Tiểu luận môn học Nghệ thuật lãnh đạo chủ đề Big Bang Disruption

ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

Bài dịch Nghệ Thuật Lãnh Đạo
BIG BANG DISRUPTION
GVHD: TS Nguyễn Hữu Lam
HVTH: Nhóm 16 Lớp Đêm 5 Khóa 22
1. Nguyễn Lê Duyên
2. Nguyễn Hồng Hạnh
3. Phan Khánh Sơn
4. Trần Thanh Thúy
5. Phạm Thái Trường
6. Nguyễn Thị Ngọc Yến
7. Lâm Kim Long
TP.Hồ Chí Minh, tháng 02 năm 2014
1
The Big bang Disruption
Một sự cải cách mới có thể quét sạch những thứ đương nhiệm
trong nháy mắt.
Bây giờ, bất kỳ tổ chức điều hành đều biết đến cuốn sách giảng giải chi
tiết cơ bản về việc tồn tại của một doanh nghiệp trải qua sự cải cách có
tính đột phá. Gần hai thập kỷ nghiên cứu về quản lý, bắt đầu với
Joseph L. Bower và Clayton M. Christensen năm 1995 với bài viết HBR,
"Sự đột phá công nghệ: một làn sóng mới về công nghệ" đã dạy cho
các doanh nghiệp là hãy đề phòng những doanh nghiệp mới phát triển
cung cấp sản phẩm thay thế rẻ tiền cho sản phẩm của họ, nắm bắt sự
đổi mới, khách hàng cấp thấp, và sau đó dần dần chuyển sang thị
trường khách hàng cao cấp. Khi những người mang sự đột phá xuất
hiện, chúng tôi đã học được rằng đây là lúc phải hành động nhanh
chóng - hoặc mua lại chúng hoặc trở thành đối thủ cạnh tranh với công
nghệ mới của họ.

Nhưng với mô hình chiến lược sự đổi mới mang tính đột phá, tất cả
chúng tôi đã làm quen với việc có một điểm mù. Nó giả định rằng sự
đột phá khởi đầu với một giá cả thấp hơn ở các phân khúc có lợi nhuận
nhất, đã thúc đẩy các phương thức kinh doanh đang tồn tại trong thời
gian này là bắt đầu một bộ phận nghiên cứu bí mật và phát triển sản
phẩm thế hệ kế tiếp của riêng mình.
Lời khuyên này đã không giúp ích được nhiều cho các nhà sản xuất sản
phẩm định vị như TomTom, Garmin, và Magellan. Ứng dụng định vị
miễn phí, hiện nay được cài đặt sẵn trên mọi điện thoại thông minh,
không chỉ rẻ hơn mà còn tốt hơn so với các thiết bị các công ty độc lập
cung cấp. Và nhờ vào nền tảng mạnh mẽ cung cấp bởi hệ điều hành
Android và iOS, các ứng dụng định vị liên tục được cải thiện, với phiên
bản mới được phân phối tự động thông qua điện toán đám mây.
Sự đột phá ở đây đã không đến từ đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành
công nghiệp hoặc thậm chí từ các công ty có mô hình kinh doanh từ xa
tương tự. Các công nghệ mới không chỉ gia nhập trong một thị trường
và sau đó nó còn tiến vào các phân khúc khách hàng lớn hơn bằng
những kế hoạch chi tiết cản thận. Người sử dụng sẽ có sự chuyển đổi
chỉ trong trong một vài tuần. Và không chỉ có lợi nhuận mà còn nhiều
2
khách hàng "tiềm năng" bị lôi kéo. Khách hàng trong mỗi phân khúc sẽ
có sự dịch chuyển.
Sự đổi mới đó sẽ làm thay đổi các quy luật. Chúng ta thường thấy
nhiều sản phẩm bị xóa sổ bởi các công nghệ mới và chu kỳ sống của
sản phẩm ngày càng ngắn hơn. Nhưng bây giờ toàn bộ dòng sản phẩm
- toàn bộ các thị trường đang được tạo ra hoặc bị phá hủy chỉ qua một
đêm. Sự đột phá có thể biến mất tại đây và ngay lập tức xuất hiện ở
khắp mọi nơi. Khi bắt đầu, sự đột phá như vậy rất khó bị đánh bại.
Chúng tôi gọi những sự thay đổi dũng cảm này là "Big Bang
Disruption". Nó không tạo ra sự đổi mới gượng gạo, nó gây ra những

sự sụp đổ nhanh chóng.
Trong kỷ nguyên mới này, các chiến lược cần phải được suy tính cẩn
thận. Chúng tôi đã trải qua 15 năm nghiên cứu về sự đột phá và hiện
đang hoàn thành một cuộc khảo sát cho nhiều ngành công nghiệp của
những người thách thức được chấp nhận. Chúng tôi thấy rằng những
người mang tính đột phá thì thường không được hoạch định trước và
không chủ ý. Chúng không theo con đường chiến lược thông thường
hoặc các kiểu mẫu bình thường được thị trường chấp nhận và làm theo.
Và không có nhiều bằng chứng nào về những cái đương nhiệm có thể
tồn tại đối đầu với chúng, chúng tôi cung cấp một số nguyên tắc
chiến lược mà chúng tôi nghĩ có thể giúp ích.
1. Sự khác biệt trong cùng thể loại
Quan trọng đầu tiên cho sự sống còn là sự hiểu biết rằng “big bang
disruption” khác biệt với việc đổi mới theo truyền thống không chỉ đổi
mới theo mức độ mà còn theo thể loại. Bên cạnh các dịch vụ rẻ hơn so
với các dịch vụ ban đầu, chúng sáng tạo hơn và tích hợp tốt hơn với
các sản phẩm và dịch vụ khác. Và ngày nay rất nhiều sản phẩm đã tận
dụng được việc mà số lượng người tiêu dùng truy cập ngày càng tăng
về thông tin sản phẩm và làm tăng khả năng hỗ trợ và chia sẻ nó.
Trong thời đại của Facebook, Twitter, và Tumblr, internet có thể lây
nhiễm trên toàn thế giới trong một vài ngày. Tương tự sản phẩm cũng
có thể như vậy. Một phiên bản hỗ trợ quảng cáo của trò chơi Angry
Birds đã được tải về hơn một triệu lần trong 24 giờ đầu tiên nó có sẵn
trên các thiết bị Android. (Con số này có thể còn cao hơn nhờ vào sự
3
hưởng ứng nhiệt tình làm quá tải máy chủ của nhà phát triển.) Bảy
tháng sau, các trò chơi đã được tải về hơn 200 triệu lần.
Sản phẩm và dịch vụ mới nổi trong một loạt các ngành công nghiệp
tương tự như vậy đã phát triển đủ nhanh để có thể bỏ lại các sản phẩm
không bắt kịp tốc độ. Có thể nói đến như CampusBookRentals và Khan

