Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty cổ phần Dịch vụ Du lịch đường sắt Hà Nội

Website: Email : Tel : 0918.775.368
LỜI NÓI ĐẦU
NNL là yếu tố quan trọng hàng đầu, quyết định sự phát triển của mọi nền kinh
tế. Trước đây khi xã hội chưa phát triển, khoa học kỹ thuật còn lạc hậu thì con người
đã đóng vai trò trung tâm, bằng sức lao động của mình làm ra mọi của cải vật chất
nuôi sống bản thân và đáp ứng nhu cầu của xã hội. Trường phái NNL từ những thập
niên 50 của thế kỷ 20 đã cho rằng: “ NNL là nguồn lực dồi dào, có tiềm năng vô hạn”.
Nay khi xã hội phát triển, khoa học kỹ thuật ngày càng hiện đại, vị thế của con người
trong xã hội càng được củng cố, đồng thời năng lực học tập của con người cũng
không ngừng được nâng cao. Tại Đại hội IX của Đảng Cộng sản Việt Nam đã khẳng
định: “…nguồn lực con người - yếu tố cơ bản để phát triển và tăng trưởng kinh tế
nhanh và bền vững ”, “ …con người và NNL là nhân tố quyết định sự phát triển của
đất nước trong thời kì công nghiệp hóa, hiện đại hoá…”. Đại hội Đảng lần X cũng
nhấn mạnh: “ phát triển mạnh kết hợp chặt giữa hoạt động khoa học và công nghệ với
giáo dục và đào tạo để thực sự phát huy vai trò quốc sách hàng đầu, tạo động lực thúc
đẩy nhanh công nghiệp hoá hiện đại hoá và phát triển kinh tế tri thức ”. Như vậy, thời
nào cũng cần đến nhân tài, hội nhập kinh tế thế giới càng sâu thì vấn đề phát triển
NNL càng trở nên cấp thiết. Do đó, Đảng và Nhà nước ta luôn coi trọng sự nghiệp
giáo dục và đào tạo, coi đó là nhiệm vụ hàng đầu để phát triển tiềm lực con người.
Nhất là trong hoàn cảnh hiện nay khi thế giới biến đổi không ngừng, nền kinh tế thế
giới ngày càng thịnh vượng, khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão thì vấn đề ĐT và
PT NNL càng trở nên cấp thiết.
Sau một thời gian thực tập tại Công ty CPDVDLĐSHN, qua tìm hiểu phân tích
thực trạng của Công ty, nhận thấy công tác ĐT và PT NNL của Công ty còn tồn tại
nhiều vấn đề nên tôi đã quyết định lựa chọn đề tài: “Một số giải pháp nhằm hoàn
thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Dịch vụ
Du lịch Đường sắt Hà Nội ”.
Mục tiêu của đề tài là nghiên cứu thực trạng công tác ĐT & PT NNL của Công
ty từ đội ngũ cán bộ làm công tác ĐT, việc xây dựng và thực hiện chương trình ĐT
đến việc bố trí và sử dụng NNL trước và sau ĐT. Từ đó tôi đã tổng kết những thành
1

Website: Email : Tel : 0918.775.368
tựu và vấn đề còn tồn tại trong công tác ĐT & PT NNL của Công ty kết hợp với
nghiên cứu cơ sở lý luận về ĐT & PT để đưa ra những kiến nghị và giải pháp để Công
ty tham khảo nhằm hoàn thiện công tác ĐT & PT NNL trong tương lai.
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác ĐT & PT NNL.
Phạm vi nghiên cứu là CT CPDVDLĐSHN.
Phương pháp nghiên cứu: nghiên cứu tài liệu lý thuyết, tổng hợp, thống kê
những tài liệu của Công ty, phân tích, đánh giá, lập bảng hỏi.
Nội dung đề tài ngoài lời mở đầu và kết luận gồm có 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về ĐT & PT NNL trong tổ chức
Chương 2: Thực trạng công tác ĐT & PT NNL trong CTCPDVDL ĐSHN.
Chương 3: Một số kiến nghị, giải pháp nhằm hoàn thiện công tác ĐT & PT
NNL tại CTCPDVDL ĐSHN.
2
Website: Email : Tel : 0918.775.368
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC
1.1. Các khái niệm
1.1.1. Nguồn nhân lực trong tổ chức
NNL trong một tổ chức được hiểu là tất cả những người lao động tham gia làm
việc cho tổ chức đó, bất kể vai trò của họ là gì. NNL là một đối tượng rất phức tạp, là
một tổng thể gồm nhiều cá nhân, nhân cách hợp thành với nhiều khía cạnh khác nhau
như nhu cầu kinh tế, nhu cầu tinh thần, văn hóa, xã hội…
NNL có vai trò rất quan trọng trong tổ chức. Trường phái NNL vào những năm
1950-1960 của thế kỉ XX đã đánh giá nguồn lực con người là một trong những nguồn
lực quan trọng nhất của tổ chức, là tài sản của tổ chức.
Để một tổ chức hoạt động hiệu quả thì tất yếu phải có công tác ĐT và PT NNL
( Training and Development ).
1.1.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
PT NNL là tổng thể những hoạt động học tập được thực hiện có tổ chức và

trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp
của người lao động. Hành vi nghề nghiệp ở đây có thể là sự tự tin, lòng trung thành,
thái độ, cách cư xử của người lao động đối với doanh nghiệp.
PT NNL gồm ba hoạt động:
 Đào tạo: là tổng thể các hoạt động học tập mà doanh nghiệp cung cấp cho
người lao động nhằm đem lại cho người lao động kỹ năng, kiến thức để thực hiện tốt
chức năng, nhiệm vụ trong công việc hiện tại của họ.
 Giáo dục: là những hoạt động học tập giúp cho người lao động học được một
nghề nào đó hoặc chuyển sang một nghề mới phù hợp hơn với họ.
 Phát triển: là tổng thể những hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công
việc trước mắt nhằm hướng vào các công việc trong tương lai hoặc nhằm phát triển
trình độ nói chung của người lao động.
3
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Ba hoạt động của PT NNL có điểm chung là đều biểu hiện một quá trình tương
tự đó là quá trình tạo điều kiện cho con người tiếp thu các kiến thức, kỹ năng mới,
thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của họ.
Tuy nhiên, ĐT và PT được phân biệt dựa vào mục đích hoạt động. ĐT có định hướng
vào hiện tại, chú trọng vào các công việc hiện tại của cá nhân, giúp các cá nhân thực
hiện tốt công việc hiện tại. Trong khi PT nhằm vào tương lai, đáp ứng các công việc
trong tương lai của tổ chức.
Bảng 1.1: Bảng so sánh giữa ĐT và PT NNL
1
Đào tạo Phát triển
1.Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai
2.Phạm vi Cá nhân Cá nhân và tổ chức
3.Thời gian Ngắn hạn Dài hạn
4.Mục đích Khắc phục sự thiếu hụt về
kiến thức kỹ năng hiện tại
Chuẩn bị cho tương lai

