XÂY DỰNG CHIẾN lược KINH DOANH CÔNG TY cổ PHẦN LƯƠNG THỰC hậu GIANG đến năm 2015

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG




TRẦN NGHĨA BÌNH


XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CÔNG TY CỔ PHẦN LƯƠNG THỰC
HẬU GIANG ĐẾN NĂM 2015







LUẬN VĂN THẠC SĨ







Long Xuyên, tháng 06 năm 2008

Hậu Giang, tháng 10 - 2011


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG




TRẦN NGHĨA BÌNH





XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CÔNG TY CỔ PHẦN LƯƠNG THỰC
HẬU GIANG ĐẾN NĂM 2015




Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ






NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. QUÁCH THỊ KHÁNH NGỌC
:



Hậu Giang - 2011


1

LỜI CẢM
ƠN


Trong suốt quá trình hoàn thành chương trình cao học và viết luận văn này, tôi
đã nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ nhiệt tình của quý thầy cô trường Đại học Nha
Trang.
Trước tiên, tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu, cùng Quý thầy, cô
trường Đại học Nha Trang đã trang bị cho tôi những kiến thức quý báu, phương pháp
tư duy khoa học để vận dụng một cách sáng tạo lý luận vào thực tiễn phục vụ công tác
và cuộc sống được tốt hơn.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến giáo viên hướng dẫn - Tiến sỹ Quách

Thị Khánh Ngọc đã dành nhiều thời gian tận tình giúp đỡ tôi trong quá trình nghiên
cứu hoàn thành luận văn.
Xin chân thành cảm ơn Công ty cổ phần lương thực Hậu Giang, các Sở ban
ngành có liên quan đã nhiệt tình giúp đỡ cung cấp đầy đủ các thông tin theo yêu cầu
phục vụ quá trình nghiên cứu đề tài.
Tôi vô cùng cảm ơn cơ quan, đồng nghiệp, gia đình và bạn bè đã giúp đỡ,
động viên, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu.
Mặc dù tôi đã có nhiều cố gắng hoàn thiện luận văn, tuy nhiên không thể tránh
khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được những đóng góp quí báu của quí thầy cô ./.

Trần Nghĩa Bình










2

LỜI CAM
ĐOAN


Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của riêng bản thân tôi,
không sao chép từ các công trình của người khác.
Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực. Nội dung

của công trình nghiên cứu này chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào.
Hậu Giang ngày 18-11-2011
Tác giả


Trần Nghĩa Bình




















3

MỤC LỤ
C

Lời cảm ơn ……………………………………………………………………. 1
Lời cam đoan …………………………………………………………………. 2
Mục lục ……………………………………………………………………… 3
Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt …………………………………………… 7
Danh mục các hình vẽ, đồ thị. ………………………………………………… 8
Danh mục các bảng biểu ……………………………………………………… 9
PH
Ầ
N M
Ở

ĐẦ
U …………………………………………………………….
10
1. Lý do chọn đề tài ………………………………………………………… 10
2. Tổng quan về các nghiên cứu có liên quan ………………………………… 10
3. Mục tiêu nghiên cứu ………………………………………………………. 12
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ………………………………………… 12
5. Phương pháp nghiên cứu ………………………………………………… 12
6. Thời gian nghiên cứu ……………………………………………………… 13
7. Kết cấu luận văn …………………………………………………………… 13
CHƯƠNG I: LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC
VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. Khái niệm chiến lược, quản trị chiến lược và hoạch định chiến lược kinh
doanh ……………………………………………………………………… 14
1.1.1 Định nghĩa về chiến lược ……………………………………………… 14
1.1.2 Định nghĩa về quản trị chiến lược …………………………………… 15
1.1.3. Vai trò của quản trị chiến lược……………………………………… 16
1.2. Các bước nghiên cứu hoạch định chiến lược ………………………… 16

1.2.1 Nghiên cứu môi trường hoạt động…………………………………… 16
1.2.1.1 Môi trường bên ngoài ……………………………………………… 18
1.2.1.1.1 Môi trường vĩ mô …………………………………………………… 19
1.2.1.1.2 Môi trường vi mô ………………………………………………… 21
1.2.1.2. Môi trường bên trong. ……………………………………………… 24
1.2.2. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp. ………………………………… 25
1.2.3. Xây dựng chiến lược, lựa chọn chiến lược then chốt…………………… 27
4

1.3. Các công cụ hỗ trợ cho việc xác định, lựa chọn chiến lược……………… 27
1.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE ………………………… 28
1.3.2.Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE ……………………………. 29
1.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh…………………………………………… 29
1.3.4. Ma trận SWOT………………………………………………………… 30
KẾT LUẬN CHƯƠNG I ……………………………………………………… 32
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN LƯƠNG THỰC HẬU GIANG.
2.1. Giới thiệu chung về công ty Cổ Phần Lương Thực Hậu Giang (HAU
GIANG FOOD COMPANY)……………………………………………… 33
2.2. Phân tích môi trường bên ngoài…………. …………………………… 35
2.2.1. Môi trường vĩ mô: ……………………………………………………… 35
2.2.1.1. Môi trường tự nhiên: …………………………………………………. 35
2.2.1.2. Chính trị, luật pháp: ………………………………………………… 37
2.2.1.3. Kinh tế: ………………………………………………………………. 39
2.2.1.4. Văn hóa Xã hội ……………………………………………………… 43
2.2.1.5. Công nghệ: ……………………………………………………………. 44
2.2.1.6 Tình hình sản xuất và tiêu thụ lúa gạo trong nước và trên thế giới …… 49
2.2.2.Môi trường vi mô ……………………………………………………… 58
2.2.2.1. Người tiêu thụ: ………………………………………………………. 58
2.2.2.2. Người cung ứng: ……………………………………………………… 60

