Xây dựng chiến lược kinh doanh điện của công ty điện lực hai bà trưng
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (3.06 MB, 116 trang )
-
1
-
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu
Ngành điện là ngành kinh tế kỹ thuật mũi nhọn có vai trò quan trọng trong nền
kinh tế quốc dân, là ngành nền tảng cơ sở để phát triển các ngành kinh tế khác. Chính
vì vậy, Đảng và Nhà nước luôn tập trung đầu tư, chỉ đạo một cách toàn diện với hoạt
động của ngành. Trong suốt quá trình hình thành và phát triển, ngành điện luôn cố
gắng hoàn thành một cách có hiệu quả các nhiệm vụ chính trị, kinh tế xã hội mà Đảng
và Nhà nước giao phó, đóng góp vào công cuộc đấu tranh bảo vệ tổ quốc và đặc biệt
trong thời kỳ hiện nay khi đất nước ta đang đẩy mạnh quá trình công nghiệp hoá và
hiện đại hoá, không ngừng nâng cao chất lượng cuộc sống nhân dân ngày nay. Trong
đó cũng có phần đóng góp không nhỏ của Công ty điện lực TP Hà Nội với nhiệm vụ là
cung cấp, đảm bảo điện cho toàn bộ Thành phố Hà Nội - Thủ đô thiêng liêng của cả
nước, nơi có rất nhiều các cơ quan trung ương của Đảng, Nhà nước, nhiều doanh
nghiệp then chốt của nền kinh tế và cũng là nơi có nhiều cơ quan ngoại giao, nơi diễn
ra nhiều các hoạt động ngoại giao của đất nước.
Trong giai đoạn hiện nay khi nền kinh tế đất nước đang hội nhập sâu, rộng với
nền kinh tế thế giới, cơ chế kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa dưới sự
quản lý của nhà nước của đất nước đang trên đà phát triển cao, thì yêu cầu phát triển
ngành điện đi trước một bước đang được đặt ra rất cấp bách. Trong thời gian những
năm gần đây thực tế cũng đã chỉ ra nhiều điều bất cập trong cơ cấu tổ chức quản lý,
vận hành của ngành điện dẫn đến tình trạng thiếu nguồn cấp trầm trọng, cung cách
quản lý, làm việc còn mang nặng tính độc quyền đã ảnh hưởng không nhỏ đến tới sự
phát triển chung của nền kinh tế.Vì vậy, chiến lược kinh doanh điện, quan tâm đến
khách hàng tiêu thụ điện, quản lý khách hàng mua điện trong kinh doanh bán điện
đang được ngành điện nói chung và Công ty Điện Lực Hai Bà Trưng nói riêng quan
tâm hàng đầu. Bởi đó chính là quy luật của kinh tế thị trường, doanh nghiệp chỉ có thể
hoạt động tốt, có hiệu quả khi đáp ứng tốt các yêu cầu của thị trường, của khách hàng.
Hiện tại, Công ty chưa có chiến lược kinh doanh hiệu quả và chưa có ai nghiên
cứu xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty.
-
2
-
Nhận thức được yêu cầu trên, với vai trò là một cán bộ công tác trong công ty
Điện Lực Hai Bà Trưng, tôi ý thức được tầm quan trọng của việc đề ra các chiến lược
kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của ngành điện. Vì vậy tôi đã
chọn đề tài nghiên cứu khoa học: Xây dựng chiến lược kinh doanh điện của Công ty
Điện Lực Hai Bà Trưng.
2. Mục đích nghiên cứu
Đánh giá thực trạng về chiến lược kinh doanh bán điện tại Công ty Điện Lực Hai Bà
Trưng.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng: Chiến lược kinh doanh điện
Phạm vi nghiên cứu: Công ty Điện Lực Hai Bà Trưng.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp thống kê kinh nghiệm.
- Phương pháp phân tích, thu thập xử lý số liệu
- Phương pháp thực nghiệm
- Phương pháp duy vật biện chứng
5. Đóng góp của luận văn
- Hệ thống lại cơ sở lý luận
- Phân tích, chỉ ra được thực trạng và xây dựng chiến lược kinh doanh
- Đưa ra giải pháp có tính khả thi và vận dụng được vào thực tiễn
6. Kết cấu luận văn
Luận văn bao gồm các 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh.
Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh điện tại công ty Điện lực Hai Bà Trưng.
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Điện Lực Hai Bà Trưng.
-
3
-
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ “stratos” có nghĩa
là quân đội, bầy, đoàn và từ “agos” với nghĩa là điều khiển, lãnh đạo…
1.1.2 Khái niệm về chiến lược phát triển tổ chức
Chiến lược sử dụng đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được
xây dựng trên cơ sở thông tin chắc chắn. Thông thường người ta hiểu chiến lược chính
là khoa học về nghệ thuật chỉ huy quân sự. Đó là phương pháp, cách thức điều khiển
và chỉ huy các chiến dịch có quy mô lớn.
Theo thời gian, nhờ tính ưu việt của nó, chiến lược đã được phát triển sang các
lĩnh vực khoa học khác như: chính trị, văn hóa, kinh tế xã hội, công nghệ, môi
trường… Cạnh tranh trên thương trường ngày càng quyết liệt và thương trường được
ví như chiến trường. Vì vậy, để tồn tại và phát triển bền vững, thì các doanh nghiệp
không thể không chú trọng đến việc nghiên cứu và xây dựng chiến lược cho mình.
Từ “ chiến lược” có nghĩa: Mỗi tác giả sử dụng nó theo một nghĩa riêng.
- Chiến lược là kế hoạch hay một chương trình hành động được xây dựng một
cách có ý thức.
- Chiến lược là mưu mẹo.
- Chiến lược là tập hợp các hành vi gắn bó với nhau theo thời gian.
- Chiến lược là sự xác định vị trí của doanh nghiệp trong môi trường của nó.
- Chiến lược thể hiện viễn cảnh của doanh nghiệp nhưng đồng thời cũng thể hiện
nhận thức và sự đánh giá môi trường của doanh nghiệp.
Tùy theo từng cách tiếp cận mà người ta có những quan niệm khác nhau về chiến
lược.
-
4
-
1.1.3 Khái niệm về chiến lược kinh doanh
* Quan điểm truyền thống
Theo cách tiếp cận cạnh tranh coi chiến lược kinh doanh là một phạm trù của
khoa học quản lý, Alfed Chandle viết: Chiến lược kinh doanh là việc xác định những
mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình
hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản.
William J.Glueck tiếp cận chiến lược theo một cách khác Chiến lược kinh doanh
là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để
đảm bảo các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện.
Vậy có gì khác nhau giữa kế hoạch kinh doanh và chiến lược kinh doanh ?
Kế hoạch kinh doanh là quá trình lặp đi lặp lại công tác hoạch định và tổ chức
thực hiện chiến lược kinh doanh đã được hoạch định. Như vậy, kế hoạch hoàn toàn
mang tính chất tĩnh và thích ứng. Khác với bản chất kế hoạch, đặc trưng cơ bản của
chiến lược là động và tấn công. Cái gì phân biệt chiến lược kinh doanh trong tất cả các
loại hình khác của kế hoạch kinh doanh. Có thể gói gọn trong câu- đó là lợi thế cạnh
tranh. Nếu không có cạnh tranh thì không có chiến lược. Mục đích của chiến lược là
đảm bảo vượt trội hơn đối thủ cạnh tranh. Cũng theo cách tiếp cận này, Michel Porter
cho rằng: «Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững
chắc để phòng thủ».