Academy trong giáo dục, Pandora và Spotify trong thu âm âm nhạc và
phát thanh, Skype và FaceTime trong cuộc gọi thoại và video, và
Square trong xử lý thẻ tín dụng điện thoại di động. Những dịch vụ này
được chấp nhận một cách nhanh chóng điều đó thể hiện thông tin thị
trường gần như hoàn hảo. Bất cứ ở nơi nào, thiết bị di động cho phép
khách hàng tìm kiếm một loạt các dữ liệu thông tin, bao gồm các
nguồn trang web trực tuyến như Yelp, TripAdvisor, Amazon, và các cơ
sở dữ liệu miễn phí khác về những nhận xét do người dùng tạo ra để
tìm mức giá và chất lượng tốt nhất và những điều mới mẻ tiếp theo.
Làn sóng từ “bigbang disruption” phát ra xa hơn các thông tin cơ bản
về hàng hóa và dịch vụ. Ví dụ thực phẩm và xe hơi không thể được
thay thế bởi các ứng dụng điện thoại thông minh. Nhưng bây giờ các
nhà hàng phụ thuộc vào dịch vụ đặt bàn trực tuyến, những đánh giá
của khách hàng, phiếu giảm giá đều cung cấp thông qua các thiết bị di
động, và các dịch vụ định vị tiên cho việc kiểm soát trong kinh doanh.
Trong xe ô tô, công nghệ thông tin nắm quyền điều khiển hệ thống tinh
vi và trong tương lai không xa, có thể kiểm soát xe tự lái.
Nhưng có lẽ thách thức lớn nhất đối với đương nhiệm là sự đổi mới
mạnh mẽ và triệt để được biết đến trong các lĩnh vực còn lại, kết hợp
công nghệ hiện có mà thậm chí có vẻ không có liên quan đến yêu cầu
của bạn sẽ giúp bạn đạt được một giá trị tốt hơn những gì mà bạn
mong đợi. Những người tạo ra sự đổ vỡ có thể không xem bạn như là
đối thủ cạnh tranh. Họ không chia sẻ cách tiếp cận của bạn để giải
quyết nhu cầu của khách hàng. Và họ không tăng quy mô dòng sản
phẩm của bạn và tìm ra cách cung cấp với giá tốt hơn một chút và hiệu
quả hơn với hy vọng đạt được một lợi thế ngắn hạn. Thông thường, họ
chỉ tung ra một cái gì đó tốt hơn theo hướng khách hàng của bạn mong
muốn, hy vọng sẽ giúp cho việc kinh doanh của họ sẽ có sự khác biệt
so với việc kinh doanh của bạn.
4

Ví dụ, khi công nghệ hình ảnh kỹ thuật số đầu tiên thâm nhập vào
ngành nhiếp ảnh cho người tiêu dùng, các nhà phát triển không nhằm
tiêu diệt ngành công nghiệp }lm. Nhưng họ đã làm. Khi Tổng thống
Clinton đề cập về dữ liệu GPS chất lượng cao, vào năm 2000, điều đó
đã không được thực hiện vì nhà xuất bản bản đồ đã được kêu gọi để
tạo ra những phương tiện định hướng tốt hơn. Nhưng đối với những
người khác trong ngành điện tử đã nhìn thấy khả năng đó.
Hoặc nhớ lại cách Je~ Bezos quyết định tham gia kinh doanh sách. Ông
ta nhận ra rằng thương mại điện tử là giải pháp cho một thị trường
nhiều chủng loại với một số lượng rất lớn hàng tồn kho (Giải thích
thêm: SKU là từ viết tắt của Stock Keeping Unit, có nghĩa là đơn vị phân
loại hàng hóa tồn kho bằng cách phân loại hàng hóa giống nhau về
hình dạng, chức năng); một sản phẩm nhỏ, có thể vận chuyển bằng
tàu và một chuỗi cung ứng ổn định đặc trưng bởi được phục vụ bởi
nhiều người bán thông qua một vài người trung gian chiếm ưu thế. Ông
quyết định chọn kinh doanh sách không phải bởi vì ông đã có bất kỳ
chuyên môn nào trong việc xuất bản mà bởi vì sách là một sự lựa chọn
hợp lý. Chúng phù hợp với các công cụ ông muốn áp dụng.
Các đối thủ cạnh tranh như thế có thể tấn công khi bạn có điểm yếu.
Họ không chỉ đơn giản là tạo ra các nhu cầu với chiến lược được xây
dựng và thực hiện nhanh hơn, và nhiều hoạt động hiệu quả hơn. Họ
tạo ra nhu cầu cho sự cải tiến, chiến lược và cách tiếp cận thị
trường hoàn toàn mới.
Ví Dụ: Ý TƯỞNG NGẮN GỌN
Đột phá trong đổi mới công nghệ có truyền thống bắt đầu ra rẻ tiền và
đơn giản, từng bước nâng cao chất lượng cho đến khi họ thách thức
đương nhiệm.( incumbents)
Nền tảng kỹ thuật số mới như điện thoại thông minh, tuy nhiên, sự đổi
mới cho khách hàng một trải nghiệm tốt hơn và một mức giá thấp hơn
nhiều, có khả năng sử dụng trực tiếp. (Hãy suy nghĩ về tính ưu việt ứng

