Hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh trong các doanh nghiệp xây dựng công trình giao thông thuộc bộ giao thông vận tải

1

MỞ ĐẦU

1. Sự cần thiết của đề tài
Trong điều kiện cạnh tranh và nguồn lực ngày càng khan hiếm, để đứng
vững trên thị trường và không ngừng phát triển, DN cần phải sử dụng có hiệu
quả các nguồn lực của mình. Muốn sử dụng hiệu quả các nguồn lực có hạn,
DN cần phải đánh giá được hiệu quả sử dụng các nguồn lực. Nói cách khác,
DN phải đánh giá đúng đắn HQKD của DN.
Hoạt động trong nền kinh tế thị trường, để đứng vững và thắng thế
trước các đối thủ cạnh tranh, các DN cần phải có chiến lược và mọi hoạt
động của DN cần phải tập trung vào thực hiện chiến lược. Để thực hiện thành
công chiến lược, các DN cần phải có hệ thống đánh giá HQKD phù hợp với
chiến lược.
Việt Nam là một quốc gia đang phát triển, do vậy GTVT đóng vai trò
quan trọng đối với sự phát triển của đất nước. Cũng giống như các DN trong
các ngành khác, các DN XDCTGT luôn quan tâm tới HQKD vì đó là sự sống
còn của DN. Tuy nhiên, qua thực tế nghiên cứu, hệ thống chỉ tiêu đánh giá
HQKD của các DN XDCTGT thuộc Bộ GTVT còn nhiều bất cập. Với hệ
thống đánh giá HQKD hiện tại, các DN XDCTGT sẽ khó để thực hiện thành
công chiến lược và khó có thể đứng vững trong điều kiện cạnh tranh ngày
càng gay gắt. Do đó “Hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD trong
các DN xây dựng công trình giao thông thuộc Bộ GTVT” là vấn đề cần
thiết.
2. Đối tượng, phạm vi và mục tiêu nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận án là các vấn đề lý luận về HQKD và hệ
thống chỉ tiêu đánh giá HQKD; thực trạng hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD
và phương hướng hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD trong các DN
XDCTGT thuộc Bộ GTVT.

Phạm vi nghiên cứu của đề tài được giới hạn trong các DN XDCTGT
thuộc Bộ GTVT (các DN này tập trung chủ yếu ở 7 tổng công ty).
Mục đích nghiên cứu của luận án là hệ thống hóa những vấn đề lý luận
cơ bản về HQKD và đánh giá HQKD của DN gắn với mục tiêu ngắn hạn và
mục tiêu chiến lược. Từ đó, đánh giá thực trạng hệ thống chỉ tiêu đánh giá
HQKD trong các DN XDCTGT thuộc Bộ GTVT hiện nay và đề xuất hoàn
thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD trong các DN XDCTGT, giúp cho

2

các DN này có thể đánh giá đúng đắn HQKD và thực hiện được mục tiêu
chiến lược của DN.
3. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu lý thuyết: Thông qua các phương tiện thông tin đại chúng,
internet, các bài báo, sách in và sách điện tử, v.v
Nghiên cứu thực trạng: Sử dụng các phương pháp nghiên cứu định tính
như phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn qua điện thoại các nhà quản trị và các
nhân viên kế toán của một số DN, trực tiếp khảo sát tại DN và sử dụng phiếu
khảo sát.
Các phương pháp thu thập và xử lý số liệu, tài liệu được tác giả sử dụng
bao gồm: phương pháp điều tra, phương pháp phân tổ, phương pháp tỷ lệ,
v.v Các phương pháp sử dụng để trình bày kết quả nghiên cứu: phương
pháp so sánh, phương pháp phân tích, tổng hợp, phương pháp quy nạp v.v
4. Những đóng góp chính của luận án
Về mặt lý luận: hệ thống hóa và hoàn thiện lý luận về HQKD và hệ
thống chỉ tiêu đánh giá HQKD của DN nói chung và DN XDCTGT thuộc Bộ
GTVT nói riêng gắn với việc thực hiện chiến lược kinh doanh nhằm đáp ứng
yêu cầu phát triển của DN trong điều kiện toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế.
Về nghiên cứu thực tế: luận án xem xét, đánh giá thực trạng hệ thống
các chỉ tiêu đánh giá HQKD trong các DN XDCTGT thuộc Bộ GTVT; từ đó,

chỉ ra những ưu điểm và hạn chế của hệ thống các chỉ tiêu đánh giá HQKD
của các DN này. Trên cơ sở kết quả nghiên cứu thực tế, luận án sẽ đề xuất
những giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD trong các
DN XDCTGT thuộc Bộ GTVT theo yêu cầu hội nhập và phát triển kinh tế.
5. Bố cục của luận án
Luận án gồm 132 trang, 17 bảng, 10 sơ đồ, 7 hình và phụ lục, được
trình bày thành 3 chương, không kể phần phụ lục, gồm:
Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD trong các
DN XDCTGT.
Chương 2: Thực trạng hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD trong các DN
XDCTGT thuộc Bộ GTVT.
Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD
trong các DN XDCTGT thuộc Bộ GTVT.

3

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HQKD
TRONG CÁC DOANH NGHIỆP XDCTGT

1.1. VAI TRÒ CỦA ĐÁNH GIÁ HQKD TRONG DOANH NGHIỆP
1.1.1. HQKD và đánh giá HQKD
1.1.1.1. Các quan điểm về HQKD
Theo Luật doanh nghiệp 2005, hoạt động kinh doanh là: “Việc thực
hiện liên tục một, một số hoặc tất cả các công đoạn của quá trình đầu tư, từ
sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm hoặc cung ứng dịch vụ trên thị trường nhằm
mục đích sinh lợi” [21].
Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt và của cải của xã hội
ngày càng khan hiếm, vấn đề đánh giá HQKD và tìm các biện pháp nâng cao
HQKD được các DN và các nhà kinh tế quan tâm từ lâu. HQKD là một khái

niệm rộng, được hiểu theo nhiều cách khác nhau tùy thuộc vào từng cá nhân
trong những hoàn cảnh cụ thể.
Qua phân tích các quan điểm khác nhau về HQKD, tác giả rút ra kết
luận: HQKD phản ánh kết quả sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp để đạt
được mục tiêu xác định với chi phí thấp nhất hoặc đạt được kết quả cao nhất
với chi phí xác định.
1.1.1.2. Đo lường và đánh giá HQKD
Đo lường HQKD là lượng hóa kết quả hoạt động kinh doanh của DN
thành các chỉ tiêu cụ thể phục vụ cho đánh giá HQKD. Đo lường và đánh giá
HQKD là hai quá trình có quan hệ mật thiết không thể tách rời nhau và có
ảnh hưởng mạnh mẽ đến nhau. Muốn đánh giá đúng đắn HQKD cần phải có
các chỉ tiêu đo lường HQKD phù hợp. Ngược lại, các chỉ tiêu đo lường phụ
thuộc vào mục đích đánh giá HQKD. Chính vì vậy trong thực tế đo lường và
đánh giá HQKD được coi là một quá trình. Các chỉ tiêu đo lường HQKD
đồng thời cũng được gọi là các chỉ tiêu đánh giá HQKD.
Đánh giá HQKD là quá trình so sánh giữa các chỉ tiêu đo lường HQKD
với các tiêu chuẩn của nó để rút ra các kết luận về HQKD của DN. Việc đánh
giá HQKD được thực hiện thông qua các chỉ tiêu đánh giá HQKD. Các chỉ
tiêu đánh giá HQKD có thể là các chỉ tiêu tương đối hoặc chỉ tiêu tuyệt đối.