Quan điểm hiện đại: Theo quan điểm mới, khái niệm chiến lược bao gồm « 5P ».
+ Kế hoạch (Plan)
+ Mưu lược (Ploy)
+ Thống nhất (Pattern)
+ Vị thế (Position)
+ Triển vọng (Perspective)
Như vậy, chiến lược là phương thức hành động tổng quát mà các công ty sử dụng
để định hướng tương lai nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn, tăng sức mạnh của doanh
nghiệp so với đối thủ cạnh tranh bằng cách phối hợp có hiệu quả nỗ lực của các bộ
-
5
-
phận trong doanh nghiệp, tranh thủ được các cơ hội tránh hoặc giảm thiểu được các
mối đe dọa, nguy cơ từ bên ngoài để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh là tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự
phối hợp các hoạt động của các bộ phận trong doanh nghiệp.
Từ những khái niệm trên có thể thấy mục đích của chiến lược kinh doanh là xây
dựng tiềm năng thành công của doanh nghiệp trong tương lai. Tiềm năng của doanh
nghiệp có xu hướng giảm dần theo thời gian trước ảnh hưởng của tiến bộ khoa học kỹ
thuật, trước nhu cầu ngày càng cao về chất lượng của người tiêu dùng và thành công
của đối thủ cạnh tranh. Duy trì và phát triển tiềm năng thành công trong tương lai là
mục tiêu của chiến lược trong doanh nghiệp.
1.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược kinh doanh
Do có rất nhiều các khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược để làm nền
tảng cho việc phân tích các yếu tố bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, từ đó làm cơ
sở để thiết lập các ma trận, tác giả xin chọn lấy khái niệm của Fred.R David làm cơ sở
để xây dựng chiến lược kinh doanh bán điện của Công ty Điện Lực Hai Bà Trưng với
lý do mô hình, cách phân tích yếu tố, cách thiết lập ma trận.
Nhóm các nhân tố bên trong
Các nhân tố bên trong là các nhân tố phát sinh từ trong lòng doanh nghiệp có ảnh
hưởng đến việc củng cố và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, đó là:
Nguồn lực tài chính
Đây là nguồn lực quan trọng nhất và quyết định đến mọi hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Đối với doanh nghiệp mọi hoạt động sản xuất kinh doanh
đều là hoạt động đầu tư mang tính chất sinh lời. Trong nền kinh tế thị trường sản xuất
kinh doanh hàng hóa, doanh nghiệp phải có vốn bằng tiền hay bằng nguồn lực tài
chính để thực hiện được hoạt động sản xuất kinh doanh. Với nguồn lực tài chính này
doanh nghiệp sẽ chi cho các hoạt động như đầu tư mới, mua nguyên vật liệu, trả lương
cho công nhân.
Nguồn nhân lực
-
6
-
Ngày nay, tất cả chúng ta đều biết rằng nguồn nhân lực là yếu tố cơ bản, then
chốt, có vai trò đặc biệt quan trọng trong mọi quá trình sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Khi đánh giá nguồn nhân lực của doanh nghiệp thì chủ đầu tư thường chú
trọng đến các vấn đề:
(i) Cán bộ quản trị cấp cao (ban giám đốc) là những người có vai trò quan trọng
trong việc xây dựng chiến lược, điều hành và quản lý mọi hoạt động của doanh nghiệp.
Sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp phụ thuộc vào các quyết định của họ. Khi
đánh giá bộ máy lãnh đạo chủ đầu tư thường quan tâm đến các tiêu thức như kinh
nghiệm lãnh đạo, trình độ quản lý doanh nghiệp, phẩm chất kinh doanh và các mối
quan hệ và xa hơn nữa là khả năng xây dựng một tập thể đoàn kết, vững mạnh, thúc
đẩy mọi người hết mình cho công việc. Điều này sẽ giúp doanh nghiệp tăng thêm sức
mạnh, tăng thêm năng lực cạnh tranh.
(ii) Cán bộ quản trị cấp trung gian là những người đứng dưới quản trị viên cao
cấp và đứng trên quản trị viên cấp cơ sở. Ở vị trí này họ vừa quản trị các quản trị viên
cấp cơ sở thuộc quyền, vừa điều khiển các nhân viên khác. Chức năng của họ là thực
hiện các kế hoạch và chính sách của doanh nghiệp bằng cách phối hợp thực hiện các
công việc nhằm dẫn đến hoàn thành mục tiêu chung. Để đánh giá năng lực trình độ của
đội ngũ cán bộ cấp này chủ đầu tư thường xem xét trên các mặt:
+ Trình độ chuyên môn, kinh nghiệm công tác, thâm niên nghề nghiệp, tác phong
làm việc, sự am hiểu về kinh doanh và pháp luật.
+ Cơ cấu về các chuyên ngành đào tạo phân theo trình độ qua đó cho biết trình độ
chuyên môn hoá và khả năng đa dạng hóa của doanh nghiệp. Trong đó đội ngũ cán bộ
kỹ thuật, cán bộ quản trị và công nhân lành nghề có chuyên môn về lĩnh vực chính của
doanh nghiệp phải chiếm tỷ trọng ít nhất là 60%.
(iii) Các chuyên viên, đây là một trong những khác biệt so với các ngành khác.
Họ là những người không làm quản lý mà chỉ làm nhiệm vụ chuyên môn đơn thuần.
Đó là những kỹ sư, cử nhân trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh như
lập dự toán, giám sát thi công và vai trò của họ cũng rất quan trọng. Chẳng hạn như cá
nhân người kỹ sư giám sát thi công có quyền quyết định mọi vấn đề trong quá trình thi
-
7
-
công một hạng mục mà họ được phân công, quyết định của họ có ảnh hưởng đến tiến
độ thi công công trình.
(iv) Cán bộ quản trị cấp cơ sở, công nhân là đội ngũ các nhà quản trị ở cấp cuối
cùng trong hệ thống cấp bậc của các nhà quản trị một doanh nghiệp. Thông thường họ
là những đốc công, tổ trưởng, trưởng ca. Nhiệm vụ của họ là hướng dẫn, đôn đốc, điều
khiển công nhân hoàn thành các công việc hàng ngày theo tiến độ kế hoạch để đưa đến
hoàn thành mục tiêu chung của cả doanh nghiệp. Đây là đội ngũ quản trị viên lãnh đạo
lực lượng lao động trực tiếp, tạo nên sức mạnh tổng hợp của doanh nghiệp qua khía
cạnh như chất lượng, tiến độ thi công. Và cuối cùng là là đội ngũ lao động với trình độ
tay nghề cao, có khả năng sáng tạo trong công việc, họ chính là những người thực hiện
những ý tưởng, chiến lược của các quản trị cấp cao, tạo nên năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp.