 Mục đích của ĐT & PT:
Mục đích của ĐT & PT là nhằm sử dụng tối đa NNL hiện có và nâng cao tính
hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công
việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của
mình một cách tự giác, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của
họ với các công việc trong tương lai. Mặt khác, nó giúp nâng cao năng suất lao động,
chất lượng sản phẩm, tạo lòng tin và sự gắn kết của người lao động với tổ chức cũng
như đem lại cho doanh nghiệp những khoản doanh thu, lợi nhuận lớn và sự phát triển
bền vững.
1.1.3. Các chính sách bố trí, sử dụng NNL trong doanh nghiệp
Các chính sách bố trí, sử dụng NNL trong doanh nghiệp gồm có các chính
sách về thuyên chuyển, thăng tiến, đề bạt, xuống chức…
2
1
Nguồn: TS. Nguyễn Ngọc Quân và Th.S Nguyễn Vân Điềm: Giáo trình Quản trị nhân lực - NXB Lao động
xã hội năm 2004
2
(1), (2), (3): Trích giáo trình Quản trị nhân lực- Th.s Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân
chủ biên
4
Website: Email : Tel : 0918.775.368
 Thuyên chuyển
(1)
: là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công
việc khác hoặc từ địa dư này sang địa dư khác. Thuyên chuyển nhằm bố trí lại lao
động phù hợp với công việc, khắc phục những hạn chế trong bố trí công việc đồng
thời tạo động lực lao động cho người lao động.
 Đề bạt
(2)
: là việc đưa người lao động vào vị trí làm việc có mức lương cao

hơn, có uy tín và trách nhiệm cao hơn, có cơ hội và điều kiện làm việc tốt hơn.
 Xuống chức
(3)
: là việc đưa người lao động đến một vị trí làm việc có mức
lương thấp hơn.
Nếu doanh nghiệp làm tốt các công việc trên sẽ tạo động lực cho người lao
động làm tốt công việc hiện tại cũng như tạo điều kiện để người lao động phát triển
nghề nghiệp của mình.
1.1.4. Các chính sách duy trì NNL
Để bảo toàn, duy trì NNL đặc biệt là NNL có chất lượng thì doanh nghiệp cần
quan tâm đến các chính sách duy trì NNL, gồm có các chính sách về thù lao lao động:
các chính sách về tiền công, tiền lương, các khuyến khích, các phúc lợi.
 Tiền công: là số tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động tuỳ
thuộc vào số lượng thời gian làm việc thực tế, số lượng sản phẩm đảm bảo chất lượng
được sản xuất ra hay khối lượng công việc thực tế đã hoàn thành.
 Tiền lương: là số tiền cố định mà người sử dụng lao động trả cho người lao
động một cách thường xuyên theo một đơn vị thời gian.
 Các khuyến khích tài chính: là khoản thù lao phụ thêm ngoài tiền lương hay
tiền công được trả cho những người lao động thực hiện tốt công việc.
 Các phúc lợi: là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc
sống cho người lao động.
Nếu các yếu tố trên được thực hiện tốt sẽ là động lực hướng người lao động
vào công việc tốt hơn và hướng mục đích của họ gắn với mục đích của doanh nghiệp
một cách thuận lợi nhất.
5
Website: Email : Tel : 0918.775.368
1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển NNL
1.2.1. Nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp
1.2.1.1. Quan điểm của lãnh đạo về công tác ĐT và PT NNL
Tư tưởng, quan điểm của người lãnh đạo của doanh nghiệp cũng có ảnh hưởng

trực tiếp đến hoạt động ĐT và PT NNL của doanh nghiệp. Nếu quan điểm của người
lãnh đạo là coi trọng công tác ĐT và PT con người thì các nguồn lực giành cho ĐT và
PT cũng được ưu tiên, bao gồm nguồn lực tài chính và phi tài chính như: kinh phí ĐT,
NNL giành cho ĐT…Ngược lại, nếu quan điểm của lãnh đạo xem nhẹ ĐT và PT nhân
lực thì công tác trên không được quan tâm và ưu tiên đầu tư.
1.2.1.2. Chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
Doanh nghiệp nào cũng có những mục tiêu, chiến lược phát triển cho từng giai
đoạn phát triển của mình. Những mục tiêu, chiến lược đó sẽ chi phối tất cả mọi hoạt
động của doanh nghiệp, từ qui mô sản xuất kinh doanh, cơ cấu tổ chức đến sản
phẩm…, trong đó có công tác ĐT và PT NNL.
1.2.1.3. Đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp có đặc điểm kinh doanh khác nhau do đó đặc điểm NNL
cũng khác nhau. Với mỗi lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác nhau, sản phẩm khác
nhau thì nhu cầu về NNL cũng khác nhau. Việc ĐT và PT NNL thực chất cũng là
nhằm mục đích phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2.1.4. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp
NNL vừa là chủ thể vừa là đối tượng của công tác ĐT và PT. Số lượng cũng
như chất lượng của NNL của doanh nghiệp quyết định đến qui mô, nhu cầu ĐT. ĐT
bao nhiêu, những ai cần được ĐT, ĐT những gì đều phải dựa trên cơ sở những phân
tích, nghiên cứu về chất lượng lực lượng lao động hiện có của doanh nghiệp, so sánh
với yêu cầu công việc đòi hỏi cũng như dựa trên căn cứ nhu cầu được đào tạo của bản
thân người lao động.
Mặt khác, cơ cấu NNL ( cơ cấu tuổi, giới tính, trình độ chuyên môn ) cũng ảnh
hưởng không nhỏ tới công tác ĐT. Doanh nghiệp có tỉ lệ lao động trẻ cao thì nhu cầu
6
Website: Email : Tel : 0918.775.368
ĐT lớn hơn doanh nghiệp có tỉ lệ lao động trẻ thấp và ngược lại. Đó là do đặc điểm
tâm lí của người lao động là càng lớn tuổi thì nhu cầu được đào tạo càng giảm. Doanh
nghiệp có tỉ lệ nữ cao thì nhu cầu đào tạo thấp hơn doanh nghiệp có tỉ lệ nữ thấp và
ngược lại. Do người phụ nữ thường phải giành nhiều thời gian và công sức cho gia