4

1.1.2. Vai trò của đánh giá HQKD trong các DN
Đánh giá HQKD là một trong 3 chức năng của nhà quản trị trong DN.
Thông qua đánh giá HQKD, nhà quản trị biết được DN đang hoạt động như
thế nào, bộ phận, cá nhân nào hoạt động hiệu quả, bộ phận, cá nhân nào hoạt
động chưa hiệu quả để có các điều chỉnh phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả
hoạt động kinh doanh của DN. Để đánh giá HQKD, các DN sử dụng hệ
thống chỉ tiêu đánh giá HQKD để giám sát và kiểm soát các hoạt động cụ thể,
dự đoán tình trạng bên trong và bên ngoài DN trong tương lai để có các điều

chỉnh về chiến lược phù hợp.
Đánh giá HQKD có vai trò quan trọng đối với DN cả trong ngắn hạn và
dài hạn. Trong ngắn hạn, một DN không thể kiểm soát được các hoạt động
của nó nếu như không có hệ thống đánh giá hiệu quả hữu hiệu. Hệ thống
đánh giá hiệu quả hữu hiệu không chỉ giúp các DN kiểm soát được các hoạt
động của nó trong ngắn hạn mà còn tạo động lực, khuyến khích các hoạt
động hiệu quả để giúp DN đạt được mục tiêu dài hạn. Trong dài hạn, đánh
giá HQKD có vai trò quan trọng ảnh hưởng đến khả năng nâng cao tính cạnh
tranh và thực hiện chiến lược của DN. Một DN có chiến lược tốt nhưng hoạt
động không hiệu quả thì không thể có khả năng cạnh tranh cao cũng như đạt
được mục tiêu chiến lược.
Các kết quả thu được từ đánh giá HQKD được sử dụng cho nhiều mục
đích khác nhau của quản lý như để khuyến khích, động viên, khen thưởng và kỷ
luật nhằm giúp cho đạt được hiệu quả cao được gắn với các mục đích và mục
tiêu của DN. Để thực hiện được mục tiêu chiến lược của DN, ngoài các nỗ
lực của mọi bộ phận và cá nhân trong DN, hệ thống đánh giá HQKD có vai
trò quan trọng trong kiểm soát, khuyến khích mọi bộ phận trong DN hoạt
động hiệu quả.
1.2. HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HQKD
1.2.1. Nguyên tắc xây dựng các chỉ tiêu đánh giá HQKD
Một DN là một tổ chức phức tạp. Để tồn tại hoặc phát triển trong môi
trường cạnh tranh, DN cần phải có hệ thống đánh giá HQKD phù hợp.
Nghiên cứu của nhiều học giả đều cho thấy, để đạt được thành công trong
ngắn hạn cũng như dài hạn, hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của DN
phải được xây dựng dựa trên các nguyên tắc sau:
- Chỉ tiêu đánh giá HQKD phải phù hợp với chiến lược của DN
- Các chỉ tiêu đánh giá HQKD phải gắn với tầm nhìn, giá trị, và các yếu
tố thành công chủ yếu của DN

5

- Các chỉ tiêu đánh giá HQKD phải phản ánh được quá khứ, hiện tại và
tương lai gắn với hoạt động của DN
- Các chỉ tiêu đánh giá HQKD cần phải phản ánh được nhu cầu của
khách hàng, cổ đông và người lao động
- Các chỉ tiêu đánh giá HQKD phải nhất quán và có sự gắn kết giữa bộ
phận cấp trên với bộ phận cấp dưới trong DN
- Các chỉ tiêu đánh giá HQKD cần phải thay đổi khi chiến lược kinh
doanh của DN thay đổi
- Các chỉ tiêu đánh giá HQKD cần phải tin cậy
- Các chỉ tiêu đánh giá HQKD cần phản ánh mục tiêu cụ thể của DN
- Hệ thống đánh giá HQKD phải bao gồm cả các chỉ tiêu tài chính và chỉ
tiêu phi tài chính
1.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD của DN
Các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của DN
được chia làm 2 nhóm là các yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài.
Các yếu tố bên trong: gồm cơ cấu tổ chức, chiến lược kinh doanh, văn
hóa tổ chức, các nguồn lực, trách nhiệm của các cá nhân, quy trình hoạt động
của DN, v.v
Các yêu tố bên ngoài: Môi trường kinh doanh, ngành nghề kinh doanh,
các chính sách, luật pháp, thị trường, v.v là những yếu tố bên ngoài có ảnh
hưởng đáng kể đến việc lựa chọn các chỉ tiêu đánh giá HQKD của DN.
Các yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài của DN không tác động
độc lập mà có ảnh hưởng tương tác, hỗ trợ lẫn nhau. Khi xây dựng hệ thống
chỉ tiêu đánh giá HQKD, DN cần phân tích để lựa chọn các chỉ tiêu đánh giá
phù hợp nhằm phản ánh đúng đắn hiệu quả hoạt động của từng bộ phận và
toàn DN.
1.2.3. Đặc điểm kinh doanh của DN XDCTGT ảnh hưởng đến chỉ tiêu
đánh giá HQKD
Các công trình GTVT đều là cơ sở hạ tầng của đất nước do vậy nhà

nước là chủ đầu tư của các công trình này. Để nhận được công trình, các DN
thường phải thông qua đấu thầu rộng rãi. Một trong những tiêu chuẩn để DN
có thể được tham gia đấu thầu là phải có năng lực và kinh nghiệm thi công.
Năng lực và kinh nghiệm thi công của DN thể hiện thông qua các công trình
DN đã hoàn thành đúng thời hạn, có chất lượng, được chủ đầu tư đánh giá
cao. Để thực hiện được các yêu cầu này, DN cần có các chỉ tiêu đánh giá về

6

thời hạn hoàn thành công trình, các sáng kiến sử dụng trong thi công để tiết
kiệm chi phí, rút ngắn thời gian thi công, v.v…
Mỗi công trình được xây dựng tại những địa điểm khác nhau với những
điều kiện thi công khác nhau nên đòi hỏi có những giải pháp kỹ thuật thi
công khác nhau. Các đặc điểm này đòi hỏi các DN XDCTGT phải có các chỉ
tiêu đánh giá tính sáng tạo và hiệu quả của việc sử dụng các giải pháp thi
công hợp lý thông qua các chỉ tiêu đánh giá HQKD nhằm giúp cho DN đảm
bảo được chất lượng công trình đúng thời gian với chi phí thấp.
Các công trình XDGT thường xa trụ sở của DN, do vậy cần có các giải
pháp hợp lý trong thi công và phục vụ thi công như cung ứng vật tư, điều
chuyển xe, máy thi công, cung ứng nhân lực, v.v… Hệ thống chỉ tiêu đánh
giá HQKD của DN cần phải đánh giá được hiệu quả của công tác phục vụ thi
công của các DN.
Hiện tượng thường xảy ra trong lĩnh vực xây dựng là thi công sai với
thiết kế nên chỉ tiêu phản ánh giá trị hoặc khối lượng thi công phải phá đi làm
lại cũng là chỉ tiêu được sử dụng để đánh giá HQKD. Trong thi công xây
dựng, việc tổ chức tốt hệ thống cung ứng vật tư để sản xuất được tiến hành
liên tục cũng là một chỉ tiêu được quan tâm. Do vậy, trong hệ thống chỉ tiêu
đánh giá hiệu quả hoạt động của bộ phận vật tư thường phải có chỉ tiêu này.
1.2.4. Các mô hình đánh giá HQKD của DN
Sự thay đổi của môi trường kinh doanh, nhu cầu thông tin trong quản trị

DN, nhận thức của các nhà quản lý và của các nhà nghiên cứu, v.v đã ảnh
hưởng rất lớn đến việc hình thành hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD trong
các DN. Có thể chia thành hai giai đoạn như sau:
Các mô hình đánh giá HQKD trước năm 1980
Trước năm 1980 các mô hình đánh giá HQKD chủ yếu dựa trên các số
liệu kế toán với các chỉ tiêu đánh giá HQKD tài chính như lợi nhuận, lợi
nhuận trên vốn đầu tư, lợi nhuận trên tài sản, lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu,
v.v [Neely, 2000:291]. Trong giai đoạn này, một số mô hình đánh giá
HQKD dựa trên các thước đo tài chính đã được đề xuất.
Các mô hình đánh giá HQKD trước năm 1980 chủ yếu tập trung vào
các chỉ tiêu tài chính đã nhận được nhiều ý kiến phê bình của nhiều nhà
nghiên cứu. Neely (1999) đã tổng kết các ý kiến phê bình của các tác giả về
hạn chế của các mô hình đánh giá HQKD chỉ dựa trên các chỉ tiêu tài chính
như sau:
- Khuyến khích các nhà quản lý tập trung vào các mục tiêu ngắn hạn.

