xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần sách và thiết bị trường học thành phố hồ chí minh

1

CƠ SỞ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN
LƯỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
CHO MỘT DOANH NGHIỆP

CHƯƠNG 1
2

1.1- ĐẠI CƯƠNG VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ CHÍNH SÁCH KINH DOANH
TRONG MỘT DOANH NGHIỆP
1.1.1. Quá trình hình thành các quan điểm về chiến lược và chính sách kinh
doanh
Sự phát triển của các quan niệm về chiến lược phát triển theo thời gian. Vào đầu
thế kỷ XX, mục tiêu và chính sách điển hình của các tổ chức kinh doanh chỉ là một số
ý kiến về thị trường và làm sao để cạnh tranh trong môi trường đó. Khi các thị trường
địa phương đã bảo hoà, các xí nghiệp này đã thấy rằng cần phải mở rộng phạm vi địa
lý hoạt động để đảm bảo cho xí nghiệp ngày càng lớn mạnh.
Từ những năm 60 của thế kỷ XX, bắt đầu từ một số doanh nghiệp lớn ở Nhật,
Mỹ rồi phổ biến rộng khắp các nước công nghiệp và có xu hướng chuyển từ việc lập
các kế hoạch dài hạn xác định với những nhiệm vụ, chỉ tiêu cụ thể cho từng năm cho
công ty, cho từng bộ phận, sang việc lập các kế hoạch chiến lược với những phương
châm chỉ đạo các hoạt động của doanh nghiệp.
Lý do của sự chuyển đổi này xuất phát từ bối cảnh của môi trường kinh doanh
của các doanh nghiệp ngày càng thay đổi về công nghệ, chính trị, khách hàng, đối thủ
cạnh tranh, sản phẩm thay thế…đã làm cho nhiệm vụ, mục tiêu được xác định trong
các kế hoạch dài hạn 5 – 7 năm thường xuyên phải tính lại . Sự cần thiết phải thích ứng
với sự thay đổi của môi trường đã đưa các doanh nghiệp đến với những vấn đề then
chốt trong quá trình hình thành các chiến lược mới. Các doanh nghiệp phải đứng trước
và phải trả lời những câu hỏi như: Loại hình kinh doanh nào chúng ta sẽ thực hiện?
Chúng ta có nên định hình lại hoạt động kinh doanh không? Những đối thủ nào đang
thâm nhập vào ngành? Chúng ta phải làm những gì để củng cố và phát triển thị phần?

Khách hàng của chúng ta đang cần những gì? Những câu hỏi đó đều sẽ được giải đáp
thông qua các chiến lược chung của các doanh nghiệp.
Nguyên nhân thứ hai của việc chuyển đổi là ngày nay do các tập đoàn, công ty
lớn có xu hướng phát triển các hoạt động trên toàn cầu. Do điều kiện một trường hoạt
động ở mỗi nước, mỗi vùng có những thay đổi khác nhau nên việc quản lý của các
công ty bằng các kế hoạch chiến lược cho phép các chi nhánh chủ động phản ứng tích
cực hơn với điều kiện đặc thù và những thay đổi của vùng.
3













Sơ đồ 1 : Nguồn gốc và sự phát triển quan niệm chiến lược kinh doanh

1.1.2. Chiến lược kinh doanh
Chúng ta đã nhắc đến chiến lược kinh doanh. Vậy chiến lược là gì ? Làm thế
nào để có được những chiến lược có hiệu quả để các doanh nghiệp đạt được những
thành công trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt như hiện nay ?
Chiến lược là những phương thức hành động tổng quát (phương châm) để doanh
nghiệp đạt tới mục tiêu dài hạn, tăng sức mạnh của doanh nghiệp so với các đối thủ
cạnh tranh bằng cách phối hợp có hiệu quả nỗ lực của các bộ phận trong doanh ngiệp,

tranh thủ được các cơ hội, né tránh hoặc giảm thiểu các nguy cơ, các mối đe dọa từ bên
ngoài.
Chiến lược không đồng nghĩa với các giải pháp tình huống nhằm ứng phó với
các khó khăn mà doanh nghiệp đang gặp phải.
Ngày nay, có rất nhiều tác giả đề cập đến chiến lược với nhiều định nghĩa khác
nhau. Theo từ điển Webster’s New World thì : “Chiến lược là khoa học về hoạch định
và điều chỉnh các chiến lược quân sự ”. Còn theo William Gluck trong cuốn ( Business
Policy & Strategy Management ) thì ông cho rằng: “ Chiến lược là một kế hoạch
mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng
KH chiến
lược
Năm
1960 1990
Quản trị chiến lược
1980
Quan niệm
4

các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện ”. Theo Alfred Chandelr
(Professor of Harvard University) cho rằng : “Chiến lược là việc ổn định các mục
tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình
hành động và phân bổ các nguồn tài nguyên thiết yếu để đạt được mục tiêu đó ”. Cho
dù định nghĩa như thế nào đi chăng nữa thì chung qui lại “ Chiến lược kinh doanh là
các kế hoạch lớn, kế hoạch dài hạn ; được khởi thảo trên cơ sở tin chắc cái gì đối
phương có thể làm hoặc không thể làm để phản ánh những lĩnh vực rộng lớn trong hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp ”. Chiến lược kinh doanh là quá trình
nghiên cứu các các tác động của các yếu tố của môi trường hiện tại cũng như trong
tương lai.
1.1.3. Chính sách kinh doanh
Nếu như chiến lược là phương châm để đạt được những mục tiêu dài hạn thì

chính sách kinh doanh được xem như là một phương tiện để đạt được những mục tiêu
đó. Chính sách là lời hướng dẫn, quy tắc, thủ tục được thiết lập để hậu thuẫn cho các
nỗ lực nhằm đạt tới mục têu đề ra. Đó là những chỉ đẫn cho người quản lý nhân viên
thừa hành ra các quyết định trong các tình huống có tính lặp lại hoặc có tính chu kỳ.
1.2- VỊ TRÍ, VAI TRÒ CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TRONG CÔNG
TÁC QUẢN TRỊ
1.2.1 Vị trí
Công tác xây dựng hoạch định chiến lược là một trong những công tác của hoạt
động quản trị chiến lược : Hoạch định - Tổ chức thực hiện - Kiểm tra - Kiểm soát.
1.2.2 Vai trò
Trong kinh doanh có những tổ chức doanh nghiệp rất thành công, thành công ít và
đôi khi một số khác lại thất bại hoàn toàn. Câu trả lời cho những điều trên là : “ Trong
dài hạn, chỉ những cơ cấu nào đáp ứng được nhu cầu xã hội một cách hiệu quả và hiệu
năng mới sống còn ; nghĩa là cung cấp cho xã hội những tiện ích với giá đủ để trả
những phí tổn sản xuất ra tiện ích đó ”. Những tổ chức kinh tế, nhất là các doanh
nghiệp phản ánh ý này rất rõ ràng. Các doanh nghiệp chỉ sống còn khi chúng sản xuất
ra hàng hoá, dịch vụ đem lại thu nhập cao hơn giá sản xuất, có nghĩa là đạt được một
mức lợi nhuận nhất định. Trong điều kiện ngày nay, các doanh nghiệp đang dần trở nên
5