đình hơn nam giới nên họ ít có cơ hội để tham gia ĐT hơn nam giới.
1.2.2. Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp
1.2.2.1. Nhân tố thuộc thị trường lao động
Các nhân tố thuộc thị trường lao động như: số lượng và chất lượng lực lượng
lao động trên thị trường lao động, tình hình ĐT và PT NNL của toàn xã hội…thường
xuyên tác động đến NNL cũng như công tác ĐT nhân lực trong doanh nghiệp. Vì thực
chất NNL trong doanh nghiệp có nguồn gốc từ thị trường lao động, hay nói cách khác
trước khi bước vào doanh nghiệp thì người lao động là thuộc lực lượng lao động trên
thị trường lao động. Do đó, họ cũng có những đặc điểm như của thị trường lao động.
Thị trường lao động càng đa dạng về số lượng, ngành nghề đào tạo và trình độ chuyên
môn thì doanh nghiệp càng dễ dàng trong việc tuyển dụng được đội ngũ lao động phù
hợp yêu cầu công việc, khi đó vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp sẽ không được coi trọng hàng đầu. Còn nếu trên thị trường lao động,
lực lượng lao động không đáp ứng được các yêu cầu của tổ chức về chất lượng và số
lượng thì doanh nghiệp sẽ chú trọng nhiều đến công tác đào tạo và phát triển, nâng
cao trình độ, duy trì lực lượng lao động hiện có trong tổ chức mình.
1.2.2.2. Sự tiến bộ của khoa học công nghệ
Cùng sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật, chất lượng của NNL ngày càng được
nâng cao, nhu cầu được ĐT của người lao động ngày càng cao. Máy móc thiết bị ngày
càng hiện đại, quy trình công nghệ ngày càng phức tạp thì con người càng cần phải có
đầy đủ những kiến thức, kỹ năng phù hợp để vận hành chúng. Do đó để theo kịp với
tốc độ phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ
thông tin thì con người phải không ngừng học tập nâng cao trình độ, kỹ năng thông
qua hoạt động ĐT và PT. Như vậy, sự tiến bộ của khoa học công nghệ cũng ảnh
7
Website: Email : Tel : 0918.775.368
hưởng không nhỏ đến việc ĐT và PT NNL của doanh nghiệp, nó cho biết con người
cần phải được ĐT những gì và ĐT như thế nào?
Ngoài các nhân tố trên còn có một số nhân tố khác cũng ảnh hưởng đến công tác
ĐT & PT NNL của doanh nghiệp như: nhân tố môi trường kinh tế, chính trị, pháp lý,

nhu cầu và hướng phát triển của thị trường sản phẩm…
1.3. Tiến trình đào tạo và phát triển NNL
1.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo
Để xác định nhu cầu ĐT doanh nghiệp phải tiến hành phân tích nhu cầu đào
tạo. Việc phân tích nhu cầu đào tạo thường được đặt ra khi nhân viên không có đủ các
kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc. Việc phân tích nhu cầu ĐT buộc doanh
nghiệp phải thực hiện các nghiên cứu: doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu ở mức độ
như thế nào, đội ngũ lao động cần có những kỹ năng nào để thực hiện tốt công việc,
điểm mạnh và yếu của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp. Phân tích nhu cầu đào
tạo gồm các nội dung sau:
- Để nâng cao hiệu quả thành tích và năng suất lao động sản xuất của nhân
viên trong doanh nghiệp, phải xác định kỹ năng cần có ở các cương vị.
- Tiến hành phân tích trình độ kinh tế, kinh nghiệm công tác, kỹ năng công tác
cũng như thái độ và động cơ làm việc của nhân viên để đảm bảo nội dung ĐT đáp
ứng được nhu cầu của họ.
- Qua nghiên cứu để tìm ra một loạt tiêu chuẩn phù hợp với tình hình doanh
nghiệp.
Đặc biệt chú ý là phải xác định nhu cầu đào tạo thích ứng trong tương lai thông
qua việc phân tích chiến lược phát triển của doanh nghiệp.
Các bước xác định nhu cầu ĐT là: xác định chiến lược phát triển tương ứng
của doanh nghiệp và năng lực cần có của nhân viên. Sau đó tiến hành trắc nghiệm,
đánh giá về năng lực thực tế của nhân viên trong doanh nghiệp, tìm ra khoảng cách
giữa lí tưởng với thực tế. Rồi tiếp tục tiến hành phân tích đối với những khoảng cách
này để xác định xem có thể giải quyết vấn đề thông qua ĐT không.
Nhu cầu đào tạo = Hiệu ích công tác lí tưởng - Hiệu ích công tác thực tế
8
Website: Email : Tel : 0918.775.368
1.3.2. Xác định mục tiêu đào tạo
Là việc xác định kết quả cần đạt được của chương trình ĐT tức là làm cho
nhân viên hiểu rõ hiệu quả mà họ cần đạt được sau khi khoá ĐT kết thúc. Trong đó

mỗi mục tiêu cần phải rõ ràng, không mang tính trừu tượng. Việc xác định mục tiêu
ĐT gồm có: những kỹ năng cụ thể cần được ĐT và trình độ kỹ năng có được sau ĐT,
số lượng và cơ cấu học viên cho một chương trình và thời gian ĐT.
1.3.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo
Sau khi xác định nhu cầu ĐT và mục tiêu đào tạo doanh nghiệp sẽ lựa chọn
trong số nhân viên xem ai là người thích hợp tham gia chương trình ĐT. Đối tượng
được lựa chọn phải đảm bảo các điều kiện sau:
Phải là những người thực sự cần kiến thức, kỹ năng trong khoá ĐT. Ví dụ
trưởng bộ phận nhân sự được lựa chọn đi đào tạo phải là những người chưa thành
thạo lắm, chưa từng được đi ĐT…
Ngoài ra, đối tượng được lựa chọn phải có đủ các điều kiện thuận lợi khác
như: công việc, hoàn cảnh, sức khoẻ…
9
Mức độ hiện thực
Kỹ thuật, kiến thức
và năng lực hiện có
của nhân viên
Hiệu quả thành
tích công tác thực tế
của nhân viên
Nhu cầu đào tạo Trạng thái lý tưởng
Kỹ thuật, kiến thức
và năng lực cần có
của nhân viên
Hiệu quả thành
tích công tác lý tưởng
của nhân viên
Website: Email : Tel : 0918.775.368
1.3.4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
Chương trình ĐT là một kế hoạch giảng dạy tổng quát nhằm xác định nội dung

giảng dạy, kiến thức kỹ năng nào cần được dạy và thời gian biểu: Học môn gì? Bài
nào? Bao nhiêu tiết? Ai giảng dạy?…Từ đó lựa chọn phương pháp ĐT cho phù hợp.
Hiện nay có rất nhiều phương pháp ĐT & PT khác nhau, phù hợp với từng đối
tượng khác nhau. Do đó để cho các chương trình ĐT đạt hiệu quả kinh tế cao thì việc
lựa chọn phương pháp ĐT nào, áp dụng cho đối tượng nào có ý nghĩa rất quan trọng.
Có hai phương pháp ĐT & PT NNL chính là ĐT trong công việc và ĐT ngoài công
việc.
1.3.4.1. Đào tạo trong công việc (O.J.T – On the Job training )
ĐT trong công việc là phương pháp ĐT được tiến hành trong môi trường và
điều kiện làm việc có thực, xuyên suốt trong quá trình làm việc thực tế, đồng thời lại
được chỉ đạo bởi những người có kinh nghiệm phong phú nhằm giúp người học trực
tiếp nắm bắt kỹ năng làm việc và nâng cao hiệu quả năng lực công tác. Hơn nữa, chi
phí ĐT lại tương đối thấp do đó phương pháp này thích hợp với việc đào tạo đối với
công việc mang tính kỹ thuật.
ĐT trong công việc bao gồm các hình thức phổ biến sau:
 Kèm cặp và chỉ bảo
Doanh nghiệp gửi người lao động đến học một người lao động lành nghề hơn,
người lao động sẽ làm việc dưới sự hướng dẫn của người thầy trong quá trình làm
việc người học viên quan sát, trao đổi, học hỏi, làm thử mọi kỹ năng công việc cho
đến khi thành thạo. Phương pháp này chủ yếu áp dụng cho công nhân sản xuất, nhân
viên quản lý. Đối với công nhân sản xuất, phương pháp này giúp họ học được một
công việc, một nghề. Còn với nhân viên quản lý, họ học được một công việc cụ thể.
Phương pháp trên được áp dụng khá phổ biến ở nước ta, nó có một số ưu nhược điểm
sau:
Ưu điểm:
Tiết kiệm chi phí. Người học viên trong quá trình học tập có thể tạo ra sản
phẩm và doanh nghiệp không cần tốn kinh phí thuê phòng học, cán bộ giáo viên giảng
10
Website: Email : Tel : 0918.775.368
dạy riêng. Người học viên có thể học được các kỹ năng một cách nhanh chóng. Việc