7

- Không tập trung vào chiến lược và chất lượng, sự kịp thời và linh hoạt.
- Khuyến khích nâng cao hiệu quả cục bộ, như sản xuất nhiều để sử dụng
có hiệu quả nhân lực và máy móc.
- Khuyến khích các nhà quản lý tìm cách giảm bớt chênh lệch so với tiêu
chuẩn thay vì tìm cách cải thiện liên tục.
- Không cung cấp thông tin về nhu cầu của khách hàng và HQKD của
đối thủ cạnh tranh [55].
Các mô hình đánh giá HQKD được đề xuất trước năm 1980 thường tập
trung vào các chỉ tiêu tài chính và phục vụ cho đánh giá HQKD ngắn hạn.
Các chỉ tiêu này có thể giúp lãnh đạo DN và các đối tượng quan tâm dễ dàng
đánh giá được HQKD của DN để đưa ra các quyết định nhằm đạt được mục
tiêu ngắn hạn. Việc sử dụng các chỉ tiêu tài chính để đánh giá HQKD đã bộc

lộ một số nhược điểm nhất định, đó là các chỉ tiêu tài chính thường gắn với
một kỳ kế toán cụ thể, không có sự kết hợp giữa các mục tiêu, nhân tố thành
công, chiến lược với các chỉ tiêu đánh giá HQKD của DN. Do đó, nếu chỉ
dựa vào các chỉ tiêu tài chính để đánh giá HQKD thì có thể các chỉ tiêu này
vô tình lại trở thành rào cản việc thực hiện chiến lược, cải thiện khả năng
cạnh tranh của DN.
Các mô hình đánh giá HQKD sau năm 1980
Hạn chế của các mô hình đánh giá HQKD trước năm 1980 là không gắn
với chiến lược, do vậy không giúp cho các DN đánh giá khả năng thực hiện
thành công chiến lược. Trong môi trường cạnh tranh, chiến lược kinh doanh
là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của DN, giúp DN đạt được thành công
trên thương trường. Để giúp DN thực hiện thành công chiến lược, hệ thống
chỉ tiêu đánh giá HQKD của DN phải gắn với chiến lược của DN và phải đo
lường được hiệu quả chiến lược. Quan điểm này đã nhận được sự đồng tình
của nhiều học giả. Sau năm 1980, nhiều mô hình đánh giá HQKD được đề
xuất. Tiêu biểu trong các mô hình này là mô hình ma trận đánh giá HQKD
của Keegan, Eiler và Jones từ 1989 [Neely, 2007: 145]; mô hình Kim tự tháp
SMART của Lynch và Cross (1991); mô hình kết quả và yếu tố quyết định
(Result and Determinants Framework) của Fitzgerald và cộng sự (1991), mô
hình câu hỏi đánh giá HQKD (Performance Measurement Questionnaire) của
Dixon và cộng sự (1990), Mô hình Lăng kính hiệu suất của Neely (2001),
v.v Nổi bật hơn cả trong các mô hình trên là mô hình Bảng điểm cân bằng
(Balance Scorecard) đánh giá HQKD dưới nhiều khía cạnh khác nhau do
Kaplan và Norton đề xuất vào đầu những năm 1990 (Bourne, 2008).


8

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Trong điều kiện nguồn lực ngày càng khan hiếm, sự cạnh tranh toàn cầu

ngày càng gay gắt đòi hỏi các DN phải đánh giá đúng đắn HQKD của mỗi bộ
phận trong DN cũng như toàn DN để có các quyết định đúng đắn. Thời gian
gần đây, quan điểm về đánh giá HQKD trên thế giới đã có những thay đổi
đáng kể. Trước đây người ta chỉ chú ý đến HQKD ngắn hạn thì gần đây các
DN chú ý nhiều hơn đến đánh giá HQKD dài hạn. Về các chỉ tiêu đánh giá
HQKD cũng có nhiều thay đổi, nếu như trước đây người ta thường chỉ chú ý
sử dụng chỉ tiêu tài chính để đánh giá HQKD là chủ yếu, thì hiện nay các chỉ
tiêu đánh giá HQKD của DN không chỉ dừng lại ở các chỉ tiêu tài chính mà
đã bao gồm cả các chỉ tiêu phi tài chính.
Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá HQKD của DN bao gồm cả các chỉ tiêu tài
chính và chỉ tiêu phi tài chính, các chỉ tiêu đánh giá HQKD ngắn hạn và chỉ tiêu
đánh giá HQKD dài hạn, v.v không chỉ cho phép đánh giá HQKD ngắn hạn mà
còn phải cho phép đánh giá khả năng thực hiện mục tiêu chiến lược của DN.
Quan điểm về đánh giá HQKD cũng còn thay đổi ở chỗ coi trọng mục
tiêu và hoạt động kết quả chiến lược hơn là HQKD ngắn hạn. Việc đánh giá
HQKD được gắn với chiến lược và thực hiện mục tiêu chiến lược của DN.
Nhằm mục tiêu làm sáng tỏ lý luận về HQKD và hệ thống chỉ tiêu đánh giá
HQKD phục vụ cho quản trị DN, chương 1 đã tập trung nghiên cứu các vấn đề lý
luận cơ bản về HQKD và đánh giá HQKD trong các DN.

CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HQKD TRONG
CÁC DOANH NGHIỆP XDCTGT THUỘC BỘ GTVT

2.1. TỔNG QUAN VỀ CÁC DN XDCTGT THUỘC BỘ GTVT
2.1.1. Quá trình thành lập và phát triển
Việc mở cửa, chuyển đổi nền kinh tế sang nền kinh tế thị trường của
Việt Nam đã tạo ra một bước chuyển biến mạnh mẽ trong cơ cấu các thành
phần kinh tế, tạo điều kiện cho các DN Việt Nam phát triển, từng bước hội
nhập vào thị trường khu vực và thế giới. Cùng với sự phát triển của nền kinh

tế, các DN trong ngành giao thông nói chung và các DN XDCTGT thuộc Bộ
GTVT nói riêng cũng có sự phát triển mạnh mẽ cả về số lượng và chất lượng.

9

Trong thời gian vừa qua, ngành GTVT đã nỗ lực phấn đấu, vượt qua
nhiều khó khăn thách thức, tích cực thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ, thực
hiện tốt hơn chức năng quản lý nhà nước về GTVT, góp phần đáng kể vào
thành tựu chung của đất nước. Bên cạnh những kết quả đã đạt được, các DN
thuộc Bộ GTVT còn những mặt hạn chế: quy mô còn nhỏ, cơ cấu còn nhiều
bất hợp lý, HQKD và sức cạnh tranh còn thấp, nợ tồn đọng không có khả
năng thanh toán còn cao v.v
Mặc dù còn một số tồn tại nhưng cũng cần ghi nhận những nỗ lực của
Bộ GTVT trong việc góp phần kiềm chế và giảm thiểu tai nạn giao thông.
Công tác bảo đảm trật tự, an toàn giao thông được tăng cường cả về thể chế
và giải pháp đồng bộ, v.v
2.1.2. Mô hình tổ chức sản xuất kinh doanh và tổ chức quản lý sản xuất
kinh doanh
Các TCT XDCTGT đều được tổ chức theo mô hình HĐQT, Tổng giám
đốc, các phòng ban chức năng và các đơn vị thành viên. Các DN cấp dưới
được tổ chức theo hai hình thức là các DN hạch toán độc lập là các công ty
TNHH hoặc CTCP và các xí nghiệp hạch toán phụ thuộc. Dưới TCT là các
công ty thành viên gồm các công ty TNHH MTV và các CTCP. Các công ty
TNHH MTV được tổ chức theo sơ đồ HĐQT, theo đó HĐQT sẽ chọn một
người là giám đốc điều hành công ty và các phó giám đốc. Giúp việc cho
giám đốc có các phòng, ban. Các đơn vị sản xuất được tổ chức thành các xí
nghiệp hoặc các đội thi công.
Các CTCP XDCTGT thuộc Bộ GTVT phần lớn là các DN nhà nước có
khó khăn về tài chính trước đây được cổ phần hóa. Khi chuyển sang hình
thức CTCP, các DN này được tổ chức theo mô hình gồm HĐQT, tổng giám

đốc, các phó tổng giám đốc và phòng ban chức năng. Các đơn vị thi công
được tổ chức thành các đội hoặc các xí nghiệp.
2.1.3. Lĩnh vực kinh doanh
Trong xu thế phát triển chung của xã hội, nhằm tận dụng lợi thế kinh
doanh và đa dạng hóa sản phẩm, các DN XDCTGT ngoài lĩnh vực kinh
doanh chính là xây dựng các công trình giao thông còn đang dần dần mở
rộng hoạt động kinh doanh sang nhiều lĩnh vực khác như: đầu tư bất động
sản, xuất nhập khẩu, sản xuất vật liệu, phân bón, kinh doanh vận tải, du lịch,
v.v Các hoạt động kinh doanh chính của DN XDCTGT thường bao gồm:
- Xây dựng các công trình giao thông: đây là hoạt động kinh doanh
chính và mang tính truyền thống của các DN XDCTGT.

