nhóm làm việc và đánh giá sự thành bại trong cách vận hành nhóm làm việc

LỜI MỞ ĐẦU
Toàn cầu hóa là xu thế tất yếu hiện nay mà các quốc gia trong đó có Việt
Nam đều mong muốn. Nó được tạo ra bởi những mối liên kết và sự trao đổi
ngày càng tăng giữa các quốc gia, các tổ chức hay các cá nhân ở góc độ văn hóa,
kinh tế,v.v trên quy mô toàn cầu; kéo theo đó là sự du nhập, pha trộn các dòng
chảy thương mại, kỹ thuật, công nghệ, thông tin,văn hoá…
Trước xu thế đó, Việt Nam mà cụ thể là từng doanh nghiệp, từng tổ chức,
từng con người Việt Nam cần trang bị cho mình những kiến thức cũng như kĩ
năng cần thiết nào để thích nghi, hòa nhập để bắt kịp và phát triển thành một
quốc gia có vị thế kinh tế, chính trị cao trong khu vực và thế giới.
Trong môi trường toàn cầu hóa ấy, chúng ta sẽ không tránh khỏi những
bỡ ngỡ và khó khăn bước đầu. Khó khăn do có sự du nhập về văn hóa, sự khác
biệt trong phong cách sống và làm việc…, từ đó việc gặp phải những áp lực
trong cuộc sống vượt quá tầm kiểm soát là không thể tránh khỏi.
Trong bài tiểu luận này nhóm chúng em xin trình bày cnhững đánh giá
của nhóm về vấn đề stress trong cuộc sống hiện nay mà đối tượng cụ thể là các
bạn sinh viên; văn hóa tổ chức của Việt Nam với văn hóa tổ chức của một số
nước tiêu biểu để chỉ ra những hạn chế, yếu kém trong phong cách làm việc theo
tổ chức của người Việt; và một vài điều cần biết về hoạt động sáng tạo trong tổ
chức hiện nay. Từ đó đưa ra những nhìn nhận và đề xuất hướng giải quyết để
làm thế nào quản lý stress trong sinh viên và xem nó như một một tác động tích
cực cho quá trình học tập, làm việc và hoàn thiện bản thân; đề ra những giải
pháp giúp người Việt chúng ta làm việc theo tổ chức hiệu quả, tạo một bản sắc
riêng cho văn hóa của tổ chức Việt không thua kém khi so sánh với phong cách
làm việc của người Nhật hay người Âu Mỹ; và làm thế nào để kích thích sự sáng
tao trong tổ chức hiện nay.
Câu hỏi 2:Bạn thường nghe câu truyền miệng “ một người Việt thi với một
người Nhật thì chắc thắng, nhưng ba người Việt thi với ba người Nhật thì sẽ
thua” bạn có đồng ý như vậy không? Trong trường hợp người Âu Mỹ, họ rất đề
cao chủ nghĩa cá nhân, vậy đối với người Nhật họ có thua không? Hãy biện
luận quan điểm của bạn.

Đề tài II: Nhóm làm việc và đánh giá sự thành bại trong cách vận hành
nhóm làm việc
I. Đặt vấn đề:
Kho tàng văn hóa truyền thống của Việt Nam từ lâu đã ngợi ca tinh thần
đoàn kết hợp tác qua những câu chuyện kể hoặc kho tàng ca dao tục ngữ. Trong
thời đại hiện nay, việc hợp tác chiếm một vai trò to lớn trong bình diện thúc đẩy
liên kết và hỗ trợ lẫn nhau trên toàn thế giới. Vậy phong cách làm việc nhóm của
người Việt Nam liệu có những hạn chế nào cần khắc phục và đề xuất cho những
hạn chế đó là gì? Qua bài tiểu luận này nhóm 20 sẽ trả lời những câu hỏi đó
II. Lý thuyết liên quan:
1. Nhóm và các yếu tố tạo nên sự thành công của nhóm
Nhóm là tập hợp những người có tổ chức, có mục tiêu hoạt động, có liên
quan về mặt kĩ thuật, nghiệp vụ mang tính chuyên môn hóa vì lợi ích của hệ
thống. Như vậy, để được xem là một nhóm cần phải thỏa mãn 3 điều kiện: có hai
người trở lên, có tổ chức, có mục tiêu hoạt động chuyên môn giống nhau vì lợi
ích chung của hệ thống
1
.
Một nhóm thành công khi biết kết hợp các nguồn lực của nhóm – mà chủ
yếu là nguồn lực con người cách hợp lý và đạt được những mục tiêu đề ra đúng
kế hoạch. Các yếu tố tạo nên sự thành công của một nhóm có thể kể đến:
• Nhóm có người lãnh đạo có tầm nhìn, có năng lực và uy tín
• Có mục đích chung được các thành viên cam kết cùng nhau thực hiện
• Có cơ cấu tổ chức chặt chẽ, hợp lý
• Có được sự tôn trọng và chấp nhận sự khác biệt của nhau giữa các
thành viên trong nhóm
• Có phạm vi ảnh hưởng đến các nhóm trong hệ thống
2
Theo lý thuyết về quan hệ nhóm KAYTIFT, khi tham gia vào một nhóm
làm việc con người có 3 mối quan tâm:

+ I: Tôi (Các vấn đề cá nhân)
+ WE: Chúng ta (Quan tâm đến các thành viên trong nhóm về vị trí,
tính cách, thái độ làm việc, khả năng của họ,…).
+ IT: Nội dung côg việc hay lý do tạo nên nhóm (Những chủ đề nhóm
cần trao đổi, những vấn đề cần giải quyết,…).
1
Trường ĐH Kinh tế quốc dân – Giáo trình Quản trị học, NXB. Tài chính, 2010, tr. 299
2
Sđd, tr. 300
Ba mối quan tâm này là 03 mối quan tâm cơ bản, không thể thiếu khi một
người tham gia vào nhóm làm việc. Ba mối quan tâm này được sắp xếp theo thứ
tự ưu tiên từ “I” đến “WE” và cuối cùng mới đến “IT”. Từ sự sắp xếp trên, có
thể thấy con người thường bị những suy nghĩ cá nhân lấn phần cho những suy
nghĩ về công việc.
Một nhóm được coi là làm việc hiệu quả khi năng lượng của các thành
viên được tập trung ngược lại với sự quan tâm, tức là năng lượng dành cho “IT”
nhiều nhất, sau đó mới đến “WE” và cuỗi cùng là “I”.
1. Văn hóa nhóm và văn hóa tổ chức
Tổ chức là một nhóm lớn được tổ chức dưới một hình thái cơ cấu nhất
định như doanh nghiệp, trường học, quân đội, phòng ban… Điểm khác biệt cơ
bản là tổ chức là một hệ thống được thể hiện dưới các hình thái cơ cấu chính
thức trong khi nhóm có thể biểu hiện dưới cả hai loại cơ cấu là chính thức hoặc
không chính thức
3
. Trong một tổ chức thường sẽ có cả hai loại nhóm kể trên.
Điều gì tạo nên sự khác biệt trong phong cách của các nhóm, các tổ chức
đến từ các quốc gia và khu vực khác nhau? Câu trả lời chính là: văn hóa. Theo
một chu trình, văn hóa khu vực tác động đến văn hóa dân tộc, văn hóa dân tộc
tác động lên văn hóa tổ chức và cá nhân trong dân tộc đó, đến lượt mình, văn
hóa tổ chức lại ảnh hưởng trưc tiếp đến văn hóa các nhóm trong hệ thống tổ