dụng miễn phí điện thoại di động "với các thiết bị GPS chuyên dụng.)
5
Những xáo trộn (disruptions )"big-bang" thường không có kế hoạch và
không chủ ý. Nó không theo con đường chiến lược thông thường hoặc
mô hình bình thường của thị trường.
Để tồn tại, đương nhiệm ( incumbents) cần phát triển các công cụ mới
để phát hiện sự thay đổi căn bản sắp diễn ra, chiến lược mới để làm
chậm việc gián đoạn (disrupters), những cách thức mới để tận dụng tài
sản hiện có tại các thị trường khác, và một cách tiếp cận đa dạng hơn
để đầu tư.
Sự chấp nhập công nghệ truyền thống và sự phá vỡ Big-Bang
(Traditional Technology Adoption vs. Big-Bang Disruption )
Sự phá vỡ Big-bang không theo mô hình thông thường của sự chấp
nhận của khách hàng được mô tả bởi Everett Rogers. Theo mô hình của
ông (được thể hiện trong màu xám), sản phẩm mới liên tục được phổ
biến với năm phân đoạn thị trường. Mô hình big -bang (màu đỏ) là cao
hơn và nhiều hơn : Trong đó, sản phẩm mới được hoàn thiện với một
vài người dùng thử nghiệm và sau đó được chấp nhận một cách nhanh
chóng bởi đại đa số thị trường.
6
2. Ba đặc tính phá hoại
Một khi sự gây rối big bang tiến vào thị trường, nó càng ngày càng
phát triển lớn mạnh. Nó đưa từ bất ngờ này đến bất ngờ khác, nhờ vào
ba đặc điểm rõ nét: phát triển không bị cản trở, tốc độ tăng trưởng
không bị giới hạn, và chiến lược vô kỷ luật.
Phát triển không bị cản trở.
Ngay từ bây giờ, tại các công ty lớn nhỏ ở thung lũng Silicon, các kỹ sư
và nhà phát triển sản phẩm đang cùng nhau xem xét những gì được
biết đến như là "hackathons." Mục tiêu của họ là để xem những loại
sản phẩm mới nào có thể kêt hợp được với nhau trong vài ngày. Bạn

biết đấy, chỉ để cho vui. Các nhà phát minh thậm chí không muốn phá
vỡ doanh nghiệp của bạn. Chỉ có bạn đang gây thiệt hại tài sản của
bạn.
Ví dụ như Twitter, bắt đầu hành trình thương mại một cách khiêm tốn
tại Hội nghị South by Southwest năm 2007, trước đó là phát minh tại
hackathon vào năm trước. Các nhà phát triển sản phẩm muốn thử
nghiệm gửi tin nhắn văn bản cho nhiều người dùng cùng một lúc, một
7
thử nghiệm mà yêu cầu hầu như không có công nghệ mới. Và ngày
hôm nay, công ty tự hào có hơn 200 triệu người sử dụng đang hoạt
động và nửa tỷ tin nhắn mỗi ngày. Twitter đã gây ra nhiều bất ổn từ
những tin tức và thông tin từ mọi nơi cho đến các tin không được phép
phổ biến trong các quốc gia.
Thành công bất ngờ của Twitter với đầu tư tối thiểu đánh một dấu gạch
quan trọng vào sự đổi mới big bang: chúng thường được sinh ra một
cách nhanh chóng, với chi phí thấp trên nền tảng công nghệ phát triển
nhanh, phổ biến. Họ không cần sự hỗ trợ kinh phí và không cần điều
chỉnh trước khi bắt đầu phát triển. Khi chi phí và sự mong đợi thấp,
doanh nhân có thể chỉ cần khởi động ý tưởng của họ và chờ xem những
gì sẽ xảy ra.
Giống như Twitter, những phát minh này thường được xây dựng từ các
thành phần có sẵn với chi phí ít hoặc miễn phí. Cái gọi là các dịch vụ
internet hàng đầu như Net†ix, Hulu, và Skype, sử dụng kết nối internet
tại nhà và các phần mềm âm thanh và hình ảnh phổ biến để tạo ra lợi
thế so với các dịch vụ thoại của các công ty về điện thoại. Những công
cụ mới cho phép người dùng chọn tùy chọn cách thức và tính năng mà
họ muốn, phá hoại cực lớn đến kế hoạch chiến lược của các công ty
cung cấp cơ sở hạ tầng. Trong tương lai các nhà phát minh thành công
nhất có thể chỉ đơn giản là những người có khả năng kết hợp công
nghệ của người khác.

Khi việc đột phá công nghệ trở nên rẻ hơn để sản xuất và triển khai,
các nhà phát minh có thể thử nghiệm những ứng dụng mới ít rủi ro hơn
cho nhà đầu tư, việc từ bỏ nguyên mẫu nhanh chóng trở nên phổ biến.
Nói chung các thí nghiệm diễn ra trực tiếp tại thị trường, bằng cách sử
dụng nền tảng mở được xây dựng trên internet, điện toán đám mây và
các thiết bị di động nhanh. Các doanh nghiệp mới có thể được đưa ra
mà không có nền tảng của họ. Nếu ứng dụng đáp ứng kịp với người sử
dụng, xử lý máy tính, phần mềm kinh doanh, dữ liệu lưu trữ, và khả
năng truyền thông có thể được thuê hoặc mua trong thực tế. Trong thế
giới bizarro of big bang disrupters, việc mà hàng chục các sản phẩm
mới được tung ra và chỉ có một sản phẩm thành công thì hoàn toàn
hợp lý. Giống như việc đầu tư mạo hiểm, hầu hết sẽ thất bại hoàn toàn.
Nhưng chỉ cần một thành công là có thể trả hết.
8
Tăng trưởng không bị giới hạn.
Trong thời kì Big bang disruption thì vòng đời sản phẩm thường được
biết như: đường cong của Everett Rogers của năm loại khách hàng:
sáng tạo, sớm chấp nhận, sớm bắt đầu, sớm kết thúc và lạc hậu. Hiện
nay chỉ có hai loại: người dung thử và những người thường xuyên tham
gia cho sự phát triển sản phẩm, và những người khác. Đường cong đã
dần trở thành một cái gì đó gần gũi hơn với một đường thẳng đứng đi
lên và sau đó rơi nhanh chóng khi đạt tới bão hòa hay một sự phá vỡ
mới xuất hiện. (Xem "Traditional Technology Adoption vs. Big-Bang
Disruption.")
Sự thay đổi này phòng ngừa cho những thay đổi theo thời gian trong
tiếp thị chiến lược mà Geo~rey Moore mô tả trong Crossing the Chasm
(1991). Moore tập trung vào thực hiện nhữ ng bước nhảy vọt lớn từ việc
tiếp thị đến thị trường mục tiêu trước hơn là cho đa số. (Khoảng cách
giữa hai nhóm được ông gọi là "vực thẳm.") Nhưng big bang
disruptions có thể được tiếp thị cho mọi phân khúc cùng một

