Câu hỏi ôn tập chương chiến lược có đáp án

Câu hỏi ôn tập chương chiến lược ngày 06/11/2012
Câu hỏi 1: Hãy giải thích ý nghĩa của từng loại phong cách mà các nhà quản trị cần thực hiện phù
hợp với tình huống thực tế trong tiến trình điều hành thực hiện các chiến lược kinh doanh. Cho ví dụ
để chứng minh “ Phong cách lãnh đạo phù hợp tình huống)
Trả lời:
Phong cách lãnh đạo là phong cách mang tính trao đổi, biến đổi và khả năng lãnh đạo tốt của các nhà
quản trị cấp cao.
- Phong cách lãnh đạo mang tính trao đổi nhắm đạt được các mục tiêu trước mắt, giao việc cho
cấp dưới theo điều kiện về quyền lợi mà họ có được sau khi hoàn thành công việc
- Phong cách lãnh đạo mang tính biến đổi nhằm xây dựng mối quan hệ hữu nghị lâu dài, thuyết
phục cấp dưới thay đổi quan điễm truyền thống để thay đổi hành vi nhằm đưa ra các quyết
định lien quan đến lợi ích lâu dài của tổ chức.
- Khả năng lãnh đạo của nhà quản trị cấp cao -> liên quan đến khả năng tiềm tang của từng
thành viên quan trị cấp cao để tạo ra sức mạnh lãnh đạo tấp thể.
Ý nghĩa của từng loại phong cách
a. Phong cách độc đoán
ƯU ĐIỂM NHƯỢC ĐIỂM
- Quyết định nhanh chóng
- Giải quyết mọi mâu thuẫn, những tình
huống đối đầu, không thống nhất
- Làm cho mọi người nhất quán trong việc
thực hiện các kế hoạch, mục tiêu, ý
tưởng…
- Không lắng nghe và thu thấp ý kiến của
nhiều người nên sẽ dẫn đến sai lầm và
phải trả giá.
- Tạo ra sự ức chế
b. Phong cách dân chủ
ƯU ĐIỂM NHƯỢC ĐIỂM
- Ra quyết định theo nguyên tắc đa số từ
cấp dưới

- Được chia sẻ, có ý kiến từ nhiều người
- Trách nhiệm không rõ rang
- Quyết định chậm
- Hạn chế rủi ro
c. Phong cách tự do
ƯU ĐIỂM NHƯỢC ĐIỂM
- Giúp cấp dưới chủ động trong công việc
- Có điều kiện phát huy khả năng sang tạo
trong phạm vi công việc được phân công
Câu hỏi 2: Khi khảo sát thực tế về khả năng điều hành các hoạt động kinh doanh của nhà QT các
cấp trong khá đông các DNVN ( DNNN), các nhà nghiên cứu nhận thấy khả năng này còn bị hạn
chế như: hướng dẫn hay hỗ trợ cấp dưới chưa đầy đủ, hiểu biết và thể hiện “Phong cách lãnh đạo”
chưa thích nghi với tình huống thực tế. Ví dụ thay vì để cấp dưới “tự do” ra quyết định theo
nhiệm vụ được phân công thì cấp trên lại thể hiện “ phong cách độc đoán”, hay vì so85 trách
nhiệm thì “dân chủ” tràn lan…, hiệu quả xử lý mâu thuẫn chưa có tính thuyết phục cao, chưa
động viên tinh thần cấp dưới kịp thời… Hãy cho biết vì sao có hiện tượng này? Làm thế nào để
nâng cao khả năng điều hành của nhà QT các cấp, nhất là thể hiện tốt “Phong cách lãnh đạo
“trong tương lai.
Trả lời:
- Có hiện tượng này vì phần lớn các nhà QT VN không xuất than từ các ngành kinh tế, không
nắm được các kỹ năng và phong cách lãnh đạo, bị mất kiểm soát hay bị tác động bởi một thế
lực khác bên ngoải nhưng ảnh hưởng đến doanh nghiệp
- Ngoài ra nhiều nhà tuyển dụng chưa quan tâm đến các tiêu chuẩn mà nhà QT cần có khi tuyển
dụng hoặc đề bạt từ cấp dưới lên.
Ví dụ: VinaSin
Câu hỏi 3: Hãy căn cứ vào nội dung khoa học trên đây để giải thích cơ cấu tổ chức tác động
như thế nào đến tiến trình thực hiện chiến lược? Cho biết mối quan hệ giữa các yếu tố trên với
hiệu quả quãn trị chiến lược? Vì dụ minh họa.
(Nôi dung khoa học….)
- Cơ cấu tổ chức là công cụ để triển khai và thực thi chiến lược.