chức. Như vậy, một cách chung nhất, khi nói đến văn hóa tổ chức thì cũng có
thể chấp nhận văn hóa nhóm thuộc tổ chức đó sẽ gần như tương đồng với nó.
Như thế nào là văn hóa? Khái niệm chính thức về văn hóa đến nay vẫn
chưa được ghi nhận, thông qua việc tìm hiểu khái niệm văn hóa từ một số định
nghĩa khác nhau sẽ cho ta những tiếp cận khái niệm này từ nhiều góc độ:
Theo TS Federico Mayor - nguyên TGĐ UNESCO: “Văn hoá bao gồm
tất cả những gì làm cho dân tộc này khác với dân tộc khác, từ những sản phẩm
tinh vi hiện đại nhất cho đến tín ngưỡng, phong tục tập quán, lối sống và lao
động.”
Theo TS. Hoàng Vinh trong Đề cương văn hóa và tôn giáo: “Văn hóa là
vốn hiểu biết của con người, tích lũy được trong suốt quá trình hoạt động thực
tiễn - lịch sử, được kết tinh lại thành các giá trị và chuẩn mực xã hội, gọi chung
là hệ giá trị xã hội, biểu hiện ở vốn di sản văn hóa và phong cách ứng xử của
cộng đồng. Hệ giá trị là thành tố cơ bản làm nên bản sắc riêng của mọi cộng
đồng xã hội, có khả năng liên kết các thành viên làm cho công đồng trở thành
một khối vững chắc và có khả năng điều tiết hoạt động của các thành viên sống
trong cộng đồng xã hội ấy”.
3
Sđd, tr. 300
“Văn hóa phản ánh và thể hiện một cách tổng quát và sống động mọi mặt
của cuộc sống con người đã và đang diễn ra qua hàng bao nhiêu thế kỉ, nó đã
cấu thành nên một hệ thống các giá trị, truyền thống thẩm mĩ và lối sống mà
dựa trên đó mỗi dân tộc khẳng định bản sắc của mình để tồn tại và phát triển” -
Theo Federico Mager Zaragoza,TGĐ UNESCO. Lễ phát động Thập kỉ Thế giới
Phát triển Văn Hóa của UNESCO – 1992 . Paris .
Một cách tổng quát, có thể định nghĩa văn hóa là một hệ thống của các
giá trị do con người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong
mối quan hệ với môi trường tự nhiên và xã hội.
Doanh nghiệp là một tổ chức kinh tế, nhóm xin tiếp cận khái niệm văn
hóa doanh nghiệp theo định nghĩa sau đây: “Văn hoá doanh nghiệp (VHDN) là

một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp
tư duy được mọi thành viên của một tổ chức cùng đồng thuận và có ảnh hưởng
ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của từng thành viên”.
Trên đây là phần tiếp cận lý thuyết văn hóa tổ chức được nhóm chọn
làm tiền đề giải thích những sự khác biệt trong phong cách làm việc của các
nhóm làm việc người Việt Nam, Nhật Bản và Âu Mỹ.
III. Vận dụng lý thuyết giải quyết vấn đề:
Ngày nay, kỹ năng làm việc nhóm đã trở thành một trong những tiêu chí
quan trọng để đánh giá khả năng làm việc của một nhân viên. Theo dự báo của
các chuyên gia kinh tế, thế kỷ XXI sẽ là thế kỷ làm việc theo nhóm. Nền kinh tế
Việt Nam đang trong quá trình phát triển và hội nhập, khả năng làm việc nhóm
ngày càng được đánh giá cao. Tại các trường đại học, sinh viên đang được ưu
tiên rèn luyện và phát triển kỹ năng này. Nhưng khả năng làm việc nhóm của
người Việt vẫn chưa được đánh giá cao và còn rất nhiều hạn chế cần khắc phục.
Đặc biệt khi so sánh với các nước phát triển như Nhật Bản và các nước Âu Mỹ,
những hạn chế trong kỹ năng làm việc nhóm của người Việt Nam là một vấn đề
đáng nói.
Dựa vào các các nhân tố quyết định sự thành công của một nhóm đã trình
bày ở phần trên, sau đây nhóm xin tiếp cận phong cách làm việc của người Nhật
và Việt Nam cũng theo các góc độ xem xét này
1. So sánh giữa nhóm làm việc Nhật Bản và nhóm làm việc Việt Nam
1.1. Nhật Bản
Thực tiễn đã chứng minh khả năng làm việc nhóm của người Nhật vượt
trội hơn rất nhiều so với người ở các quốc gia khác, trong đó có Việt Nam.
Từ lâu người ta đặt ra 1 câu hỏi: “Tại sao nước Nhật nhỏ bé với rất ít tài
nguyên thiên nhiên lại trở thành một nền kinh tế hùng mạnh khiến mọi quốc gia
khác phải kiêng nể?”. Câu trả lời nằm trong phong cách làm việc của họ: Độc
đáo, khác biệt và hiệu quả. Ở đó có những bài học rất quý giá cho bất kỳ ai
muốn thành công.
Nhật Bản là một xã hội luôn nhấn mạnh “Chúng tôi” thay vì “Tôi”. Các