2.2.2.3. Các đối thủ cạnh tranh:……………………………………………… 61
2.2.2.4. Sản phẩm thay thế ……………………………………………………. 66
2.2.3. Xác định các cơ hội và mối đe dọa……………………………………… 66
2.2.4. Phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE……………… 67
2.3. Phân tích môi trường bên trong………… …………………………… 69
2.3.1.Quản trị……………………………………………………………… 69
2.3.2. Sản xuất kinh doanh ……………………………………………………. 70
2.3.2.1 Thu mua ………………………………………………………………. 71
2.3.2.2 Bán hàng ………………………………………………………………. 75
2.3.2.3. Công nghệ chế biến…………………………………………………… 78

5

2.3.2.4. Quản lí chất lượng. …………………………………………………… 79
2.3.2.5 Đầu tư cơ sở hạ tầng, máy móc thiết bị……………………………… 83

2.3.3. Marketing……………………………………………………………… 83
2.3.4. Nguồn nhân lực…………………………………………………………. 87
2.3.5. Tình hình tài chính của Công ty ………………………………………… 91
2.3.6. Nghiên cứu và phát triển (R&D) ……………………………………… 94
2.3.7. Hệ thống thông tin 94
2.3.8. Xác định điểm mạnh, điểm yếu 95
2.3.9. Phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE…………………. 95
KẾT LUẬN CHƯƠNG II ……………………………………………………. 97
CHƯƠNG III
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN LƯƠNG THỰC HẬU GIANG ĐẾN NĂM 2015

3.1. Dự báo sản xuất và tiêu thụ lúa gạo………………… ………………… 99
3.1.1. Dự báo cung cầu gạo thế giới…………………………………………. 99

3.1.2. Dự báo cung cầu gạo của Việt Nam đến niên vụ 2015/16 ……………. 100
3.1.3. Dự báo cung cầu gạo của tỉnh giai đoạn 2011-2015 …………………

100
3.2. Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu ….…………………………… 101
3.3. Phân tích SWOT…… . …………………………………………………. 102
3.4. Xây dựng chiến lược ………………………………………………… 103
3.4.1. Chiến lược tổng quát ……………………………………………… 103
3.4.2. Các chiến lược cụ thể ……………………………………………… 104
2.4.2.1 Chiến lược phát triển chất lượng nguồn nhân lực và nâng cao năng lực
quản lý ……………………………………………………………………. 104
3.4.2.2 Chiến lược nguồn nguyên liệu: ……………………………………. 105
3.4.2.3 Chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm. ……………………… 106
3.4.2.4 Chiến lược phát triển sản phẩm mới. ……………………………… 106
3.4.2.5 Chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường ……………………. 107
3.4.2.6. Chiến lược tài chính ………………………………………………. 107
3.5. Giải pháp …………………………………………………………… 108
6

3.5.1. Nhóm giải pháp phát triển chất lượng nguồn nhân lực và
nâng cao năng lực quản lý ………………………………………………… 108
3.5.2. Nhóm giải pháp xây dựng vùng nguyên liệu ……………………… 111
3.5.3. Nhóm giải pháp nâng cao năng lực sản xuất, cải thiện chất lượng
sản phẩm ……………………………………………………………………. 116
3.5.4. Nhóm giải pháp phát triển sản phẩm mới …………………………… 118
3.5.5. Nhóm giải pháp thâm nhập và phát triển thị trường …………………. 120
3.5.6. Nhóm giải pháp về tài chính …………………………………………. 129
3.6. Kiến nghị… …………………………………………………………… 131
3.6.1. Đối với Nhà nước và Hiệp Hội Lương Thực Việt Nam …………… 131
3.6.2. Đối với Công ty ……………………………………………………… 133

KẾT LUẬN CHƯƠNG III ………………………………………………… 134
PHẦN KẾT LUẬN ………………………………………………………… 135
TÀI LIỆU THAM KHẢO …………………………………………………… 136























7

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

CIF : cost, insurance and freight ( giá bán hàng bao gồm giá sản phẩm,
bảo hiểm và cước phí vận chuyển)
Cty : Công ty
EFE : External Factor Evaluation (Ma trận đánh giá các yếu tố bên goài)
FDI : Foreign direct invesment (đầu tư trực tiếp nước ngoài)
FOB : Free on board (miễn trách nhiệm trên bong tàu giao đi)
FAPRI : Food and agriculture policy research insitute (Viện nghiên cứu
chính sách lương thực và nông nghiệp)
FAO : Food and agriculture organization (Tổ chức lương thực và nông
nghiệp Liên Hiệp Quốc)
GDP : Gross Domestic Product (Tổng sản phẩm quốc nội)
HACCP : Hazard Analysis and Critical Control Point System (Hệ thống quản
lý chất lượng dựa trên cơ sở phân tích các mối nguy và các điểm
kiểm soát trọng yếu)
IFE : Internal Factor Evaluation (Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong)
IPM : Intergrated Pest Managerment (Quản lý dịch hại tổng hợp)
R&D : Research and Devolopment ( nghiên cứu và phát triển)
SWOT : Strengths, Weaks, Opportunities, Threats (Điểm mạnh, điểm yếu,
cơ hội, đe dọa)
SQF : the safe quality food (tiêu chuẩn an toàn thực phẩm)
UNFPA : United Nations population fund ( Quỹ dân số Liên Hiệp Quốc)
USDA : United states deparment of agriculture (Bộ nông nghiệp Hoa Kỳ)
VCCI : Vietnam Chamber of Commerce and Industry (phòng thương mại
và công nghiệp Việt Nam)
VietGAP : Vietnamese Good Agricultural Practices ( Thực hành sản xuất nông
nghiệp tốt)
WTO : World Trade Organization (Tổ chức Thương mại Thế giới)