lớn hơn về quy mô và phạm vi hoạt động. Các doanh nghiệp đó càng phải đối phó với
sự phức tạp gia tăng không ngừng của môi trường cùng với sự cạnh tranh ngày càng
gay gắt giữa các tổ chức vì chính sự tồn tại của họ. Chính trong môi trường biến động
này, các tổ chức ngày càng quan tâm hơn trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh
nhằm tạo ra cho mình một lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ khác, nhằm hướng tới
mục tiêu cho sự tồn tại của họ.
Chính vì vậy việc xây dựng chiến lược kinh doanh có vai trò hết sức quan trọng.
Nó có thể giúp cho doanh nghiệp nhanh chóng thành đạt, đi từ thắng lợi này đến thắng
lợi khác, thu được những kết quả tốt nhất trong hoạt động kinh doanh của mình. Nhưng
mà cũng với những chiến lược nó cũng đã ngốn mất tài sản, vốn liếng của rất nhiều tổ

chức do chiến lược kinh doanh sai lầm. Vì thế, chẳng lạ gì khi người ta bảo trong nền
kinh tế thị trường, nếu doanh nghiệp nào không có chiến lược kinh doanh hoặc chiến
lược kinh doanh sai lầm thì cái nhận được chỉ là sự thất bại trong cay đắng.
Việc hoạch định chiến lược và chính sách kinh doanh luôn là một công việc rất
hữu ích đối với bất kỳ các doanh nghiệp nào muốn làm ăn có hiệu quả và muốn luôn
đạt được những mục tiêu đã đề ra. Cụ thể là việc xây dựng chiến lược sẽ :
+ Giúp cho doanh nghiệp luôn thấy rõ hướng đi của mình trong tương lai để các
nhà quản trị xem xét và quyết định tổ chức sẽ đi theo hướng nào và khi nào thì sẽ đạt
tới mục tiêu cụ thể nhất định.
+ Giúp nhà quản trị thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh doanh ở thời điểm hiện
tại và trong tương lai, để phân tích, đánh giá và dự báo các điều kiện môi trường trong
tương lai, tận dụng cơ hội, giảm thiểu các nguy cơ, đưa doanh nghiệp vượt qua những
cản trở khốc liệt trong cạnh tranh và giành thắng lợi.
+ Giúp nhà quản trị đưa ra các quyết định để đối phó với những biến đổi không
ngừng của môi trường kinh doanh trong những tình huống cụ thể, nhằm nâng cao hiệu
quả sản xuất kinh doanh, đưa doanh nghiệp đi lên.
+ Giúp các doanh nghiệp tạo ra những chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua
việc sử dụng phương pháp tiếp cận có hệ thống, tạo cơ sở để nâng cao khả năng liên
kết và làm gia tăng sự gắn bó của các nhân viên, quản trị viên trong việc thực hiện các
mục tiêu của doanh nghiệp.
6

+ Giúp giúp tăng doanh số bán ra, tăng năng suất lao động và tăng hiệu quả của
quá trình quản trị, tránh được các rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn
chặn các vấn đề khó khăn của công ty.
+ Giúp cho nhà quản trị có được cái nhìn khách quan hơn về công tác quản trị. Nó
cho thấy thứ tự ưu tiên và vận dụng các cơ hội như thế nào.Từ đó giúp cho nhà quản trị
có những quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ các mục tiêu đã thiết lập.
1.3- QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI MỘT DOANH NGHIỆP
1.3.1 Hoạch định chiến lược

Là một qui trình có hệ thống nhằm đưa đến việc xác định các chiến lược kinh
doanh sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của công ty.
Việc xây dựng chiến lược cho một công ty là một nội dung rất quan trọng để cải
thiện tình hình hoạt động của một công ty nói chung. Trong thực tiễn hoạt động, nhiều
chuyên gia đã tổng kết và cho rằng một chiến lược thành công phải đảm bảo 9 khía
cạnh sau đây :
1. Chiến lược phải có khả năng nhận dạng các cưỡng chế xảy ra trong quá trình hoạt
động.
2. Có khả năng đáp ứng với những thay đổi tình thế ở bên ngoài, đặc biệt là với tình
hình thị trường.
3. Phải bao gồm phân tích rủi ro.
4.Được truyền đạt và thông suốt trong toàn bộ tổ chức.
5.Điều hoà được tài nguyên với các cơ hội kinh doanh.
6. Có khả năng diễn dịch được chính xác môi trường.
7. Có khả năng thừa nhận phong cách văn hoá của công ty.
8. Được sự hỗ trợ hoàn toàn của tổ chức.
9. Phải có tính khả thi.
1.3.2 Quy trình xây dựng chiến lược
Quy trình xây dựng chiến lược có thể được coi như là một quy trình giải quyết
những vấn đề liên quan tới việc hoạch định chiến lược của công ty. Xét mô hình hình
thành chiến lược phải liên quan đến 7 nội dung cơ bản sau :
7

- Xác định mục tiêu : nghĩa là đánh giá chiến lược hiện hành và các yếu tố chiến
lược của công ty đề ra trong tương lai.
- Nghiên cứu môi trường : tức là lượng giá tính cạnh tranh của công ty và
nghiên cứu môi trường rộng hơn để xác định những cơ hội cũng như nhưng đe dọa, rủi
ro mà công ty gặp phải.
- Nghiên cứu tài nguyên : Đánh giá được những tài nguyên trong công ty có thể
huy động vào việc thực thi các chiến lược.

- Phân tích các khoảng trống : đó là việc đối chiếu các mục tiêu, các chiến lược
và nguồn tài nguyên với những cơ may, đe dọa trong môi trường hoạt động để xác định
phạm vi thay đổi trong các chiến lược hiện hành.
- Xây dựng chiến lược để lựa chọn :đó là việc xác định những khả năng mà có
thể được lựa chọn để xây dựng chiến lược mới.
- Đánh giá chiến lược : đó là sự lượng giá các dự phòng chiến lược theo những
giá trị mục tiêu của công ty, nguồn tài nguyên khả dụng, những cơ may do môi trường
mang lại, những thách thức hiện có để xác định những phương tiện tốt nhất đối phó lại
với những yếu tố này.
Ngày nay quy trình hình thành chiến lược thường được sử dụng trong các công
ty thường được vận hành theo sơ đồ sau :