quyết định quan trọng thường được thảo luận và chỉ khi có sự nhất trí thì mới
được đưa ra. Cũng vì mọi kết quả đều là sự nỗ lực của cả một tập thể nên sẽ là
không phù hợp khi khen ngợi một cá nhân cụ thể.
Thành công là nỗ lực của cả nhóm. Không ai có thể tự thành công. Người
Nhật hiểu rõ điều này và nhấn mạnh việc cần phải có mọi người làm việc cùng
nhau. Họ ưu tiên một quy trình thảo luận mang tính hợp tác mà đôi khi có thể
chậm chạp, nhưng cuối cùng, nó sẽ đảm bảo được rằng tất cả mọi người đều có
tiếng nói và đều chung một nhịp.
Một trong những yếu tố then chốt khi ngoại giao là lắng nghe người khác.
Người phương Tây thường quen với việc chỉ ra một vị lãnh đạo sẽ đưa ra các
quyết định và nói những người khác cần phải làm gì. Hình thức hoạt động từ
trên xuống này không tính đến việc vị lãnh đạo đó cần sự cộng tác của những
thành viên cấp cao khác để tiến hành công việc một cách trôi chảy. Người Nhật
dường như hiểu được điều này. Họ luôn đảm bảo mọi phần thưởng được chia
đều giữa các thành viên, như thế không làm nảy sinh sự ghen tị, so đo.
Người Nhật luôn chủ động hạn chế những tình huống đối đầu, vì thế lời
nói và phép tắc giao tiếp của họ được kết hợp nhằm tránh gây hiềm khích đồng
nghiệp cũng như đối tác. Thay vì đi thẳng vào vấn đề, người Nhật thường gợi ý
nhẹ nhàng, nói bóng gió. Đôi lúc, họ nói một cách rõ ràng hơn nhưng càng cẩn
trọng để không làm người khác bị phật ý hay tức giận.
Giới công sở xứ hoa anh đào đặt nặng giá trị của kao, tức là thể diện. Khái
niệm “thể diện” bao gồm niềm tự hào cá nhân, danh tiếng và địa vị xã hội. Bất
kỳ một hành động nào có thể khiến cho người nhận bị mất mặt sẽ bị coi là độc
hại trong môi trường công sở, và sẽ bị cực lực phản đối. Để giữ được thể diện,
bạn phải học cách thể hiện lòng tôn trọng cao nhất. Cách đơn giản nhất là đến
đúng giờ đối với bất kỳ cuộc hẹn nào. Người Nhật thường đến sớm một chút.
Ở Nhật Bản, việc gọi điện và hẹn gặp sẽ được đánh giá cao hơn rất nhiều
so với gửi thư, fax hay email. Dành thời gian riêng để tiếp xúc trực tiếp được
xem là dấu hiệu của sự tôn trọng bên kia.Người Nhật cũng coi trọng các mối
quan hệ làm ăn lâu dài, vì vậy khi làm việc ở đây, cần phải biết cách duy trì việc

liên lạc qua lại, hoặc gián tiếp hoặc trực tiếp.
1.2. Việt Nam
Còn phong cách làm việc nhóm của người Việt Nam như thế nào? Vì sao
03 sinh viên người Việt Nam, dù so tài từng cá nhân thì khả năng thắng sinh
viên Nhật rất cao nhưng khi kết hợp với nhau trong một nhóm làm việc để thi tài
với một nhóm 03 sinh viên Nhật thì lại thua? Những đặc điểm sau đây của người
Việt sẽ lý giải điều đó.
Khi hỏi về các đặc điểm tính cách hay đặc tính nói chung của người Việt
Nam thì thường nhận được câu trả lời là "Người Việt Nam thường rất kém trong
vấn đề làm việc theo tập thể". Đây là đặc điểm gắn liền thống nhất với sự tự
đánh giá đối với bản thân cho rằng "Mình là trung tâm", và đôi khi được miêu tả
bằng một cách khác như, đó đơn giản là đặc tính của người Việt Nam
Thứ nhất, luôn giữ vững chủ trương của bản thân. Quả thật, người Việt
Nam đúng thật là có nét tính cách khá là cương nghị, đôi khi cố chấp, và một khi
đã chủ trương một điều gì, không dễ dàng có thể thay đổi được suy nghĩ đó.
Ngoài ra, cũng có những trường hợp, người Việt Nam khi có ấn tượng mạnh mẽ
về điều gì, sẽ hành động một cách đơn phương, độc lập theo quan điểm của bản
thân mình mà không quan tâm đến quan điểm hay tình trạng của đối phương.
Theo một số người, ví dụ như các giám đốc tại những công ty Nhật đang đầu tư
vào Việt Nam, có những trường hợp, dù có chỉ dẫn thế nào cho nhân viên người
Việt Nam về cách tiến hành công việc, người nhân viên đó vẫn không tiếp nhận
chỉ dẫn và một lúc nào đó, thực hiện công việc được giao theo cách riêng của
mình. Khi hỏi người nhân viên đó về lý do vì sao lại làm như vậy, câu trả lời
nhận được là, "Vì làm như vậy tốt hơn", và người nhân viên đó vẫn tiếp tục làm
theo cách của mình cho đến khi vấp phải kết quả cuối cùng là thất bại.
Thứ hai, hành động theo suy nghĩ tùy tiện của bản thân. Dường như trong
tính cách của người Việt Nam, có một nét gì đó đặc biệt về niềm kiêu hãnh của
bản thân hay cũng có thể có một điều gì đó khiến người Việt Nam từ chối một
cách bản năng việc hành động theo những gì người khác (đặc biệt là người nước
ngoài) yêu cầu. Có lẽ đây là lý do khiến người Việt không quen với việc hành