lúc, ngay từ đầu. Khi iPad xuất hiện, nó không phải chỉ dành cho
những người không đủ tiền mua máy tính xách tay. Mỗi nhà triệu phú
đều muốn có một cái.
Chu kỳ sản phẩm mới có thể được đơn giản hóa vào ba giai
đoạn cơ bản: phát triển, triển khai và thay thế. Nó là nhanh hơn
nhiều, xấp xỉ tốc độ mà máy tính cần để tăng gấp đôi sức mạnh, mà
như nhà đồng sáng lập Intel ông Gordon Moore đã dự đoán vào năm
1965, xảy ra mỗi hai năm. Chúng hiện giờ có thể tăng gấp đôi năng
lượng,điều này là phù hợp trong giai đoạn disruption. Định luật Gordon
Moore, không phải của Geo~rey, bây giờ là tốc độ.
Việc áp dụng các sáng kiến đột phá không còn được xác định bằng
cách vượt qua một vực thẳm tiếp thị. Thay vào đó, nhà phát triển có
thể sai sai sai và sau đó là đúng (the innovators collectively get it
wrong, wrong, wrong—and then unbelievably right). Điều đó làm cho
các doanh nghiệp ngày nay khó khăn hơn trong việc phát triển sản
phẩm và dịch vụ. Tất cả những thí nghiệm thất bại có vẻ như
bằng chứng cho thấy rằng các công nghệ đang nổi lên vẫn chưa
sẵn sàng. Thực tế, trong thế giới ngày nay, mỗi thất bại là
9
nguồn cung cấp dữ liệu cho người tiêu dùng mong đợi vào tiềm
năng của một cái gì đó tốt hơn.
Được xem xét một cách kỹ lưỡng nhưng cuối cùng lại không thành
công khi ra mắt như Magnavox Odyssey (game tại nhà), Newton của
Apple (máy tính bảng), Napster (nhạc kỹ thuật số), Betamax (Trang chủ
video ghi âm), và những chiếc xe điện thế hệ đầu tiên. Khi chi phí công
nghệ giảm,cuối cùng đã làm cho các giải pháp trở nên khả thi, sự thích
thú của người tiêu dùng đã được đáp ứng. Đã quá trễ cho những người
khác nhảy vào. Bây giờ, việc chờ đợi thị trường phát triển và hy
vọng đi theo nó là một công thức không phù hợp.
Dường như các thí nghiệm ngẫu nhiên và thất bại sụp đổ có thể thực

sự là cảnh báo tốt nhất cho một nhu cầu cấp thiết cho một sự thay đổi
trong chiến lược, hoặc "trục chiến lược." Nó giống như một chiến
trường, nơi mà gần như không thấy một tín hiệu nào về kẻ thù
của bạn khiến bạn phải bận tâm hoặc không có khả năng đánh
trả bạn nhưng họ chưa biết gì về vị trí của bạn – hãy tiến gần
đến vùng chiến của họ, từng bước - trước khi biết được chính
xác vị trí của bạn.
Sự kết hợp của các tín hiệu sai lầm và bản năng tự vệ đã tạo ra một cái
bẫy chết người. Năm 2001, khi các vụ kiện tụng về bản quyền bài hát
đã thực sự chấm dứt dịch vụ chia sẻ }le nhạc cực kỳ phổ biến của
Napster, là một ví dụ, ngành công nghiệp ghi âm bây giờ đã thở phào
nhẹ nhõm, thoải mái khi mà họ có thể dễ dàng phân phối các sản
phẩm kỹ thuật số. Tuy nhiên, trước đó, Apple đã ra mắt iTune, cuối
cùng lại tận dụng nó để bảo đảm sự thống trị trên thị trường âm nhạc
so với xu hướng của thị trường hiện tại. Sự thất bại về mặt pháp lý của
Napster không nói lên điều gì về chất lượng cho người dùng sản phẩm
âm nhạc bất cứ nơi đâu hay bất cứ khi nào.
Hoặc xem xét về trường hợp sách điện tử. Khi Amazon giới thiệu Kindle
vào năm 2007, trong một thập kỷ, công ty đã học được nỗ lực cam chịu
của người chơi ¬ như Sony và SoftBook. Cuối cùng, thế hệ đầu tiên
Kindle đã cung cấp thẻ nhớ, tuổi thọ pin, và công nghệ màn hình mà
rất cần thiết cho người tiêu dùng. Cũng quan trọng không kém,
Amazon cung cấp một mạng không dây chuyên dụng liên tục cập nhật
lượng sách đi vào và ra trong thư viện của khách hàng.
10
Sự đổi mới của Amazon chỉ việc chờ đến khi có sự kết hợp của công
nghệ chính đã sẵn sàng để sử dụng, sau đó tận dụng mạng lưới chi
nhánh và lượng khách hàng rộng khắp của mình, Kindle đã dễ dàng xử
lý để truy cập vào một số lượng sách điện tử khổng lồ trong một ngày.
Từ năm 2007, sách điện tử đã tăng từ một doanh số bán hàng tầm

thường đển chiếm gần 20% doanh thu của tất cả các cuốn sách. Với
con đường của riêng mình, họ đã triệt để chiếm lĩnh các liên kết trong
chuỗi cung ứng xuất bản.
Ví Dụ: SỰ ĐI XUỐNG CỦA SỰ KIỆT QUỆ
Sự suy giảm trầm của pinball cung cấp một ví dụ đầu tiên của sự phá
vỡ (disruption) big- bang. Trong một vài năm ngắn ngủi, một ngành
công nghiệp phát triển mạnh đã được san bằng trong cách tương tự với
ít nhất 30 ngành công nghiệp khác đang bị xóa sổ diễn ra ngày hôm
nay.
Sau nhiều thập kỷ bị cấm ở các thành phố ở Mỹ, máy pinball ầm ầm trở
lại trong những năm 1970. Linh kiện điện tử thay thế máy cơ khí, mở
rộng các cơ hội thiết kế sáng tạo. Một kênh phân phối mới – máy chơi
game có mái nổi lên để đáp ứng một thị trường bùng nổ dân số trẻ
em ngày càng tăng cho giải trí. Các khu đã tràn đầy. Tuy nhiên, ngành
công nghiệp video games đã gần chết giữa những năm 1990. Làm thế
nào điều đó xảy ra?
Trò chơi giải trí video trước đây, chẳng hạn như nguyên thủy Pong,
chứa những hạt giống của hủy diệt của pinball. Nhưng bởi vì họ là đơn
giản và không thể thay thế được cho pinball, cả hai nhà sản xuất và
người chơi tài giỏi pinball gạt bỏ chúng. Với việc phát hành của Space
Invaders vào năm 1978, đông lực thay đổi. Một loạt các trò chơi thô sơ
người ngoài hành tinh hoạt hình hành quân không ngừng xuống màn
hình với âm thanh tiếng trống điện tử, sự tăng thêm tốc độ khi mỗi
hàng thay đổi.
Các trò chơi là lạ gây nghiện và là một ẩn dụ hoàn hảo cho những gì sẽ
xảy đến. Sự tràn lan như ở trên
11
Lúc đầu, bằng cách vẽ nhiều trẻ em hơn, Space Invaders, Pac-Man, và
những người giống họ thực sự đã giúp các doanh nghiệp pinball. Máy
bán hàng pinball đạt mức cao mọi thời đại vào năm 1993. Trong năm