Hoạt động Marketing
Trong quá trình sản xuất kinh doanh, Marketing là một công cụ cạnh tranh đóng
vai trò quan trọng trong việc mở rộng thị trường, tăng doanh thu, hiệu quả của doanh
nghiệp. Một doanh nghiệp nếu xây dựng được chiến lược marketing và biết cách sử
dụng nó trong những tình huống, thời điểm thích hợp thì sẽ giúp doanh nghiệp đó giữ
được ưu thế trên thị trường so với các đối thủ cạnh tranh.
Trong lĩnh vực xây dựng, do đặc thù sản phẩm của các doanh nghiệp ngành này
là không thể đưa sản phẩm ra thị trường cho khách hàng lựa chọn như các ngành công
nghiệp khác được mà chủ yếu dựa vào danh tiếng, thương hiệu, chất lượng của của
những công trình đã thi công để khách hàng xem xét và tìm đến yêu cầu sản xuất sản
phẩm. Sự cạnh tranh trực tiếp giữa các doanh nghiệp xây dựng chủ yếu là sự so sánh
về thành tích, về thương hiệu.
Nhóm các nhân tố bên ngoài
Môi trường pháp lý
Môi trường pháp lý bao gồm luật và các văn bản dưới luật. Luật gồm có luật
trong nước và luật quốc tế, các văn bản dưới luật cũng vậy, có những quy định do
Chính phủ Việt Nam ban hành, có những quy định do các tổ chức quốc tế (WTO,
AFTA, ASEAN) ban hành mà các doanh nghiệp Việt Nam khi tham gia vào hội nhập
-
8
-
và toàn cầu hoá phải tuân theo. Mọi quy định và luật lệ trong hợp tác kinh doanh quốc
tế đều có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động kinh doanh, nó tác động trực tiếp
đến mọi phương diện như tín dụng, thuế, chống độc quyền, bảo hộ, ưu đãi, bảo vệ môi
trường, những chính sách này khi tác động lên nền kinh tế sẽ ra cơ hội cho doanh
nghiệp này nhưng đồng thời cũng sẽ tăng nguy cơ cho doanh nghiệp khác.
Sự ổn định của môi trường pháp lý cũng như sự ổn định chính trị sẽ là một nhân
tố thuận lợi tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển, làm tăng khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp đồng thời góp phần làm tăng khả năng cạnh tranh của quốc gia.
Ngược lại, doanh nghiệp sẽ gặp phải nhiều khó khăn khi phải đối diện với những thay
đổi liên tục của pháp luật, dẫn đến suy yếu năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.1.5 Vai trò của chiến lược kinh doanh
Là người chủ/người quản lý doanh nghiệp, bạn cần phải có một chiến lược để
thành công. Chiến lược kinh doanh nhìn về tương lai xa hơn của công ty. Các ông
chủ/người quản lý công ty rất dễ quên và bỏ qua chiến lược kinh doanh bởi vì họ rất
bận rộn với công việc hiện tại. Trong trường hợp này, bạn không thể biết làm thế nào
để định vị được công việc kinh doanh của bạn và hiện nó đang ở vị trí nào. Với kỹ
năng chiến lược tốt, bạn sẽ đặt ra các mục tiêu thực tế và biết một cách rõ ràng về cách
để đạt được chúng trong tương lai. Là người chủ/người quản lý doanh nghiệp, bạn
không thể ủy thác cho người khác xây dựng chiến lược kinh doanh. Bạn phải quyết
định tương lai của doanh nghiệp hoặc là nó sẽ mất đi vị trí trên thị trường vào tay các
đối thủ cạnh tranh.
Phân tích SWOT
Các yếu tố của môi trường bên trong đối với một doanh nghiệp có thể được phân
loại thành các điểm mạnh (S), điểm yếu (W), các yếu tố bên ngoài có thể được phân
thành các cơ hội (O) và thách thức(T). Sự phân tích này đối với môi trường chiến lược
được gọi là phân tích ma trận SWOT.
Phân tích ma trận SWOT cung cấp thông tin hữu ích trong việc hài hòa các nguồn
lực và năng lực của công ty đối với môi trường cạnh tranh mà công ty đang hoạt động.
Như vậy, đây là một công cụ trong lựa chọn chiến lược.
-
9
-
Điểm mạnh: Điểm mạnh của một doanh nghiệp là các nguồn lực và năng lực mà
có thể được sử dụng như là một cơ sở trong việc phát triển lợi thế cạnh tranh.
Điểm yếu: Không có các điểm mạnh nói trên có thể được xem là các điểm yếu
của doanh nghiệp.
Cơ hội: Bối cảnh bên ngoài có thể tạo cho doanh nghiệp cơ hội mới để tăng
trưởng và phát triển.
Thách thức: Sự thay đổi của môi trường bên ngoài cũng có thể mang lại nhiều
thách thức cho doanh nghiệp.
•
Chiến lược S-O: theo đuổi các cơ hội phù hợp nhất với những điểm mạnh của
doanh nghiệp
•
Chiến lược W-O: vượt qua những điểm yếu để theo đuổi cơ hội
•
Chiến lược S-T: xác định rõ cách mà doanh nghiệp có thể sử dụng các lợi thế
của mình để giảm thiệt hại đối với những thách thức bên ngoài
•
Chiến lược W-T: thiết lập một kế hoạch phòng thủ để ngăn ngừa điểm yếu của
doanh nghiệp khỏi những ảnh hưởng từ môi trường bên ngoài.
1.2 QUY TRÌNH CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Giai đoạn 1: Vạch ra nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu tổng quát của
doanh nghiệp.
Giai đoạn 2: Phân tích môi trường kinh doanh bao gồm phân tích môi trường bên
trong và bên ngoài doanh nghiệp.
Giai đoạn 3: Hình thành chiến lược, bao gồm:
+ Đề xuất chiến lược tổng quát.
+ Đưa ra chiến lược bộ phận
+ Đưa ra giải pháp thực hiện ý đồ chiến lược đã chọn
+ Đưa ra các biện pháp cụ thể để triển khai ý đồ chiến lược
Bước 1: Phân tích môi trường kinh doanh
-
10
-
Phân tích môi trường kinh doanh nhằm tìm ra những cơ hội, những đe dọa, những
điểm mạnh, những điểm yếu của doanh nghiệp. Quản lý chiến lược kinh doanh là việc
tận dụng và phát huy những điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu của doanh nghiệp
trong việc khai thác các cơ hội và né tránh các đe dọa từ môi trường. Môi trường kinh
doanh của doanh nghiệp được phân thành môi trường bên ngoài và môi trường bên
trong.
1.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài
Là việc phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài tác động đến hoạt động
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm nhận dạng những đe dọa để né tránh
những thời cơ để tận dụng.
1.2.2 Phân tích môi trường bên trong
Là việc nhận thức và phân tích những điểm mạnh, điểm yếu của bản thân doanh
nghiệp so với yêu cầu và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và với đối thủ cạnh tranh.
Thực chất của quản trị chiến lược kinh doanh là việc tìm ra và phát triển các lợi thế
cạnh tranh. Do đó, việc hiểu biết môi trường nội bộ có ý nghĩa to lớn trong việc thành
công của doanh nghiệp.