8

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 : Mô hình quản trị chiến lược của Fred R.David.
Hình 1.2 : Môi trường bên ngoài và môi trường bên trong
Hình 1.3 : Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E Porter
Hình 2.1 : Sơ đố tổ chức cty cổ phần lương thực Hậu Giang
Hình 2.2 : Đồ thị biểu diễn lạm phát của Việt Nam 2001-2010
Hình 2.3 : Đồ thị biểu diễn chỉ số giá đôla 2001-2010
Hình 2.4 : Đồ thị tăng trưởng GDP từ năm 2001 đến năm 2010
Hình 2.5 : Sơ đồ dây chuyền xay xát từ lúa ra gạo bóng
Hình 2.6 : Đồ thị diện tích và năng suất gạo trên thế giới từ năm 2000-2009
Hình 2.7 : Đồ thị diện tích và sản lượng gạo trên thế giới từ năm 2000-2009
Hình 2.8 : Đồ thị diện tích, sản lượng gạo Việt Nam giai đoạn 2000-2009
Hình 2.9 : Đồ thị năng suất, sản lượng lúa Việt Nam giai đoạn 2000-2009
Hình 2.10 : Đồ thị năng suất, sản lượng lúa Hậu Giang giai đoạn 2005-2009
Hình 2.11 : Đồ thị diện tích sản lượng lúa Hậu Giang giai đoạn 2005-2009
Hình 2.12 : Đồ thị sản lượng, tiệu thụ và dự trữ gạo trên thế giới 2000-2009
Hình 2.13 : Đồ sản lượng, tiêu dùng và xuất khẩu gạo thế giới từ 2000-2009
Hình 2.14 : Đồ thị bảng giá gạo xuất khẩu 5% tấm của Thái Lan từ năm 2000-2011
Hình 2.15 : Đồ thị khối lượng gạo và giá cả xuất khẩu giai đoạn 2000-2009
Hình 2.16 : Đồ thị sản lượng, tiêu dùng và xuất khẩu gạo VN giai đoạn 2000-2009
Hình 2.17 : Đồ thị giá gạo xuất khẩu bình quân 5% tấm của Việt Nam và Thái Lan
Hình 2.18 : Đồ thị cơ cấu thị trường xuất khẩu gạo của Việt Nam năm 2009
Hình 2.19 : Đồ thị giá gạo tại Hậu giang 3 năm 2007-2009
Hình 2.20 : Đồ thị giá lúa và giá gạo Hậu Giang 3 năm 2007-2009
Hình 2.21 : Sơ đồ cung ứng nguyên liệu
Hình 3.1 : Đồ thị dự báo cung cầu gạo thế giới 2011/12-2015/16

Hình 3.2 : Tổ chức các kênh phân phối



9

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 : Mẫu ma trận SWOT
Bảng 2.1 : Ma trận đánh giá hình ảnh cạnh trạnh
Bảng 2.2 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Bảng 2.3 : Giá thu mua lúa gạo theo tháng năm 2010
Bảng 2.5 : Thị phần xuất khẩu gạo của Cty năm 2010
Bảng 2.6 : Cơ cấu loại gạo xuất khẩu của Cty
Bảng 2.7 : Giá gạo xuất khẩu của cty
Bảng 2.8 : Cơ cấu các loại gạo tiêu thụ nội địa
Bảng 2.9 : Giá thành 1 kg gạo
Bảng 2.10 : Giá bán buôn gạo
Bảng 2.11 : Tình hình biến động lao động của Công ty
từ năm 2008 đến 2010
Bảng 2.12 :
Bảng cân đối kế toán
Bảng 2.13 : Kết quả sản xuất kinh doanh g
iai đoạn từ 2009-2010
Bảng 2.14 :
Phân tích một số chỉ tiêu tài chính
Bảng 2.15 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Bảng 3.1 : Ma trận SWOT

10

PH
Ầ
N M
Ở

ĐẦ
U
1- Lý do ch
ọ
n
đề
tài.


Hậu Giang, một tỉnh nằm ở trung tâm của tiểu vùng Tây sông Hậu thuộc đồng
bằng sông Cửu Long, diện tích trồng lúa 202.808 ha, năng suất 5 tấn/ha, sản lượng

khoảng 1 triệu tấn. Đất đai được phù sa sông Hậu bồi đắp màu mỡ, có nhiều thuận lợi
về phát triển nông nghiệp, có nhiều kinh nghiệm trong công nghệ nhân giống và công
tác khuyến nông, do đó lúa gạo là thế mạnh của tỉnh.
Công ty c
ổ
ph
ầ
n L
ươ
ng th
ự
c
H
ậ
u Giang
được thành lập năm 2008 nhằm thực hiện các mục tiêu sau: Thực hiện
chủ trương, chính sách của tỉnh về phát triển nông nghiệp nông thôn giai đoạn 2006 –
2020; khai thác có hiệu quả hơn cơ sở vật chất kỹ thuật hiện có về chế biến kinh
doanh lương thực trên địa bàn; góp phần phát triển công nghiệp chế biến lương thực
tại địa phương theo quy hoạch nông nghiệp nông thôn của tỉnh giai đoạn 2006 - 2020;
góp phần nâng cao chất lượng lúa hàng hóa của nông dân, tiêu thụ lúa hàng hóa cho
nông dân, mở rộng thị trường xuất khẩu, tăng kim ngạch.
Trong giai đoạn nước ta gia nhập WTO, hội nhập kinh tế thế giới, thị trường
cạnh tranh gay gắt. Cty Cổ Phần Lương Thực Hậu Giang là đơn vị mới thành lập, bao
gồm 3 cổ đông: Tổng Cty Lương Thực Miền Nam, UBND tỉnh Hậu Giang và Hợp
Tác Xã Nông Nghiệp Vị Đông. Cán bộ công nhân viên chủ chốt của Cty được điều
động từ Cty Lương thực Sông Hậu (Cần Thơ) về. Cty muốn tồn tại và phát triển, cần
có những chính sách và biện pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh, nâng cao chất
lượng và xây dựng thương hiệu cho hạt gạo Việt Nam để tăng cường năng lực xuất
khẩu nhằm giúp cty hoạt động có hiệu quả. Đồng thời góp phần bảo đảm an ninh

lương thực quốc gia và điều hòa cung cầu của thị trường trong nước đề phòng những
bất trắc do thiên tai, cùng với tỉnh thực hiện mục tiêu phát triển nông nghiệp, nông dân
và nông thôn. Vì thế cho nên tôi đã chọn đề tài
“Chi
ế
n l
ượ
c kinh doanh c
ủ
a cty c
ổ