- Nếu 1 cơ cấu tổ chức hợp lý về thứ bậc, cấp bậc, mối quan hệ và tầm hạn quản trị trong cơ
cấu tổ chức đó sẽ giúp các nhà lãnh đạo, các doanh nghiệp phát triển, tạo sự thống nhất, tập
trung cao độ, chế độ trách nhiệm rõ rang, tuân thủ nguyên tắc và thực thi chiến lược.
- Nếu 1 cơ cấu tổ chức hợp lý, phân quyền chức năng rõ ràng, phân quyền hệ thống được sự
giúp sức của các chuyên gia trong việc thực thi chiến lược, không đòi hỏi người quản trị phải
có chức năng toàn diện.
Ví dụ:
Câu hỏi 4: Các chuyên gia cho rằng các cơ cấu tổ chức phần lớn các DNVN chưa đạt hiệu quả cao,
bởi vì mối quan hệ, chuyên môn giữa cấp trên cấp dưới chưa được tốt. Phân quyền, phân cấp chưa đạt
điệu quả… Anh chị có đồng ý với đánh giá này không? Tại sao đồng ý hoặc tại sao không đồng ý/
Trả lời:
- Hiện nay 80% tiền và nguồn lực của xã hội tập trung trong tay của 20% các nhóm DNVN.
Nhưng trong số các DNVN đó sử dụng 80% của cải xã hội này chỉ tạo ra được 20% giá trị của
nó. Trong khi đó, các DNTN chỉ tiêu tốn 20% nguôn lực thì lại tạo ra 80% tiền bạc và của cải
cho xã hội.
- Tình hình nợ xấu của các Dn tại VN cao, các DNNN và DN bất động sản đang trong tình
trạng điêu đứng
- Ngoài ra cơ cấu tổ chức của DNNN không hợp lý
Câu 5: Giải thích các chiến lược, các giải pháp liên quan đến lĩnh vực QT nguồn lực có ảnh hưởng
như thế nào đến việc xây dựng lợi thế cạnh tranh khi đầu tư SXKD trong thực tế. Chứng minh quan
hệ này.
Trả lời:
- Nhà quản trị muốn thành công và đạt hiệu quả cao trong quá trình thực hiện công việc được
phân công thì cần đủ 3 yếu tố A.M.O
SE = A – M – O
A: Năng lực
M: Động cơ làm việc
O: Cơ hội
- Nhà quản trị cần có chiến lược săn đần người, thu hút lao động giỏi từ các nguồn cung cấp
hay từ đối thủ cạnh tranh để có nguồn nhân lực chất lượng cao

- Nhà quản trị cần bố trì công việc phù hợp khả năng chuyên môn và đặc điểm cá nhân, để tạo
tiền đề sử dụng nguồn nhân lực chất lượng cao.
- Phát triển đầy đủ hệ thống đòn bẩy có khả năng hút, duy trì và khai thác tối đa các tiềm năng
nhân lực lâu dài-> tạo động cơ thúc đẩy khả năng sáng tạo của nguồn nhân lực có chất lượng
cao.
- Phát triển các điều kiện thuận lợi để nhân viên làm việc có hiệu quả nhất -> tạo ra các cơ hội
thuận lợi để nguồn lực chất lượng cao phát huy các khả năng tiềm tang.
Câu hỏi ôn tập chương chiến lược ngày 16/10/2012
Câu hỏi 1:
Trong tình huống nào (gắn liền với môi trường bên ngoài – bên trong) mà nhà quản trị chọn
chiến lược tăng trưởng hội nhập về phía trước hoặc về phía sau đối với các đơn vị kinh doanh
của doanh nghiệp? Nêu ví dụ chứng minh từ thực tế mà anh chị nhận diện được
Trả lời:
a. Chiến lược kết hợp về phía trước: là chiến lược nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc tăng
quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối hoặc bán lẻ. Một pp hiệu quả để thực hiện chiến
lược này là nhượng quyền. Nó là chiến lược hướng về khách hang, khi các yếu tố bị ảnh
hưởng như:
- Chi phí tiêu thụ sản phẩm chia cho các nhà phân phối cao
- Hệ thống phân phối không đáp ứng theo yêu cầu, không tin tưởng
- Chất lượng của các nhà phân phối của DN bị giới hạn so với những doanh nghiệp tự phân
phối
- Ngành KD đang phát triển và còn khả năng phát triển trong tương lai (nếu ngành không có tốc
độ phát triển cao, không có triển vọng phát triển, DN sẽ gặp khó khăn vì khó đa dạng hóa hoạt
động như kết hợp về phía trước, phía sau, theo chiều ngang)
- Có đủ nguồn lực ( nhân sự, vốn,….) để quản lý những hoạt động của kết hợp về phía trước
- Có nhiều thuận lơi do ổn định sản xuất.( tăng cao khả năng tiên đoán thị trường khi kết hợp
về phía trước)
- Lãi gộp của nhà phân phối và bán lẻ
Ví dụ:
Công ty TNHH Amway Việt nam tích cực phát triển hệ thống phân phối bằng cách mở thêm nhiều