động trong mối quan hệ tổng hòa với tập thể, trên cơ sở hiểu và thông cảm với
những cảm xúc cũng như tình trạng của những người xung quanh.
Tuy nhiên, đôi khi người Việt Nam cũng có những hành động trái với
chiều hướng tính cách nói trên. Điều này được thể hiện ở việc người Việt Nam
cũng có đặc điểm là thích tụ tập. Ví dụ như, giả sử có 3 nhân viên, cấp trên giao
cho 3 người 3 nhiệm vụ. Đứng ở cương vị của cấp trên, rõ ràng ông ta rất hi
vọng 3 người nhân viên của mình có thể phân chia phần công việc theo thế
mạnh của từng người để phụ trách và cùng song song tiến hành đồng thời những
nhiệm vụ được giao. Tuy nhiên, trong trường hợp đó là những nhân viên người
Việt Nam, thường thì họ hay có xu hướng tập hợp lại thành nhóm và thực hiện
nhiệm vụ được giao theo thứ tự bắt đầu từ công việc mà họ cho là dễ dàng, đơn
giản nhất. Tất nhiên, thành ngữ cũng đã có câu "Một cây làm chẳng nên non, ba
cây chụm lại nên hòn núi cao", nếu làm theo cách này, cho dù thành quả đạt
được không phải là tuyệt đối 100% hiệu quả yêu cầu, đồng thời, sẽ tốn nhiều
thời gian hơn mức thông thường để hoàn thành, song cũng có một ưu điểm là
bằng cách này hay cách khác, những người nhân viên đó sẽ hoàn tất xong 3
công việc được giao phó. Người Việt Nam thường không có xu hướng phân
công trách nhiệm, hoặc chia nhau các phần công việc để hoàn thành nội dung
nhiệm vụ được giao một cách hiệu quả.
Vậy, chúng ta nên hiểu kiểu hành động "thích tập trung theo nhóm hay
đoàn thể" như trên của người Việt Nam như thế nào? Cách lý giải thứ nhất là,
điều này giống như một cách thể hiện "tình đồng chí", nó là một quan điểm
được hình thành nên bởi ý thức đồng đội, muốn tránh tình thế bất lợi cho những
người không có năng lực trước cấp trên của mình trong khi có một thực tế hiển
nhiên là luôn tồn tại một sự cách biệt về năng lực giữa các cá nhân. Một cách lý
giải khác cho vấn đề này là, mỗi cá nhân người Việt Nam đều nhận thức được
rằng, mình thiếu khả năng để làm một việc gì đó, song mặt khác, qua những bài
học kinh nghiệm đã trải qua, họ hiểu rằng, nếu hợp sức lại (cho dù có mất nhiều
thời gian), bằng một cách nào đó, họ có thể làm tốt công việc cần thực hiện. Hay
nói cách khác, đây chính là lý luận như nhóm đã đề cập trên, gọi là "Một cây

làm chẳng nên non, ba cây chụm lại nên hòn núi cao". Tuy nhiên, điều này cũng
lại mâu thuẫn với tính cách chung của người Việt Nam là "tinh thần làm việc tập
thể hạn chế". Cách giải thích của nhóm về sự mâu thuẫn này như sau. Nói
chung, ở người Việt Nam, có thể nhìn thấy một xu hướng tính cách chung, đó là
không muốn chịu trách nhiệm, nếu làm với tư cách cá nhân, nếu công việc
không diễn ra suôn sẻ hay thất bại, người đảm trách công việc đó rất có thể sẽ bị
truy cứu về trách nhiệm, đây phải chăng chính là lí do mà hình thức hành động
theo tập thể theo kiểu "cùng làm cùng chịu" được hình thành. Người Việt Nam
một mặt mang trong mình tính cách in đậm màu sắc của chủ nghĩa cá nhân, song
mặt khác, người Việt Nam cũng rất khó chịu khi chỉ một mình bị chỉ trích.
Từ những nguyên nhân nêu trên, ta thấy người Việt Nam còn rất nhiều
hạn chế cần khắc phục trong cách làm việc nhóm. Và nếu đưa một nhóm sinh
viên Việt Nam thi tài với một nhóm sinh viên Nhật, chắc chắn nhóm sinh viên
của Việt Nam sẽ thua. Tại thời điểm hiện tại, ta một lần nữa khẳng định rằng câu
truyền miệng “Một người Việt Nam thi với một người Nhật thì chắc thắng
nhưng 3 người Việt Nam thi với 3 người Nhật thì sẽ thua” là hoàn toàn có cơ sở.
Hi vọng đây sẽ là một bài học, một cơ hội cho người Việt tự nhìn nhận lại cách
làm việc nói chung và cách làm việc nhóm nói riêng của mình, tích cực học tập
người Nhật để một ngày không xa, câu truyền miệng đó không còn lưu truyền
trong dân gian nữa.
2. So sánh giữa nhóm làm việc Nhật Bản và nhóm làm việc Âu Mỹ
Như đã trình bày ở phần trên, một nhóm làm việc được xem là hiệu quả
khi giữa các thành viên có sự tin tưởng, hợp tác, thống nhất với nhau, cùng đóng
góp và chịu trách nhiệm đối với công việc chung của nhóm. Người Nhật thành
công trong cách làm việc nhóm vì họ có tinh thần tập thể cao, coi trọng mọi
quyết định tập thể, nhấn mạnh cái chung và không chú ý đến yếu tố cá nhân
trong nhóm làm việc. Người Việt thất bại trong cách làm việc nhóm vì họ quá
tôn sùng chủ nghĩa cá nhân, không coi trọng vai trò của tập thể. Còn người Âu
Mỹ, họ rất đề cao chủ nghĩa cá nhân, vậy trong cách làm việc tập thể, họ có vấp
phải những thất bại của người Việt không? Họ có thua người Nhật không?

Theo thống kê thì tỷ lệ người Mỹ thành đạt trên các lĩnh vực và giàu có
chiếm con số cao trên thế giới. Vậy điều gì đã làm cho người Mỹ thành công
đến vậy? Những đặc điểm sau chính là những yếu tố giúp người Mỹ thành công.
Thứ nhất, đề cao tính cá nhân. Một nhóm giáo viên Mỹ được mời sang dự
lê kỷ niệm quốc khánh ở Đài Bắc. Mọi người đều được phát một phù hiệu để
đeo. Khác với những người Trung Hoa đều đeo phù hiệu ở ve áo, những người
Mỹ lại đeo phù hiệu ở những nơi khác, một số còn để trong túi áo. Không phải
họ coi thường hay cố tình xúc phạm đến nước này, mà vì họ muốn thể hiện tính
cách cá nhân và chống lại quan điểm "tất cả mọi người đều giống nhau”. Người
Mỹ có quan niệm rằng "Hãy là chính mình" là điều quan trọng. Họ thấy hầu như
không có lý do gì buộc họ phải thay đổi cách ứng xứ để hợp với số đông. Bạn sẽ
thấy rằng, người Mỹ sống theo quan niệm "Nếu bạn muốn một việc gì đó được
thực hiện tốt, phải tự tay bạn làm lấy" hoặc "Về lâu về dài, người duy nhất mà
bạn có thể trông cậy được là chính bạn".
Thứ hai, thích độc lập. Từ hồi còn rất nhỏ, người Mỹ đã đề cao tính độc
lập. Nguời ta dạy họ rằng, chi bằng nỗ lực của bản thân anh mới có thể xây dựng
được chỗ đứng vững chắc cho mình, bởi không ai quan tâm đến anh cả. Những
ông bố, bà mẹ Mỹ đều cố gắng tạo cho con mình phải có trách nhiệm với bản
thân chúng. Một bà mẹ Mỹ rất hiếm khi đòi hỏi đứa con 2 tuổi của mình muốn
ăn gì trong bữa sáng, hay giúp một đứa trẻ 3 tuổi mặc quần áo. Họ thường
khuyến khích con mình đua ra ý kiến, buộc chúng phải lựa chọn và làm mọi thứ.
Ở độ tuổi 20, hầu hết chúng đã có nhà riêng, không ở cùng bố mẹ của chúng
nữa. Trong các ngôi nhà ở Châu Á, mọi người có thể đi vào bất cứ phòng nào
mà họ muốn, nhưng các ngôi nhà ở Mỹ thường có cửa khóa ở tất cả các phòng,
bố mẹ cũng cần gõ cửa phòng con mình trước khi muốn vào. Đó là lãnh thổ
riêng của trẻ và bố mẹ cũng cần tôn trọng sự riêng tư của chúng. Ở trong các
trường Đại học, các Sinh viên thường tự trang trải các khoản nợ của mình bằng
cách làm thêm, chứ không yêu cầu bố mẹ hỗ trợ. Bạn sẽ thấy các nhà quản lý
cấp cao vào ngày nghỉ cuối tuần sẽ tự cắt cỏ, sửa nhà và sửa xe lấy.
Thứ ba, thể diện ít quan trọng. Người Mỹ cũng như người Châu Á đều có