tới, sự phá vỡ (disruption) big – bang đã đến. Năm 1994, Sony phát
hành PlayStation, một trò chơi giao diện điều khiển được cung cấp
người chơi lâu năm với một giá cạnh tranh nhất. Máy pinball có thể chi
phí lên đến $ 7,500. PlayStation, trong đó hỗ trợ hàng trăm trò chơi,
được bán với giá 299 USD. Sony nhanh chóng bán được hàng triệu đơn
vị máy. Máy Pinballs đã đóng cửa trong nhanh chóng. Trong vòng vài
năm các nhà sản xuất đã đóng cửa mãi mãi.
"Các backbreaker đến khi nhà sản xuất video cuối cùng tung ra thị
trường, "Tom Nieman nói, cựu giám đốc cấp giấy phép cho Bally.
Chiến lược không theo nguyên tắc

Big bang disrupters mâu thuẫn với tất cả mọi thứ bạn biết về chiến
lược tính cạnh tranh. Theo Michael Treacy và Các Kỷ luật Fred
Wiersema của lãnh đạo thị trường phái cổ điển - (1995), các doanh
nghiệp nên sắp xếp các mục tiêu chiến lược theo chiều dọc theo một
và chỉ một trong ba lĩnh vực giá trị: chi phí thấp (hoạt động xuất sắc),
đổi mới liên tục (lãnh đạo sản phẩm), hoặc các dịch vụ linh hoạt (thân
mật với khách hàng). Việc lựa chọn sai, theo tác giả, có nghĩa là "kết
thúc trong một tình trạng lộn xộn." Theo Michael Porter cung cấp việc
khởi đầu như những gì ông gọi là ba chiến lược chung của mình để đạt
được lợi thế cạnh tranh và cảnh báo việc theo đuổi nhiều hơn một
chiến lược.
Big bang disruption, tuy nhiên, là sự vô kỷ luật kỹ lưỡng. Nó bắt đầu với
hiệu suất tốt hơn với giá thấp hơn và linh hoạt hơn. Nó cạnh tranh với
các sản phẩm chủ đạo trên cả ba lĩnh vực giá trị ngay khi bắt đầu.
Làm thế nào để tốt hơn và ít tốn kém hơn? Nhanh hơn, rẻ hơn, nhỏ hơn
và khả năng tính toán dự đoán của định luật Moore vẫn là động lực
chính, nhưng bây giờ triển khai trên quy mô toàn cầu và cung cấp
thông qua các đám mây với các thiết bị điện thoại di động rẻ tiền. Việc
xem xét ba chi phí lớn trong một sản phẩm hoặc dịch vụ: quy mô công

nghiệp, các công nghệ và sở hữu trí tuệ, và một phần chi phí nghiên
12
cứu và phát triển sản phẩm. Bằng cách giảm đáng kể và liên tục cả ba
yếu tố cùng một lúc, công nghệ ngày nay làm cho nó có thể bán sản
phẩm và dịch vụ mới với giá rẻ hơn so với các lựa chọn thay thế kém
hơn.
Khách hàng sẽ nhanh chóng quen với sự thay đổi này, họ sẽ rất mong
đợi mỗi sản phẩm hay dịch vụ mới để có được giá rẻ hơn và tốt hơn. Hệ
thống đương nhiệm hiện nay phải đổi mới liên tục chỉ để giữ giá và
không làm cho doanh thu giảm.
Dưới những điều kiện này bạn không thể giành chiến thắng chỉ đơn
giản bằng cách giữ vững chiến lược hiện tại của bạn. Việc tập trung
vào những khách hàng tốt nhất hoặc tập trung vào việc cung cấp chất
lượng cao hơn hoặc một mức giá thấp hơn sẽ giúp ích cho bạn hơn nếu
có chỉ là một ít thời gian. Tập trung và chiến lược trọng tâm sẽ che mắt
bạn khỏi làn sóng thay đổi kế tiếp.
Xem xét đến việc thiết lập lại các công cụ định vị thủ công. Định vị bản
đồ là một ngành công nghiệp trưởng thành bị chi phối bởi một vài công
ty và không vì lợi nhuận cho các câu lạc bộ ô tô. Sự cạnh tranh đầu tiên
từ các trang web Internet miễn phí cho việc định hướng tuyến đường,
chẳng hạn như MapQuest và Yahoo Maps. Sau đó tiến đến việc các
thiết bị có sử dụng dữ liệu vệ tinh GPS để tạo ra các tuyến đường và
các hướng chính xác. Big bang disruption, tuy nhiên, tiếp tục diễn ra
trên dòng điện thoại thông minh, một thiết bị không bao giờ có ý định
cạnh tranh với các hỗ trợ định hướng truyền thống. Ứng dụng Google
Maps Navigation, là một ví dụ, cung cấp hầu như tất cả các tính năng
cao cấp các thiết bị GPS, và không tốn kém gì-nó chỉ là một tiện ích
cho hệ thống vận hàng Android miễn phí. Nó đã được cài đặt trên hàng
triệu điện thoại thông minh.
Google Maps Navigation một mình cạnh tranh với các thiết bị GPS trên