10

- Xây dựng các công trình công nghiệp và dân dụng: đầu tư, xây dựng
các khu công nghiệp, cụm dân cư và đô thị, v.v
- Khai thác chế biến vật liệu xây dựng, sản xuất cấu kiện bê tông đúc sẵn.
- Các hoạt động khác.
2.1.4. Tổ chức bộ máy kế toán và hệ thống kế toán tại các DN XDCTGT
thuộc Bộ GTVT
2.1.4.1. Tổ chức bộ máy kế toán
Do đặc điểm của các DN XDCTGT là phải thi công các công trình giao
thông xa trụ sở của công ty nên công ty tổ chức bộ máy kế toán theo mô hình
nửa tập trung, nửa phân tán.
Tại công ty, phòng kế toán công ty đóng vai trò trung tâm có nhiệm vụ thu
thập, xử lý các chứng từ kế toán do các đơn vị thành viên chuyển đến đồng thời
thực hiện quyết toán các công trình, hạng mục công trình, lập các báo cáo tài
chính riêng công ty mẹ và lập báo cáo tài chính hợp nhất toàn công ty.
2.1.4.2. Tổ chức hệ thống kế toán tại các DN XDCTGT
Hiện nay các DN XDCTGT thuộc Bộ GTVT đang áp dụng chế độ kế

toán ban hành kèm theo Quyết định số 15/2006 QĐ-BTC ngày 20/03/2006
của Bộ trưởng Bộ Tài chính và thông tư số 244/2009TT-BTC ngày
31/12/2009, thông tư 106/2008 và thông tư 206/2009 ban hành về việc hướng
dẫn sửa đổi bổ sung chế độ kế toán DN.
Do yêu cầu quản lý và do tính chất của công tác kế toán cho DN xây lắp
nên hầu hết các DN XDCTGT áp dụng hình thức kế toán nhật ký chung.
Hiện nay, công tác hạch toán được thực hiện bằng máy vi tính thông qua
phần mềm kế toán.
2.2. THỰC TRẠNG HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HQKD CỦA
CÁC DN XDCTGT THUỘC BỘ GTVT
Để nghiên cứu thực trạng hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD của các DN
XDCTGT, tác giả tiến hành khảo sát thực tế trong các DN này và kết quả tác
giả đã có được 84 phiếu khảo sát thu về từ 41 DN XDCTGT. Đối tượng khảo
sát là các giám đốc, trưởng phòng kinh doanh, đội trưởng thi công và một số
kế toán trưởng, kế toán viên của các DN này. Kết quả khảo sát đã thu được
thể hiện trên các khía cạnh:
- Cơ cấu các đối tượng tham gia trả lời phiếu khảo sát
- Số lượng lao động trong các DN tham gia khảo sát

11

- Về hình thức tổ chức của các DN tham gia khảo sát
- Về vốn điều lệ của các DN tham gia khảo sát
- Thời gian hoạt động của các DN tham gia khảo sát
Thực tế nghiên cứu hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD của các DN
XDCTGT cho thấy hầu hết các công ty đều sử dụng các chỉ tiêu đánh giá
HQKD như sau:
2.2.1. Các chỉ tiêu đánh giá HQKD của DN theo quy định của Chính phủ
Phần lớn các DN XDCTGT thuộc Bộ GTVT đều thuộc sở hữu Nhà
nước hoặc do DNNN chiếm cổ phần chi phối, do vậy đều thuộc đối tượng

phải áp dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động của DN nhà
nước, kết quả hoạt động của Hội đồng quản trị, Ban giám đốc theo quy định
tại Điều 12 Quy chế giám sát ban hành kèm theo Quyết định số
224/2006/QĐ-TTg ngày 06/10/2006 của Thủ tướng Chính phủ và khoản 4,
mục III, Thông tư số 115/2007/TT-BTC ngày 25/9/2007 của Bộ Tài chính.
Các DN đều đánh giá HQKD theo các chỉ tiêu quy định tại khoản 1
Điều 12 Quy chế kèm theo Quyết định số 224/2006/QĐ-TTg, bao gồm:
a. Doanh thu và thu nhập khác: Chỉ tiêu này được xác định căn cứ vào
báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh
b. Lợi nhuận thực hiện và tỷ suất lợi nhuận thực hiện trên vốn Nhà nước: Bao
gồm lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh và lợi nhuận khác phản ánh
trên báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh.
c. Nợ phải trả quá hạn và khả năng thanh toán nợ đến hạn: là các khoản
nợ đã quá thời hạn cam kết thanh toán cho các chủ nợ.
d. Tình hình chấp hành chế độ, chính sách pháp luật: bao gồm các chính
sách thuế, thu nộp ngân sách, tín dụng, bảo hiểm, bảo vệ môi trường, lao
động, tiền lương, chế độ tài chính, kế toán, kiểm toán, chế độ báo cáo tài
chính và báo cáo khác.
e. Tình hình thực hiện sản phẩm, dịch vụ công ích: căn cứ vào việc thực
hiện trực tiếp các nhiệm vụ quốc phòng, an ninh hoặc sản xuất sản phẩm,
cung ứng dịch vụ công cộng theo chính sách của Nhà nước thông qua hình
thức đấu thầu hoặc nhận đặt hàng hoặc nhận nhiệm vụ Nhà nước giao.
2.2.2. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả khác
Ngoài các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả do cơ quan quản lý quy định đối
với các DN nhà nước và các CTCP mà nhà nước nắm cổ phần chi phối, các

12

DN XDCTGT thuộc Bộ GTVT còn sử dụng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả
khác phục vụ cho quản lý và đánh giá hiệu quả riêng của đơn vị mình, gồm:

a. Các chỉ tiêu đánh giá khả năng sinh lời: Luận án đã khảo sát thực tế các
chỉ tiêu Tỷ suất lợi nhuận gộp; Tỷ suất lợi nhuận thuần (ROS); Tỷ suất sinh
lời của tài sản (ROA); Tỷ suất sinh lời kinh tế của tài sản (ROTA); Tỷ suất
sinh lời của vốn chủ sở hữu (ROE); Tỷ suất sinh lời của vốn chủ sở hữu
(ROE); Tỷ suất sinh lời của vốn đầu tư (ROI).
b. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng tài sản: Số vòng quay của tài
sản; sức sản xuất của TSCĐ; số vòng quay của tài sản ngắn hạn; thời gian
một vòng quay của tài sản ngắn hạn; số vòng quay của hàng tồn kho; số vòng
quay nợ phải thu khách hàng; kỳ thu tiền bình quân.
c. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng vốn vay: Hệ số sinh lời của lãi vay
d. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng chi phí và các chỉ tiêu khác: Tỷ
suất sinh lời của giá vốn hàng bán; tỷ suất sinh lời của chi phí bán hàng; tỷ
suất sinh lời của chi phí quản lý DN; tỷ suất sinh lời của tổng chi phí, v.v
e. Các chỉ tiêu phi tài chính
Việc nhận thức tầm quan trọng của các chỉ tiêu phi tài chính và sử dụng
các chỉ tiêu này trong thực tiễn hoạt động kinh doanh của các DN XDCTGT
thuộc Bộ GTVT vẫn còn rất hạn chế. Xuất phát từ quan điểm kinh doanh cũ
nên các DN chưa thực sự chú trọng tới khách hàng. Các DN còn giữ quan
điểm là các sản phẩm của ngành mang tính chất đơn chiếc nên chưa quan tâm
đến việc giữ chân các khách hàng đã đến với DN, hoặc cũng chưa nhận thức
được tầm quan trọng của việc đào tạo tăng cường văn hóa kinh doanh cho
người lao động, đặc biệt là các nhân viên bàn giao công trình, nên khoản chi
cho công tác này còn chưa thỏa đáng.
Tác giả đã đưa ra rất nhiều câu hỏi khảo sát để đánh giá tác dụng của
các chỉ tiêu đánh giá HQKD đối với hoạt động quản trị DN, đánh giá tình
hình xây dựng các chỉ tiêu đánh giá HQKD của các bộ phận trong DN, sự
phù hợp và mối liên hệ của hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD hiện tại đối với
chiến lược của DN, tác dụng của hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD đối với
việc thực hiện chiến lược của DN, và đánh giá sự cần thiết phải hoàn thiện hệ
thống chỉ tiêu đánh giá HQKD nhằm trợ giúp cho các nhà quản trị hoàn thiện