Môi trường hoạt động của doanh nghiệp gồm 3 cấp:
+ Môi trường vĩ mô
+ Môi trường ngành
+ Môi trường nội bộ
Bước 2: Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và xây dựng các phương án chiến lược
+ Xác định nhiệm vụ, mục tiêu:
Trước khi hành động, doanh nghiệp cần phải biết mình sẽ đi đâu, vì thế việc xác
định mục tiêu là hết sức quan trọng. Xác định mục tiêu chiến lược tương đối rộng và
có thể phân ra thành ba phần: chức năng nhiệm vụ, mục đích và mục tiêu. Quan trọng
nhất của mục tiêu chiến lược là chức năng nhiệm vụ. Nó thể hiện lý do cơ bản để
doanh nghiệp tồn tại. Mục đích hay mục tiêu là cái đích được rút ra từ chức năng
nhiệm vụ và phải nhằm vào thực hiện chức năng nhiệm vụ đó. Sau khi đề ra chức
-
11
-
năng, nhiệm vụ và mục đích của doanh nghiệp phải xác định điều doanh nghiệp muốn
đạt được là gì. Đó là những mục tiêu cụ thể cần đạt được trong từng thời kỳ.
+ Xây dựng các phương án chiến lược là lựa chọn, hoạch định, hình thành chiến
lược. Phương cách làm thế nào để công ty đạt được mục tiêu mong muốn là nội dung
chiến lược. Chiến lược cần được định ra như kế hoạch hay sơ đồ tác nghiệp tổng quát
dẫn dắt hoặc hướng dẫn tổ chức đi đến mục tiêu mong muốn. Các phương pháp và kỹ
thuật hoạt động tác nghiệp là các nội dung cụ thể chỉ ra cho công ty thấy cần phải làm
gì trong những tình huống nhất định. Sau khi phân tích các phương án chiến lược cần
lựa chọn sự kết hợp các chiến lược cấp công ty, cấp cơ sở, bộ phận chức năng.
1.3 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC
1.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp chủ yếu gồm các yếu tố chính trị, pháp luật,
kinh tế, kỹ thuật, xã hội, văn hóa của đất nước. Những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp
hoặc gián tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp. Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp
còn bao gồm môi trường chính trị và pháp luật, kinh tế, khoa học kỹ thuật, văn hóa, xã
hội của doanh nghiệp.
1.3.1.1 Sự ảnh hưởng của môi trường kinh tế
Các nhân tố kinh tế có vai trò quan trọng hàng đầu và ảnh hưởng có tính quyết
định đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trường kinh tế được đặc trưng
bởi một loạt các yếu tố sau:
* Tốc độ tăng trưởng kinh tế
Được thể hiện thông qua các chỉ tiêu như thu nhập bình quân đầu người hàng
năm, tổng thu nhập quốc dân (GNP), tổng thu nhập kinh tế quốc nội (GDP)
Các nhân tố kinh tế đóng vai trò quan trọng hàng đầu và ảnh hưởng có tính chất
quyết định đến hoạt động của mọi doanh nghiệp. Các nhân tố kinh tế ảnh hưởng mạnh
nhất đến hoạt động của các doanh nghiệp thường là trạng thái phát triển kinh tế : tăng
trưởng, ổn định hay suy thoái.
Khi nến kinh tế tăng trưởng với tốc độ cao sẽ tác động đến các doanh nghiệp theo
hai hướng. Một là, sẽ tạo cơ hội cho đầu tư mở rộng, làm tăng thu nhập trong dân cư
-
12
-
dẫn đến khả năng thanh toán các nhu cầu. Từ đó sẽ làm tăng sản lượng và mặt hàng,
tăng hiệu quả kinh doanh của nhiều doanh nghiệp, làm cho ngành kinh doanh trở nên
hấp dẫn hơn (cơ hội). Thứ hai, việc thu được nhiều lợi nhuận của một số doanh nghiệp
sẽ làm xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh với họ trong cùng nhiều ngành kinh doanh
(đe dọa).
Ngược lại, khi nền kinh tế sa sút, suy thoái sẽ dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng. Từ
đó, làm giảm khả năng thanh toán các nhu cầu, giảm sức mua và có thể dẫn đến nguy
cơ phá sản doanh nghiệp.
* Tỷ giá hối đoái và chính sách tiền tệ
Đây là yếu tố tác động trực tiệp đến hoạt động xuất nhập khẩu và quan hệ thanh
toán quốc tế. Việc tác động này theo hai chiều hướng: Nó có thể là cơ hội đối với
doanh nghiệp này nhưng lại là mối đe dọa đối với doanh nghiệp khác.
Khi chính sách tiền tệ trong nước và tỷ giá hối đoái là ổn định thì có tác dụng tốt
đến các doanh nghiệp (cơ hội). Còn ngược lại, khi chính sách này không ổn định sẽ
ảnh hưởng đến khả năng thanh toán, giao dịch quốc tế của các doanh nghiệp (đe dọa).
* Tỷ lệ lạm phát
Cũng là một nhân tố có tác động lớn tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Đặc điểm chính của lạm phát là làm cho doanh nghiệp khó đoán trước được tương lai.
Tỷ lệ lạm phát cao sẽ tác động xấu đến tiêu dùng, số cầu của hầu hết các loại sản
phẩm, dịch vụ sẽ giảm, tiền sẽ được tích trữ bằng vàng nên giảm lượng vốn trong lưu
thông. Lạm phát tăng khiến cho các dự án đầu tư trở lên nên mạo hiểm hơn, các doanh
nghiệp sẽ giảm nhiệt tình đầu tư phát triển sản xuất kinh doanh. Do đó, sẽ làm cho
tăng trưởng kinh tế chậm lại. Như vậy, lạm phát cao sẽ là mối đe dọa đối với hầu hết
các doanh nghiệp.
* Tỷ lệ thất nghiệp
Tỷ lệ thất nghiệp cao sẽ dẫn đến dư thừa về lao động (cung lao động lớn hơn cầu
lao động). Do đó, thuê nhân công rẻ và các doanh nghiệp có cơ hội để lựa chọn người
lao động có tay nghề cao từ đó làm hạ giá thành sản phẩm. Nhưng đứng trên góc độ xã
-
13
-
hội thì tỷ lệ thất nghiệp cao sẽ sinh ra các tệ nạn xã hội khiến cho tình hình an ninh trở
nên bất ổn. Môi trường xã hội bị đe dọa, mất lòng tin đối với các nhà đầu tư.
* Xu hướng và thực tế đầu tư nước ngoài
Cũng là nhân tố có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp.
Việc đầu tư nước ngoài tăng lên có thể là cơ hội đối với một số doanh nghiệp để nắm
bắt đầu tư nhưng nó trở thành mối đe dọa đối với các doanh nghiệp sản xuất trong
nước bởi sức cạnh tranh khá lớn từ các công ty nước ngoài.
1.3.1.2 Sự ảnh hưởng của môi trường chính trị và luật pháp
Môi trường chính trị là các yếu tố chính trị và những hoàn cảnh mà sự vận hành
các yếu tố tạo ra, có ảnh hưởng đến kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố này bao
gồm: chế độ chính trị, chế độ chính Đảng, đoàn thể chính trị, phương châm chính sách
của Đảng và nhà nước, không khí chính trị của xã hội như: khuynh hướng chính trị,
nhiệt tình chính trị, tư tưởng chính trị.