ph
ầ
n l
ươ
ng th
ự
c H
ậ
u Giang”
2. T
ổ
ng quan v
ề
các nghiên c
ứ
u có liên quan
Nhằm thực hiện đề tài này, tôi đã tham khảo cứu một số công trình có liên quan
của một số tác giả như: “The organization of the liberalized rice market in Vietnam

của tác giả Luu Thanh Duc Hai năm 2002”; “Vietnam in the international rice market
11

của tác giả Ole P. Kristensen năm 2002”; “ Rice market liberalzation and poverty in
Vietnam của tác giả Nocholas Minot và Francesco Goletti năm 2001”.
Mục tiêu tổng quát của các tác giả là nghiên cứu thị trường lúa gạo và các kênh
phân phối gạo của Việt Nam. Tập trung vào cấu trúc thị trường trong nước cũng như
các mối quan hệ giữa các yếu tố khác nhau trong thị trường lúa gạo và cố gắng để
đánh giá hiệu quả cung cấp các dịch vụ thị trường. Khuyến nghị xây dựng chiến lược
thị trường phù hợp, chính sách thương mại, các chính sách và dịch vụ để thúc đẩy sản
xuất lúa gạo tư nhân và hợp tác xã. Còn mục tiêu cụ thể là xem xét tình hình thị
trường gạo tại Việt Nam từ giai đoạn nền kinh tế kế hoạch tập trung đến nền kinh tế
thị trường; nghiên cứu cấu trúc thị trường trong nước; mô tả và phân tích việc tổ chức
các kênh phân phối gạo từ nông dân trồng lúa cho người tiêu dùng cuối cùng; ước tính
chi phí tiếp thị, lợi nhuận, và biên độ giá của các trung gian khác nhau; đánh giá hiệu
quả thị trường gạo; phân tích thị trường và xác định các ưu đãi tạo thuận lợi cho việc
cải thiện các kênh trong tương lai; xác định các chính sách quan trọng liên quan đến
việc thúc đẩy ngành công nghiệp chế biến gạo và các khuyến nghị để phát triển các
chiến lược thị trường, các chính sách thương mại để nâng cao hiệu quả kinh tế thị
trường lúa gạo.
Các tác giả đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu như: Tích hợp các phương
pháp tiếp cận SCP (Structure-Conduct -Performance) và lý thuyết kinh tế thể chế;
phương pháp đo lường hiệu quả của hệ thống thị trường; phương pháp phân tích mô
tả, phân tích chuỗi thời gian, mô hình kinh tế; phương pháp thu thập số liệu: Dữ liệu
sơ cấp bằng cách phỏng vấn nông dân, tư thương, chủ nhà máy xay xát, doanh nghiệp
nhà nước. Dữ liệu thứ cấp như giá cả, sản xuất, thương mại, chỉ số kinh tế vĩ mô thu
thập từ Tổng cục thống kê, Bộ nông nghiệp và phát triển nông thôn, Bộ thương mại.
Các công trình đã nghiên cứu sản xuất lúa gạo ở Đồng Bằng Sông Hồng và
Đồng Bằng Sông Cửu Long; sản xuất, tiêu thụ và kinh doanh gạo trên Thế giới, các
quốc giá xuất khẩu và nhập khẩu quan trọng trên Thế Giới; những trung gian trong thị

trường lúa gạo; cạnh tranh trên thị trường lúa gạo Đồng Bằng Sông Cửu Long, kênh
mua bán gạo ở Đồng Bằng Sông Cửu Long; những yếu tố cấu thành giá gạo; chính
sách của Chính phủ; chiến lược mua và bán của thương nhân, chế biến gạo, vận
chuyển và tồn trữ, đàm phán của thương nhân; thông tin thị trường; tín dụng; phân
12

tích hiệu quả của thị trường lúa gạo; khuynh hướng giá lúa gạo và những biến động.
Nghiên cứu này có thể đóng góp vào quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường.
Xác định những trở ngại chính cho sự hình thành thị trường gạo cạnh tranh; tìm kiếm
chiến lược loại bỏ những trở ngại này và thúc đẩy thị trường lúa gạo; xây dựng các
chính sách thúc đẩy quá trình chuyển đổi từ hệ thống nông nghiệp dựa trên mệnh lệnh
và tự cung tự cấp sang hệ thống thị trường cạnh tranh; tăng cường năng lực địa
phương để hướng dẫn và theo dõi quá trình quá trình chuyển đổi từ hệ thống nhà nước
điều hành sang hệ thống thị trường cạnh tranh.


3. M
ụ
c tiêu nghiên c
ứ
u

- Hệ thống hóa các lý thuyết, quan điểm về chiến lược kinh doanh; p
- Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty CP
lương thực Hậu Giang, xác định được thời cơ, nguy cơ, thế mạnh và điểm yếu để làm
cơ sở định hướng chiến lược kinh doanh.
- Đề xuất chiến lược kinh doanh phù hợp với thực trạng công ty, xây dựng các
giải pháp khác nhau để thực hiện có hiệu quả các chiến lược kinh doanh này.
4.
Đố

i t
ượ
ng và ph
ạ
m vi nghiên c
ứ
u
Đối tượng nghiên cứu: là công ty cổ phần lương thực Hậu giang trong công tác
hoạch định chiến lược kinh doanh đến năm 2015.
Phạm vi nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu trong phạm vi công ty cổ phần lương
thực Hậu Giang để nắm bắt được tình hình hoạt động của công ty trong 3 năm 2008,
2009 và 2010 có chiều hướng phát triển như thế nào (tăng hay giảm), cơ hội và thách
thức, điểm mạnh và điểm yếu để từ đó tìm ra hoạch định chiến lược kinh doanh.
5. Ph
ươ
ng pháp nghiên c
ứ
u

Với những mục tiêu được đề ra ở phần trên, để thực hiện và phát triển đề tài
theo chiều sâu, rộng thì cần phải dựa vào các phương pháp nghiên cứu sau:
- Ph
ươ
ng pháp chuyên gia:
phương pháp này được thực hiện bằng cách
chọn những người am hiểu và đề nghị họ đánh giá về tầm quan trọng và xác
suất của các diễn biến khác nhau có thể xảy ra trong tương lai. Trong phương
pháp chuyên gia thì chọn phương pháp Delphi có thể được coi là phương pháp
bài bản, quy mô và mang lại kết quả tốt nhất. Bản chất của phương pháp Delphi
13

là phương pháp gồm 1 số quá trình được thực hiện nhằm đảm bảo viêc nhất trí
dự báo trên cơ sở tiến hành một cách nghiêm ngặt, năng động, linh hoạt việc
nghiên cứu lấy ý kiến của các chuyên gia.