tổ chức đơn giản, có thể giảng dạy cùng lúc nhiều học viên.
Nhược điểm:
Việc giảng dạy không có lý thuyết một cách hệ thống. Người giảng dạy ở đây
không có kỹ năng sư phạm, bài giảng không theo một trình tự, hệ thống dẫn đến
truyền đạt không rõ ràng khiến học viên khó tiếp thu. Học viên có thể học cả những
tật xấu và cách làm lạc hậu của người hướng dẫn.
 Luân chuyển và thuyên chuyển công việc:
Người học viên được luân chuyển một cách kế hoạch từ công việc này sang
công việc khác hoặc từ bộ phận này sang bộ phận khác trong tổ chức để học cách thực
hiện những công việc khác nhau. Khi đó họ có thể mở rộng hiểu biết nghề nghiệp,
củng cố kỹ năng làm việc, tích luỹ kinh nghiệm làm việc. Phương pháp luân chuyển
thường ứng dụng trong ĐT công nhân sản xuất và nhân viên quản lý. Nhờ luân
chuyển công việc mà công nhân sản xuất học được nhiều kỹ năng và tránh được tính
đơn điệu trong công việc. Đối với nhân viên quản lý, tổ chức có thể áp dụng một số
hình thức luân chuyển như:
- Đưa học viên sang một bộ phận khác nhưng cương vị làm việc không thay
đổi để họ quen với môi trường khác, điều kiện làm việc khác nhằm thu được nhiều
kinh nghiệm cho xử lí công việc.
- Đưa học viên sang một bộ phận khác nhưng cương vị làm việc thay đổi.
- Luân chuyển trong phạm vi nội bộ một lĩnh vực chuyên môn.
Ưu điểm :
- Tiết kiệm chi phí, thời gian đào tạo ngắn. Học viên được học các kỹ năng,
tăng khả năng thích ứng với các công việc khác nhau.
- Tổ chức có thể sắp xếp, bù lấp vào những vị trí còn khuyết một cách linh
hoạt.
Nhược điểm :
Học viên nắm lý thuyết không đầy đủ, không hệ thống.
11
Website: Email : Tel : 0918.775.368
1.3.4.2. Đào tạo ngoài công việc

Là phương pháp ĐT trong đó học viên tách khỏi công việc thực tế và được học
tập trong lớp học. Phương pháp này có ưu điểm là người học viên có điều kiện học
tập tập trung tư tưởng, nỗ lực, sáng tạo. Nhược điểm của phương pháp này là sự
chuyển giao kỹ năng từ lớp học đến công việc thực tế luôn có một khoảng cách nhất
định. Các phương pháp đào tạo ngoài công việc thường được áp dụng là:
 Cử đi học ở các trường chính qui
Các doanh nghiệp cử người lao động đến học tập ở các trường dạy nghề hoặc
quản lý do các Bộ, ngành hoặc do trung ương tổ chức. Các trường chính qui có thể
cung cấp các chương trình nâng cao năng lực quản trị như:
Đào tạo về nghệ thuật lãnh đạo, khả năng thủ lĩnh…Các chương trình có thể
kéo dài từ vài ngày đến vài tháng.
Chương trình, khóa ĐT riêng biệt nhằm cung cấp thêm các kiến thức cơ bản về
lĩnh vực: tài chính, kinh tế…
Các chương trình ĐT cấp bằng tốt nghiệp: cao đẳng, đại học, cao học quản trị
kinh doanh hoặc sau đại học. Các chương trình này được tổ chức kiểu tại chức, học
viên học ngoài giờ vào buổi tối hoặc mỗi quí tập trung một đợt học khoảng 1 hay 2
tuần.
Với phương pháp này, người học được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức
lí thuyết lẫn thực hành. Tuy nhiên, phương pháp này tốn nhiều thời gian và kinh phí
ĐT.
 Hội nghị, hội thảo, bài giảng
Tổ chức các cuộc hội thảo, hội nghị là một phương pháp rất tốt đặc biệt cho
các cán bộ quản lý, thường được sử dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp. Các buổi
hội thảo, giảng bài có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên
ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình ĐT khác. Trong
các cuộc hội thảo, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của
người lãnh đạo nhóm. Qua đó, học viên sẽ học được các kiến thức, kinh nghiệm cần
thiết cho công việc của mình. Các bài giảng ngắn hạn là một phương pháp chủ yếu
12
Website: Email : Tel : 0918.775.368

nhất để người lao động học được những kỹ năng cần thiết trong tương lai, củng cố
những kỹ năng chưa tốt. Đề tài của các bài giảng có thể là: quản trị nguồn nhân lực,
quản trị marketing, quản trị sản xuất, tâm lí và nghệ thuật lãnh đạo, quản trị dự án,
quản trị kinh doanh quốc tế, quản trị tài chính, nghiên cứu và phát triển công nghệ…
Ngoài ra còn có các phương pháp ĐT ngoài công việc như: các hoạt động tham
quan các Công ty, cơ sở khác cùng ngành nghề trong và ngoài nước để học hỏi kinh
nghiệm và phương pháp làm việc tiên tiến; tổ chức các cuộc thi tìm hiểu về các kiến
thức kỹ năng xử lý các tình huống trong công việc…
Mỗi phương pháp ĐT trong và ngoài công việc đều có những ưu điểm, hạn chế
nhất định. Việc lựa chọn hình thức ĐT nào để đạt được hiệu quả cao nhất phụ thuộc
các yêu cầu về: qui mô ĐT, mức độ phức tạp, nội dung cần ĐT, điều kiện trang bị kĩ
thuật, tài chính…cụ thể của từng doanh nghiệp. Doanh nghiệp nên kết hợp cả hai loại
ĐT để việc đào tạo phong phú, thích hợp với nhu cầu ĐT của doanh nghiệp.
1.3.5. Dự tính chi phí đào tạo và phát triển
Sau khi xây dựng chương trình ĐT, cán bộ phụ trách công tác ĐT sẽ dự tính
chi phí ĐT và PT. Chi phí ĐT được tính vào chi phí sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp và trích từ nguồn tài chính của doanh nghiệp. Chi phí ĐT bao gồm các chi phí
cho việc học và chi phí cho việc giảng dạy như: chi phí cho giáo viên giảng dạy, chi
phí cho dụng cụ, trang thiết bị học tập, tài liệu học tập, chi phí thuê địa điểm học…
Ngoài ra cần tính đến chi phí cơ hội cho việc học tập đó là chi phí bị bỏ lỡ khi học
viên không tham gia lao động như chi phí bù đắp giảm năng suất lao động.
1.3.6. Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Chất lượng giảng dạy cao hay thấp của giáo viên là nhân tố quan trọng để
quyết định chất lượng ĐT học viên. Bộ phận ĐT phải xây dựng cho doanh nghiệp
một đội ngũ cán bộ giảng dạy có chất lượng cao để đảm bảo cho việc ĐT được thành
công. Doanh nghiệp có thể lựa chọn các giáo viên từ những người trong biên chế của
doanh nghiệp hoặc thuê ngoài. Thông thường có thể căn cứ vào những yêu cầu khác
nhau mà cán bộ giảng dạy đảm nhiệm những vai trò khác nhau: giáo viên giảng dạy
chuyên ngành, chuyên gia kỹ thuật chuyên ngành, giáo sư và học giả của viện nghiên
13