8

1.3.2.1. Phân tích các yếu tố môi trường để nhận biết cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh
và điểm yếu của doanh nghiệp
Môi trường bao gồm các yếu tố : kinh tế, chính trị, pháp luật, đối thủ cạnh tranh,
khách hàng, văn hoá doanh nghiệp…luôn luôn tác động đến doanh nghiệp, ảnh hưởng
tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh, đến chiến lược kinh doanh
trong một doanh nghiệp. Nhà quản trị phải nhận thức đầy đủ, chính xác các yếu tố môi
trường để đề ra các chiến lược kinh doanh cho phù hợp.
Môi trường của một công ty không phải là bất biến mà nó luôn có sự vận động
biến đổi không ngừng. Một số yếu tố thay đổi từ môi trường có thể dự báo trước được,
chúng ta có thể kịp thời sửa đổi cho phù hợp. Tuy nhiên, có một số những yếu tố luôn
tiềm ẩn những thách thức khôn lường do quá trình vận động của nó. Điều này luôn tạo
thành những thách thức không nhỏ đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào trong việc
thực hiện các mục tiêu chiến lược mà doanh nghiệp đã đề ra. Có những yếu tố trong
Xác đ
ịnh chức năng, nhiệm vụ v
à
mục tiêu
Xác định chiến lược

Thực hiện chiến lược
Phân tích môi trường
Ki
ểm
tra v
à
ki
ểm
so
á
t


Đánh giá và lựa chọn chiến lược
Sơ đồ 2 : Quy trình hình thành chiến lược
9

một thời gian dài mới thay đổi ( ví dụ như sự thay đổi về dân số, phong tục tập
quán…), nhưng cũng có một số yếu tố thay đổi rất nhanh chỉ trong một thời gian ngắn
( ví dụ như những sáng kiến về công nghệ, sự thay đổi về chính sách, pháp luật…).
Tình hình chiến lược của công ty cũng như các đối thủ cạnh tranh luôn bị ảnh hưởng
của môi trường, và chính bản thân các chiến lược của các đối thủ cạnh tranh hoặc chiến
lược của công ty cũng gây ra sự thay đổi từ môi trường. Trong trường hợp đó thì những
thay đổi của môi trường đó chính là kết quả của sự tác động từ chiến lược của công ty,
hay nói cách khác là công ty đã kiểm soát một bộ phận của môi trường.
Môi trường thường được chung quy lại thành 3 nhóm :
- Môi trường vĩ mô.
- Môi trường vi mô.
- Môi trường nội bộ.

Sơ đồ 3 : Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp


MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
MÔI TRƯ
ỜNG VĨ MÔ

KHOA HỌC CÔNG NGHỆ TỰ NHIÊN
CH
ÍNH

TRỊ &
PHÁP
LUẬT
KINH T
Ế

MÔI TRƯ
ỜNG VI MÔ


MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ
ĐỐI THỦ TIỀM ẨN
NHÀ
CUNG
ỨNG
ĐỐI THỦ HIỆN TAI
KHÁCH
HÀNG
SẢN PHẨM THAY THẾ

V
Ă
N
HOÁ-
XÃ
HỘI
10

1.3.2.1.1 Môi trường vĩ mô :
Môi trường kinh doanh vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm ngoài doanh nghiệp mà
nhà quản trị không thể kiểm soát được nhưng chúng lại có ảnh hưởng đến môi trường
tác nghiệp, môi trường nội bộ có thể tạo cợ hội cũng như nguy cơ cho doanh nghiệp.
Các yếu tố của môi trường vĩ mô gồm :
 Yếu tố kinh tế
Đây là yếu tố thuộc môi trường vĩ mô, có tác dụng rất lớn và khá nhạy cảm đối
với bất kì một doanh nghiệp nào trong tiến trình sản xuất kinh doanh. Mỗi nội dung,
mỗi sự thay đổi, mỗi sự điều chỉnh của yếu tố này đều có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy
cơ cho chính doanh nghiệp.
GDP tác động đến nhu cầu của gia đình, doanh nghiệp, Nhà nước. Vì vậy, khi
một quốc gia có thu nhập bình quân đầu người tăng lên sẽ léo theo sự tăng lên về nhu
cầu, về số lượng sản phẩm hàng hoá, dịch vụ, tăng lên về chủng loại sản phẩm, chất
lượng, thị hiếu của người tiêu dùng làm cho qui mô của thị trường tăng lên. Chính vì lẽ
đó đòi hỏi các doanh nghiệp phải có sự chuẩn bị kỹ lưỡng để đáp ứng tốt các nhu cầu
trong từng thời kỳ. Nghĩa là doanh nghiệp phải thực sự nhạy đối với yếu tố này, mỗi
một doanh nghiệp phải tự trả lời 3 câu hỏi : Sản xuất cho ai ? ( WHO ?) ; Sản xuất cái
gì ? (WHAT ?) ; và Sản xuất như thế nào ? ( HOW ?). Cho nên chiến lược kinh doanh
thực sự quan trọng và cần thiết. Ví dụ như trong những năm gần đây với tốc độ tăng
trưởng kinh tế bình quân 8%/năm, đồng thời với sự kiện Việt Nam trở thành thành viên
chính thức của Tổ chức Thương mại thế giới (WTO), đó được xem như là một cơ hội
đê các doanh nghiệp có những chiến lược mới sao cho có thể đáp ứng được tốt nhất

những đòi hỏi khắc khe từ môi trường.
Ngoài ra yếu tố lạm phát cũng ảnh hưởng rất lớn đến chiến lược kinh doanh của
nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là đối với những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực
xuất nhập khẩu. Nếu lạm phát gia tăng nhanh hơn dự đoán trong chiến lược sẽ làm cho
giá cả các yếu tố đầu vào tăng, sẽ dẫn đến giá thành sản phẩm tăng làm cho khả năng
cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường bị hạn chế, làm cho luồng tài chính của doanh
nghiệp bị thiếu hụt, chiến lược thực thi trong việc sản xuất kinh doanh sẽ gặp nhiều
11

khó khăn. Cho nên việc dự đoán chính xác yếu tố lạm phát là cực kỳ quan trọng, giúp
cho doanh nghiệp có thể hạn chế, khắc phục được những rủi ro trong kinh doanh.
Yếu tố lãi suất cho vay của các Ngân hàng cũng ảnh hưởng đáng kể đến chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp. Bởi vì lãi suất cho vay cao hay thấp sẽ có tác động
đến chi phí tài chính, sẽ làm ảnh hưởng đến giá thành sản xuất và giá bán của doanh
nghiệp, làm tác động đến sức mua thực tế hàng hoá, dịch vụ của người tiêu dùng, nghĩa
là sẽ ảnh hưởng đến việc điều chỉnh chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, chính sách tài chính tiền tệ của Chính phủ cũng có tác động đến
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Chẳng hạn như chính sách quản lý và thắt
chặt nguồn ngoại tệ để đảm bảo cán cân thanh toán quốc gia sẽ làm cản trở không ít
cho hoạt động buôn bán xuất nhập khẩu.
Tóm lại : Các yếu tố kinh tế luôn tác động đến quá trình soạn thảo và thực thi
chiến lược kinh doanh trong một doanh nghiệp. Xem xét và co những dự đoán chính
xác về yếu tố kinh tế sẽ góp một phần thành công cho chính doanh nghiệp đó.
 Yếu tố về chính trị - pháp luật
Yếu tố này bao gồm các quan điểm, chính sách, luật lệ quy định, định chế, chế
độ đãi ngộ của Đảng và Nhà nước nhằm đòi hỏi và ràng buộc các doanh nghiệp phải
tuân thủ. Trên thực tế, ảnh hưởng của chính trị và pháp luật cũng có thể được coi là cơ
hội hoặc nguy cơ đối với từng ngành, từng doanh nghiệp. Vì vậy, để tận dụng được cơ
hội, giảm thiểu nguy cơ thì doanh nghiệp cần phải nắm cho được các quan điểm, những
qui định, những chương trình của Chính phủ đề ra và cũng cần phải thiết lập mối liên