thể diện. Họ không bị bẽ mặt ra hay mất thể diện trước công chúng. Các nhà
quản lý Mỹ thường phải từ bỏ thói quen cá nhân để giữ gìn nhân phẩm và lòng
tôn trọng của nhân viên, đồng nghiệp. Tuy nhiên, người Mỹ ít quan tâm tới thể
diện hơn người Châu Á. Còn nhớ, đợt khủng hoảng tài chính Châu Á năm 1997,
nhiều nhà quản lý Nhật Bản đã tự vẫn, vì theo họ đó là một cách để bảo toàn
nhân phẩm. Nhưng đối với người Mỹ, trong những trường hợp tương tự họ
không bao giờ làm chuyện đó. Vì người Mỹ nhấn mạnh đến tính cá nhân, nên họ
ít quan tâm đến những gì mà người khác có thể nghĩ về họ. Việc nói "không"
một cách thẳng thắn không bị coi là thô lỗ, mà trái lại được xem nhu là cần thiết
để tránh sự hiểu lầm trong tương lai. Họ đã phát triển khái niệm "phê bình có
tính chất xây dựng" và chỉ ra rằng sự phê bình để có sự thay đổi về phong cách
là hết sức cần thiết. Thông thường, mọi người Mỹ khi dã phê phán, thì nhu vậy
là xong và họ chuyển ngay sang việc khác chữ không nói đi nói lại. Mục đích
bày tỏ thái độ trong phong cách kiểu Mỹ là không làm bạn bị tổn thương hoặc
mất thể diện, ngược lại điều đó giúp bạn hoàn thiện hơn sau này.
Thứ tư, tự khuyếch trương. Nguời Châu Á, dù là chơi golf lão luyện,
nhưng chỉ nói: "Tôi chơi golf xoàng thôi!". Nhưng một người Mỹ, dù chỉ mới
học tiếng Nhật một năm ở trường Đại học lại rất thích nói: "Tôi nói được tiếng
Nhật". Người Châu Á, thường cho người Mỹ là thiếu khiêm tốn, hay khoe
khoang. Trong khi người Mỹ cho rằng, sự khiêm tốn của người Châu Á như một
sự thiếu khả năng, hay không tự tin. Lớn lên trong xã hội cá nhân chủ nghĩa,
người Mỹ tin rằng, cá tính của họ có từ thành tựu và khả năng của họ. Họ nghĩ
rằng, điều quan trọng không phải là khoe khoang, nó không bi coi là khoe
khoang khi cho người khán biết về khả năng của mình. Đối với người Châu Á,
nói giảm khả năng hoặc thành tích cũng là một cách để bảo vệ danh dự. Bởi họ
sợ sẽ có lúc họ bị bẽ mặt, nếu những lần sau họ không thể làm tốt như lần trước.
Hầu hết người Mỹ không quan tâm đến thể diễn như người Châu Á, nên họ
thường nói quá chứ không nói rút đi trong cái họ gọi là "tự quảng cáo thực tế”.
Thứ năm, luôn đúng hẹn. Không ở đâu câu nói "Thời gian là tiền bạc"
được đánh giá cao như ở Mỹ. Đúng hẹn là điều rất quan trọng đối với người Mỹ,

cũng nhu nhiều nước Châu Á. Những người kinh doanh ở Mỹ được coi là bất
lịch sự nếu đến họp muộn, đặc biệt khi bạn là cấp dưới. Họ thường đến sớm hơn
giờ hẹn 5 - 7 phút. Nếu biết là bạn sẽ phải đến muộn trong cuộc gặp với người
Mỹ, hãy gọi điện xin lỗi và thông báo với họ mấy giờ bạn có thể đến được. Tuy
nhiên, khi bạn được mời đến ăn tối tại nhà riêng, hãy đến muộn hơn thời gian
ghi trên giấy mời từ 5 - 10 phút. Khi ăn tối xong, bạn không nên về ngay, mà
nên ở lại để uống cà phê và nói chuyện. Cố gắng đừng là người cuối cùng rời
nhà, chủ nhà có thể mệt hơn vẻ bề ngoài của họ.
Cùng là đề cao chủ nghĩa cá nhân nhưng giữa người Âu Mỹ và người Việt
có sự khác nhau rõ rệt. Người Âu Mỹ có tính tự lập từ nhỏ nên họ tự phát triển
cá nhân sớm còn người Việt từ nhỏ đến lớn luôn được sống hòa hợp trong cộng
đồng nên sự tự lập của họ rất kém. Nguyên nhân gây nên sự đề cao chủ nghĩa cá
nhân của người Việt là do chính bản thân họ cảm thấy mình nhỏ bé và muốn
khẳng định mình trước tập thể. Người Việt muốn mình nổi trội trong tập thể
nhưng không đủ dũng khí thoát khỏi tập thể. Chính vì vậy, sự đề cao chủ nghĩa
cá nhân của họ dẫn đến sự bảo thủ trong quan điểm, thiếu tinh thần hợp tác
trong làm việc. Điều đó khiến họ thất bại trong nhóm làm việc của mình. Vấn đề
này đã được nhắc đến ở phần trên nhưng dưới đây xin được phép dẫn lại để
khẳng định rằng không phải bao giờ sự tôn sùng chủ nghĩa cá nhân cũng gây
nên những thất bại trong cách làm việc tập thể.
Vì đề cao chủ nghĩa cá nhân nên khả năng làm việc độc lập của người Âu
Mỹ rất cao. Nếu được giao làm một việc nào đó theo nhóm, họ họp nhau lại,
phân công công việc cụ thể cho từng người. Khi công việc hoàn thành, mỗi cá
nhân lại trở về với công việc của mình, không phụ thuộc vào nhau. Đặc điểm
này của người Âu Mỹ thoạt nhìn thấy giống người Việt trong cách phân công
công việc cho từng cá nhân hoàn thành nhưng bản chất và cơ sở cho sự phân
công đó của người Âu Mỹ hoàn toàn khác với người Việt. Nguyên nhân khiến
người Việt chia công việc cho từng cá nhân trong nhóm hoạt động một cách độc
lập đã được nêu khi so sánh thái độ làm việc nhóm của họ với người Nhật. Ở
đây không nhắc đến nữa nhưng nguyên nhân quan trọng vẫn là do sự thiếu thiện