Website: Email : Tel : 0918.775.368
cứu khoa học, lãnh đạo chủ quản các ban ngành, chuyên gia tư vấn công tác ở mọi
phương diện. Họ có năng lực, kiến thức, kỹ năng và sở trường ở những phương diện
khác nhau, có thể hoàn thành được nhiệm vụ ĐT. Tuy nhiên, để có thể thiết kế nội
dung chương trình ĐT phù hợp nhất với thực tế tại doanh nghiệp, có thể kết hợp giáo
viên thuê ngoài và những người có kinh nghiệm lâu năm trong doanh nghiệp.
1.3.7. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo
Sau khi tổ chức thực hiện chương trình ĐT doanh nghiệp cần tiến hành đánh
giá chương trình và kết quả ĐT xem có đạt được mục tiêu đã đặt ra không, khâu nào
đã làm tốt hay chưa tốt và đặc tính hiệu quả kinh tế của việc ĐT. Phòng Quản trị nhân
sự có vai trò lãnh đạo trong việc xây dựng và tổ chức thực hiện chương trình này, với
sự ủng hộ của lãnh đạo trực tuyến và các phòng ban chức năng khác. Có thể đánh giá
hiệu quả ĐT thông qua các phương thức sau:
Ý kiến phản ánh của người tham gia khoá ĐT: Người được ĐT với tư cách là
người tham dự khoá ĐT sẽ hình thành một số cảm nhận, thái độ và ý kiến về khoá ĐT
ngay trong hoặc sau khoá ĐT. Đây là cơ sở để đánh giá hiệu quả ĐT. Các phản ứng
của nhân viên đối với khoá ĐT là: mục tiêu ĐT hợp lí không, nội dung ĐT có thiết
thực không, phương thức ĐT có thích đáng không, phương pháp giảng dạy có hiệu
quả không, trình độ học thức của giáo sư giảng dạy cao thấp ra sao…Phương thức này
có nhược điểm là phản ứng của học viên chịu ảnh hưởng của nhân tố chủ quan, sự
đánh giá của học viên khác nhau về cùng một vấn đề khác nhau do vậy để đánh giá
tương đối chính xác phải dùng phản ứng của đại đa số học viên.
Tổ chức thi sau đào tạo: Nhằm tìm hiểu tình hình nắm bắt kiến thức và kỹ
năng qua ĐT và phương pháp thường được sử dụng là thi kiểm tra. Sau khoá ĐT, nếu
người được ĐT tham gia vào các cuộc thi do bên ngoài tổ chức như thi trình độ ngoại
ngữ, thi kỹ năng thao tác máy vi tính và những cuộc thi khác thì kết quả của người
được ĐT trong các cuộc thi có tính nghiêm khắc hơn đó sẽ phản ánh hiệu quả ĐT một
cách khách quan hơn.
Sự thay đổi hành vi của người được đào tạo sau khoá ĐT: Việc đánh giá hành
vi công tác của người được ĐT phải được tiến hành từ 3-6 tháng sau khi họ trở về

14
Website: Email : Tel : 0918.775.368
cương vị làm việc. Những hành vi công tác cần được đánh giá sự thay đổi là thái độ
làm việc, tính qui phạm trong hành vi công tác, độ thành thạo trong kỹ năng thao tác,
kỹ năng giải quyết vấn đề.
Phân tích đầu vào và đầu ra của việc ĐT: Việc đánh giá kết quả ĐT chính là đánh
giá ảnh hưởng tích cực của việc ĐT tới mục tiêu của doanh nghiệp. Cụ thể là dựa vào
ảnh hưởng ở các mặt nâng cao hiệu suất lao động sản xuất, cải tiến chất lượng sản
phẩm, tăng lượng tiêu thụ sản phẩm, hạ giá thành, giảm sự cố, tăng lợi nhuận, tăng
chất lượng phục vụ…để đánh giá giá trị và hiệu ích của việc ĐT.
Sơ đồ 1.1. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo / phát triển
3

3
Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực
15
Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định mục tiêu đào tạo
Lựa chọn đối tượng đào tạo
Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Dự tính chi phí đào tạo
Thiết lập qui trình đánh giá
Đánh giá lại nếu cần thiết
Các qui trình đánh giá được xác định phần nào bởi sự
có thể đo lường được các mục tiêu
Xác định chương trình đào tạo
và lựa chọn phương pháp đào tạo
Website: Email : Tel : 0918.775.368
1.4. Sự cần thiết hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển NNL trong doanh
nghiệp