hệ tốt đẹp với các cấp chính quyền để tạo một hành lang tốt cho môi trường của doanh
nghiệp.
Các chính sách thuế để doanh nghiệp biết được sản xuất kinh doanh những loại
hàng hoá và dịch vụ gì nằm trong quy định áp thuế của Chính phủ ra sao. Đồng thời
chính sách thuế còn liên quan đến giá thành, giá bán và lợi nhuận cuối cùng của doanh
nghiệp…
Các chính sách về xuất nhập khẩu cũng tác động đến chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp, chẳng hạn như quy định được xuất nhập loại hàng hoá gì, thuế xuất nhập
ưu đãi hay không, cách thức lấy giấy phép và phương thức thanh toán như thế nào…
12

Các chính sách bảo vệ môi trường tại nơi tạo lập doanh nghiệp, các hàng hoá
được sản xuất, công nghệ trang thiết bị được sử dụng, nguồn tài trợ cho vấn đề bảo vệ
môi trường như thế nào…
Mức độ ổn định các chính sách kinh tế - xã hội luôn tác động tích cực đến tiến
trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp.
 Yếu tố về văn hoá – xã hội
Yếu tố về văn hoá xã hội bao gồm : tốc độ tăng trưởng dân số phong cách sống,
tín ngưỡng, tôn giáo, sự dịch chuyển dân số, kết cấu dân số, tuổi thọ…có ảnh hưởng
tích cực đến công tác xây dựng chiến lược. Quan điểm tiêu dùng hàng hoá, dịch vụ của
dân cư các vùng địa phương, các dân tộc, quan điểm tiêu dùng trong mỗi giới tính, ở
những mức tuổi tác …đều khác nhau. Cho nên kinh doanh ở một thị trường có quan
điểm tiêu dùng ổn định sẽ là điều kiện thuận lợi cho chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp được phát huy.
Phong cách sống cũng tác động đến chiến lược kinh doanh vì nó tác động đến
nhu cầu hàng hoá, dịch vụ, bao gồm chủng loại,chất lượng, số lượng, hình dáng, mẫu
mã. Bên cạnh đó, tốc độ tăng dân số cũng góp phần tác động tích cực đến nội dung
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, làm tăng qui mô thị trường, tăng số lượng và
chủng loại sản phẩm hàng hoá và dịch vụ.
Thị trường = Sức mua + dân số + Động cơ mua.

Sự chuyển dịch dân số từ vùng này sang vùng khác, từ địa phương này sang địa
phương khác cũng là yếu tố làm tác động đến chiến lược kinh doanh. Bởi vì điều này
sẽ làm phát sinh những khúc thị trường khác nhau với những qui mô khác nhau và
tương ứng với từng chiến lược khác nhau. Ví dụ như sự di chuyển của dân cư từ nông
thôn vào thành thị, sẽ kéo theo việc bùng nổ về nhu cầu nhà ở và hàng tiêu dùng,
phương tiện đi lại…
Tâm lý dân tộc cũng sẽ làm ảnh hưởng đến phong cách tiêu dùng, cũng sẽ làm
ảnh hưởng đến việc phân chia các phân khúc trong chiến lược tạo lập và phát triển thị
trường. Đồng thời chính yếu tố văn hoá cũng tác động đến hành vi ứng xử và chi phối
hành vi tiêu dùng của các nhóm khách hàng.
 Yếu tố tự nhiên
13

Yếu tố tự nhiên cũng ảnh hưởng không nhỏ đến tiến trình xây dựng chiến lược
kinh doanh cho doanh nghiệp. Bởi vì, ngày nay môi trường sống của con người đang
dần bị ô nhiễm, tài nguyên thiên nhiên dần bị cạn kiệt, do đó các nhà sản xuất kinh
doanh phải làm sao vừa đảm bảo nhu cầu phát triển cho chính doanh nghiệp mà cũng
phải vừa sử dụng hợp lý nhất các nguồn tài nguyên.
Bên cạnh đó các yếu tố khác như : khí hậu, địa hình (vị trí địa lý, thổ nhưỡng…)
cũng là một trong những yếu tố quan trọng trong việc hoạch định chiến lược kinh
doanh. Chính vì những yếu tố này có thể ảnh hưởng đến giá thành của chính sản phẩm
sản xuất ra.
 Yếu tố công nghệ
Bởi vì chiến lược kinh doanh là tìm cách thỏa mãn thị trường để doanh nghiệp
tăng vị thế cạnh tranh, tăng trưởng và phát triển. Để có được điều đó, thì yếu tố công
nghệ sẽ giải quyết triệt để vấn đề trên. Đây cũng là lời giải cho câu hỏi : Sản xuất bằng
cách nào ? Người ta chỉ có thể sản xuất ra hàng hoá khi có công nghệ tương ứng tạo ra
hàng hoá đó.
Cùng với sự phát triển không ngừng của thị trường, các nhà doanh nghiệp đã
thấy rằng không có doanh nghiệp nào sản xuất mà không phụ thuộc vào công nghệ.