TTPP và các pick up point đến tất cả các tỉnh ở Việt nam nhằm hướng đến mục đích khách hàng có
thể mua hàng trực tiếp từ công ty
b. Chiến lược hội nhập về phía sau:
- Các nhà sản xuất nhà bán lẻ đều mua các vật liệu từ nhà cung cấp. Kết hợp về phía sau là
chiến lược tìm kiếm sở hữu hoặc tăng quyền kiểm soát các nhà cung cấp của công ty. Chiến
lược này đặc biệt thích hợp khi các nhà cung cấp hiện tại quá đắt, không thể tin cậy, không
đáp ứng nhu cầu của công ty.
- Chi phí cung ứng cao
- Hệ thống cung ứng không tin tưởng, không đáp ứng nhu cầu
- Số lượng nhà cung ứng ít, đối thủ cạnh tranh nhiều
- Ngành hoạt động đang phát triển mạnh
- Có đủ nguồn lực ( nhân sự, vốn,….) để tự cung ứng cho mình
- Có nhiều thuận lợi do sự ổn định của giá cả SP ( DN có thể ổn định giá đầu vào, kết hợp với
chiến luợc giá SP đầu ra)
- Lãi gộp của nhà cung ứng cao
- DN đang cần sự cung ứng nguồn tài nguyên nhanh chóng
Ví dụ: Công ty đường Cổ Phần Đường Biên Hòa, thời gian đầu họ mua mía của nông dân. Nhưng
do nông dân không đáp ứng được nguồn mía chất lượng và số lượng. Nên đường Biên Hòa kết
hợp hỗ trợ vốn giống và kỹ thuật trồng trọt quản lý để bảo đảm nguồn mía cung cấp cho mình.
Câu hỏi 2:
Đối với các nghành sản xuất kinh doanh của Việt nam. Theo ý kiến anh chị thì đơn vị kinh
doanh hiện tại của nghành nào cần thực hiện chiến lược hội nhập về phía sau hoặc về phía
trước hoặc kết hợp cả hai cùng lúc? Làm rõ lý do đó và những lợi ích mà doanh nghiệp có được
khi thực hiện chiến lược này
Trả lời:
- Câu hỏi này là câu hỏi thực tế sinh viên tự chọn cho mình 1 công ty 1 nghành mà mình biết.
Nêu lên lý do và lợi ích khi họ kết hợp 2 chiến lược trên
- Ví dụ như: các công ty bán lẻ như Metro, coop mark thì họ cần phải thực hiện 2 chiến lược
này
- Lợi ích như là: bảo đảm nguồn hàng cung cấp, bảo đảm chất lượng hàng hóa, xuất khẩu ổn