1.4.1. Sự cần thiết hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển NNL trong doanh
nghiệp
Muốn cạnh tranh, doanh nghiệp Việt Nam phải có những thay đổi về nguồn
nhân lực, cách thức quản lý máy móc thiết bị công nghệ, phải có năng lực nhất định
về tiếp cận, chiếm lĩnh thị trường. Trong các nhân tố trên, yếu tố con người đặc biệt
quan trọng. Thiết bị công nghệ có hiện đại đến mấy nhưng con người không đủ mạnh
thì sẽ nhanh chóng bị thua trên sân nhà. Muốn có đội ngũ nhân lực có trình độ, đáp
ứng được yêu cầu của thời đại mới, tất yếu doanh nghiệp phải đầu tư cho công tác đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên, khi nhắc đến đào tạo, các nhà quản lý
thường hay than phiền “cử nhân viên đi học về tưởng thay đổi được gì, ai dè anh ta
làm vẫn như cũ” hay “đầu tư đào tạo hết hơi, đến lúc “đủ lông đủ cánh” là nhân viên
bỏ mình ra đi”…Vậy liệu doanh nghiệp đã nghĩ đến các giải pháp trước khi quyết
định đào tạo hay chưa, đã đào tạo đúng người, đúng lúc và đúng kĩ năng chưa? Doanh
nghiệp đã chuẩn bị sẵn kế hoạch ứng dụng cụ thể và trao đổi với nhân viên trước khi
cử đi học chưa v.v… Do vậy, mỗi doanh nghiệp cần phải hoàn thiện công tác đào tạo
và phát triển để giải quyết tốt những vấn đề trên.
1.4.2. Sự cần thiết hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
trong Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Đường sắt Hà Nội
Với xu thế mở cửa, hội nhập, cạnh tranh của thế giới, ngành du lịch Việt Nam
nói chung và Công ty CPDVDLĐSHN nói riêng đang đứng trước nhiều cơ hội và
thách thức lớn. Công ty có thể thích ứng được với điều kiện mới hay không, có đứng
vững và cạnh tranh được với các đối thủ cạnh tranh hay không thì phụ thuộc rất nhiều
yếu tố trong đó có yếu tố nguồn nhân lực của Công ty. NNL đứng vị trí số một trong
các yếu tố nội lực của Công ty quyết định đến sự thành bại của Công ty
CPDVDLĐSHN. NNL đó phải đảm bảo đủ năng lực, trình độ, khả năng thích ứng
cao với mọi hoàn cảnh, nhiệt tình, năng động và một số tố chất khác mới có thể giúp
16
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Công ty hoạt động hiệu quả và trụ vững trong nền kinh tế đầy biến động, đặc biệt khi
nước ta vừa gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới WTO.

Tuy nhiên, hiện nay đội ngũ lao động của Công ty còn yếu về nhiều mặt, thiếu
nhiều lao động có trình độ, năng lực, tâm huyết với nghề. Sự phân công, bố trí sử
dụng lao động trong Công ty còn nhiều bất cập, nhiều lao động có trình độ nhưng
không có cơ hội, không được tạo điều kiện phát huy đã chuyển đi và có tới 60% lao
động làm trái ngành đã ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả thực hiện công việc cũng như
hiệu quả kinh doanh của Công ty. Trong khi đó, nguồn kinh phí dành cho đào tạo rất
hạn chế, số lao động Thực tế đó đang đòi hỏi Công ty phải đặt công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực lên hàng đầu, coi đó là nhiệm vụ chiến lược, từng bước sửa
đổi tiến tới hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển của Công ty.
17
Website: Email : Tel : 0918.775.368
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY
CỔ PHẦN DỊCH VỤ DU LỊCH ĐƯỜNG SẮT HÀ NỘI
2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty CPDVDLĐSHN
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty CPDVDLĐSHN
2.1.1.1. Những thông tin chung
 Tên Công ty:
Tên tiếng Việt: CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ DU LỊCH ĐƯỜNG SẮT HÀ
NỘI
Tên tiếng Anh: HANOI RAILWAY SERVICE JOINT STOCK COMPANY
Tên viết tắt: HARATOUR
 Địa chỉ giao dịch:
Trụ sở : Số 142 đường Lê Duẩn - quận Đống Đa – Hà Nội
Điện thoại: 04.5182476, 04.8510576.
Fax: 04.5182095,04.5182933.
 Loại hình doanh nghiệp
Công ty CPDVDLĐSHN là doanh nghiệp nhà nước được cổ phần hoá theo
quyết định 3744/QĐ-BGTVT ngày 07/12/2004 của bộ giao thông vận tải về việc
chuyển công ty dịch vụ du lịch đường sắt thành công ty cổ phần dịch vụ du lịch

đường sắt Hà Nội. Đây là đơn vị sản xuất kinh doanh hạch toán độc lập, có tư cách
pháp nhân đầy đủ, có mở tài khoản tại các ngân hàng, có sử dụng con dấu riêng.
 Mục tiêu hoạt động của Công ty
Mục tiêu hoạt động của công ty là không ngừng phát triển trong các lĩnh vực
hoạt động sản xuất kinh doanh, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với ngân sách Nhà nước,
thực hiện tối đa hoá lợi nhuận để nâng cao lợi tức cho cổ đông, đồng thời nâng cao
thu nhập cho người lao động và cải thiện điều kiện lao động.
18
Website: Email : Tel : 0918.775.368
2.1.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
Công ty CPDVDLĐSHN tiền thân là công ty phục vụ đường sắt được hợp
nhất bởi công ty ăn uống đường sắt và trạm bán hàng trên tàu của đoạn công tác trên
tàu tại quyết định 3271/QĐ-TC ngày 9 tháng 12 năm 1970 của Bộ trưởng bộ GTVT.
Công ty phục vụ đường sắt Hà Nội được đổi tên thành Công ty dịch vụ du lịch đường
sắt Hà Nội tại quyết định số 836 ĐS/TC ngày 13 tháng 11 năm 1989 của Tổng cục
trưởng Tổng cục đường sắt.
Do yêu cầu đổi mới nền kinh tế, khắc phục tình trạng hoạt động kém hiệu quả
của các doanh nghiệp nhà nước, căn cứ NĐ 64/2002 NĐ-CP ngày 19 tháng 6 năm
2002 của CP về chuyển DNNN thành công ty cổ phần, công ty dịch vụ du lịch đường
sắt Hà Nội đã chuyển sang mô hình công ty cổ phần tại quyết định số 3744/QĐ-
BGTVT ngày 07 tháng 12 năm 2004 của Bộ trưởng Bộ GTVT.
Công ty cổ phần dịch vụ du lịch đường sắt Hà Nội chính thức đi vào hoạt động
ngày 01 tháng 4 năm 2005 theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh công ty cổ phần
số 0103007241 do sở KHĐT- phòng đăng ký kinh doanh cấp.
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ và các hoạt động chủ yếu:
2.1.2.1. Chức năng:
Công ty CPDVDLĐSHN có chức năng chung là quản lý và điều hành doanh
nghiệp trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, đó là:
Chức năng về kỹ thuật là phải tạo ra các sản phẩm và dịch vụ thật hoàn hảo
của doanh nghiệp để đưa ra thị trường nhằm đáp ứng các nhu cầu của khách hàng;