Công nghệ càng tinh vi thì càng cho phép sản xuất với nhu cầu hiện đại, có thể làm
giảm chi phí sản xuất nhờ vào tính qui mô. Công nghệ thường xuyên biến đổi, công
nghệ tiên tiến thường xuyên ra đời sẽ tạo ra những thuận lợi và nguy cơ đối với các
doanh nghiệp. Về mặt cơ hội, công nghệ mới sẽ góp phần tạo ra những sản phẩm mới
có sức cạnh tranh cao cố thể làm xiêu lòng những khách hàng khó tính nhờ vào chất
lượng của sản phẩm. Nhưng mặt khác, công nghệ mới sẽ tạo nguy cơ làm cho vòng đời
sản phẩm của doanh nghiệp bị suy thoái một cách trực tiếp hoặc gián tiếp. Nếu trong
chiến lược kinh doanh không thể hiện được chiến lược công nghệ trong từng thời kỳ để
sản xuất ra các loại sản phẩm tương ứng với từng thị trường thì đó quả là một sai lầm
lớn trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Vì vậy, Việt Nam đã là thành viên của WTO sẽ tạo điều kiện để chúng ta học
hỏi những kinh nghêm từ các nước có nền công nghệ tiên tiến nhưng cũng sẽ là hết sức
khó khăn nếu bản thân các doanh nghiệp không nhận thức được vấn đề này.
14

1.3.2.1.2 Môi trường vi mô
Môi trường vi mô ( môi trường tác nghiệp) là các yếu tố xuất hiện trong một
ngành sản xuất kinh doanh, quyết định mức độ và tính chất cạnh tranh trong ngành
kinh doanh đó, tác động đến mức độ hoạch định xây dựng chiến lược kinh doanh cho
doanh nghiệp. Môi trường vi mô có 5 yếu tố cơ bản : Doanh nghiệp và đối thủ cạnh
tranh, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Giữa các yếu tố
này có mối quan hệ với nhau.
Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M. Porter


Sơ đồ 4 : Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh
 Đối thủ tiềm ẩn
Đối thủ tiềm ẩn là đối thủ mới tham gia hoặc có xu hướng tham gia vào kinh
doanh trong ngành nghề.
 Khách hàng

Sự tín nhiệm của khách hàng đối với doanh nghiệp là một tải sản có giá trị nhất
của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được do nhà doanh nghiệp biết thoả mãn tốt hơn
nhu cầu thị hiếu của khách hàng so với các doanh nghiệp khác.

Sản phẩm, dịch vụ
thay thế

Đối thủ tiềm ẩn

Quyền lực của
nhà cung cấp

Sức ép của khách
hàng

DN và các đối thủ
cạnh tranh hiện tại
15

Trong mối quan hệ với khách hàng doanh nghiệp thường phải đối phó với
những áp lực mặc cả từ phía khách hàng. Đó là việc khi khách hàng của doanh nghiệp
đòi hỏi phải giảm giá bán sản phẩm, yêu cầu chất lượng phải cao, yêu cầu dịch vụ hậu
mãi phải hoàn hảo. Vì vậy, trong mối quan hệ tương quan với khách hàng, nếu họ
mạnh hơn doanh nghiệp thì sẽ tạo ra nguy cơ cho doanh nghiệp và ngược lại sẽ là cơ
hội cho doanh nghiệp. Tuy nhiên trong nền kinh tế thị trường, thì sự phụ thuộc của
doanh nghiệp vào khách hàng là khá lớn. Do vậy sẽ rất khó khăn trong việc tạo ra ưu
thế lớn trước khách hàng. Doanh nghiệp cần phải xây dựng một chính sách dành cho
khách hàng cân đối và phù hợp với chiến lược phát triển của cả doanh nghiệp đó.
 Nhà cung cấp
Nhà cung cấp là những người cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản

xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Ví dụ như : nhà cung ứng nguyên vật liệu, sức lao
động, cung ứng vốn…Trong quá trình xây dựng chiến lược của mình các nhà quản trị
chiến lược cần phải nghiên cứu kỹ các nhà cung ứng để tìm ra cơ hội và phát hiện các
nguy cơ mà doanh nghiệp sẽ gặp phải, từ đó để xây dựng chiến lược kinh doanh cho
phù hợp.
 Đối thủ cạnh tranh
Hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường tất yếu phải xuất
hiện những đối thủ cạnh tranh. Trong có doanh nghiệp thắng vì có lợi thế so sánh hơn
các đối thủ khác về giá cả, về mẫu mã, chủng loại, chất lượng…Tuy nhiên có những
doanh nghiệp sẽ bán được ít hoặc thậm chí không bán được hàng do cạnh tranh không
lại, rủi ro sẽ xảy ra, khả năng hoạt động bị thu hẹp và có thể dẫn tới phá sản. Vì vậy
trong chiến lược kinh doanh cần phải có sự phân tích các đổi thủ cạnh tranh trong hiện
tại và cả trong tương lai để đưa ra các phản ứng kịp thời trước đối thủ.
Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh có tầm quan trọng đến mức có thể cho
phép các nhà quản trị đưa ra các chiến thuật, chiến lược cạnh tranh phù hợp nhằm tiếp
tục và giữ vững thế mạnh của doanh nghiệp trên thị trường.
 Sản phẩm thay thế
Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành.
Nếu không chú ý đến sản phẩm thay thế hiện tại và sản phẩm thay thế tiềm ẩn, công ty
16

có thể sẽ bị tụt lại với thị trường nhỏ bé của mình. Phần lớn các sản phẩm thay thế mới
là kết quả của sự tác động do yếu tố công nghệ mang lại. Do vậy chú ý đến các sản
phẩm thay thế sẽ làm cho doanh nghiệp thêm chủ động ứng phó trong chiến lược sản
xuất kinh doanh của mình.
1.3.2.1.3 Môi trường nội bộ
Nếu như môi trường vi mô và môi trường vĩ mô sẽ là điều kiện tốt nhất cho việc
nhìn nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp đã và đang gặp phải, thì môi
trường nội bộ doanh nghiệp sẽ giúp các doanh nghiệp tự nhìn nhận lại chính mình, thấy
được điểm mạnh và điểm yếu để tự vươn lên hoặc cải thiện tốt hơn. Một chiến lược

kinh doanh được xây dựng nếu không phân tích kỹ những yếu tố như: văn hoá doanh
nghiệp, vốn, công nghệ, nhân lực, marketing…thì cũng sẽ đi vào bế tắt. Bởi vì, chiến
lược xây dựng không biết phải dựa trên những yếu tố nào để khắc phục hay tận dụng
nhưng thách thức và nguy cơ từ môi trường kinh doanh.
Tóm lại: Chiến lược kinh doanh là kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn
của doanh nghiệp nhằm xác định mục tiêu mà doanh nghiệp phải đạt được trong
tương lai, xác định con đường con đường phải đi tới mục tiêu đó và các phương tiện
để đạt được mục tiêu đó. Để xác định được các nội dung trên đòi hỏi nhà quản trị
phải thấu hiểu môi trường kinh doanh tác động đến doanh nghiệp mình. Đó là môi
trường vĩ mô, môi trường vi mô và môi trường nội bộ của doanh nghiệp.Việc phân
tích kỹ lưỡng các tác nhân của từng môi trường sẽ giúp cho doanh nghiệp biết cách
tận dụng cơ hội, giảm thiểu nguy cơ trên cơ sở phát huy điểm mạnh và khắc phục
điểm yếu của mình.
1.3.2.2. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược
Sau khi phân tích đánh giá môi trường để tìm cơ hội và nguy cơ đối với doanh
nghiệp, nhà quản trị cần phải xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược để từ đó xác
định chiến lược kinh doanh trong thực tiễn và đưa ra các chiến lược đặc thù trong kinh
doanh.
Điều hết sức quan trọng cho một doanh nghiệp là phương hướng hoạt động.
Phương hướng này thiết lập thông qua các mục tiêu có thể làm gia tăng khả năng thích
ứng của doanh nghiệp vào những hoàn cảnh thích ứng của môi trường. Các mục tiêu
17