- Ph
ươ
ng pháp phân tích SWOT
: tìm ra điểm mạnh, điểm yếu bên trong
doanh nghiệp, cơ hội và nguy cơ bên ngoài doanh nghiệp. Đây là phương pháp then
chốt trong hoạch định chiến lược.
6. Th
ờ
i gian nghiên c
ứ
u:
từ tháng 4/2011 – 10/2011

7. K
ế
t c
ấ
u lu
ậ
n v
ă
n
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được chia thành 3 chương:
Chương 1: Lý luận cơ bản về chiến lược, hoạch định chiến lược kinh doanh
Chương 2: Phân tích môi trường hoạt động của cty cổ phần lương thực Hậu

Giang
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của cty cổ phần lương thực Hậu
Giang đến năm 2015


















14

Ch
ươ
ng I: LÝ LU
Ậ
N V
Ề
CHI

Ế
N L
ƯỢ
C
VÀ HO
Ạ
CH
ĐỊ
NH CHI
Ế
N L
ƯỢ
C KINH DOANH

Thế giới đang trải qua một giai đoạn lịch sử đầy sóng gió, thử thách: Khủng
hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu, hội nhập và toàn cầu hóa diễn ra trên
khắp hành tinh, cách mạng khoa học kỹ thuật tiến nhanh như vũ bảo, môi trường kinh
doanh biến động nhanh, phức tạp, khó lường. Thành tựu nổi bậc nhất về kinh tế của
Việt nam sau hơn 20 năm đổi mới là phát triển nông nghiệp, đặc biệt là sản xuất
lương thực đã đáp ứng được nhu cầu trong nước, đảm bảo dự trữ quốc gia và xuất
khẩu gạo ngày càng tăng. Năm 2009, lượng gạo xuất khẩu đạt khoảng 6 triệu tấn,
chiếm 20% xuất khẩu toàn cầu. Có 216 doanh nghiệp tham gia xuất khẩu
(AGROINFO). Mặc dù sản lượng tăng nhưng chất lượng gạo của Việt Nam còn thấp,
phải cạnh tranh với các nước xuất khẩu khác như Thái Lan, Pakistan, Ấn độ,
Myanmar…Trước tình hình cạnh tranh trong môi trường kinh doanh đầy biến động,
một số doanh nghiệp thất bại, nhưng cũng có doanh nghiệp thành công. Mỗi doanh
nghiệp phải có cách thức để tồn tại và phát triển. Việc xây dựng và thực hiện một
chiến lược kinh doanh phù hợp sẽ giúp cho các doanh nghiệp giải bài toán khó trên.
1.1. Khái ni
ệ

m chi
ế
n l
ượ
c, qu
ả
n tr
ị
chi
ế
n l
ượ
c và ho
ạ
ch
đị
nh chi
ế
n l
ượ
c
kinh doanh
1.1.1
Đị
nh ngh
ĩ
a v
ề
chi
ế

n l
ượ
c
Khái niệm về chiến lược đã có lịch sử lâu dài xuất phát từ những quyết định và
hành động được các đơn vị quân sự sử dụng. Tuy nhiên, giữa chiến lược quân sự và
chiến lược kinh doanh có một điểm khác nhau cơ bản là chiến lược quân sự được hình
thành dựa vào mâu thuẫn đối kháng của hai bên trên chiến trường, còn chiến lược
cạnh tranh trong kinh doanh hình thành dựa vào thuẫn giữa hai hay nhiều đối thủ cạnh
tranh trên thị trường. Đến nay có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược.
- Theo James B. Quinn (Strategy for change: Logical incrementalism,
Homewood Illinois, Irwin 1980): “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch
phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng
thể thống nhất”.
- Theo William J. Glueck (Giáo trình Business policy & Strategic management,
1980): “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện, và tính phối
15

hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của công ty sẽ được thực
hiện”.
- Theo Johnson & Scholes (Exploring corporation strategy, 1999): “Chiến lược
là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh
cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi,
để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan”.
- Theo Alfred Chander (Strategy and structure, 1962): “Chiến lược là tiến trình
xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của công ty, lựa chọn cách thức hoặc phương
hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Từ những nghiên cứu trên, chúng tôi cho rằng: Chiến lược là tập hợp các mục
tiêu cơ bản dài hạn, được xác định phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức và các
cách thức, phương tiện để đạt được những mục tiêu đó một cách tốt nhất, sao cho phát
huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, đón nhận

được các cơ hội, né tránh hoặc giảm thiểu thiệt hại do những nguy cơ từ môi trường
bên ngoài.
Chiến lược kinh doanh được xem là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng
để định hướng tương lai nhằm đảm bảo cho sự thành công của mình. Nó có thể là tổng
thể các quyết định, các hành động liên quan tới việc lựa chọn các phương tiện và phân
bổ nguồn lực nhằm đạt được một mục tiêu nhất định. Vì vậy, chiến lược kinh doanh
có những đặc trưng cơ bản sau: Một là, chiến lược kinh doanh mang tính định hướng
(tức là vạch ra đường đi nước bước trong tương lai cho doanh nghiệp và hướng doanh
nghiệp tới việc đạt được mục tiêu dài hạn). Hai là, chiến lược kinh doanh luôn tập
trung vào khai thác những điểm mạnh của doanh nghiệp, phải đạt được mục tiêu tăng
thế lực của doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh. Vì rằng nếu không có đối thủ
cạnh tranh thì không cần chiến lược kinh doanh. Muốn giành được lợi thế cạnh tranh
và tăng thế lực của doanh nghiệp thì các nhà xây dựng chiến lược phải triệt để khai
thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp so với đối thủ, tập trung vào các biệp pháp khai
thác điểm mạnh chứ không nên chú trọng quá nhiều vào việc khắc phục các điểm yếu.
1.1.2
Đị
nh ngh
ĩ
a v
ề
qu
ả
n tr
ị
chi
ế
n l
ượ
c