Môi trường pháp luật là hệ thống pháp luật có liên quan đến doanh nghiệp, bao
gồm quy phạm pháp luật của nhà nước, ý thức pháp luật của cơ quan tư pháp, cơ quan
hành pháp và doanh nghiệp.
Ảnh hưởng của môi trường chính trị và pháp luật đối với hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp rất sâu rộng, thậm chí có lúc mang ý nghĩa quyết định.
Sự ổn định hay không ổn định về chính trị, sự thay đổi pháp luật và chính sách
quản lý vĩ mô, các thể chế kinh tế xã hội như các chính sách, quy chế, định chế, luật lệ,
chế độ tiền lương
Được đổi mới, nhiều kỹ thuật mới ra đời và được áp dụng nahnh chóng cho toàn
bộ nền kinh tế các nước phát triển được tri thức hóa, mạng hóa. Điều đó sẽ thay đổi
được môi trường khoa học kỹ thuật các các doanh nghiệp, đẩy mạnh việc đổi mới khoa
học kỹ thuật của xã hội, thúc đẩy việc chuyển giao công nghệ và thay đổi cơ cấu ngành
nghề hiện nay. Các doanh nghiệp cần thấy rõ sự thay đổi đó mang lại, thực hiện tiến
bộ kỹ thuật và nâng cấp kỹ thuật của doanh nghiệp mình.
Đây là nhân tố ảnh hưởng lớn, trực tiếp và mang tính chất quyết định đối với khả
năng cạnh tranh của nhiều ngành cũng như của nhiều doanh nghiệp sản xuất. Sự phát
-
14
-
triển công nghệ làm chao đảo nhiều lĩnh vực nhưng lại làm xuất hiện nhiều lĩnh vực
kinh doanh mới hoàn thiện hơn: “Thế kỷ XXI là thế kỷ của nền kinh tế tri thức”, trong
nền kinh tế đố nếu các doanh nghiệp muốn đứng vững, nhanh chóng vươn lên , tạo thế
cạnh tranh thì phải luôn chú trọng đến khả năng nghiên cứu và phát triển, không chỉ là
chuyển giao, làm chủ động công nghệ mà phải chủ động sáng tạo được kỹ thuật - công
nghệ tiên tiến.
1.3.1.3 Sự ảnh hưởng của các điều kiện văn hóa - xã hội
Môi trường xã hội của doanh nghiệp bao gồm sự hình thành và biến động của các
tầng lớp xã hội, cơ cấu dân cư, tình hình di chuyển của dân cư, cơ cấu quyền lực xã
hội, phương thức sinh hoạt và làm việc của mọi người. Hiện trạng và sự biến động của
những yếu tố đó đều có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Thí dụ, giao thông phát triển sẽ dẫn đến sự di chuyển của dân cư và phân bổ dân cư.
Do đó mà thay đổi điều kiện thương mại của doanh nghiệp. Trong thời đại kinh tế tri
thức, phương thức làm việc và sinh hoạt của mọi người có nhiều thay đổi tạo ra một
không gian phát triển rộng rãi cho ngành xây lắp, khoa học kỹ thuật và các ngành dịch
vụ khác; đồng thời cũng đặt ra cho công tác đào tạo nguồn nhân lực những yêu cầu cao
hơn.
Các yếu tố xã hội như số dân, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư, tôn giáo, chuẩn
mực đạo đức, phong tục tập quán, giá trị văn hóa, cộng đồng doanh nhân đều có tác
động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Đó là những nhân tố chính trong
việc hình thành thị trường sản phẩm và thị trường dịch vụ yếu tố sản xuất. Khi thị hiếu
của người tiêu dùng thay đổi hoặc khi dân trí nâng cao thì doanh nghiệp sẽ như thế
nào? Những nguy cơ nào đe dọa , những cơ hội nào có thể nắm bắt?, phải phân tích
kịp thời những thay đổi này. Có như vậy, thông tin mới đầy đủ và có hệ thống giúp
cho hoạch định chiến lược có căn cứ toàn diện hơn.
Môi trường văn hóa của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố triết học, tôn giáo,
ngôn ngữ, văn học, nghệ thuật. Ảnh hưởng của các yếu tố này đối với kinh doanh của
doanh nghiệp phần lớn là ảnh hưởng gián tiếp nhưng không thể coi nhẹ. Ví dụ, một
doanh nghiệp muốn hoạt động kinh doanh ở thị trường biên giới thì phải theo phong
tục, tập quán, quy định ở địa phương.
-
15
-
1.3.1.4 Sự ảnh hưởng của môi trường tự nhiên
Môi trường tự nhiên gồm các nguồn lực, tài nguyên thiên nhiên, các điều kiện về
địa lý như địa hình, đất đai, khí hậu, môi trường… ở trong nước cũng như ở từng khu
vực.
Môi trường tự nhiên có tác động đến những doanh nghiệp theo các hướng khác
nhau với cường độ khác nhau theo hai xu hướng: tích cực và tiêu cực. Trong cùng một
môi trường tự nhiên đối với doanh nghiệp này lại có cơ hội nhưng với doanh nghiệp
khác lại là đe dọa.
Các nguồn tài nguyên, khoáng sản trong thiên nhiên là khan hiếm và có hạn. Việc
khai thác tài nguyên thiên nhiên luôn ảnh hưởng đến môi trường. Vì thế đặt ra vấn đề
lớn hiện nay là phải làm gì để bảo vệ môi trường
Ngày nay, các doanh nghiệp không chỉ quan tâm và theo đuổi các mục tiêu của
doanh nghiệp mà còn cần phải quan tâm đến vấn đề ô nhiễm môi trường, nguồn năng
lượng ngày càng khan hiếm, tài nguyên thiên nhiên khai thác bừa bãi, chất lượng môi
trường có nguy cơ xuống cấp… bởi những sự thay dổi này đều có tác động mạnh mẽ
đến các doanh nghiệp.
1.3.2 Phân tích môi trường ngành
Môi trường ngành là môi trường trung gian của môi trưỡng vĩ mô và môi trường
vi mô. Trong bất kỳ ngành nghề nào, mỗi doanh nghiệp đều phải chịu sức ép cạnh
tranh về 5 mặt. Đó là sức ép cạnh tranh của doanh nghiệp mới, sức ép cạnh tranh giữa
các doanh nghiệp cùng ngành, sức ép cạnh tranh của sản phẩm thay thế hoặc dịch vụ
thay thế, năng lực mặc cả của nhà cung cấp, người tiêu dùng. Hiện trạng, xu thế,
cường độ tong hợp của 5 sức ép có quyết định mức độ gay gắt của cạnh tranh và khả
năng giành thắng lợi của doanh nghiệp, quyết định tính chất của doanh nghiệp trong
ngành đó
Mô hình phân tích môi trường cạnh tranh bằng cách phân biệt 5 lực lượng cạnh
tranh được tóm lục trong sơ đồ 1.1 sau:
-
16
-
Sơ đồ 1: Mô hình phân tích môi trường cạnh tranh
1.3.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh
Đối thủ mới thường mang theo khả năng mới. Muốn chinh phục thị trường,
doanh nghiệp phải biết đối thủ nào mới xuất hiện. Nó bị cản trở xâm nhập thị trường
từ phía các đối thủ khác không? Có thể làm gì để cản trở đối thủ này?