cũng có thể là những mục tiêu được hoạch định từ trước và được khẳng định lại. Việc
xác định các nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược, có ý nghĩa quyết định về sự thành công
đến việc xây dựng chiến lược cho cả doanh nghiệp.
1.3.2.2.1 Xác định nhiệm vụ của chiến lược
Xác định nhiệm vụ chiến lược chính là trả lời câu hỏi công việc kinh doanh của
doanh nghiệp chúng ta là gì? Đôi khi người ta người ta gọi nhiệm vụ kinh doanh là các
nguyên tắc kinh doanh, mục đích kinh doanh, triết lý kinh doanh, từ đó xác định lĩnh

vực kinh doanh của doanh nghiệp. Thông thường đó là loại sản phẩm cơ bản hoặc loại
hình dịch vụ chính, các nhóm đối tượng khách hàng hàng đầu, nhu cầu thị trường, tình
hình công nghệ hoặc một số các yếu tố khác.
Khi xác định nhiệm vụ kinh doanh hay nhiệm vụ chiến lược còn phải giải quyết
các ý kiến khác nhau để từ đó tìm một sự thống nhất về nhiệm vụ. Sự thay đổi về
nhiệm vụ sẽ kéo theo sự thay đổi về mục tiêu chiến lược, tổ chức việc thực hiện…Vì
vậy, quyết định về nhiệm vụ là điều rất quan trọng, cần phải được xem xét kỹ lưỡng.
Việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh là điều rất quan trọng để tiến đến hiệu quả quản
trị.
Một doanh nghiệp không phát triển được bản báo cáo nhiệm vụ bao quát và gợi
cảm sẽ tự đánh mất đi cơ hội tự giới thiệu chính mình đối với khách hàng. Báo cáo
nhiệm vụ kinh doanh chính là một phương tiện có hiệu quả để truyền đạt với nhà đầu
tư, với khách hàng và với các doanh nghiệp xung quanh về chính mình.
Xác định nhiệm vụ chiến lược sẽ sẽ cung cấp cho các nhà quản trị sự thống nhất
về hướng phát triển, vượt qua khỏi các nhu cầu riêng lẻ bị hạn chế và có tính nhất thời.
Nó thúc đẩy cảm giác sự mong đợi chung ở các cấp và nhân viên. Nhiệm vụ của doanh
nghiệp thể hiện sự cam kết của doanh nghiệp đối với hành động có trách nhiệm trong
những mối quan hệ lâu dài với các đối tác chiến lược.
Đôi khi nhiệm vụ cũng chính là sứ mạng mà doanh nghiệp phải cam kết thực
hiện trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình.
Sứ mạng được hiểu là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích của doanh
nghiệp. Nó nhằm phân biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Những
tuyên bố như vậy được hiểu là tyên bố về triết lý kinh doanh, nguyên tắc kinh doanh,
18

quan điểm, giá trị và niềm tin cốt lõi của doanh nghiệp. Đây là định hướng cơ bản để
xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp.
Việc lập bảng nhiệm vụ chiến lược hay bảng tuyên bố về sứ mạng đối với doanh
nghiệp là một bước quan trọng không chỉ xay ra một lần rồi kết thúc mà là một quy
trình phải được tiến hành một cách thường xuyên liên tục trong suốt quá trình quản trị

chiến lược doanh nghiệp.
1.3.2.2.2 Xác định mục tiêu chiến lược
Nếu như nhiệm vụ là cái trục xuyên suốt trong quá trình phát triển của doanh
nghiệp, là cái đích lâu dài của doanh nghiệp thì mục tiêu chiến lược là sự cụ thể hoá
nội dung, là phương tiện để thực hiện thành công bảng tuyên bố sứ mạng.
 Khái niệm và vai trò của mục tiêu chiến lược
Mục tiêu chiến lược được hiểu là đích đến hay kết quả mà doanh nghiệp mong
muốn đạt được trong từng thời kỳ. Mục tiêu chiến lược là sự cụ thể hóa mục đích của
doanh nghiệp về hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian.
Đối với công tác xây dựng chiến lược nói riêng và việc quản trị chiến lược nói chung
thì việc xác định đúng đắn hệ thống mục tiêu có vai trò đặc biệt quan trọng, bởi vì:
- Mục tiêu là phương tiện để thực hiện mục đích của doanh nghiệp.Thông qua
việc xác định và thực hiện có hiệu quả mục tiêu trong từng giai đoạn sẽ giúp cho nhà
quản trị nhận ra các ưu tiên trong tiến trình thực hiện công việc.
- Mục tiêu đóng vai trò là tiêun chuẩn cho việc thực hiện, là cơ sở cho việc lập
kế hoạch hoạt động, thực hiện và kiểm tra đánh giá kết quả hoạt động.
- Mục tiêu được thiết lập hợp lý sẽ làm hấp dẫn các đối tượng hữu quan.
 Phân loại của mục tiêu chiến lược
+ Theo theo thời gian: mục tiêu ngắn hạn, trung hạn, dài hạn.
+ Theo vị trí thứ bậc: mục tiêu hàng đầu, thứ cấp.
+ Theo chiến lược kinh doanh: mục tiêu toàn công ty, SBU, bộ phận.
+ Theo tốc độ tăng trưởng: mục tiêu tăng trưởng nhanh, ổn định, suy giảm.
Bên cạnh đó còn nhiều chỉ tiêu mục tiêu khác mà doanh nghiệp muốn theo đuổi
như: theo nhóm bộ phận, theo tính chất…

19

1.3.2.3 Xác định và lựa chọn chiến lược
1.3.2.3.1 Các loại chiến lược thường được sử dụng trong thực tiễn

Sơ đồ 5: Các cấp chiến lược
 Chiến lược cấp công ty
 Các chiến lược tăng trưởng tập trung
+ Chiến lược thâm nhập thị trường: Chiến lược thâm nhập thị trường là tìm
cách tăng trưởng các sản phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường
vẫn đang tiêu thụ.
+ Chiến lược phát triển thị trường: Chiến lược phát triển thị trường là chiến
lược tìm cách thâm nhập vào các thị trường khác nhau trên cơ sở thị trường hiện tại.
+ Chiến lược phát triển sản phẩm mới: Chiến lược phát triển sản phẩm mới là
chiến lược nhằm tăng doanh số bán hàng thông qua việc cải thiện sản phẩm hiện có
hoặc phát triển các sản phẩm dịch vụ mới cho khách hàng hiện tại.
 Các chiến lược đa dạng hóa
 Các chiến lược đa dạng hóa theo kiểu hội nhập dọc
+ Chiến lược hội nhập dọc, ngược chiều: là chiến lược mà doanh nghiệp tìm
kiếm sự tăng trưởng về doanh số và qui mô bằng cách gia tăng sự ảnh hưởng hay
quyền kiểm soát lên nhà cung cấp.
+ Hai hình thức hội nhập dọc ngược chiều:
- Hội nhập dọc ngược chiều, nội bộ: là hình thức mà doanh nghiệp tự bỏ vốn,
nhân lực đi thành lập cung cấp cơ sở đầu vào.
- Hội nhập dọc ngược chiều, bên ngoài: là hình thức mà doanh nghiệp đi bỏ vốn
lôi kéo các nhà cung cấp.
Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp SBU
Chiến lược cấp đơn vị chức năng
20

+ Chiến lược hội nhập dọc, thuận chiều: là chiến lược mà doanh nghiệp mà
doanh nghiệp tìm kiếm sự tăng trưởng về doanh số và qui mô bằng cách gia tăng sự
ảnh hưởng hay quyền kiểm soát lên các nhà phân phối.