cả ba lĩnh vực giá trị. Đó rõ ràng là sự dẫn đầu về chi phí. Nó là liên tục
được cập nhật và phát hành liên tục, làm cho nó đứng hàng đầu về tính
sáng tạo. Và bằng cách cung cấp tích hợp liền mạch với mật danh sách
liên lạc điện thoại, các trang web, e-mail, và các ứng dụng như Yelp,
tương tự như nó đã chiến thắng ở khía cạnh gần gũi với khách hàng.
13
Không bất ngờ, sau đó, sau nhiều năm tăng trưởng ổn định, ngành
công nghiệp thiết bị GPS lại tiến đến tình trạng suy sụp. Garmin mất
70% vốn trong hai năm sau khi các ứng dụng định vị đã được giới
thiệu; TomTom mất gần 85%.
Ví Dụ: PLAYSTATION GIẾT CHẾT PINPALL NHƯ THẾ NÀO
Doanh số bán hàng pinball đã đạt được cao vào năm 1993 nhưng bắt
đầu giảm mạnh sau khi phát hành PlayStation, vào năm 1994.
"Ngày nay trẻ em không được tập hợp tại một chỗ và có sự tương tác
xã hội. Nó thực sự báo hiệu ở cuối của thời đại pinball. "Tất cả các yếu
tố của sự phá vỡ disruption big-bang đang ở đây trong mẫu thử
nghiệm. Sự phá vỡ xảy ra nhanh chóng, không có dấu hiệu cảnh báo
game console thậm chí còn cạnh tranh với máy arcade. Sony đã bất
ngờ đánh bại pinball trên mọi chiều từ chiến lược giá cả, sự đổi mới, và
khách hàng thân thiết. Và tác động của nó không chỉ vào điểm cuối của
thị trường mà trong suốt chuỗi cung ứng.
Những nhà sản xuất lớn pinball, bây giờ chỉ còn lại Stern, sản xuất trò
chơi cho một thị trường hoài cổ mới. Williams khoe máy video slot,
trong khi Bally hoàn toàn thoát khỏi, tự biến đổi chính nó và thâm nhập
vào các việc kinh doanh khác nhau, trong đó có sòng bạc và tập thể
dục. Cuối cùng, nó cũng bị chết đi.
3. Surviving Big-bang disruption
Những người gây nên sự đảo lộn big bang đang viết lại quy tắc của
ngành công nghiệp và hậu công nghiệp, và những quy tắc mới này
nắm giữ cho tới khi làn sóng kế tiếp của sự phá vỡ này diễn ra. Hầu

như không có thời gian để thích nghi. Chiến lược táo bạo là
cách duy nhất để đối phó.
Cách đây 15 năm trong The Innovator's Dilemma, Clayton Christensen
đã cảnh báo những người đương nhiệm nên nhận ra sự lựa chọn của
người mới tham gia của những khách hàng như là một chỉ số của sự
chuyển đổi công nghiệp, và cũng là tín hiệu để bắt đầu thử nghiệm với
công nghệ mới khi vẫn còn thời gian. Để sống sót sau sự đảo lộn, bài
nghiên cứu chỉ ra thường yêu cầu một tổ chức riêng biệt ấp ủ một phản
ứng cạnh tranh. Nếu bạn làm đúng mọi thứ và mọi việc đều liên
14
kết với nhau thì bạn có thể đưa sản phẩm vào thị trường bằng
cách tận dụng lợi thế về quy mô và cơ sở hạ tầng hiện có của
công ty, và lấy lại thời gian đã mất.
Không cách nào là dễ dàng nhưng mà ít nhất là vẫn có thể thực hiện.
Ngày này, nếu có khả năng “chết bất ngờ” từ vụ big bang, thì
bạn có thể không có thời gian để phát triển sự thay thế đã ấp
ủ.
Và quy mô hiện tại của doanh nghiệp bạn sẽ không giúp bạn có phản
ứng đủ nhanh để cạnh tranh. Vụ đảo lộn big bang không những là nét
đặc trưng của chuỗi cung ứng tích hợp theo chiều dọc mà còn là một
chuỗi tích hợp thực sự. Chúng được sản xuất và triển khai thông qua cơ
sở hạ tầng điện toán đám mây. Mặc dầu nhanh như vậy nhưng đối thủ
cạnh tranh có nguồn lực tốt luôn chống phá, tài sản vận hành của bạn
đột nhiên biến thành nợ. Vậy làm thế nào để bạn thoát ra khỏi vận đen
đó. Ở đây có 4 chiến lược mà những người đương nhiệm phải dùng để
tồn tại và thậm chí là phát triển lớn mạnh mặc cho sự đảo lộn big
bang.
Quan sát sự việc đang đến
Học cách nhận ra dấu hiệu nguy hiểm là chìa khóa để tồn tại. Nhưng vì
những thử nghiệm dựa trên thị trường ban đầu không thành công,

những tín hiệu quen thuộc được gửi tới bởi những khách hàng cấp thấp
đó là những người từ bỏ đi và có thể chẳng baogiờ trở lại. Bạn cần
những công cụ mới để nhận ra sớm hơn các đối thủ rằng những thay
đổi căn bản thì đang diễn ra và điều đó cũng giải thích ý nghĩa thực sự
đằng sau những thử nghiệm dường như ngẫu nhiên.
Lọc ra những tin đồn bằng cách tìm những nhà tiên tri bên trong lẫn
bên ngoài có thể dự đoán được tương lai với cái nhìn rõ ràng và sâu
sắc. Trong mỗi ngành đều có một số ít người nhìn xa trông rộng, tài
năng của họ được đánh giá dựa trên sự thiên tài và sự say mê công
việc
Chúng ta gọi những nhà tiên tri là những người nói thật, sau khi những
nhân vật trên phim truyền hình hé mở cốt truyện khi tiết lộ một bí mật
lớn. Những người nói thật có thể dễ xác định nếu không được chấp
15
nhận. Họ có thể là nhân viên làm việc dưới những đội ngũ quản lý cấp
cao, là người đối đầu với sự thay đổi và đối thủ cạnh tranh trước tiên.
Họ cũng không phải là nhân viên của bạn gì cả. Những khách hàng lâu
năm, những nhà đầu tư mạo hiểm, nhà phân tích ngành công nghiệp
và những nhà viết tiểu thuyết khoa học đều có thể là những người nói
thật.
Nếu việc tìm một người nói thật khó thì việc học nên lắng nghe khi nào
càng khó hơn. Những người nói thật thường lập dị, và sự minh mẫn của
họ dễ bị nhầm lẫn với sự kiêu ngạo và bướng bỉnh. Hãy nhìn lại sự khó
tính của Steve Jobs, và những người thành công trong ngành công
nghệ như Bill Gates, Alan Kay, Mark Zuckerberg.
Một ví dụ điển hình là Yukiyasu Togo, người đã đẩy doanh số của Toyota
lên, giới thiệu dòng Lexus sau khi nhận ra mô hình thu nhập và chi tiêu
trong thị trường xe hơi Mỹ. Mặc dù Togo có tầm nhìn và có vai trò thiết
yếu trong hoạt động điều hành của Toyota, nhưng ông không thể nói
công ty đầu tư vào thương hiệu hạng sang mà không bị đe dọa từ chức.