và thực hiện chiến lược. Tuy nhiên, các câu hỏi đưa ra tương đối khó trả lời.
Bên cạnh đó, do hạn chế về nhận thức và khả năng kiểm chứng các kết quả
của hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD nên khó có thể trả lời đúng câu hỏi
này. Việc trả lời câu hỏi này hoàn toàn phụ thuộc vào sự đánh giá chủ quan
của người được hỏi.

13

2.3. Nhận xét về hệ thống các chỉ tiêu đánh giá HQKD trong các DN
XDCTGT thuộc Bộ GTVT
2.3.1. Ưu điểm
Các DN XDCTGT thuộc Bộ GTVT đã áp đụng đầy đủ hệ thống chỉ tiêu
đánh giá HQKD của DN nhà nước, kết quả hoạt động của Hội đồng quản trị,
Ban giám đốc thực hiện theo quy định. Ngoài việc sử dụng các chỉ tiêu theo
quy định tại Quyết định số 224/2006/QĐ-TTg, một số DN đã sử dụng các chỉ
tiêu khác để phản ánh HQKD theo yêu cầu quản trị DN như các chỉ tiêu phản
ánh hiệu quả sinh lời, hiệu quả sử dụng tài sản, hiệu quả sử dụng vốn vay, v.v
Một số DN cũng đã sử dụng một số chỉ tiêu phi tài chính để đánh giá HQKD của
DN như tỷ lệ hao phí vật liệu so với định mức, tỷ lệ hao phí lao động thực tế so
với định mức, v.v
Cách tính toán các chỉ tiêu trên phù hợp với thông lệ và xu thế chung của
các DN. Nguồn tài liệu sử dụng để thu thập tính toán các chỉ tiêu trên dựa trên
các báo cáo tài chính của DN nên tương đối tin cậy.
Việc sử dụng tương đối đầy đủ các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả với
phương pháp xác định phù hợp dựa trên nguồn thông tin tin cậy đã giúp DN
phần nào kiểm soát và đánh giá được HQKD của các bộ phận trong DN cũng
như của toàn DN.
2.3.2. Tồn tại
So với xu hướng và thông lệ đánh giá hiệu quả mà các DN trên thế giới
đang áp dụng hiện nay, hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD của các DN XDCTGT

thuộc Bộ GTVT đang bộc lộ một số tồn tại sau:
Hệ thống chỉ tiêu đánh giá chưa toàn diện và đầy đủ. Hầu hết các DN
đều tuân thủ các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả theo quy định tại Quyết định số
224/2006/QĐ-TTg ngày 06/10/2006 của Thủ tướng Chính phủ và khoản 4,
mục III, Thông tư số 115/2007/TT-BTC ngày 25/9/2007 của Bộ Tài chính.
Tuy nhiên những chỉ tiêu này mới chỉ phản ánh được một phần HQKD mà
chưa phản ánh toàn diện mọi mặt hoạt động của DN.
Các chỉ tiêu do các DN sử dụng ngoài quy định của cơ quan quản lý đã
phản ánh được HQKD của DN trên các khía cạnh khả năng sinh lời, hiệu quả
sử dụng tài sản, hiệu quả sử dụng vốn vay và hiệu quả sử dụng chi phí. Tuy
nhiên, đây mới chỉ là những chỉ tiêu đánh giá HQKD ngắn hạn, không gắn
với chiến lược và các mục tiêu dài hạn của DN. So với các tiêu chuẩn của
một hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả cần phải có, các chỉ tiêu trong hệ

14

thống các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của các DN hiện nay vẫn còn những bất
cập sau:
Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá HQKD của các DN XDCTGT thuộc Bộ
GTVT vẫn tập trung chủ yếu vào các chỉ tiêu tài chính và dựa vào các thông
tin quá khứ. Do dựa nhiều vào thông tin quá khứ và chưa chứa đựng các nhân
tố có ảnh hưởng quan trọng đến thành công của DN nên các chỉ tiêu đánh giá
HQKD được các DN này sử dụng ít có khả năng dự báo cho những thành
công của DN trong tương lai.
Các chỉ tiêu đánh giá HQKD được các DN XDCTGT thuộc Bộ GTVT
sử dụng vẫn tập trung vào các chỉ tiêu ngắn hạn là chủ yếu. Việc sử dụng các
chỉ tiêu ngắn hạn để đánh giá HQKD của các DN và các bộ phận trong DN sẽ
dẫn đến hậu quả là các nhà quản trị chỉ quan tâm đến các kết quả ngắn hạn và
thúc đẩy tư duy hành động vì mục tiêu ngắn hạn. Tư duy này có thể gây khó
khăn cho DN trong việc thực hiện chiến lược và các kế hoạch dài hạn để nâng

cao khả năng cạnh tranh và vị thế của DN.
Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả chưa gắn với chiến lược của DN: nhiều
DN chưa có chiến lược. Những DN đã có chiến lược nhưng hệ thống chỉ tiêu
đánh giá hiệu quả chưa gắn với chiến lược cũng như tầm nhìn, giá trị và các
yếu tố thành công chủ yếu và mục tiêu cụ thể của DN.
Trong hệ thống các chỉ tiêu đánh giá HQKD của các DN có rất ít các
chỉ tiêu phi tài chính phản ánh khía cạnh kinh doanh nội bộ, chưa có các chỉ
tiêu phản ánh khía cạnh khách hàng, khía cạnh nhận thức và phát triển.
Các chỉ tiêu đánh giá HQKD mới chỉ được xây dựng để phục vụ đánh giá
HQKD của toàn DN mà chưa có các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả hoạt động của
các bộ phận cấp dưới của DN.
Các chỉ tiêu được các DN XDCTGT thuộc bộ GTVT sử dụng chưa có
mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Do vậy, không chỉ ra cho các nhà quản trị
thấy được cần phải làm thế nào để cải thiện HQKD của DN.
Các chỉ tiêu được sử dụng trong các DN phần lớn dựa vào thông tin quá
khứ, chưa có tác dụng dự báo. Do đó, phần nào đã giảm đi tác dụng của các
chỉ tiêu đối với hoạt động quản trị DN.
Một số DN sử dụng quá nhiều chỉ tiêu, trong đó có những chỉ tiêu không
quan trọng, đôi khi trùng lắp làm giảm đi sự tập trung vào những chỉ tiêu có ảnh
hưởng quan trọng đến sự thành công của DN trên thị trường.

15


KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Khảo sát thực trạng sử dụng các chỉ tiêu đánh giá HQKD của các DN
XDCTGT cho thấy phần lớn các DN mới chỉ tập trung vào các chỉ tiêu đánh
giá HQKD của DN theo quy định của Chính phủ và một số chỉ tiêu đánh giá
HQKD theo yêu cầu của các nhà quản trị DN. Các DN vẫn chưa có hệ thống
chỉ tiêu đánh giá HQKD phản ánh được tầm nhìn, chiến lược của DN cũng

như các chỉ tiêu phản ánh nhu cầu của khách hàng và cổ đông. Hệ thống chỉ
tiêu đánh giá HQKD của một số DN chứa đựng quá nhiều chỉ tiêu do vậy làm
giảm đi sự tập trung của DN vào những chỉ tiêu quan trọng. Những hạn chế
trên đã làm giảm đi vai trò và tác dụng của hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD
của DN đối với hoạt động quản trị DN nói riêng và với người sử dụng nói
chung. Do đó, cần thiết phải hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD
trong các DN XDCTGT.
Chương 2 đã đánh giá những ưu điểm và hạn chế của tình hình thực tế
sử dụng các chỉ tiêu đánh giá HQKD trong các DN XDCTGT. Những đánh
giá trên làm căn cứ quan trọng giúp tác giả có thể đưa ra những kiến nghị
mang tính khả thi, phù hợp với thực tiễn của các DN XDCTGT.

CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HQKD
TRONG CÁC DOANH NGHIỆP XDCTGT THUỘC BỘ GTVT

3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGÀNH GTVT VIỆT NAM
Trong chiến lược phát triển GTVT từ nay đến năm 2020, Bộ GTVT
cũng chỉ rõ: “GTVT là một bộ phận quan trọng trong kết cấu hạ tầng kinh tế -
xã hội, cần ưu tiên đầu tư phát triển đi trước một bước với tốc độ nhanh, bền
vững nhằm tạo tiền đề cho phát triển kinh tế - xã hội, củng cố an ninh, quốc
phòng, phục vụ sự nghiệp công nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nước” [6].


Về xây dựng cơ sở hạ tầng GTVT, chiến lược phát triển kinh tế xã hội
của Đảng từ nay đến năm 2020 là: “Tập trung các nguồn lực đầu tư xây dựng
đường bộ cao tốc Bắc - Nam, nâng cấp đường sắt hiện có, xây dựng hệ thống
đường sắt đô thị ở các thành phố lớn. Trên cơ sở quy hoạch, chuẩn bị các
điều kiện để từng bước xây dựng đường sắt cao tốc Bắc - Nam với lộ trình
phù hợp; xây dựng một số cảng biển và cảng hàng không hiện đại; cải tạo và

nâng cấp hạ tầng đô thị tại Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh. Từng bước

16

hình thành đồng bộ trục giao thông Bắc - Nam, các trục hành lang Đông -
Tây bảo đảm liên kết các phương thức vận tải; xây dựng các tuyến đường bộ
đối ngoại đạt tiêu chuẩn kỹ thuật quốc tế”. Để thực hiện chiến lược này,
Đảng và Nhà nước ta đã đặt ra mục tiêu từ nay đến năm 2020 là: nâng cấp
các công trình hiện có, xây dựng mới một số công trình quan trọng phục vụ
cho phát triển kinh tế - xã hội của Trung ương và địa phương.
3.2. SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN HỆ THỐNG CHỈ TIÊU
ĐÁNH GIÁ HQKD TRONG CÁC DN XDCTGT THUỘC BỘ GTVT
Các DN XDCT giao thông có vai trò quan trọng trong việc tạo ra cơ sở
hạ tầng giao thông cho đất nước. Việc sử dụng số vốn đầu tư khổng lồ trong
ngành giao thông đòi hỏi các DN XDCTGT phải kiểm soát được các hoạt
động kinh doanh và sử dụng có hiệu quả các tài sản này. Các DN đều muốn có
hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD tốt bởi hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD
tốt không chỉ giúp DN thấy được những nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến
việc thực hiện thành công chiến lược, mà còn tập trung vào những khía cạnh
quan trọng trong quá trình thực hiện chiến lược, động viên được mọi nguồn
lực trong DN tham gia vào thực hiện chiến lược.
3.3. QUAN ĐIỂM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ
HQKD TRONG CÁC DN XDCTGT THUỘC BỘ GTVT
Việc hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả trong các DN XDCTGT
cần được thực hiện theo các quan điểm và định hướng sau:
- Hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD của DN phải giúp cho DN đánh giá
được cả HQKD ngắn hạn và dài hạn.
- Hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD phải gắn với chiến lược của DN.
- Hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD phải phản ánh được những khía cạnh
kinh doanh quan trọng và các nhân tố ảnh hưởng quyết định đến thành

công của DN.
- Hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD phải cho phép đánh giá được hiệu
quả hoạt động của các cấp quản lý khác nhau trong DN.
- Hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD phải tạo được động lực, khuyến
khích các cá nhân và tập thể trong DN hoạt động có hiệu quả nhằm giúp
cho DN đạt được mục tiêu chiến lược.
- Hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD của DN không gây ra các phản ứng
tiêu cực dẫn đến các hành động gây hại cho DN của các cá nhân được
đánh giá.
- Hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD được xây dựng phải khả khi, phù
hợp với chiến lược và khả năng thực hiện của DN.

17

3.4. YÊU CẦU VÀ NGUYÊN TẮC HOÀN THIỆN HỆ THỐNG CHỈ
TIÊU ĐÁNH GIÁ HQKD CỦA CÁC DOANH NGHIỆP XDCTGT
3.4.1. Yêu cầu của hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD của DN XDCTGT
- Hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD phải diễn giải được chiến lược của
các DN XDCTGT thành các mục tiêu cụ thể.
- Hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD phải phản ánh được các khía cạnh và
các nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến việc thực hiện chiến lược của các
DN XDCTGT.
- Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả phải giúp cho DN dự báo được
tương lai, chỉ ra khả năng thực hiện được mục tiêu chiến lược của DN.
- Các chỉ tiêu đánh giá HQKD phải đạt được sự cân bằng giữa các yếu tố
liên quan đến hoạt động của DN.
- Lợi ích do hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD mang lại phải lớn hơn chi
phí thực hiện.
3.4.2. Nguyên tắc hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD của DN
XDCTGT

- Hoàn thiện chỉ tiêu đánh giá HQKD phải phù hợp với chiến lược của
doanh nghiệp.
- Các chỉ tiêu trong hệ thống đánh giá HQKD phải liên kết với nhau theo
quan hệ nhân - quả.
- Không được sử dụng quá nhiều chỉ tiêu làm ảnh hưởng đến tính tập
trung trong hoạt động của DN.
- Cần có sự cân bằng giữa các chỉ tiêu trong hệ thống đánh giá HQKD
của DN.
- Cần phải có các chỉ tiêu phù hợp cho từng bộ phận, cá nhân cụ thể.
3.5. SỬ DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ HOÀN THIỆN HỆ
THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HQKD TRONG CÁC DN XDCTGT
THUỘC BỘ GTVT
Hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD của các DN XDCTGT có thể được
hoàn thiện bằng nhiều cách khác nhau. Tuy nhiên, khi nghiên cứu các mô
hình đánh giá HQKD của DN, mô hình bảng điểm cân bằng do Kaplan và
Norton đề xuất năm 1992 tỏ ra là hệ thống đánh giá HQKD có nhiều ưu điểm
nhất và đang được nhiều DN trên thế giới sử dụng phổ biến.

18

Việc vận dụng bảng điểm cân bằng để hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh
giá HQKD trong DN có các ưu điểm sau:
- Tránh được việc tập trung quá mức vào các chỉ tiêu không cần thiết
làm phân tán sự tập trung của DN vào những mục tiêu và khía cạnh có ảnh
hưởng quan trọng đến sự thành công của chiến lược.
- Tạo được sự cân bằng giữa các yếu tố bên trong và bên ngoài, giữa các
mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, giữa các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính, v.v
- Tạo được sự liên kết giữa các chỉ tiêu theo quan hệ nhân quả, do vậy
cho phép các nhà quản trị dự báo được kết quả hoạt động trong tương lai.
Các DN XDCTGT thực hiện sứ mệnh xây dựng những công trình hạ