chí, thiếu thống nhất và thiếu hợp tác trong nhóm làm việc.
Người Âu Mỹ cũng phân công công việc cho từng thành viên trong nhóm
nhưng không phải là do họ không hợp tác được với nhau mà là do trong quá
trình tranh luận để đưa ra cách thức thực hiện công việc chung, họ đã tích cực
tham gia tranh luận và đóng góp hết mình. Quyết định cuối cùng được đưa ra
cũng trên tinh thần thống nhất chung của tập thể. Người Âu Mỹ có tinh thần
trách nhiệm rất cao trong công việc nên sau khi đạt được sự thống nhất trong tập
thể, họ muốn rạch ròi theo từng cá nhân để chế độ trách nhiệm được rõ ràng hơn
trong công việc.
Sự phân chia công việc cụ thể cho từng cá nhân trong nhóm làm việc của
người Âu Mỹ cũng xuất phát từ tính sòng phẳng, rõ ràng của họ. Không phải
bao giờ sự phân công riêng lẻ như vậy cũng gây nên sự thất bại trong cách làm
việc nhóm. Vấn đề tùy thuộc vào cách thức phân chia cũng như sự thống nhất
trước khi phân chia cụ thể. Nếu một nhóm làm việc sau khi đạt được sự thỏa
thuận chung dẫn đến phân chia công việc riêng lẻ cho từng thành viên thực hiện
thì khả năng hoàn thành tốt công việc nhiều lúc cũng hơn xa sự hợp tác không
thiện chí giữa các thành viên với nhau.
Nói thêm một chút về thái độ là việc của người Âu Mỹ, trong khi làm
việc, đặc biệt là làm việc nhóm, họ luôn thể hiện mạnh mẽ cái tôi của mình
trong nhóm. Họ tham gia tranh luận rất gay gắt, căng thẳng, đặc biệt khi các ý
kiến không cùng hướng với nhau. Nhưng không phải vì vậy mà họ tạo nên sự
bất đồng trong nhóm. Cùng là tranh luận để bảo vệ quan điểm của mình nhưng
khác với thái độ bất chấp của người Việt, người Âu Mỹ tranh luận trên tinh thần
học hỏi và đóng góp. Họ đề cao quan điểm cá nhân của mình nhưng khi biết
rằng mình sai, họ sẵng sàng chấp nhận và học hỏi. Sự tranh luận căng thẳng, gay
gắt của người Âu Mỹ là sự tranh luận để phát triển nhóm còn sự tranh luận của
người Việt là sự tranh luận để bảo vệ sự nhỏ bé của cá nhân mình.
Người Âu Mỹ không bao giờ có thái độ thờ ơ đối với công việc của tập
thể, mặc dù sau khi hoàn thành xong nhiệm vụ, họ lại trở về với vị tri cá nhân
của mình, không phụ thuộc nhiều vào nhóm làm việc. Một trong những biểu

hiện của thái độ có trách nhiệm này là sự tranh luận gay gắt để dẫn đến sự thống
nhất cuối cùng vừa nêu ở trên. Hơn nữa, người Âu Mỹ luôn có sự tách biệt giữa
tình cảm và công việc nên khi tham gia vào nhóm làm việc, từng cá nhân không
bị ảnh hưởng lẫn nhau, không có sự kiên nể lẫn nhau khi đưa ra ý kiến tranh
luận. Đặc điểm này người Việt cũng không làm được.
Và chính sự coi trọng cá nhân, chính sự tranh luận gay gắt khi làm việc
tập thể đã kích thích mỗi thành viên trong nhóm làm việc của người Âu Mỹ có
điều kiện để thể hiện hết mình và có động lực để nâng cao hiệu quả làm việc,
tăng khả năng ham học hỏi và tạo nhiều kiện phát huy sức sáng tạo trong tập thể.
Sự tranh luận, một vấn đề mà người Nhật Bản luôn muốn né tránh lại trở thành
động lực phát triển nhóm làm việc của người Âu Mỹ. Vì vậy khó có thể đánh giá
rằng tranh luận hay không tranh luận sẽ dẫn đến kết quả cao hơn trong làm việc
tập thể. Vấn đề phụ thuộc vào văn hóa làm việc và cách thức hợp tác làm việc
của mỗi nước.Một điểm khác biệt của người Âu Mỹ so với người Nhật nữa là
trong công ty của người Âu Mỹ luôn có cơ cấu tổ chức rất rõ ràng, mỗi nhân
viên đều có một chức vụ, vị trí nhất định, và họ không được quên rằng tất cả mọi
vấn đề bàn bạc phải được thống nhất với những người lãnh đạo trực tiếp trước
khi được báo cáo lên cho lãnh đạo cao cấp. Người Âu Mỹ có sự phân biệt rõ
ràng giữa các vị trí, giữa các cấp làm việc còn người Nhật luôn muốn nhấn mạnh
“chúng tôi” thì muốn cào bằng mọi vị trí, các cấp làm việc hòa hợp và hỗ trợ lẫn
nhau. Mỗi cách tổ chức có một ưu điểm riêng, người Nhật luôn có thái độ ôn
hòa, nhã nhặn trong văn hóa làm việc nên cần thiết phải tạo ra một môi trường
làm việc mang tính thân thiện, hợp tác và tôn trọng lẫn nhau như vậy. Còn người
Âu Mỹ, do tính cách của họ khá độc lập nên việc cần tạo nên một tổ chức có cơ
cấu là điều không khó lý giải. Trong sự phát triển độc lập của các cá nhân, cần
thiết phải có một sự thống nhất chung vì nếu không có người đứng đầu lãnh đạo
thống nhất chung, nhất định sẽ có nhiều khó khăn trong khi làm việc tập thể.
Nhưng sự lãnh đạo quản lý theo cấp của người Âu Mỹ không mang tính
chất áp đặt quan điểm cá nhân của người lãnh đạo và của cấp trên lên các cá
nhân khác hay lên thuộc cấp của mình. Vì người Âu Mỹ như đã trình bày, rất đề