Trong tác phẩm “Strategy and
business policy” (được dịch sang tiếng Việt với tên gọi “Chiến lược và sách lược kinh
doanh”, nhà xuất bản Lao động-xã hội năm 2007), các tác giả Garry D Smith, Danny
16

R Arnold và Bobby G Bizzell đã hệ thống được một số định nghĩa Quản trị chiến
lược:

Quản trị chiến lược là quá trình quản trị việc theo đuổi chức năng nhiệm vụ của
một tổ chức trong khi quản trị mối quan hệ của tổ chức đó với môi trường của nó;
hoặc

quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định
sự thành công lâu dài của công ty; hoặc quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định
và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt
được mục tiêu của tổ chức.

Theo Fred R David, khái lu
ậ
n v
ề
qu
ả
n tr
ị
chi
ế
n l
ượ
c, b

ả
n d
ị
ch, NXB
Th
ố
ng kê, 2006 “
Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và
khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều đến chức
năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đã đề ra”

Từ các cách tiếp cận trên, có thể sử dụng khái niệm sau đây làm cơ sở cho việc
nghiên cứu: Quản lý chiến lược (Strategic Management) là quá trình nghiên cứu, phân
tích môi trường bên ngoài và bên trong công ty; hiện tại cũng như tương lai; xác lập
các mục tiêu của công ty, hoạch định, thực hiện và kiểm tra chiến lược nhằm sử dụng
hiệu quả các nguồn lực để đạt được các mục tiêu mong muốn.”
Nó bao gồm: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu; hoạch định, thực hiện,
kiểm tra chiến lược; sử dụng hiệu quả các nguồn lực (resources)
1.1.3. Vai trò c
ủ
a qu
ả
n tr
ị
chi
ế
n l
ượ
c.
Tầm quan trọng của việc hoạch định và thực hiện chiến lược đối với doanh

nghiệp được thể hiện qua các nội dung sau: Chiến lược kinh doanh có vai trò quyết
định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có thể đương
đầu với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường; chiến lược là cơ sở để xác định các
chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh cụ thể và đo lường kết quả thực hiện đó; chiến
lược giúp cho doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi để tránh sự lầm lạc trong
định hướng cho tương lai; cuối cùng chiến lược giúp cho doanh nghiệp phân bổ hiệu
quả các nguồn lực, cải thiện tình hình nội bộ và theo dõi, kiểm tra quá trình thực hiện
mục tiêu của mình.
1.2. Các b
ướ
c nghiên c
ứ
u ho
ạ
ch
đị
nh chi
ế
n l
ượ
c
1.2.1 Nghiên c
ứ
u môi tr
ườ
ng ho
ạ
t
độ
ng.

17

Đặc điểm của quản trị chiến lược là người ta thường xây dựng các mô hình
giúp cho việc phân tích và đánh giá. Hiên nay người ta thường sử dụng mô hình quản
trị chiến lược toàn diện của Fred R.David.
Nội dung cơ bản của quá trình quản trị chiến lược được chia làm 3 giai đoạn
chủ yếu là hình thành (hoạch định) chiến lược, thực thi chiến lược, và đánh giá chiến
lược.
- Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập mục tiêu kinh doanh; thực hiện
điều tra nghiên cứu môi trường để xác định các điểm mạnh, điểm yếu bên trong và các
cơ hội, nguy cơ bên ngoài; đề ra các mục tiêu dài hạn; xây dựng và lựa chọn những
chiến lược thay thế. Trong việc hình thành chiến lược có 3 hoạt động cơ bản đó là:
thực hiện nghiên cứu, kết hợp trực giác với phân tích, và đưa ra quyết định. Kết hợp
trực giác với phân tích thông qua việc sử dụng các công cụ ma trận đánh giá các yếu
tố bên ngoài (EFE); ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE); ma trận điểm mạnh,
điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT).
Nguồn lực của các tổ chức là hữu hạn nên các nhà quản trị chiến lược buộc
phải đưa ra các quyết định lựa chọn chiến lược nhằm mang lại lợi ích cho doanh
nghiệp nhiều nhất. Các quyết định trong giai đoạn hình thành chiến lược sẽ gắn doanh
nghiệp với sản phẩm, thị trường, nguồn tài nguyên và công nghệ cụ thể trong một thời
gian kéo dài. Nó sẽ định rõ và phát triển lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong dài
hạn.
- Thực thi chiến lược thường được xem là giai đoạn hành động của quản trị
chiến lược. Thực thi chiến lược là quá trình chuyển giao trách nhiệm từ những người
xây dựng chiến lược cho các quản trị viên theo chức năng và các bộ phận. Các hoạt
động cơ bản của thực thi chiến lược là đề ra các mục tiêu ngắn hạn, đề ra các chính
sách và tiến hành phân bổ các nguồn lực. Nhìn chung, quá trình hình thành chiến lược
hầu hết là giống nhau đối với các tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh, còn phần
thực thi chiến lược lại khác nhau rất nhiều tùy thuộc vào quy mô và tính chất sản xuất
kinh doanh. Thực thi chiến lược thường được xem là giai đoạn khó khăn nhất trong

quá trình quản trị chiến lược. Việc thực thi chiến lược đòi hỏi tính kỷ luật cao, sự tận
tụy và hy sinh của mỗi cá nhân trong toàn doanh nghiệp. Các hoạt động thực thi chiến
lược ảnh hưởng đến các thành viên trong tổ chức.
18

- Đánh giá chiến lược: đây là giai đoạn quan trọng bởi lẽ các yếu tố bên trong
và bên ngoài thường xuyên biến động, thay đổi sẽ tác động đến các kết quả hiện tại và
sự thành công trong tương lai của doanh nghiệp không hẳn sẽ được đảm bảo. Sự thành
công luôn tạo ra nhiều vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá
bằng sự yếu kém. Vì vậy, trong giai đoạn này cần phải thực hiện các hoạt động: xem
xét lại các yếu tố bên trong và bên ngoài; đánh giá việc thực thi chiến lược; thực hiện
các điều chỉnh chiến lược.