tầng giao thông có chất lượng phục vụ cho sự nghiệp phát triển kinh tế - xã
hội của đất nước. Thực hiện sứ mệnh này, các DN cần phải có chiến lược
kinh doanh đúng đắn nhằm nâng cao HQKD và tăng sức cạnh tranh của DN
trên thì trường trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế.
3.5.1. Tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược kinh doanh của các DN
XDCTGT thuộc Bộ GTVT
Hiện nay, bên cạnh một số DN XDCTGT đã xác định được tầm nhìn và
sứ mệnh thì vẫn còn nhiều DN chưa quan tâm đến vấn đề này. Tương tự, các
DN cũng chưa xác định được chiến lược kinh doanh cho DN. Tuy nhiên,
kinh doanh trong điều kiện cạnh tranh mạnh mẽ của nền kinh tế đang hội
nhập ngày càng sâu rộng với nền kinh tế khu vực và thế giới nên các DN đều
mong muốn nâng cao năng lực cạnh tranh để có thể đứng vững và phát triển
trên thị trường. Để đạt được mục tiêu chiến lược này đòi hỏi các DN phải
nâng cao chất lượng sản phẩm, bàn giao công trình đúng hạn, sử dụng các kỹ
thuật thi công hiệu quả để tiết kiệm chi phí, hạ giá thành, nâng cao lợi nhuận.
Đây là những mục tiêu ngắn hạn của các DN. Để đánh giá việc thực hiện các
mục tiêu này cần có hệ thống đánh giá HQKD cho toàn DN cũng như cho
mỗi bộ phận trong DN.
3.5.2. Xây dựng bảng điểm cân bằng áp dụng trong các DN XDCTGT
thuộc Bộ GTVT
Để đánh giá HQKD của DN trong ngắn hạn và dài hạn, cần thiết phải
xây dựng bảng điểm cân bằng cho các DN XDCTGT. Đây là hệ thống chỉ
tiêu đánh giá HQKD của DN trong ngắn hạn và dài hạn với các chỉ tiêu liên
kết với nhau theo quan hệ nhân - quả và được chia thành bốn nhóm sau:

19

3.5.2.1. Các chỉ tiêu đánh giá khía cạnh nhận thức và phát triển
Các chỉ tiêu đánh giá khía cạnh nhận thức và phát triển thường sử dụng
các chỉ tiêu gồm: Số lượng nhân viên được đào tạo hàng năm, số lượng nhân

viên tham gia các khóa huấn luyện về kỹ thuật thi công mới, số lượng nhân
viên tham gia các khóa đào tạo về trách nhiệm với DN và xã hội, số lượng
nhân viên tham gia các khóa huấn luyện về văn hóa kinh doanh, số lượng nhân
viên được tham gia các khóa huấn luyện về an toàn lao động, v.v
3.5.2.2. Các chỉ tiêu đánh giá quy trình nội bộ
Các chỉ tiêu này phản ánh DN đã cải thiện như thế nào để đem lại
những giá trị mà khách hàng mong muốn và kỳ vọng. Dựa trên những kiến
thức và kỹ năng mà đội ngũ nhân viên có được thông qua các chương trình
đào tạo và huấn luyện, DN cải thiện được các phương pháp thi công nhằm rút
ngắn thời gian hoàn thành công trình, tiết kiệm chi phí, nâng cao chất lượng
công trình. Nhờ được huấn luyện tốt, tinh thần và thái độ của nhân viên khi
giao tiếp với khách hàng được cải thiện. Khách hàng cảm thấy thoải mái khi
được phục vụ chu đáo với những hành vi ứng xử đúng mực của nhân viên.
Các chỉ tiêu đánh giá quy trình kinh doanh nội bộ của DN có thể là: Chỉ tiêu
đánh giá sự đổi mới và sáng tạo trong phương pháp thi công; chỉ tiêu đánh
giá sự tiết kiệm chi phí; các chỉ tiêu đánh giá sự cải thiện về chất lượng; thời
gian bàn giao công trình; chỉ tiêu phản ánh sự cạnh tranh về giá cả; các chỉ
tiêu đánh giá thái độ phục vụ khách hàng v.v…
3.5.2.3. Các chỉ tiêu đánh giá khía cạnh khách hàng
Khách hàng của các DN XDCTGT là các chủ đầu tư. Các chủ đầu tư
của các công trình GTVT có thể là Chính phủ (Bộ GTVT), UBND các tỉnh,
chủ sở hữu các khu công nghiệp, v.v . Chủ đầu tư thường thành lập các ban
quản lý dự án để trực tiếp ký hợp đồng, theo dõi tiến độ và quản lý chất
lượng công trình. Chủ đầu tư quan tâm đến thời gian thi công, giá cả và chất
lượng công trình. Do vậy để thỏa mãn khách hàng là các chủ đầu tư, DN
XDCTGT phải giao hàng đúng hoặc trước hạn; giá cả cạnh tranh với chất
lượng tốt. Các chỉ tiêu cần sử dụng để đánh giá sự hài lòng của khách hàng
mà DN XDCTGT đem lại là:
DN được đánh giá thành công nếu như số lượng khách hàng trung
thành với DN tăng lên, hàng năm DN có thêm các khách hàng mới và số

lượng khách hàng cũ bỏ đi giảm xuống. Các chỉ tiêu đánh giá khía cạnh
khách hàng sẽ bao gồm: Số lượng khách hàng mới tăng lên; Số lượng khách
hàng bỏ đi giảm xuống; Tỷ lệ khách hàng hài lòng về chất lượng công trình;
Tỷ lệ khách hàng hài lòng về giá cả công trình; Tỷ lệ khách hàng hài lòng về
thời gian bàn giao công trình; Tỷ lệ khách hàng hài lòng về thái độ phục vụ
của công nhân viên, v.v

20

3.5.2.4. Các chỉ tiêu đánh giá khía cạnh tài chính
Khía cạnh tài chính phản ánh kết quả hoạt động cuối cùng của DN. Kết quả
này thể hiện bằng các chỉ tiêu hiệu quả tài chính như: doanh thu, lợi nhuận, hiệu
quả sử dụng tài sản (ROA), hiệu quả sử dụng vốn chủ sở hữu (ROE).
Khía cạnh Mục tiêu Thước đo
Tài chính
Tăng doanh thu, lợi
nhuận
Lợi nhuận ròng, ROI, ROA, ROE



Khách hàng
- Giữ chân khách
hàng cũ
- Tăng thêm khách
hàng mới

- Tỷ lệ khách hàng hài lòng về chất lượng
công trình; tỷ lệ khách hàng hài lòng về giá cả
công trình; tỷ lệ khách hàng hài lòng về thời

gian bàn giao công trình; tỷ lệ khách hàng hài
lòng về thái độ phục vụ; số lượng hợp đồng
ký được với khách hàng
- Cải tiến phương
pháp thi công
- Số lượng phương pháp, sáng kiến được áp
dụng trong thi công.

- Rút ngắn thời
gian hoàn thành

- Tỷ lệ công trình bàn giao sớm; tỷ lệ công
trình bàn giao đúng thời hạn; tỷ lệ công trình
bàn giao chậm tiến độ, thời gian khắc phục sự
cố (sửa chữa công trình bị hư hỏng).
- Tiết kiệm chi phí

- Tỷ lệ giảm giá thành công trình so với kỳ
trước.
- Giảm giá bán - Tỷ lệ giảm giá bán so với năm trước tính
cho 1 đơn vị.
- Nâng cao chất
lượng công trình.

- Tỷ lệ công trình phải làm lại (tính theo m2)
- Tỷ lệ chi phí sửa chữa công trình so với chi
phí thi công.
Quy trình nội
bộ
- Nâng cao chất

lượng phục vụ
- Số lượng các khiếu nại của khách hàng về
thái độ phục vụ.
- Nâng cao trình
độ, tay nghề; trang
bị kiến thức, kỹ
năng cần thiết
- Số lượng nhân viên được đào tạo hàng năm
- Số lượng nhân viên tham gia các khóa huấn
luyện về kỹ thuật thi công mới
- Trang bị về văn
hóa kinh doanh

- Số lượng nhân viên tham gia các khóa đào
tạo về trách nhiệm với DN và xã hội; số
lượng nhân viên tham gia các khóa huấn
luyện về văn hóa kinh doanh; số lượng nhân
viên được tham gia các khóa huấn luyện về
an toàn lao động
Nhận thức và
phát triển
- Thu hút, giữ chân
được người lao
động giỏi
- Số lượng nhân viên được nâng bậc, nâng
lương; thời gian nâng bậc, nâng lương trung
bình, v.v