Nhận thức của người nói thật có thể không được chấp nhận một cách
dễ dàng. Bạn không những cần học cách lắng nghe ai, khi nào mà còn
cả cách lắng nghe như thế nào.
Hãy chậm đổi mới đột phá đủ lâu để hiệu quả hơn
Chiến lược tồn tại hay hay nhất đơn giản là đảm bảo những người làm
đảo lộn nguyên tắc không thể kiếm tiền từ những phát minh của họ
cho đến khi bạn sẵn sàng muốn có chúng hoặc bạn có thể chiến thắng
với một sản phẩm của riêng bạn. Bạn không thể ngăn cản sự đảo lộn
big bang khi sự phát triển không ngừng cứ diễn ra, nhưng bạn có thể
làm khó cho những nhà phát triển để kiếm lời. Nhiều người làm đảo lộn
đã xây dựng mạng lưới và phát triển thị phần bằng cách cung cấp
những sản phẩm mới miễn phí. Bạn có thể trì hoãn lợi nhuận bằng cách
giảm giá, giữ chân khách hàng với những hợp đồng dài hạ, hoặc hình
thành liên minh chiến lược với những nhà quảng cáo và những công ty
mà quan trọng đối với kế hoạch của đối thủ. Trong khi đó, hãy luôn tìm
cơ hội để đầu tư tài sản còn sót lại ở những nơi khác. Khi máy pinball
không cạnh tranh lại trò chơi điện tử, do nhà sản xuất lớn nhất là
Williams Electronics (nay là WMS), đã sớm khai tử và biến nó thành
máy chơi game bằng xu. Sau đó, nó hoàn toàn đi vào kinh doanh khi
16
trở thành máy bán hàng tự động hiện đại, và giờ vẫn đang phát triển.
Các công ty đã học những gì nó cần để biết về công nghệ mới và sau
đó áp dụng nó vào doanh nghiệp mới, nơi có ít người đổi mới để cạnh
tranh.
Tiến gần hơn đến lối thoát hiểm, và sẵn sàng cho một lối thoát nhanh
chóng. Đây là điều nằm lòng của các nhà quản lý cấp cao để đương
đầu với thực tế là ngay cả những chiến lược thành công lâu dài cũng có
thể được đột nhiên sụp đổ, đòi hỏi một sân chơi cơ bản của doanh
nghiệp. Để cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh vô kỷ luật, bạn phải
chuẩn bị để ngay lập tức rút khỏi của thị trường hiện tại và sẵn sàng

loại bỏ các tài sản từng có giá trị.
Các nhà quản lý thường bị mắc kẹt bởi các bảng cân đối kế toán. Kế
toán truyền thống ít khi nói về giá trị chuyên môn, thương hiệu, bằng
sáng chế, hay tài sản vô hình khác. Nhưng trong cuộc chiến chống lại
một sự đảo lộn big bang , đó là những tài sản có giá trị nhất của bạn-
có lẽ là thứ duy nhất bạn muốn mang theo bên mình. Việc biết bạn có
chúng, và giá trị thực sự của chúng, điều này có thể làm nên sự khác
biệt đối với sự sống còn của bạn.
Đối với tất cả các loại tài sản khác, sự đảo lộn big bang có thể cho thấy
sự suy giảm nhanh chóng của giá trị, nó không chỉ làm giảm công nghệ
mà còn làm giảm giá trị trước khi nó trở nên mất hết giá trị. Bắt chước
ngành công nghiệp bán dẫn, các nhà sản xuất đang bảo hiểm rủi ro
đầu tư vào ngành mới bằng cách ký hợp đồng bán nhà máy tại một
thời điểm và một mức giá trong tương lai, thường là trước khi chúng
được xây dựng. Hoặc xem xét việc mua lại được công bố gần đây của
Sàn chứng khoán uy tín New York từ các sàn liên lục địa mới nổi. Với sự
biến đổi nhanh chóng của kinh doanh tài chính từ thô sơ đến hiện đại,
giá trị thặng dư của NYSE có thể thấy đó là phần lớn nằm trong thương
hiệu.
Sắp phải đối mặt với những người làm đảo lộn big bang, thì các công ty
phải định giá lại chiến lược M&A. Một khi các khách hàng chuyển sang
công nghệ mới, thì các công ty khó mà lấy lại vốn, cách tốt nhất đó là
lúc nên bán tháo. Cuối cùng thì Borfers Group không được mua lại, nó
đã bị thanh lý cũng như nhiều nhà bán lẻ gạch vữa khác cũng không
thể cạnh tranh giá thấp và dịch vụ tốt hơn đối thủ trực tuyến. Những
17
nhà lãnh đạo tụt lại phía sau, có thể thấy giá trị thị trường ít hơn giá trị
của danh mục bằng sáng chế và tiền mặt, cũng giống như bức tranh
phá sản của nhà khổ lồ Kodak được tiết lộ gần đây.
Thử một hình thức mới của đa dạng hóa

Đa dạng hóa luôn là một hàng rào chống lại rủi ro trong ngành công
nghiệp có tính chu kì. Khi thay đổi ngành công nghiệp ít mang tính chu
kỳ và nhiều biến động, thì khuynh hướng kinh doanh đa dạng là rất
quan trọng. Fuji}lm, một công ty kinh doanh phim lâu năm, vẫn đã
sống sót khi thị trường phim được thay thế bằng công nghệ kĩ thuật số
bằng cách chuyển sang kinh doanh những sản phẩm và dịch vụ khác
và điều này đã giúp Fuji}lm thành lập những công ty con. Chẳng hạn,
Fuji}lm chuyển sang lĩnh vực mỹ phẩm là một cách làm thức mới quá
trình hóa học mà đã từng phát triển nhằm giữ hình ảnh của công ty.
Tom Tom bắt đầu giảm sự phụ thuộc vào việc kinh doanh hệ thống định
vị tự động bằng cách kí hợp đồng với Apple để cung cấp bản đồ di động
vào tháng sáu năm rồi.
Làm thế nào để đưa ra những đổi mới của riêng mình?
Hãy chắc chắn rằng chiến lược tương lai được xây dựng trên một nền
tảng có thể dễ dàng triển khai và thử nghiệm và có thể mở rộng hoặc
thu hẹp nhanh chóng. Thời gian sinh lời của người đảo lộn big bang thì
ngắn, và bạn cần sẵn sàng với những người tiếp theo trước khi họ tấn
công bạn. Hãy xem lại trường hợp của Amazon, Amazon không phải là
tập hợp nhiều doanh nghiệp mà chính là nó có nền tảng công nghệ kĩ
thuật, điều này cho phép các nó làm mới tài sản vô hình- chuyên môn
của mình trong kinh doanh điện tử, chính điều này đã dẫn đến hiệu quả
vượt trội trong việc hình thành quan hệ đối tác với hàng ngàn doanh
nghiệp khác, khi thị trường thay đổi. Bây giờ Amazon không chỉ bán
sách mà còn bán mọi thứ, và bên thứ ba thuê công nghệ. Thậm chí nó
còn cung cấp chuyện môn về trực tuyến và điện toán đám mây cho các
doanh nghiệp mà thuê phần cứng, phần mền từ Amazon.
Kinh doanh của bạn đang thực sự bị gián đoạn
Bạn không thể nhìn thấy sự trì trệ thay đổi lớn đang tới.Bạn
không thể ngăn chặn nó. Bạn không thể vượt qua nó. Kiểu gián đoạn
18