Chức năng thương mại là thực hiện thật tốt các hoạt động mua và bán các hàng hoá và
dịch vụ; Chức năng tài chính là quản lí tốt việc huy động, sử dụng các nguồn vốn
trong hoạt động của công ty; Chức năng quản trị là phải dự báo điều phối, kiểm soát,
chỉ huy để tạo điều kiện cho các hoạt động của công ty phối hợp nhịp nhàng, không
để chệch mục tiêu kế hoạch dự định.
2.1.2.2. Nhiệm vụ:
Nhiệm vụ chủ yếu của công ty là kinh doanh du lịch và dịch vụ du lịch, khách
sạn, thương mại; Tổ chức tốt du lịch lữ hành và dịch vụ du lịch cho khách trong nước
19
Website: Email : Tel : 0918.775.368
và quốc tế; Kinh doanh thương mại tổng hợp: Bán buôn, bán lẻ, các mặt hàng giải
khát, thực phẩm công nghệ, sản xuất bia, nước ngọt đảm bảo an toàn vệ sinh cho
người tiêu dùng. Mặt khác, nhiệm vụ của công ty còn đặc biệt chú trọng đến chất
lượng phục vụ uy tín trên thị trường, vì vậy công ty đã không ngừng đầu tư sửa chữa,
mua sắm trang thiết bị để phục vụ khách hàng, đây là những kết quả ban đầu đáng
khích lệ, xu hướng phát triển mới cho Công ty.
2.1.2.3. Các hoạt động chủ yếu:
-Kinh doanh du lịch: kinh doanh lữ hành nội địa, lữ hành quốc tế, các dịch vụ
phục vụ khách du lịch. Kinh doanh dịch vụ khách sạn, nhà hàng
-Hoạt động hỗ trợ vận tải hàng hoá và vận chuyển hành khách
-Kinh doanh thương mại, rượu bia, nước giải khát, thuốc lá điếu, công nghệ
phẩm, hàng may mặc, máy móc thiết bị; Kinh doanh bất động sản;
-Dịch vụ vui chơi giải trí, thể dục thể thao.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban:
2.1.3.1. Cơ cấu tổ chức:
Giai đoạn đầu công ty có trên 4000 cán bộ công nhân viên. Đến năm 1989 còn
lại 2000 người, do một số trạm trại, cửa hàng đã giao lại cho các xí nghiệp liên hợp
vận tải (nay là các công ty vận tải). Sau khi chuyển đổi từ cơ chế bao cấp sang hạch
toán kinh doanh độc lập, công ty đã không ngừng tổ chức sắp xếp lại cơ cấu tổ chức.
Hiện nay, sau khi chuyển sang mô hình công ty cổ phần, số lượng cán bộ công nhân

viên trong công ty còn 127 người. Nhằm mục tiêu xây dựng một cơ cấu tổ chức hợp
lý, gọn nhẹ, hoạt động hiệu quả, đồng thời dựa trên căn cứ chức năng nhiệm vụ công
ty đã thiết lập cơ cấu tổ chức như sau:
Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty
4
4
Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính
20
Các đơn vị trực thuộc
Chi
nhánh
Lào
Cai
Chi
nhánh
Móng
Cái
Chi
nhánh
Vinh
Chi
nhánh
phía
Nam
Trung
tâm
thương
mại
phía
Nam

Trung
tâm
dịch
vụ
thể
thao
Trung
tâm
Nguyễn
Khuyến
Trung
tâm
điều
hành
và
hướng
dẫn
du
lịch
Trung
tâm
thương
mại và
kinh
doanh
dịch vụ
Khách
sạn Mùa
Xuân
Khách

sạn
Khâm
Thiên
P.TCHC
PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC
T ỔNG GI ÁM ĐỐC
P. Du lịch P.TCKHP. ĐTKD
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
Website: Email : Tel : 0918.775.368
2.1.3.2. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban:
 Đại hội đồng cổ đông:
Là cơ quan quyền lực cao nhất đối với công ty cổ phần, có nhiệm vụ thảo luận
và thông qua các báo cáo sau Đại hội thường niên và bất thường: báo cáo tài chính
hàng năm, báo cáo của Ban kiểm soát về tình hình Công ty, báo cáo của HĐQT…
 Hội đồng quản trị:
Là cơ quan được đại hội đồng cổ đông bầu ra, có đầy đủ quyền hạn để thực
hiện tất cả các quyền nhân danh Công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại
hội đồng cổ đông, chức năng nhiệm vụ và quyền hạn của Hội đồng quản trị được qui
định tại Điều lệ Công ty.
 Ban kiểm soát:
21
Trung
tâm
điều
hành
và
hướng
dẫn
du
lịch

Website: Email : Tel : 0918.775.368
Là cơ quan do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, có nhiệm vụ và quyền hạn qui
định tại Điều lệ Công ty.
 Chủ tịch Hội đồng quản trị:
Là người được Hội đồng quản trị bầu ra, thay mặt Hội đồng quản trị giải quyết
các công việc giữa hai kì họp thuộc thẩm quyền của Hội đồng quản trị được qui định
tại Điều lệ của Công ty. Sau đó báo cáo lại Hội đồng quản trị và chịu trách nhiệm về
các quyết định của mình.
 Tổng giám đốc:
Là người được Hội đồng quản trị bổ nhiệm (hoặc thuê), có trách nhiệm điều
hành việc thực hiện các nghị quyết của Hội đồng quản trị và Đại hội đồng cổ đông, kế
hoạch kinh doanh và kế hoạch đầu tư của Công ty đã được Hội đồng quản trị và Đại
hội đồng cổ đông thông qua, chức năng nhiệm vụ và quyền hạn do Đại hội đồng cổ
đông qui định.
 Phó tổng giám đốc:
Là người giúp việc cho Tổng giám đốc, được Tổng giám đốc giới thiệu và Hội
đồng quản trị bổ nhiệm, chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về các công việc được
Tổng giám đốc giao.
 Các phòng ban chức năng:
Phòng Tổ chức hành chính: Tham mưu về quản lý, tuyển dụng, đào tạo, bảo hộ
lao động, giải quyết các chế độ đối với người lao động. Tham mưu về công tác tổ
chức bộ máy, cán bộ, quản trị hành chính, an ninh trật tự, y tế vệ sinh của Công ty.
Phòng đầu tư - kinh doanh: Tham mưu công tác đầu tư xây dựng các công
trình phục vụ công tác phát triển sản xuất kinh doanh. Tham mưu phát triển sản xuất
kinh doanh trên cơ sở các ngành nghề hiện có và phát triển các ngành nghề mới.
Phòng tài chính kế hoạch: Tổ chức tham mưu, giúp Tổng giám đốc quản lý về
công tác tài chính, kế toán, theo quy định hiện hành của nhà nước, của công ty. Tham
mưu định hướng kế hoạch phát triển SXKD của công ty.
22
Website: Email : Tel : 0918.775.368