Cường độ cạnh tranh được đặc trưng bởi số lượng đối thủ cạnh tranh và tỷ trọng
đối thủ ngang sức chiếm bao nhiêu trong số đó. Các đối thủ ngang sức có những điểm
nào mạnh hơn, điểm nào yếu hơn? Đánh giá chung bằng hệ thống điểm thì doanh
nghiệp đứng thứ mấy? Làm gì để vươn lên vị trí trội hơn?
1.3.2.2 Phân tích áp lực của các khách hàng
Doanh nghiệp cần phân tích khách hàng để trả lời cho các câu hỏi : Những khách
hàng nào là quan trọng nhất? Số lượng hàng hóa do khách hàng này từ bỏ doanh
nghiệp thì sẽ gây thiệt hại cho doanh nghiệp như thế nào? Liệu khách hàng nào cản trở
khách hàng trung thành và họ sử dụng những thủ đoạn nào? Phải làm gì để giữ được
khách hàng hiện có và phát triển thêm?
Người nhập
ngành tiềm
năng
Đe dọa của người nhập
m
ớ
i
Các nhà cạnh tranh
trong ngành
Cường độ cạnh tranh
Các nhà
cung cấp
Quy
ề
n l
ự
c
Các nhà
cung c
ấ
p
Khách hàng
Quy
ề
n l
ự
c
Khách hàng
Sản phẩm thay thế
S
ứ
c ép c
ủ
a s
ả
n ph
ẩ
m thay th
ế
-
17
-
1.3.2.3 Phân tích quyền lực của nhà cung cấp
Phân tích quyền lực của nhà cung cấp nào gây sức ép nhiều nhất đối với doanh
nghiệp có được chiến lược ứng xử linh hoạt một khi đã có những sự chuẩn bị trước.
Nhà cung cấp không hữu hảo, gây trở ngại bằng việc nâng giá dịch vụ hay sản phẩm
hoặc thay đổi điều kiện cung cấp thì sẽ gây thiệt hại cho doanh nghiệp như thế nào?
Họ sẽ làm gì với mình và tại sao? Doanh nghiệp phải làm gì để không lệ thuộc vào nhà
cung cấp và để nhà cung cấp tạo điều kiện cung cấp tốt nhất?
1.3.2.4 Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế
Cần phải trả lời được liệu có sản phẩm nào xuất hiện trên thị trường làm cho
người tiêu dùng thích sản phẩm đó và bỏ thói quen mua hàng của mình? Có bao nhiêu
loại hàng hóa tương tự như thế cản trở sự tăng trưởng của công ty và làm thế nào để
sản phẩm thay thế suy yếu hoặc không gây cản trở cung ứng hàng hóa ra thị trường
của doanh nghiệp?
1.3.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp
Môi trường vi mô của doanh nghiệp là những yếu tố liên quan đến nhân lực, vật
lực, sản phẩm, cung tiêu, kỹ thuật, thông tin, thời gian làm việc của doanh nghiệp. Đó
là những yếu tố cơ bản quyết định sự sinh tồn và phát triển của doanh nghiệp.
Việc phân tích đánh giá đúng về môi trường nội bộ của doanh nghiệp sẽ giúp các
nhà hoạch định chiến lược xác định điểm mạnh hay còn gọi là những năng lực cạnh
tranh cốt yếu để phát huy chúng và hạn chế nhằm khắc phục những điểm yếu.
Chúng ta phải khẳng định một thực tế là không thể nào đánh giá hết tất cả các
nhân tố trong nội bộ doanh nghiệp bởi số lượng các nhân tố là rất lớn. Những nhân tố
chính đại diện mà chúng ra sử dụng tới trong đánh giá môi trường nội bộ doanh nghiệp
bao gồm: Tác động của khả năng sản xuất, quá trình nghiên cứu và phát triển, đánh giá
hiệu quả của công tác Marketing, nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Căn cứ vào đặc điểm chung của ngành nghề hoạt động và lĩnh vực hoạt động mà
từ đó doanh nghiệp tham gia, chúng ta sẽ có những bước xác định cụ thể những nhân
tố nội bộ chủ chốt.
1.3.3.1 Phân tích năng lực sản xuất
-
18
-
a. Năng lực sản xuất
Năng lực sản xuất là khả năng sản xuất một số lượng sản phẩm phù hợp với quy
cách đã định trong một thời kỳ nhất định. Nó biểu hiện tập trung năng lực của các yếu
tố sản xuất. Năng lực sản xuất thực tế và năng lực sản xuất theo kế hoạch. Khi xây
dựng chiến lược kinh doanh chủ yếu là căn cứ vào năng lực sản xuất theo thiết kế và
năng lực sản xuất theo thực tế. Năng lực sản xuất bao gồm các yếu tố: quy mô sản
xuất, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất, hình thức tổ chức quá trình sản xuất…
b. Nghiên cứu và phát triển
Là hoạt động có mục đích sáng tạo sản phẩm, dịch vụ mới khác biệt hóa sản
phẩm, sáng tạo , cải tiến và áp dụng công nghệ, trang thiết bị kỹ thuật, sáng tạo vật liệu
mới… Khả năng nghiên cứu và phát triển là điều kiện cơ bản để doanh nghiệp có thể
tạo ra sản phẩm, sáng tạo và ứng dụng có hiệu quả công nghệ, trang thiết bị kỹ thuật,
sáng tạo vật liệu mới thay thế… các vấn đề trên tác động trực tiếp và rất mạnh đến các
lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.3.3.2 Phân tích thiết bị và công nghệ sản xuất
Chủ yếu là phân tích năng lực thiết bị, tính năng kỹ thuật của thiết bị, tuổi thọ
bình quân của thiết bị, chỉ tiêu sử dụng thiết bị, tình hình bảo dưỡng thiết bị, sự cân đối
giữa năng lực thiết bị với các yếu tố khác, trình độ công nghệ thấp thì khả năng phát
triển của doanh nghiệp kém.
1.3.3.3 Phân tích khả năng tài chính cho đổi mới và phát triển
Tình hình tài chính của doanh nghiệp tác động trực tiếp kết quả kinh doanh và
hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Mọi hoạt động
đầu tư mua sắm, dự trữ, lưu trữ… cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở
mọi thời diềm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính của doanh nghiệp.
Khi đánh giá tình hình tài chính của doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn đề
chủ yếu như sau: Cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bổ cơ cấu vốn, hiệu
quả sử dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế của doanh nghiệp…
-
19
-
1.3.3.4 Phân tích trình độ quản lý của doanh nghiệp
a. Nghiên cứu tác động của công tác Marketing
Có thể hiểu Marketing là quá trình kế hoạch hóa và thực hiện các ý tưởng liên
quan để việc hình thành, xác định giá cả, xúc tiến bán hàng và phân phối hàng hóa và
dịch vụ để tạo ra sự trao đổi nhằm thỏa mãn mục tiêu của mọi cá nhân, tổ chức. Nội
dung của hoạt động Marketing phụ thuộc vào đặc điểm từng ngành, doanh nghiệp sản
xuất, doanh nghiệp thương mại, doanh nghiệp cung cấp dịch vụ. Việc nghiên cứu
Marketing nhằm trả lời các câu hỏi:
- Doanh nghiệp đang đứng ở vị trí nào trong thị trường?