định
Câu hỏi 3:
Vì sao các doanh nghiệp ngày nay có xu hướng thực hiện các chiến lược hội nhập hàng ngang
(hướng ngoại) như là: hợp nhất, chiến lược mua lại, liên minh (liên doanh hoặc liên kết). Làm
rõ lý do sử dụng từng loại chiến lược này? Nêu ví dụ chứng minh thực tế mà các anh chị nhận
diện được?
Trả lời:
- Chiến lược hợp nhất: là chiến lược kết hợp hai hoặc nhiều công ty riêng lẻ thành 1 công ty
mới 1 cách tự nguyện nhằm tạo lơi thế cạnh tranh trên thì trường
Lý do sử dụng chiến lược này:
- Thị trường cạnh tranh gay gắt
- Ngành có sự tích lũy vốn kỹ thuật cao
- Tăng các nguồn lực (Vốn, qui mô, nhân sự, sự tín nhiệm, )
- Tăng hiệu quả ( Doanh thu, lợi nhuận, khả năng cạnh tranh, thị trường, …)
- Biến đối thủ cạnh tranh thành người cộng sự
Vd: mercedes – benz, sony mua lại toàn bộ mảng di dộng của Sony ericsson, Sacombank hợp nhất
với Eximbank
- Chiến lược mua lại: là chiến lược mua lại toàn bộ, hoặc 1 một vài SBU để bổ sung các
nghành hàng hiện tại nhằm gia tăng thị phần hoặc nhằm tạo lợi thế cạnh tranh nhanh chóng
trên thị trường
Lý do sử dụng chiến lược này:
- Tốc độ tăng trưởng của ngành cao
- Nguồn lực đủ để mua và quản lý
- Kết hợp về phía trước , về phía sau và theo chiều ngang
- Biến đối thủ cạnh tranh thành thành viên của DN
- Tăng nguồn lực, tăng hiệu quả.
- VD:Mai Linh mua khánh Hà, Foster mua lại BGI, Massan mua lại 51% cố phần của
Vinacafe , nhằm hướng tới và đưa hương vị café nổi tiếng của Viêt nam ra thế giới. Tận dụng
hàng triệu điểm phân phối hiện có của Massan để phát triển cà fe
- Chiến lược liên minh, liên doanh hoặc liên kết: là sự hợp tác của 2 hay nhiều công ty nhằm

thực hiện có hiệu quả các mục tiêu của bên đối tác. Trong đó ta có
- Liên minh quốc tế, liên doanh quốc tế
- Liên minh để giảm thế yếu của các đối tác
- Liên minh để khai thác thế mạnh của các đối tác
Các lý do :
- Năng lực đặc biệt của hai hay nhiều công ty bổ sung cho nhau, đạt hiệu quả cao hơn
- Dự án kinh doanh có lợi nhuận tiềm năng, có nhiều rủi ro, đòi hỏi phải tập trung nguồn lực
lớn
- DN tư nhân liên doanh với DN nhà nước, tập thể để tăng tư cách pháp nhân (Ký kết hợp
đồng, phát hành trái phiếu,…)
- DN nội địa liên doanh với DN nước ngoài để được quản lý theo thông lệ quốc tế, tránh
những qui định của địa phương
- Ngày nay các công ty liên doanh với nhau để dễ dàng xâm nhập vào thì trường
- vd:Ý Mỹ liên doanh với Thái Sơn, các DN nước ngoài vào việt nam từ giai đoạn 95 đến
2000, vinagames-FPT, IDICO-VINACOTROL
Câu hỏi 4:
Các DN việt nam hiện nay có cần thực hiện các chiến lược trên, trong quá trình phát triển hay ko? Tại
sao? Hãy cho ví dụ chứng minh thực tế từ nhận diện thực tế mà anh chị nhận diện được ở Việt nam?
Trả lời:
- Nêu lên các định nghĩa các chiến lược như: sáp nhập (nhợp nhất), mua lại, liên minh là
gì? Nêu những lợi ích của các chiến lược trên
- Lợi ích của việc sáp nhập: tăng vị thế của công ty, tăng khà năng cạnh tranh, nâng cao năng
lực tài chính, tận dụng các nguồn ra vào của 2 bên và nguồn nhân lực hiện có, giảm chi phí
Ví dụ: Trường hợp Daimler-Benz và Chrysler là một ví dụ về sáp nhập: hai hãng Sáp nhập và một công
ty mới (pháp nhân mới) ra đời mang tên DaimlerChrysler.
- Lợi ích của việc mua lại: là phát triển và đa dạng hóa nghành nghề mà DN đang muốn
hướng đến
- Mua bán cũng nhằm mục đích đạt được lợi thế quy mô, tăng hiệu quả và thị phần. Không giống như
tất cả các loại hình sáp nhập, mua bán liên quan đến một công ty mua lại một công ty khác chứ không
phải hợp nhất để tạo thành công ty mới. Mua bán luôn diễn ra tốt đẹp nếu quan hệ hai bên là ăn ý nhau