Phòng du lịch: Tham mưu định hướng chiến lược phát triển kinh doanh du lịch
- lữ hành; Phát triển kinh doanh dịch vụ du lịch. Tham mưu điều hành kinh doanh du
lịch lữ hành và tổ chức dịch vụ toàn công ty.
Các đơn vị trực thuộc (11 đơn vị): 4 đơn vị chuyên kinh doanh lữ hành du lịch
và dịch vụ du lịch; 5 đơn vị kinh doanh khách sạn, nhà nghỉ và kinh doanh lữ hành du
lịch (chủ yếu là du lịch nội địa), dịch vụ du lịch; 2 đơn vị kinh doanh thương mại và
du lịch.
2.1.4. Đặc điểm và kết quả sản xuất kinh doanh:
2.1.4.1. Đặc điểm về sản phẩm:
Sản phẩm kinh doanh của Công ty rất đa dạng, gồm có:
Các tour: tour du lịch xuyên Việt, tour du lịch hè, tour du lịch cuối tuần, tour
du lịch quốc tế; Dịch vụ lưu trú; Dịch vụ vận chuyển; Các dịch vụ vui chơi giải trí tại
các điểm du lịch; Các loại đồ ăn, thức uống cùng những dịch vụ đi kèm với nó; Các
hàng hóa, đồ lưu niệm bày bán tại điểm du lịch; Một số dịch vụ bổ sung: Thông tin
liên lạc, mua vé, giặt là…
2.1.4.2. Đặc điểm về thị trường:
Với đội ngũ nhân viên có chuyên môn phục vụ nhiệt tình, chính xác với lịch
trình từng tour, giá cả lại phải chăng và nhiều chương trình mới thường xuyên thay
đổi nên có rất nhiều du khách trong nước và quốc tế đi du lịch qua Công ty. Nguồn
khách nội địa đi du lịch nước ngoài chủ yếu các nước sau: Trung Quốc, Nhật, Pháp,
Mỹ, Thái Lan. Ngược lại lượng khách trên cũng đi du lịch vào Việt Nam. Trong đó
lượng khách Trung Quốc vào Việt Nam luôn đạt ở mức cao hơn so với các nước khác
rất nhiều. Thị trường khách du lịch từ Trung Quốc vào Việt Nam là thị trường đầy
tiềm năng, tuy nhiên từ năm 2005 và 2006 thì lượng khách du lịch Trung Quốc giảm
mạnh do ảnh hưởng của dịch cúm gia cầm và tình hình quan hệ, chính sách giữa hai
Chính phủ.
23
Website: Email : Tel : 0918.775.368
2.1.4.3. Điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật
Công ty CPDVDLĐSHN có tổng giá trị tài sản dài hạn là 23,457,650,227 đồng

( hai mươi ba tỷ, bốn trăm năm mươi bảy triệu, sáu trăm năm mươi nghìn, hai trăm
hai mươi bảy đồng). Trong đó tài sản cố định 23,051,282,886 đồng ( Hai mươi ba tỷ,
không trăm năm mươi mốt triệu, hai trăm tám lăm nghìn, tám trăm tám sáu đồng ) và
chi phí xây dựng dở dang là: 3,674,334,871 đồng ( Ba tỷ, sáu trăm bảy tư triệu, ba
trăm ba tư nghìn, tám trăm bảy mốt đồng ). Thương hiệu của Công ty (Haratour) đã
được khách hàng biết đến và có chỗ đứng nhất định trên thị trường. Công ty đã có
một cơ sở vật chất kỹ thuật khá đầy đủ với trang thiết bị máy móc hiện đại cho từng
phòng, từng bộ phận như : điện thoại, máy fax, máy vi tính, mạng internet, máy điều
hoà…Công ty có diện tích 1000 mét vuông là văn phòng cho thuê, có một đội ngũ
CBCNV có trình độ chuyên môn. Năm 2004 và 2005 Công ty được bình chọn trong
top 19 doanh nghiệp có dịch vụ lữ hành được hài lòng do báo Sài Gòn tiếp thị thực
hiện. Đó chính là cơ sở nền tảng cho sự phát triển của Công ty.
2.1.4.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
Qua số liệu kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ta thấy doanh thu của năm
2005 thấp hơn so với doanh thu năm 2004 và 2006 là do năm 2005 Công ty mới bước
vào thời kỳ đổi mới chuyển đổi sang hình thức công ty cổ phần, mặt khác do ảnh
hưởng của dịch cúm gia cầm H5N1 cũng làm ảnh hưởng lớn đến lượng khách du lịch
nội địa và ra nước ngoài. Nhưng từ năm 2006 thì doanh thu của Công ty tăng mạnh do
công ty đã bước đầu đi vào ổn định, có chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm phát
triển hoạt động kinh doanh dịch vụ lữ hành và thương mại. Về chi phí, chi phí quản lí
và chi phí bán hàng của Công ty có xu hướng tăng dần theo qui mô hoạt động của
Công ty, đó là do từ năm 2005 công ty đã cho đầu tư trang thiết bị máy móc hiện đại,
nâng cấp cơ sỏ vật chất cho các phòng ban, tuy nhiên tỷ lệ tăng chi phí vẫn nhỏ hơn tỷ
lệ tăng doanh thu do đó đảm bảo cho lợi nhuận của Công ty tăng. Qua bảng số liệu ta
cũng thấy lợi nhuận sau thuế của Công ty tăng dần qua 3 năm, đặc biệt là năm 2006
tăng mạnh chứng tỏ công ty đã hoạt động hiệu quả, đây là một tín hiệu đáng mừng và
là cơ sở vững chắc để công ty tiếp tục hoạt động tốt hơn nữa trong tương lai.
24
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Bảng 2.1. Tổng hợp tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty qua các năm

5
2.2. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển NNL
của Công ty CPDVDLĐSHN
2.2.1. Các nhân tố bên trong Công ty
2.2.1.1. Quan điểm của lãnh đạo Công ty về công tác ĐT và PT NNL
Nhận thức rõ về tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với sự hoạt động và
phát triển của Công ty, ban lãnh đạo Công ty luôn quan tâm và mong muốn đầu tư
nhiều hơn cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, coi đó là một trong
những nhiệm vụ chiến lược của Công ty. Lãnh đạo Công ty đã xem xét, nghiên cứu và
vận dụng tốt quan điểm nhìn nhận, đánh giá về con người, về lực lượng lao động, làm
cơ sở quyết định phương hướng xây dựng, tổ chức, sắp xếp nhân sự, và cơ cấu lao
5
Nguồn: Phòng Tài chính kế toán
25
ST
T
Năm
Chỉ tiêu
31/12/2004 31/12/2005 31/12/2006
1 Doanh thu BH và CCDV 74,486,668,266 60,262,944,665 71,458,116,700
2 Các khoản giảm trừ 2,244,631,843 1,488,365,923 0
3
Doanh thu thuần về BH
và CCDV
72,242,036,423 58,774,578,742 71,458,116,700
4
Giá vốn hàng bán
62,886,418,797 50,215,803,224 60,643,362,036
5
Lợi nhuận gộp về bán

hàng và cung cấp dịch
vụ (3-4)
9,355,617,626 10,047,141,440 10,814,754,664
6
Doanh thu hoạt động
tài chính
9,180,184 7,677,420 15,638,511
7 Chi phí tài chính 774,987,965 459,478,717 457,594,900
8
Chi phí bán hàng
5,743,106,598 8,296,645,998 8,055,017,867
9
Chi phí quản lý doanh
nghiệp
2,470,694,269 -1,756,026 0
10
Lợi nhuận thuần từ
hoạt động kinh doanh
(5+(6-7)-(8+9))
376,008,978 1,298,694,145 2,317,780,408
11
Thu nhập khác
1,078,722,022 1,213,467,682 47,575,454
12
Chi phí khác
841,143,616 126,800,904 87,798,108
13
Lợi nhuận khác (11-12)
237,578,406 1,086,666,778 -40,222,654
14

Tổng lợi nhuận kế toán
trước thuế (5+10+13)
9,969,205,010 12,432,502,363 13,092,312,418