21

3.5.2.5. Mối quan hệ nhân quả giữa các chỉ tiêu
Các chỉ tiêu liên kết với nhau dựa trên mối quan hệ nhân - quả. Một chỉ
tiêu thay đổi sẽ dẫn đến sự thay đổi của các chỉ tiêu khác. Mối quan hệ giữa
các chỉ tiêu trên bốn khía cạnh này có thể được minh họa bằng Bảng điểm cân
bằng trong sơ đồ 3.1:
TÀI
CHÍNH
KHÁCH
HÀNG
Khách hàng hài lòng
về thời gian thi công
( + )
( + )
Thời gian bàn giao
công trình rút ngắn
QUY
( - )
( - )
TRÌNH
Thời gian thi công
rút ngắn
NỘI
( - )
BỘ
NHẬN
THỨC
VÀ
PHÁT
TRIỂN
ROA, ROS,

Doanh thu tăng ( + ) Chi phí giảm ( - )
tăng ( + )
Số lượng hợp đồng
ROE, ROI…
Khách hàng hài lòng về
chất lượng công trình
Khách hàng hài lòng
về thái độ phục vụ
Tiền lương người lao
động cao ( + )
Số lượng khiếu nại về
thái độ phục vụ giảm
Tỷ lệ sai sót kỹ thuật
trong công trình giảm
( + )
Số lượng công nhân
thi công được huấn
luyện kỹ năng, tay nghề
Số lượng nhân viên ký hợp đồng,
quyết toán công trình được
giáo dục văn hóa kinh doanh
Số lượng sáng kiến, cải
tiến trong thi công tăng
( + )
( + )
( + )
( - )
( + )

Sơ đồ 3.1: Bảng điểm cân bằng đề xuất cho DN XDCTGT

22

3.5.3. Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá HQKD cho các bộ phận chủ yếu
trong DN
Các DN XDCTGT thường được tổ chức thành các phòng ban chức năng
như phòng kỹ thuật, phòng kinh tế - kế hoạch, phòng vật tư, phòng tổ chức
nhân sự, phòng tài chính - kế toán và các đơn vị thi công. Các phòng ban, tùy
theo chức năng để đảm nhận các công việc tham mưu liên quan đến các mảng
công việc khác nhau do vậy cần có các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động phù
hợp với chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận này. Như đã đề cập, biểu hiện
cao nhất của HQKD là hiệu quả hoạt động. Do đó, luận án đã xây dựng các chỉ
tiêu cụ thể cho mỗi bộ phận chức năng trong DN, bao gồm:
3.5.3.1. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động của Phòng kỹ thuật
- Số lượng CNV được tham gia các khóa đào tạo, tập huấn
- Số lượng các giải pháp kỹ thuật đề xuất
-
3.5.3.2. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động của Phòng vật tư
- Tỷ lệ tiết kiệm giá mua vật tư
- Số ngày dừng sản xuất do thiết vật tư
-
3.5.3.3. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động của Phòng kinh tế - kế hoạch
- Giá trị hợp đồng được ký kết
- Tỷ lệ tiết kiệm chi phí so với dự toán
3.5.3.4. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động của Phòng tổ chức nhân sự
- Số lượng công nhân viên được đào tạo
- Tỷ lệ chi phí tuyển dụng, đào tạo và chi phí hoạt động tiết kiệm được so
với dự toán
3.5.3.5. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động của Phòng tài chính kế toán
- Số ngày bị dừng hoạt động do thiếu vốn

- Số ngày người lao động bị chậm lương
-
3.5.3.6. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động của các đơn vị thi công
- Số lượng các sáng kiến, cải tiến kỹ thuật được áp dụng
- Số ngày bàn giao công trình trước hạn
-

23

3.6. NHỮNG ĐIỀU KIỆN CẦN THIẾT ĐỂ THỰC HIỆN GIẢI PHÁP
HOÀN THIỆN HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HQKD TRONG
CÁC DN XDCTGT THUỘC BỘ GTVT
3.6.1. Về phía doanh nghiệp
Về mặt nhận thức: lãnh đạo các DN cần coi hệ thống chỉ tiêu đánh giá
HQKD là một công cụ để giúp DN kiểm soát và thực hiện mục tiêu chiến
lược hơn là để báo cáo thành tích. Nhận thức này sẽ giúp DN đánh giá các
thực chất hiệu quả hoạt động, tránh được căn bệnh hình thức.
Về mặt tổ chức: DN cần phải tổ chức tốt hệ thông tin thông tin phục vụ
quản trị DN, đặc biệt là hệ thống kế toán. Cần tổ chức tốt hệ thống kế toán
quản trị trong DN. Đặc biệt là kế toán trách nhiệm để cung cấp thông tin phù
hợp, kịp thời và tin cậy cho các nhà quản trị. Các DN cần xây dựng được hệ
thống định mức và dự toán chi phí khoa học, hợp lý. Công tác phân tích
chênh lệch dự toán và kiểm soát chi phí, đánh giá hiệu quả cần được coi
trọng. DN cần quan tâm bồi dưỡng, nâng cao kiến thức về quản trị DN cho
các nhà quản trị và nhân viên.
3.6.2. Về phía Nhà nước
Cần thay đổi các chỉ tiêu đánh giá HQKD phù hợp với xu hướng chung
của thế giới. Các chỉ tiêu đánh giá HQKD cần gắn với mục tiêu chiến lược
của DN. Tránh sử dụng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả không gắn với chiến
lược kinh doanh hoặc có thể dẫn đến các hành vi gây hại cho DN. Nhà nước

cần có chính sách hỗ trợ nâng cao kiến thức về quản trị và kinh doanh để
nâng cao khả năng cạnh tranh của các DN.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
Xuất phát từ định hướng phát triển ngành GTVT và sự cần thiết phải
thực hiện thành công chiến lược của các DN XDCTGT, luận án đã trình bày
quan điểm và đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá
HQKD trong các DN XDCTGT thuộc Bộ GTVT. Để các giải pháp này có
thể thực hiện được, các điều kiện cần thiết để thực hiện giải pháp hoàn thiện
hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD được đề xuất trong luận án.
Do mỗi DN có chiến lược kinh doanh khác nhau nên việc hoàn thiện và
xây dựng chỉ tiêu để đánh giá HQKD chung cho các DN là rất khó. Tuy
nhiên, các DN XDCTGT đều có mục tiêu chung là xây dựng những công
trình giao thông có chất lượng cao, giá thành hạ trong thời gian ngắn nhất nên
việc xây dựng cho các DN này một hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD là hoàn
toàn có thể thực hiện được.

24


KẾT LUẬN

Để thực hiện chiến lược phát triển GTVT đến năm 2020, tầm nhìn đến
năm 2030, các DN XDCTGT phải sử dụng hiệu quả các nguồn lực có hạn
hiện có. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD không chỉ giúp đánh giá tình hình
và HQKD trong quá khứ mà còn phải giúp dự đoán được những thành công
của DN trong tương lai. Đồng thời, hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD vừa
giúp cho DN đánh giá và tìm biện pháp nâng cao HQKD trong ngắn hạn, vừa
phải giúp đạt được thành công trong dài hạn và thực hiện được mục tiêu
chiến lược của DN. Căn cứ vào mục tiêu đó, luận án đã đạt được một số

kết quả:
Thứ nhất, luận án đề cập đến cơ sở lý luận về HQKD và đánh giá
HQKD trong các DN. Do đó, trước tiên luận án làm rõ về HQKD và đánh giá
HQKD trong DN; tiếp theo, là vai trò của đánh giá HQKD trong DN và hệ
thống chỉ tiêu đánh giá HQKD trong DN.
Thứ hai, luận án tiến hành khảo sát thực trạng sử dụng các chỉ tiêu đánh
giá HQKD của các DN XDCTGT. Thông qua kết quả khảo sát, luận án đã
đánh giá những ưu điểm cũng như tồn tại của tình hình thực tế sử dụng các
chỉ tiêu đánh giá HQKD trong các DN XDCTGT, tác giả nhận thấy hoàn
thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD trong các doanh nghiệp XDCTGT là
việc làm cần thiết.
Thứ ba, xuất phát từ yêu cầu cấp thiết cần hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu
đánh giá HQKD trong các DN XDCTGT thuộc Bộ GTVT, luận án đã trình
bày quan điểm và đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá
HQKD trong các DN này. Các giải pháp tác giả đưa ra có tính khả thi cao,
song cũng cần thiết phải có các điều kiện để thực hiện giải pháp. Do đó, tác
giả cũng đã đề cập đến các điều kiện giúp cho việc thực hiện giải pháp hoàn
thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD được đề xuất trong luận án.