+ Hai hình thức hội nhập dọc, thuận chiều:
- Hội nhập dọc thuận chiều, nội bộ: là hình thức mà doanh nghiệp tự bỏ vốn,
nhân lực đi thành lập cơ sở phân phối.
- Hội nhập dọc thuận chiều, bên ngoài: là hình thức mà các doanh nghiệp bỏ vốn
để lôi kéo các nhà phân phối.
 Các chiến lược đa dạng hóa hàng ngang
+ Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: là chiến lược mà doanh nghiệp tìm kiếm
sự tăng trưởng về doanh số và quy mô bằng cách đa dạng hóa sang sản phẩm mới, bán
trên thị trường mới hoặc hiện tại nhưng có liên quan đến sản phẩm đang sản xuất.


Sơ đồ 6 : Đường cong kinh nghiệm
+ Chiến lược đa dạng hóa tổng hợp: là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng về
doanh thu và quy mô bằng cách đa dạng hóa sang sản phẩm mới, bán trên thị trường
mới không liên quan đến sản phẩm đang sản xuất.
 Các chiến lược tăng trưởng bằng con đường hướng ngoại
 Chiến lược hợp nhất: là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng về doanh số và qui
mô bằng cách hợp nhất hai doanh nghiệp một cách tự nguyện thành một doanh nghiệp
mới duy nhất.
Đường cong kinh nghiệm
ĐA DẠNG HÓA ĐỒNG TÂM
L
1

L
2
Chi phí
Thời gian
21

 Chiến lược thôn tính: là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng về doanh số và qui
mô thông qua cạnh tranh trên thị trường nhờ có cạnh tranh mà doanh nghiệp lớn thôn
tính doanh nghiệp nhỏ hoặc một phần doanh nghiệp lớn khác để trở thành doanh
nghiệp lớn hơn.
 Chiến lược liên doanh: là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng về doanh số và qui
mô thông qua hai hay nhiều doanh nghiệp thỏa thuận với nhau cùng chia sẻ chi phí, lợi
nhuận, rủi ro để khai thác cơ hội kinh doanh trên thị trường.
 Các chiến lược phục vụ mục tiêu ổn định: là chiến lược doanh nghiệp áp dụng để
duy trì qui mô sản xuất cũng như thế ổn định trong một thời kỳ dài.
 Chiến lược phục vụ mục tiêu suy giảm
 Thu hẹp hoạt động: là chiến lược tìm kiếm sự suy giảm thông qua việc cát giảm
chi phí và tài sản của những bộ phận làm ăn không hiệu quả trong doanh nghiệp.
 Cắt bỏ hoạt động: là chiến lược tìm kiếm sự suy giảm bằng cách giải thể hay
bán đi một số chi nhánh, một số bộ phận trong doanh nghiệp.
 Thanh lý: là chiến lược bán đi tất cả các tài sản của doanh nghiệp với một cách
thức nào đó để giá trị thu được là lớn nhất.
 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: xác định phương thức hoạt động đối với từng
lĩnh vực kinh doanh của một công ty kinh doanh đa ngành hoặc một đơn vị kinh doanh
chiến lược (SBU). Chiến lược tập trung vào vấn đề : làm thế nào để vượt qua các lực
lượng cạnh tranh? Phòng thủ hay tấn công? Dựa vào chi phí thấp hay khác biệt hóa sản
phẩm, hay tập trung vào trọng điểm? Đây cũng là trọng tâm của các chiến lược cạnh
tranh.
Như vậy, lợi thế cạnh tranh là năng lực phân biệt của doanh nghiệp đơn ngành
hoặc của đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp đa ngành so với đối thủ cạnh tranh mà
năng lực phân biệt này được khách hàng đánh giá cao và tạo ra nhiều giá trị cho khách
hàng.
SBU ( Stratergic Business Units ) là những đơn vị kinh doanh có các chiến lược
riêng trên cơ sở định hướng chiến lược chung của toàn doanh nghiệp. Để xác định cho
các SBU thì phải nắm được lợi thế cạnh tranh của các SBU. Có hai nguồn tạo lợi thế
cạnh tranh là : chi phí thấp và khác biệt hóa sản phẩm.

22

 Chiến lược dẫn đầu về chi phí: là giải pháp tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản
xuất ra sản phẩm có chất lượng ngang bằng nhưng có chi phí sản xuất thấp hơn hẳn so
với đối thủ cạnh trạnh và giành ưu thế đó trong cạnh tranh.
 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: là giải pháp tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng
cách tạo ra sản phẩm của doanh nghiệp có những đặc trưng hoặc tính độc đáo riêng so
với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh và giành lợi thế trong cạnh tranh.
 Chiến lược trọng tâm hóa: là giải pháp tạo thế cạnh tranh bằng cách đơn vị kinh
doanh tập trung toàn bộ nguồn lực và thế mạnh của mình vào một thi trường trọng
điểm mà đơn vị có thế vượt trội so với đối thủ.
 Chiến lược cấp bộ phận chức năng: là chiến lược xác định phương thức hành
động của từng bộ phận chức năng như: Marketing, nghiên cứu phát triển sản phẩm, sản
xuất, nhân sự, tài chính, hệ thống thông tin…để hỗ trợ đảm bảo cho việc thực thi các
chiến lược của công ty, chiến lược cạnh tranh của các SBU.
1.3.2.3.2 Một số công cụ phân tích và lựa chọn chiến lược
 Ma trận SWOT
+ Khái niệm: Ma trận SWOT là ma trận đề xuất chiến lược xây dựng trên cơ sở
4 yếu tố là: điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ. Từ đó giúp nhà quản trị xây dựng
được 4 chiến lược: SO, WO, ST và WT.
Để lập ma trận SWOT ta tiến hành qua các bước sau:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội và nguy cơ chính từ môi trường bên ngoài doanh
nghiệp.
Bước 2: Liệt kê các điểm mạnh và điểm yếu chính từ môi trường nội bộ doanh
nghiệp.
Bước 3: Kết hợp các điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài doanh nghiệp
và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp SO.
Bước 4: Kết hợp WO hình thành các phương án chiến lược nhằm khai thác các
cơ hội để khắc phục điểm yếu và ghi vào ô tương ứng WO.
Bước 5: Kết hợp ST hình thành các phương án chiến lược sử dụng điểm mạnh

bên trong để hạn chế hoặc né tránh các mối nguy bên ngoài và ghi vào ô thích hợp ST.
23