cao chủ nghĩa cá nhân, không dễ dàng áp đặt lên họ bất cứ quan điểm nào mà
không thuyết phục được họ. Đối với người Âu Mỹ, vấn đề thay đổi công việc là
hoàn toàn bình thường, họ thích tự do nên họ sẵn sàng thay đổi công việc nếu họ
cảm thấy trong một công ty mình phải chịu sự áp đặt quan điểm của cấp trên. Vì
thế mục đích của việc tổ chức làm việc theo một cơ cấu tổ chức nhất định của
người Âu Mỹ là cách thức tạo nên sự thống nhất và rõ ràng trong trách nhiệm
của mỗi cá nhân trong một tập thể. Không hề có sự áp đặt ý chí theo kiểu một
chiều trong trường hợp này.
Vì rất rõ ràng trong công việc nên người Âu Mỹ cùng với việc phân công
cụ thể công việc của mỗi người trong nhóm cũng đưa ra sự phân chia quyền lợi
ngay từ đầu. Lợi ích của mỗi cá nhân sẽ được phân chia dựa trên sự thỏa thuận
chung của tất cả các thành viên trong nhóm. Nhiều khi, mọi sự thỏa thuận nhóm
lại được lập theo thủ tục pháp lý chặt chẽ, thậm chí có cả những điều khoản ràng
buộc để bảo vệ lợi ích của từng cá nhân trong nhóm. Và một khi đã thống nhất
với sự phân công, họ luôn nghiêm túc thực hiện đúng trách nhiệm của mình và
hưởng lợi ích đúng như những gì đã thống nhất, thậm chí sự thỏa thuận bằng
miệng cũng có giá trị ràng buộc đối với bản thân họ.
Sự phân công công việc của họ theo hướng hỗ trợ cho nhau chứ không
giẫm chân lên nhau. Vì thế những quyền lợi của họ cũng không mâu thuẫn nhau.
Điều đó kích thích các thành viên trong nhóm nổ lực hết mình để hoàn thành
nhiệm vụ. Đây được xem là phương thức phát huy khả năng làm việc và nâng
cao tinh thần trách nhiệm của các thành viên trong nhóm làm việc.
Từ những đặc điểm nêu trên, có thể dễ dàng nhận thấy rằng người Âu Mỹ,
họ luôn đề cao chủ nghĩa cá nhân nhưng không như người Việt, sự đề cao chủ
nghĩa cá nhân của người Âu Mỹ đã tạo nên những ưu điểm trong cách làm việc
nhóm và phù hợp với phong cách làm việc của họ. Những con người khác nhau
ở các quốc gia và các nền văn hóa khác nhau có cách suy nghĩ và làm việc khác
nhau. Không dễ dàng để đánh giá cách thức làm việc nhóm nào là tối ưu cho tất
cả, có chăng chỉ so sánh dựa trên hiệu quả làm việc và cách xây dựng nhóm của
họ. Sự đề cao chủ nghĩa cá nhân là nguyên nhân quan trọng khiến người Việt

thất bại trong cách làm việc nhóm nhưng không phải vì vậy mà đánh giá rằng tất
cả các trường hợp gọi là có sự đề cao chủ nghĩa cá nhân đều tạo nên sự thất bại
trong một nhóm làm việc. Người Âu Mỹ đề cao chủ nghĩa cá nhân nhưng họ có
phương pháp thực hiện riêng, có cách thức kết hợp riêng để đạt được những mục
tiêu đặt ra trong nhóm làm việc của họ. Sự đề cao chủ nghĩa cá nhân trong
trường hợp này không làm cho họ thua kém người Nhật trong cách xây dựng
nhóm làm việc hiệu quả.
3. Đề xuất các giải pháp làm việc nhóm hiệu quả
Từ những phân tích trên, có thể thấy những điểm hạn chế của người Việt
khi cùng nhau làm việc nhóm, sau đây nhóm xin đề xuất những giải pháp để
việc hợp tác, làm việc nhóm sẽ đạt được những kết quả cao hơn:
3.1. Hoạch định:
Công việc hoạch định thực chất chính là vạch ra những mục tiêu cho
nhóm, cho tổ chức và vạch ra các phương hướng thực hiện mục tiêu đó. Nhà
quản trị cần phải cho nhân viên biết mục tiêu chung của tổ chức muốn hướng
đến là gì, cần những gì ở họ, tạo sự đồng thuận từ mục tiêu đến hành động trong
tổ chức từ trên xuống dưới. Tránh trường hợp cấp dưới thực hiện công việc
nhưng không biết mục tiêu cụ thể của tổ chức là gì dẫn đến những sai lầm không
mong muốn, hơn nữa nếu biết rõ mục tiêu, cấp dưới có thể giúp sức với cấp trên
thực hiện và giám sát thực hiện các công việc phù hợp mực tiêu, kịp thời chỉ ra
những thiếu sót hoặc sai lầm mà nhà quả trị chưa nhìn thấy.
Để đảm bảo cho công tác của nhóm được hoàn thành hiệu quả, cần nhấn
mạnh lại là phải đảm bảo rằng mọi thành viên của nhóm đều nắm rõ những mục
tiêu, đường hướng phát triển chung của tổ chức. Câu chuyện về những người
bạn Nhật Bản là nguồn tham khảo quý đối với các nước Âu Mỹ và Việt Nam:
Mỗi buổi sáng, rất nhiều doanh nhân Nhật Bản bắt đầu một ngày làm việc bằng một
buổi tập trung, tại đó, họ xếp hàng và hô vang những khẩu hiệu của công ty như là
một phương thức truyền cảm hứng, động lực và lòng quyết tâm.
Bên cạnh đó, hoạt động này còn làm cho các mục tiêu của công ty luôn được thôi thúc
hoàn thành trong tâm trí mọi người.