1.2.1.1 Môi trường bên ngoài

Phân tích môi trường bên ngoài nhằm để ước lượng những cơ hội và nguy cơ
để từ đó có những hành động chiến lược tranh thủ cơ hội và giảm thiểu nguy cơ. Môi
trường bên ngoài được chia thành môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
19


Hình 1.2: Môi trường bên ngoài và môi trường bên trong

1.2.1.1.1 Môi trường vĩ mô
Phân tích môi trường vĩ mô thông qua các yếu tố sau:
- Môi trường tự nhiên:
Các yếu tố môi trường tự nhiên như: Vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan, thiên
nhiên, đất đai sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên
rừng biển, vấn đề ô nhiễn môi trường, sự thiếu hụt nguồn năng lượng, vấn đề lãng phí
nguồn tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn các nguồn lực này đã

buộc doanh nghiệp phải thay đổi quyết định và biện pháp hoạt động có liên quan.
Nhiều yếu tố tự nhiên như thời tiết, khí hậu trong năm theo khu vực địa lý cũng
ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược kinh doanh. Ví dụ, 1 số ngành hàng sản xuất
mang tính thời vụ, sản xuất cả năm tiêu dùng vài tháng, hoặc chỉ sản xuất được vài
tháng nhưng để tiêu dùng cả năm. Lúc này để đảm bảo sự ổn định về việc làm, quy
mô doanh số, lợi nhuận, các nhà chiến lược thường chọn chiến lược đa dạng hóa sản
phẩm.
- Môi trường kinh tế:
+ Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế (các giai đoạn thịnh vượng, suy thoái,
phục hồi) ảnh hưởng trực tiếp đối với những cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải
đối mặt. Tăng trưởng kinh tế sẽ kéo theo tăng khả năng tiêu thụ hàng hóa trong toàn
20

bộ nền kinh tế quốc dân, từ đó tạo ra triển vọng phát triển cho các doanh nghiệp và
giảm đi áp lực cạnh tranh trong phạm vi của những ngành riêng biệt.
+ Thu nhập bình quân đầu người: thu nhập bình quân đầu người tăng lên sẽ kéo
theo sự gia tăng về nhu cầu, số lượng, chất lượng hàng hoá, làm thay đổi thị hiếu của
người tiêu dùng.
+ Lạm phát là sự mất giá đồng tiền, nó làm thay đổi hành vi tiêu dùng và tiết
kiệm của dân cư và doanh nghiệp. Tỷ lệ lạm phát không hợp lý sẽ gây khó khăn cho
hoạt động sản xuất kinh doanh, ngăn cản sự tăng trưởng và đổi mới của doanh nghiệp.
Lạm phát cao gây rối loạn, làm giảm tỷ lệ tăng trưởng kinh tế, lãi suất tăng và gây
nhiều biến động về tỷ giá hối đoái.
+ Lãi suất ngân hàng tác động đến mức cầu cho các sản phẩm của doanh
nghiệp, việc gửi tiết kiệm, tiêu dùng, đầu tư của các tầng lớp dân cư trong toàn xã hội.
Lãi suất tăng dẫn đến người dân thích gửi tiền tiết kiệm vào các ngân hàng hơn là
thích đầu tư, mua sắm, điều này làm giảm nhu cầu tiêu dùng của xã hội và tạo ra nguy
cơ cho doanh nghiệp. Hơn nữa, lãi suất cũng thể hiện chi phí sử dụng vốn của doanh
nghiệp. Do đó khi lãi suất thấp doanh nghiệp có thể sẽ tích cực vay mượn để gia tăng
đầu tư, mở rộng sản xuất và ngược lại nếu lãi suất cao thì doanh nghiệp sẽ hạn chế vay

mượn hoặc thu hẹp sản xuất.
+ Tỷ giá hối đoái có tác động đến doanh nghiệp trên cả 2 giác độ là môi trường
tài chính và chính hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là những
doanh nghiệp nhập nguyên liệu hay tiêu thụ sản phẩm ở nước ngoài.
Nhiều nhân tố kinh tế khác như: hệ thống thuế và mức thuế, sự phát triển của
các ngành kinh doanh mới, tốc độ phát triển của các ngành then chốt, mức độ thất
nghiệp, cơ cấu chi tiêu của tầng lớp dân cư …cũng tác động mạnh đến doanh nghiệp
theo 2 hướng vừa tạo cơ hội vừa gây nguy cơ.
- Môi trường chính trị và pháp luật:
Hệ thống các quan điểm, đường lối, chính sách của chính phủ, hệ thống pháp
luật hiện hành, các xu hướng ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị
trong nước, khu vực và trên toàn thế giới có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi
ro thật sự cho doanh nghiệp. Doanh nhiệp phải tuân theo các quy định về thuế, thuê
nhân công, cho vay của ngân hàng, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường.
21

- Môi trường văn hóa xã hội:
Văn hóa là hệ thống các giá trị vật chất và tinh thần có mối quan hệ gắn bó với
nhau, do con người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn trong sự
tương tác với môi trường tự nhiên và xã hội của mình. Xã hội là kết quả của các quá
trình hoạt động của con người trong cộng đồng các dân tộc, có mối quan hệ chặt chẽ
với yếu tố văn hóa. Yếu tố văn hóa xã hội được nghiên cứu ở đây bao gồm: Quan
điểm về mức sống, phong cách sống, tỷ lệ tăng dân số, tỷ lệ sinh đẻ, thu nhập bình
quân đầu người, vấn đề di chuyển lao động, trình độ dân trí v.v…
Đặc điểm tiêu dùng, phong cách sống hay nét văn hoá của từng khu vực, địa
phương sẽ tác động đến nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng ở đó về chủng loại, mẫu
mã, chất lượng hàng hoá.
Tốc độ tăng dân số làm ảnh hưởng trực tiếp đến lượng nhu cầu, tăng thị trường
tiêu thụ hàng hóa nên tác động tích cực đến chiến lược của doanh nghiệp.
- Môi trường công nghệ:

Ngày càng có nhiều công nghệ mới, tiên tiến ra đời tạo ra các cơ hội cũng như
nguy cơ đối với doanh nghiệp. Công nghệ mới ra đời là cơ hội để doanh nghiệp nắm
bắt sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao và sẽ là nguy cơ nếu doanh nghiệp khác vận
dụng trước. Đồng thời công nghệ mới tạo ra sản phẩm mới tốt hơn làm cho các sản
phẩm hiện có trở nên lạc hậu hay rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm.
Như vậy, tùy theo lĩnh vực hoạt động, các nhà quản trị cần xem xét một cách
cẩn trọng trong việc quyết định đầu tư vào công nghệ mới hay cải tiến công nghệ hiện
có để tiết kiệm chi phí, cải tiến chất lượng sản phẩm, dịch vụ, nâng cao uy tín của
doanh nghiệp trên thị trường và tăng khả năng cạnh tranh của mình.
1.2.1.1.2 Môi trường vi mô
Phân tích môi trường vi mô là xem xét các yếu tố xuất hiện trong ngành sản
xuất kinh doanh quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành đó. Đây còn
gọi là môi trường cạnh tranh vì nó gắn bó trực tiếp với từng doanh nghiệp và phần lớn
các hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp xảy ra tại môi trường này. Michael
E.Porter đưa ra mô hình năm áp lực cạnh tranh, tạo thành bối cảnh cạnh tranh trong
một ngành như sau:

22

- Phân tích sức ép của khách hàng
Khách hàng là 1 phần của doanh nghiệp, khách hàng bao gồm: Người tiêu dùng
cuối cùng, các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ), các nhà mua công nghiệp và người
mua hàng cho các tổ chức Nhà nước hoặc các tổ chức xã hội. Chính sự trung thành
của khách hàng là 1 lợi thế lớn của doanh nghiệp, sự trung thành đó xuất phát từ sự
thỏa mãn những nhu cầu của họ bởi doanh nghiệp, các doanh nghiệp muốn có hiệu
quả trong sản xuất kinh doanh phải hướng những nổ lực của hoạt động marketing vào
khách hàng, thu hút sự chú ý, kích thích sự quan tâm, thúc đẩy khách hàng đến với sản
phẩm và dịch vụ của mình. Trong trường hợp này, khách hàng sẽ mang đến cơ hội cho
doanh nghiệp. Ngược lại khách hàng có thể tạo ra đe dọa khi họ buộc doanh nghiệp
giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn.
- Phân tích quyền lực của nhà cung cấp
Các nhà cung cấp là những tổ chức, cá nhân có khả năng sản xuất và cung cấp
các yếu tố đầu vào như vốn, lao động, máy móc thiết bị, nhà xưởng, nguyên nhiên vật
liệu, các loại dịch vụ, phương tiện vận chuyển, thông tin. Việc nhà cung cấp đảm bảo

Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành



Sự cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp

Nguy cơ giảm thị phầm từ
đối thủ cạnh tranh mới
Các đ
ối thủ

tiềm ẩn
Quyền lực
của nhà cung cấp

Nhà cung
cấp
Sức ép
của khách hàng
Khách
hàng
Nguy cơ từ sản phẩm
dịch vụ thay thế

Sản phẩm thay thế
Hình 1.3: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter
23

các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp về số lượng, chất lượng, chủng loại, giá cả, các
điều kiện cung cấp sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp thực hiện tốt hoạt động
sản xuất kinh doanh, nâng cao hiệu quả. Tuy vậy, trong một số trường hợp, nhà cung
cấp có thể gây áp lực đe dọa đến doanh nghiệp khi họ có quyền quyết định tăng giá
bán đầu vào hoặc giảm chất lượng các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp. Qua đó làm
giảm khả năng kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp.
- Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại

Đối thủ cạnh tranh hiện tại là một trong 5 lực lượng cạnh tranh trong ngành. Họ
thường có những áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp. Khi áp
lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng tăng lên thì càng đe dọa vị trí và sự
tồn tại của các doanh nghiệp. Đặc biệt khi các doanh nghiệp trong ngành bị lôi cuốn
vào cuộc chiến về giá sẽ làm cho mức lợi nhuận chung của ngành giảm sút. Thậm chí
có thể làm cho tổng doanh thu của ngành bị giảm nếu như mức độ co giản của cầu
không kịp với sự giảm xuống của giá. Trường hợp ngược lại khi các doanh nghiệp
tham gia cuộc chiến về quảng cáo có thể làm tăng nhu cầu và làm tăng mức độ khác
biệt trong ngành, trường hợp này sẽ mang đến lợi ích chung cho doanh nghiệp và lợi
ích chung cho ngành.
- Phân tích đối thủ tiềm ẩn
Các đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng 1
ngành sản xuất nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ quyết định gia nhập ngành. Về
mọi phương diện các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn chưa bằng các đối thủ trong ngành.
Tuy nhiên, họ có 2 điểm mà các doanh nghiệp hiện tại cần phải lưu ý: có thể biết được
điểm yếu của đối thủ hiện tại và có tiềm lực tài chính, công nghệ mới để sản xuất các
sản phẩm mới. Trong nhiều trường hợp sản phẩm mới có thể đe dọa đến sự tồn tại của
các sản phẩm hiện có.
- Phân tích áp lực của sản phẩm và dịch vụ thay thế.
Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người
tiêu dùng. Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu điểm hơn sản phẩm bị thay thế ở
các đặc trưng riêng biệt. Chẳng hạn, sự gia tăng các loại đồ uống có ga hiện nay là 1
đe dọa thật sự đối với các ngành phục vụ đố uống truyền thống như ngành chè, cà phê.
Các sản phẩm thay thế trở thanh nguy cơ đe dọa đối với doanh nghiệp khi nó làm