Bước 6: Kết hợp WT xây dựng các phương án phòng thủ nhằm tối thiểu hóa các
các điểm yếu bên trong và tránh khỏi những nguy cơ từ bên ngoài. Ghi vào ô tương
ứng WT.
Ma trận SWOT gồm:
- Ô thứ nhất: là ô trống để cho phép người lập ma trận điền các thông tin
như: ngày, tháng, năm, hoặc các thông tin cần thiết về công ty.
- Bốn ô tiếp theo: gồm 2 ô hàng ngang phía trên và 2 ô hàng dọc phía
dưới chứa đựng các yếu tố quan trọng là: điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ.
- Bốn ô còn lại chứa đựng những chiến thuật đề ra.

Ô TRỐNG
Liệt kê các cơ hội (O)
- O
1
- O
2

- O
3
…
Liệt kê các nguy cơ (T)
- T
1

- T
2

- T
3…

Liệt kê các điểm mạnh (S)
- S
1

- S
2

- S
3…



Các chiến lược SO


Các chiến lược ST
Liệt kê các điểm yếu (W)
- W
1

- W
2

- W
3
…

Các chiến lược WO


Các chiến lược WT

 Ma trận BCG ( Ma trận phân bổ vốn đầu tư )
Ma trận BCG là các công cụ do các chuyên gia tư vấn Đại học Boston (Mỹ) đưa
ra sử dụng để thiết lập chiến lược cho một số công ty Mỹ vào những năm 1960. Từ đó,
công cụ này được sử dụng rất rộng rãi trên thế giới.
Ma trận BCG mô tả sinh động bằng hình vẽ sự khác nhau về vị trí thị phần và
mức tăng trưởng của ngành kinh doanh của các bộ phận kinh doanh ( SBU ). Khi
doanh nghiệp hoạt động trong những ngành kinh doanh khác nhau thì đối với mỗi hoạt
24

động cần có những chiến lược riêng biệt để phát triển. Mặt khác, với nguồn lực có hạn,
ma trận BCG giúp cho các chiến lược gia trả lời các câu hỏi: Hoạt động nào nên đầu tư
phát triển? Hoạt động nào nên duy trì? Hoạt động nào nên thu hẹp/loại bỏ? Lĩnh vực
nào nên tham gia?
Ma rận BCG có 4 ô đặc biệt tên là: “Dấu hỏi”, “Ngôi sao”, “Bò sữa” và “Con
chó”.

Bốn ô trong ma trận BCG tương ứng với các giai đoạn trong vòng đời của sản
phẩm / dịch vụ. Cụ thể:
+ Dấu hỏi: các bộ phận nằm trong ô này có mức thị phần tương đối thấp, nhưng
cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng cao. Đây là giai đoạn đầu trong vòng đời
sản phẩm, vì vậy cần đầu tư cho marketing, cho phát triển sản xuất. Thông thường nhu
cầu tiền mặt của bộ phận nà cao và doanh thu từ đó lại thấp. Những bộ phận này được
gọi là “Dấu hỏi” bởi vì doanh nghiệp phải quyết định xem có nên củng cố chúng bằng


(Star)

?
(Question)

Cow


(Dog)
10x
1x
0.1x

20%
MA TRẬN BCG
Thị phần tương đối của SBU ngành kinh doanh


Tốc độ
tăng
trưởng
ngành
kinh
doanh
0%
10%
25

cách theo đuổi một chiến lược tập trung ( thâm nhập thị trường, phát triển thị trường,
hay phát triển sản phẩm) hoặc là bán chúng đi.
+ Ngôi sao: Các bộ phận nằm ở vị trí này biểu thị những cơ hội lâu dài tốt nhất
cho sự tăng trưởng và doanh lợi của doanh nghiệp. Các bộ phận này có thị phần tương
đối cao, tương ứng với giai đoạn phát triển trong vòng đời sản phẩm. Doanh thu tăng
nhanh, nhưng chúng thường được đầu tư nhiều để duy trì/ củng cố vị trí hàng đầu, vì
thế không dư tiền mặt. Chiến lược kết hợp dọc thuận chiều, ngược chiều, kết hợp
ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, liên doanh đều
là những chiến lược thích hợp cho bộ phận này.
+ Bò sinh tiền: Những bộ phận này có mức thị phần tương đối cao nhưng cạnh
tranh trong ngành có mức tăng trưởng thấp, tương ứng với giai đoạn cực thịnh / bão
hòa của vòng đời sản phẩm. Đặc điểm của những bộ phận này là không có nhu cầu đầu
tư lớn, dài hạn, trong khi doanh thu lớn, vượt quá nhu cầu của chúng. Các doanh
nghiệp thường sử dụng pần tiền dư ra ở những chú “Bò sinh tiền” này để đầu tư cho bộ
phận “Dấu hỏi”, “Ngôi sao”, hoặc vực dậy các “Chú chó”. Với vai trò quan trọng như

vậy, các bộ phận này cần được quản lý tốt để duy trì vị trí vững mạnh của chúng càng
lâu càng tốt. Chiến lược phát triển sản phẩm mới, hay đa dạng hóa đồng tâm là những
chiến lược hấp dẫn cho các “Chú bò” vững mạnh. Tuy nhiên, khi chúng đã bị yếu đi thì
chiến lược hạn chế chỉ tiêu hay cắt giảm bót lại là chiến lược thích hợp hơn.
+ Chú chó: Những bộ phận này có mức thị phần tương đối thấp và cạnh tranh
trong ngành có mức tăng trưởng thấp hay không có thi trường, tương ứng với giai đoạn
suy thoái của vòng đời sản phẩm. Tuy nhiên nhiều “Chú chó” cũng có khả năng phục
sinh ngay sau khi đầu tư đổi mới. Với những “Chú chó” không có khả năng phục hồi
thì nên loại bỏ. Các chiến lược thanh lý, cắt giảm thường được sử dụng với bộ phận
này. Hiểu ý nghĩa của bốn ô trong ma trận, các chiến lược gia đã có thể nhận xét về
dòng lưu kim của doanh nghiệp và triển vọng, nhu cầu đầu tư trong thời gian tới của
các SBU.
 Ma trận GE ( Ma trận Mc. Kinsey)
Ma trận GE là ma trận được biểu diễn dựa trên trên hai chỉ tiêu: tính hấp dẫn
của ngành kinh doanh và vị thế cạnh tranh của các SBU ngành kinh daonh.