3.2. Ở chức năng tổ chức:
Nhóm trưởng cần xây dựng cơ cấu phân chia công việc và phân biệt
quyền hạn trách nhiệm rõ ràng giữa các thành viên, một nhược điểm của người
Việt Nam là đôi khi rất nhập nhằng về trách nhiệm của mỗi cá nhân vì ngay từ
giai đoạn này, những người đứng đầu đã không phân chia công việc và xác định
trách nhiệm, quyền hạn rõ ràng .
Ngoài ra những nhà quản trị nên lưu ý xác lập một hệ thống các nguyện
tắc, nội quy cụ thể để xác định những nhiệm vụ chung mà mỗi thành viên phải
có ý thức tuân thủ, dần dà hình thành thói quen và những đặc trưng văn hóa phù
hợp với những yêu cầu phát triển của một nhóm và tổ chức, tạo môi trường
thuận lợi cho từng cá nhân, từng bộ phận phát huy năng lực và trách nhiệm để
hoàn thành mục tiêu chung.
Xác lập mối quan hệ về nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm giữa các bộ
phận để bộ máy vận hành một cách trơn tru, hiệu quả; đồng thời tạo sự giao lưu
qua lại và sự đoàn kết trong nội bộ tổ chức.
3.3. Chức năng lãnh đạo, thực hiện:
Ngoài những kiến thức chuyên môn và kĩ năng nghề nghiệp cần có,
trong quá trình lãnh đạo thực hiện, nhà quản trị cần biết phân bố quyền lực và
quyền hạn cụ thể cho nhân viên trong tổ chức mình, tạo cho họ những điều kiện
tốt nhất để hoàn thành tốt công việc nhưng vẫn tạo ra sự hứng khởi, kích thích
và có cơ hội sáng tạo trong quá trình làm việc.
Có sự phân quyền để thử thách nhân viên, không ôm đồm công việc hoặc
hoặc ủy thác cho cấp dưới làm những việc quá tầm mà việc đó vốn dĩ phải được
thực hiện bởi những nhà quản trị.
Ghi nhận những thành tích các cá nhân nổ lực và những sai lầm họ mắc
phải để có sự thưởng phạt công minh. Những phần thưởng đó phải tương ứng
với nổ lực của cá nhân và phù hợp với mục tiêu của chính họ.
3.4. Chức năng kiểm tra, kiểm soát:
Trong quá trình thực hiện mục tiêu cần có sự kiểm tra, giám sát chặt chẽ
để kịp thời đôn đốc, khắc phục, xử lý lỗi khi chưa gây ra những sai lầm lớn,

tránh những hậu quả đáng tiếc có thể xảy ra. Đồng thời còn kịp thời ghi nhận kết
quả và nỗ lực của các thành viên.
Nếu không có sự kiểm tra, kiểm soát tốt trong tổ chức sẽ không biết
được nỗ lực đóng góp của cá nhân là bao nhiêu, ý thức làm việc như thế nào và
hiệu quả công việc ra sao. Thưởng phạt công bằng cho đúng người. Tránh
trường hợp cá nhân làm sai nhưng giấu và không chịu trách nhiệm hoặc đổ lỗi
cho tập thể.
“Một cây làm chẳng nên non, ba cây chụm lại nên hòn núi cao” – Câu
thành ngữ của Việt Nam đã khẳng định sức mạnh to lớn của việc hợp tác, cùng
hướng đến mục tiêu chung. Qua cách tiếp cận từ kiến thức của môn Quản trị học
đến văn hóa làm việc nhóm của Việt Nam, Nhật Bản, và Âu Mỹ cũng như đưa
ra những hạn chế còn tồn tại trong cách làm việc nhóm của người Việt Nam, hy
vọng trong tương lai những hạn chế này sẽ dần được khắc phục trong các nhóm
làm việc và các tổ chức của người Việt Nam, tạo điều kiện phát huy tối đa mọi
nguồn lực mà tổ chức có được hướng đến mục tiêu chung.
KẾT LUẬN
Nền kinh tế Việt Nam đang trên quá trình phát triển và hội nhập, những
yêu cầu đặt ra đối với các doanh nghiệp ngày càng nhiều và khắt khe hơn. Đặc
biệt là vấn đề về nguồn nhân lực. Nước ta có lợi thế về nguồn nhân lực trẻ
nhưng trình độ và khả năng làm việc chưa cao, sức chịu đựng khó khăn còn thấp
và còn thiếu rất nhiều những kỹ năng, đặc biệt là các kỹ năng “mềm” thời hiện
đại. Một trong những nhiệm vụ quan trọng của một nhà lãnh đạo trong thời kỳ
kinh tế thị trường là phải tạo nhiều điều kiện thuận lợi cho nhân viên mình có cơ
hội rèn luyện và phát huy hết những khả năng của mình, trong đó quan trọng
hơn hết là khả năng sáng tạo và khả năng làm việc nhóm.
Ngoài việc rèn luyện những kỹ năng làm việc theo những tiêu chuẩn của
một nhân viên thời hiện đại, vấn đề giải quyết tốt những xung đột, căng thẳng
trong công việc cũng rất cần thiết, đặc biệt đối với các nhà lãnh đạo, những
người phải chịu rất nhiều những áp lực trong công việc. Nền kinh tế ngày càng
hiện đại thì cuộc sống con người ngày càng căng thẳng hơn, khả năng bị stress

vì thế cũng cao hơn rất nhiều. Quản lý hài hòa thời gian và công việc của mình
để tránh khỏi những căng thẳng trong cuộc sống là một vấn đề mà nhiều nhà
lãnh đạo đang quan tâm.
Một nhà lãnh đạo giỏi là một người trước hết biết cách cân bằng cuộc
sống của mình và sau đó là biết phát huy hết những tiềm năng tiềm ẩn của bản
thân cũng như trong đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp để đưa doanh nghiệp
mình ngày càng vươn cao, vươn xa hơn trong thời kỳ hội nhập. Quản lý stress,
quản lý nhóm làm việc hiệu quả và kích thích sáng tạo trong doanh nghiệp là
những kỹ năng mà một nhà lãnh đạo trong một nền kinh tế hiện đại cần có.