- Hình thức hiện tại của doanh nghiệp đã hiệu quả chưa?
- Hoạt động Marketing có cần thiết đối với doanh nghiệp không?
- Lợi nhuận đem lại của mỗi sản phẩm, mỗi thị trường, mỗi kênh phân phối là
bao nhiêu?
- Phản ứng của đối thủ trước hiệu quả thu được của doanh nghiệp?
- Liệu doanh nghiệp có nên thâm nhập vào thị trường mới hay không? Hay quay
trở về trạng thái trước đây hay tìm một sự dung hòa giữa cả hai?
Mục tiêu của doanh nghiệp là thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của khách hàng
bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, đảm bảo được cung cấp sản phẩm (dịch vụ) ổn
định chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp nhằm giúp doanh nghiệp
giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn. Như vậy,
ngay từ khi xuất hiện cho tới ngày nay, họat động Marketing luôn và ngày càng đóng
vị trí quan trọng đối với hoạt động chất lượng và ở phạm vi rộng bao nhiêu doanh
nghiệp càng có thể tạo ra các lợi thế chiến thắng các đối thủ cạnh tranh bấy nhiêu
b. Phân tích nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Nguồn nhân lực được coi là vấn đề quan trọng sống còn đối với mọi tổ chức
Đây là nhân tố có ảnh hưởng trực tiếp và có tính chất quyết định đối với doanh
nghiệp
Doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường cần đặc biệt quan tâm đầu tư (chính
sách thu hút và sử dụng hấp dẫn hơn các đối thử cạnh tranh) để có bộ ba nhân lực
mạnh đồng bộ là: Chuyên gia quản lý chiến lược và quản lý điều hành; chuyên gia
-
20
-
công nghệ; thợ lành nghề. Đây là ba lực lượng có trình độ cao, là trụ cột của doanh
nghiệp trước khi được đào tạo và có động cơ làm việc đúng đắn và mạnh mẽ họ sẽ tạo
ra và áp dụng nhiều sản phẩm sáng tạo ở cả ba khâu làm cho sức mạnh cạnh tranh của
sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp tăng nhanh, mạnh và bền vững.
c. Phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp
Tình hình tài chính của doanh nghiệp tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả
kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Mọi hoạt động đầu tư
mua sắm, dự trữ… cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm
đều phụ thuộc vào khả năng tài chính của doanh nghiệp.
Khi đánh giá tình hình tài chính của doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn đề
chủ yếu như sau: cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bố vốn(cơ cấu vốn),
hiệu quả sử dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế của doanh
nghiệp.
1.4 PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC VÀ PHƯƠNG PHÁP HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC
1.4.1 Phân loại chiến lược
Để chiến lược đề ra thành công cần có sự thống nhất từ trên xuống dưới và sự
phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận chức năng. Theo cấu trúc tổ chức của doanh
nghiệp, xét theo mức độ phạm vi bao quát của chiến lược, có thể chia ra 3 cấp:
a, Chiến lược cấp công ty (Corporate strategy)
Là chiến lược chung thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất
và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh
nghiệp như phân bổ tài nguyên, quyết định nên phát triển, duy trì, tham gia hay loại bỏ
lĩnh vực kinh doanh đa ngành
b, Chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh hoặc lĩnh vực kinh doanh (Business
strategy)
Chủ yếu là các chiến lược cạnh tranh, quyết định phòng thủ hay tấn công, cạnh
tranh bằng giá thấp, bằng sự khác biệt của sản phẩm và dịch vụ hoặc tạo ra một khúc
chiến lược riêng
-
21
-
“Mục đích của chiến lược cạnh tranh của một đơn vị kinh doanh trong một ngành
là tìm được vị trí trong ngành, nơi công ty có thể chống chọi lại với các lực lượng cạnh
tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến chúng theo một cách có lợi cho mình
c, Chiến lược chức năng (Functional strategy)
Bao gồm chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn
nhân lực, chiến lược Marketing, hế thống thông tin, chiến lược nghiên cứu và phát
triển…
+ Chiến lược thương mại : Là tập hợp các chính sách dài hạn nhằm xác định vị trí
của doanh nghiệp trên thị trường
+ Chiến lược tài chính: Là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo sự phù hợp
giữa nhu cầu tài chính để theo đuổi mục tiêu thương mại với những điều kiện đặt ra
bởi thị trường vốn
+ Chiến lược sản xuất: Là tập hợp các chính sách nhằm xác định loại sản phẩm
cần sản xuất, số lượng sản phẩm từng loại và phân bổ phương tiện hay các nguồn sản
xuất một cách có hiệu quả sản phẩm cung cấp cho thị trường
+ Chiến lược đổi mới công nghệ: Chiến lược đổi mới công nghệ là tập hợp các
chính sách nhằm nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, công nghệ mới và hoàn thiện
các sản phẩm hiện hành cũng như các phương pháp công nghệ đang sử dụng
+ Chiến lược mua sắm hậu cần : Là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo cho
doanh nghiệp “mua tốt” và sử dụng hợp lý các nguồn vật chất từ khâu mua sắm đến
sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Nếu chiến lược thương mại nhằm “bán tốt” thì chiến
lược mua sắm nhằm “mua tốt” và cả hai chiến lược cùng cần như nhau
Chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược chức năng
kiên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh của một doanh nghiệp.
Các chiến lược này tác động qua lại với nhau. Chiến lược này là tiền đề để xây dựng
chiến lược kia và thực hiện chiến lược sẽ ảnh hưởng đến việc thực hiện các chiến lược
còn lại
1.4.2 Phương pháp hình thành chiến lược
1.4.2.1 Ma trận Boston (BCG)
-
22
-
Ma trận BCG ( Boston Consulting Group) do nhóm Boston xây dựng ở thập kỷ
70 của thế kỷ XX. Ý tưởng xây dựng ma trận dựa trên cơ sở lý thuyết lựa chọn danh
mục đầu tư đối với đối tượng là tập hợp tối ưu các chứng khoán xem xét trên phương
diện kết quả cụ thể và độ mạo hiểm có thể. Phương pháp xây dựng ma trận BCG gồm
các bước cụ thể :
Bước 1: Xây dựng ma trận
Ở dạng đơn giản nhất, một chiều ma trận mô tả thị phần tương đối còn chiều kia
mô tả tỷ lệ tăng trưởng của thị trường. Như vậy, ma trận BCG được chia thành 4 ô.
Mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược có thể ở vị trí cụ thể của một trong bốn ô trên của
ma trận
Bước 2 : Lựa chọn xác định các vị trí các đơn vị kinh doanh chiến lược. Việc lựa
chọn vị trí các đơn vị kinh doanh có thể dựa theo hình 1
Thị phần tương đối của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược được xác định theo
công thức sau:
Thị phần của một đơn vị kinh doanh chiến lược
Thị phần tương đối =
Thị phần của đối thủ mạnh nhất
- Tỷ lệ tăng trưởng của một ngành kinh doanh là một con số xác định. Căn cứ vào
số liệu cụ thể của từng đơn vị kinh doanh chiến lược (thị phần) và số liệu cụ thể về
tăng trưởng mà xác định vị thế của đơn vị kinh doanh trên ma trận
Hình 1: Ma trận BCG
Thế đôi ngả
Ngôi sao
Điểm chết
Bò sữa
Tỷ lệ tăng trưởng của
thị trường–M.G.R
Thị phần tương đối – R.M.S
-
23
-
Mỗi ô vòng tròn trên ma trận mô tả doanh thu một đơn vị kinh doanh chiến lược.
mỗi vị trí ở ô cụ thể chỉ ra triển vọng tương đối của đơn vị kinh doanh chiến lược
Vị trí cụ thể của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược BCG có ý nghĩa:
+ Ô “Thế giới đôi ngả”: các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở vị trí này
thường gắn với những loại sản phẩm có tỷ lệ tăng trưởng thị trường cao nhưng thị
phần tương đối lại thấp. Đây là vị trí của các đơn vị mới thâm nhập thị trường nên
thường có cầu vốn rất cao song tổng doanh thu lại nhỏ
+ Ô “Ngôi sao” : Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở ô này được coi là có vị
thế hàng đầu trong danh mục vốn đầu tư vì có thị phần tương đối cao và tỷ lệ tăng
trưởng thị trường cao. Với vị thế đó, các đơn vị này có khả năng tạo ra tổng doanh thu
lớn nếu được đầu tư đầy đủ. Theo thời gian, các đơn vị của mình về phần thị trường
tương đối, tỷ lệ tăng trưởng thị trường sẽ giảm dần, đi vào ổn định
+ Ô “Bò sữa” : Đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở vị trí này có tỷ lệ tăng
trưởng thị trường thấp nhưng có thị phần tương đối cao hơn so với đối thủ mạnh nhất.
Các đơn vị này có ưu thế cạnh tranh trong ngành kinh doanh ổn định hoặc bão hòa.
Theo nhóm tư vấn Boston, dù mức tăng trưởng của ngành là thấp nhưng doanh nghiệp
vẫn đạt doanh thu khá cao
+ Ô “Điểm chết”: Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở ô này đang kinh
doanh trong ngành tăng trưởng thấp và thị phần tương đối thấp, tổng doanh thu ít và
khó có triển vọng tăng doanh thu trong trương lai. Chính vì vậy sẽ gây nên nhiều rắc
rối cho doanh nghiệp.
Bước 3 : Hình thành các mục tiêu tăng trưởng và chiến lược cụ thể
Với ma trận BCG, nhóm tư vấn Boston đưa ra các lời khuyên giúp các nhà hoạch
định sử dụng tốt nhất các nguồn lực tài chính của mình
• Nhận xét về ma trận BCG
- Ưu điểm:
+ Giúp các nhà hoạch định chiến lược kinh doanh viết cách nhận ra những yêu
cầu về dòng tiền của các đơn vị kinh doanh trên danh mục vốn đầu tư
-
24
-
+ Đưa ra vị trí cụ thể giúp doanh nghiệp nhận định vị thế của mình và có những
chiến lược cụ thể phù hợp với nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp
+ Cho phép doanh nghiệp nhìn nhận tổng thể về hoạt động kinh doanh của mình
+ Ma trận này đơn giản, dễ sử dụng
- Nhược điểm:
+ Chỉ sử dụng hai mục tiêu đơn để mô tả hai chiều của ma trận này không xem
xét đến ảnh hưởng của các yếu tố khác. Do đó, việc sử dụng phân tích hai yếu tố này
không đúng đối với một số doanh nghiệp
+ Thị phần tương đối và mức tăng trưởng không tương xứng với mức độ quan
trọng của nó thể hiện trên ma trận
1.4.2.2 Ma trận Mc. Kinsey (Ma trận GE)
Ma trận này được phát triển trên cơ sở ma trận BCG cyar hàng General Electric
để đưa ra lưới chiến lược kinh doanh
Ma trận này được hình thành với hai chiều biểu thị: Sức hấp dẫn của thị trường
và khả năng (lợi thế) cạnh tranh được thể hiện trong hình 1.3
Sức hấp dẫn thì trường có thể được đánh giá thông qua nhiều yếu tố với sức quan
trọng khác nhau như quy mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng của thị trường, sức cạnh
tranh, sức sinh lợi của ngành kinh doanh, cường độ và tính chất cạnh tranh của thị
trường, chi phí kinh doanh thâm nhập thị trường, tính chất rủi ro, mạo hiểm, tính co
giãn của cầu, kinh nghiệm sản xuất, tính hấp dẫn về vật liệu, khả năng thay đổi sức
hấp dẫn về xã hội…
Lợi thế cạnh tranh tương đối của các đơn vị kinh doanh có thể được đánh giá
thông qua các yêu tố như: thị phần tương đối, giá cả cạnh tranh, khả năng sản xuất,
chất lượng sản phẩm, khả năng tiêu thị , tài chính…
Khả năng cạnh tranh được chia ra làm 3 mức : Mạnh , trung bình, yếu
Với cách phân chia mỗi trục thành 3 mức như mô tả ở hình 1.3 thị lưới hoạch
định chiến lược kinh doanh thành 9 ô. Từ ô đó chúng ta có thể lựa chọn các chiến lược
kinh doanh theo hình 2
-
25
-
• Nhận xét về ma trận McKinsey
- Ưu điểm :
+ Đưa ra chiến lược kinh doanh vụ thể phù hợp với vị trí cạnh tranh của doanh
nghiệp
+ Ma trận này đã kết hợp được khá nhiều các biến số chi phối sự hấp dẫn của
ngành hay vị trí cạnh tranh. Do đó nó có sức thuyết phục hơn ma trận BCG
- Nhược điểm :
+ Việc chỉ tính đến hai khía cạnh là tính hấp dẫn của thị trường và sự tăng trưởng
là không đủ để rút ra các kết luận về họat động của doanh nghiệp
+ Ma trận này sử dụng tương đối phức tạp
Hình 2 : Ma trận McKinsey
Cao Đơn vị dấu hỏi
THẮNG
Đơn vị trung
bình
Trung bình
Đơn vị sinh lời
BẠI
Thấp Mạnh Trung bình Yếu
1.4.2.3 Ma trận SWOT/TOWS
Đây là một mô hình ma trận nổi tiếng mà bất kỳ nhà quản lý chiến lược nào cũng
biết đến và vận dụng trong quá trình phân tích chiến lược
SWOT là chữ viết tắt của 4 chữ S-Strengts: điểm mạnh (cường điểm hay ưu thế);
W-Weakness: điểm yếu (nhược điểm, bất lợi); O-Opportunities: cơ hội (thời cơ, dịp
may); T-Threats: Đe dọa, rủi ro, nguy cơ. Đây là ma trận phân tích cả môi trường
trong và môi trường bên ngoài của doanh nghiệp
Ma trận SWOT sẽ giúp chúng ta xác định những yếu tố bên trong (SW) trước rồi
mới đề cấp đến yếu tố bên ngoài (OT)
Trái lại, ma trận TOWS muốn rằng chúng ta cần chú trọng đến môi trường bên
ngoài (OT) trước rồi mới phân tích một trường bên trong (SW)