cũ gây ra tình trạng khó khăn của sáng tạo. Sự trì trệ sự thay đổi đột
phá là thảm họa của sáng tạo. Và nó làm cho các nhà điều hành trong
mỗi ngành công nghiệp ớn lạnh trong một thời gian dài nữa. (And it will
be keeping executives in every industry in a cold sweat for a long time
to come)
Tác động của sự trì trệ sự thay đổi lớn chắc chắn rất lớn cho các
doanh nghiệp công nghệ thông tin chuyên sâu , nhưng hầu hết các
ngành công nghiệp đều có nguy cơ. Trong xe ô tô, ví dụ, các nhà sản
xuất nhận thức được mối đe dọa của những chiếc xe điện, khi nhìn thấy
phiên bản của nó kể từ cuối những năm 1800. Nhưng cho đến nay thị
trường phát triển không đều đặn, mặc dù một loạt các dịch vụ hiện nay
của cả hai cùng bắt đầu và đương nhiệm toàn cầu. Như là phương tiện
hoàn toàn điện để tiếp tục cải thiện công nghệ cốt lõi của họ, bao gồm
cả sạc pin nhanh hơn và đáng tin cậy hơn, khách hàng dường như chờ
đợi ngành công nghiệp phát triển theo để làm cho nó thông dụng hơn.
Đó là một thay đổi lớn.
Tương tự như vậy, xử lý thanh toán đã sẵn sàng để di chuyển từ
thẻ tín dụng sang điện thoại thông minh bởi ưu thế về ứng dụng. Với sự
thành công nhanh chóng của đổi mới thanh toán như Kenya M-Pesa
trong thế giới đang phát triển, các giải pháp tốt trong thị trường phát
triển có thể đánh lớn và nhanh chóng giành chiến thắng cuối cùng .
Ngay cả trong các ngành công nghiệp nơi quy định hạn chế cạnh
tranh, có áp lực ngày càng tăng bởi trì trệ sự thay đổi lớn đưa đến sự
thiếu hiệu quả trên quy mô lớn. Giáo dục đang được tư nhân hoá và
trực tuyến hoá(học từ xa), phơi bày ra rằng ít cơ sở công cộng chịu đầu
tư vào công nghệ mà rõ ràng mang lại tiến bộ trong nhiệm vụ giảng
dạy cốt lõi của họ. Bệnh viện không muốn nắm lấy việc khám bệnh từ
xa, mặc dù nó đem lại khả năng cung cấp chất lượng, chăm sóc sức
khỏe giá cả phải chăng bất kể vị trí. Taxi chất lượng cao và xe hơi có
nhiều chỗ ngồi (limousine) đang bị tấn công bởi dịch vụ xe mới như

Uber, cho phép khách hàng đặt hàng và thanh toán bằng điện thoại
thông minh và theo dõi chuyến hàng bởiviệc sử dụng dịch vụ định vị
điện thoại di động.
Các ngành công nghiệp và các phân khúc lớn mạnh khác trong đó
có nhiều dịch vụ chuyên nghiệp, sản xuất, phân phối và bán lẻ đã trải
19
qua các thí nghiệm thất bại đầu đời. Ngày nay các thí nghiệm có thể
không được mở rộng, nhưng một sự gián đoạn (trì trệ) không biết trước
(undisciplined) có thể ẩn nấp trong tất cả. Những sự thay đổi lớn có thể
rất gần.
Các tin tốt là sự trì trệ thay đổi đột phá có tiềm năng to lớn cho những
người có thể nhanh chóng tìm hiểu các quy luật mới của sự phát triển
không bị cản trở, tốc độ tăng trưởng chưa ràng buộc, và chiến lược cho
sự bất ổn (undisciplined). Kinh doanh hiện tại của bạn có thể được thay
thế bằng một cái gì đó năng động hơn và không ổn định mà mang lại
nhiều lợi nhuận. Và sự thay đổi sẽ đến không theo thời gian nhưng đột
ngột. Nói cách khác, không phải là một tiếng rên mà là một tiếng nổ.
LÀM RỐI LOẠN SỰ HIỂU BIẾT THÔNG THƯỜNG ( Upending tiie
Conventional Wisdom)
Sự phá vỡ (disruption) big-bang mâu thuẫn với suy nghĩ truyền thống
về chiến lược, tiếp thị, và đổi mới. Các "quy tắc" cổ điển của kinh
doanh không áp dụng cho họ.
SỰ HIỂU BIẾT THÔNG
THƯỜNG
SỰ HIỂU BIẾT WISDOM
Tập trung vào một
chiến lược "kỷ luật"
hoặc "chiến lược
chung" - chi phí thấp,
đổi mới sản phẩm, và

khách hàng thân thiết
Thực hiện chiến lược Thực hiện 3 chiến lược
trong một
Đầu tiên nhắm vào
một nhóm nhỏ sau đó
xâm nhập vào thị
trường chính thống
Tiếp thị sản phẩm mới Thị trường bao gồm
tất cả các phân khúc.
Sẵn sàng để mở rộng
quy mô và thoát ra
nhanh chóng
Tìm kiếm sự đổi mới
trong
chi phí thấp hơn, ít
tính năng công nghệ
đáp ứng ít phân khúc
khách hàng.
Phương pháp sáng tạo Tìm kiếm sự đổi mới
thông qua nhanh
chóng, chi phí thấp
thử nghiệm trên nền
tảng phổ biến.
20
21