và cảm thây thỏa mãn với thương vụ đó. Tuy nhiên, cũng có thể mua bán được diễn ra một cách hằn
học - khi mà hai đối thủ dùng tiềm lực tài chính để thâu tóm nhau nhằm triệt tiêu sự cạnh tranh.
Trong mua bán, giống như đối với một số giao dịch sáp nhập đã đề cập ở trên, một công ty có thể mua
lại một công ty khác bằng tiền mặt, cổ phiếu hay kết hợp cả hai loại trên. Một hình thức khác phổ biến
trong những thương vụ mua bán nhỏ hơn là mua tất cả tài sản của công ty bị mua. Công ty X mua tất
cả tài sản của công ty Y bằng tiền mặt đồng nghĩa với việc công ty Y chỉ còn lại tiền mặt (và nợ, nếu
như có nợ trước đó). Đương nhiên, công ty Y chỉ là vỏ bên ngoài và cuối cùng sẽ thanh lý hoặc phải
nhảy vào một lĩnh vực kinh doanh khác.
- Ví dụ: Trường hợp Massan mua lại Vinacafe
- Lợi ích của liên doanh là: giúp cho việc xâm nhập của sản phẩm vào thị trường mới 1 các đễ dàng
phạm vi rộng ra các quốc gia trên thế giới.
- Đối với các nhà đầu tư Việt Nam, khi tham gia doanh nghiệp liên doanh, ngoài việc tượng phân chia
lợi nhuận theo tỷ lệ vốn góp, nhà đầu tư việt nam còn có điều kiện tiếp cận với công nghệ hiện đại,
phong cách và trình độ quản lý kinh tế tiên tiến. đối với bên nước ngoài, lợi thế được hưởng là được
đảm bảo khả năng thành công cao hơn do môi trường kinh doanh, pháp lý hoàn toàn xa lạ nêu không
có bên việt nam thì sẽ gặp rất nhiều khó khăn.
Ví dụ: Công ty Pumyang liên doanh với Công ty cổ phẩn công nghiệp (Descon)
Xây dựng một khu căn hộ, văn phòng và trung tâm thương mại tại quận 2, TP.HCM, với vốn đầu tư 14 triệu
USD, trên diện tích 11.650m2, dự kiến sẽ xây dựng một tòa tháp đôi cao 30 tầng, với tổng diện tích sàn
75.000m2 vào năm 2008.
-
Câu hỏi 5:
5.1. Trong tình huống nào liên quan đến các yếu tố( mơi trường bên trong và mơi trường bên ngồi)có
ảnh hưởng. Nhà quản trị sẽ chọn từng loại chiến lược để phát triển sản xuất kinh doanh theo thời gian.
Vì sao khi phát triển chiến lược đa dạng hóa các nhà quản trị thường đầu tư vào lĩnh vực (sản phẩm và
dịch vụ) quen thuộc với nghành hàng đang kinh doanh trước ( làn lượt theo mức độ nhiều - ít) sau đó
mới đầu tư lĩnh vực mới hay chưa quen thuộc ( đa dạng hóa hỗn hợp). Giải thích lý do sự lưa chọn trên
và nêu ví dụ cụ thể chứng minh
Trả lời:
- Khi nói đến yếu tố mơi trường, ta cần nhắc đến 3 vòng tròn: nêu những yếu tố ảnh hưởng đến từ

3 vòng tròn, vĩ mơ, vi mơ, nơi bộ
- Vi mơ: sl đối thủ cạnh tranh, sản phẩm hiện có trên thị trường, sản phẩm tiềm năng
- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm là gì? Là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách phát
triển sản phẩm mới phù hợp với cơng nghệ hiện tại hoặc cơng nghệ mới để cung cấp cho thị trường
mới (bàn trên cùng kênh phân phối SBUs hiện tại)
- Ví dụ: Công ty Kinh Đô kinh doanh thêm lónh vực kem đứng trên quan điểm là kinh doanh thực
phẩm. Công ty Biti’s sản xuất các loại giày, dép đứng trên quan điểm đôi chân phát triển các sản
phẩm.
- Có thể dựa vào thương hiệu đưa ra đa dạng hoá sản phẩm như công ty Toshiba sản xuất các loại tủ
lạnh, máy giặt dựa trên nhãn hiệu đã có của TV.
- Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: Là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách phát triển
sản phẩm mới theo cơng nghệ mới để cung cấp cho thị trường hiện tại và mới ( bàn trên cùng kênh
phân phối SBUs hiện tại)
- Ví dụ: Công ty Sony mua lại hãng phim phục vụ về lónh vực giải trí cho các khách hàng mua sản
phẩm của mình. Bưu điện sử dụng các cơ sở của mình phát triển thêm dòch vụ chuyển tiền.
- Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp: Là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách phát triển sản
phẩm mới theo cơng nghệ mới để cung cấp cho thị trường mới ( bán trên cùng kênh phân phối SBUs
hiện tại), lĩnh vực kinh doanh mới, khách hàng mới:
- Ví dụ: Amway Mỹ đầu tư vào kinh doanh KS
5.2. Vì sao khi phát triển chiến lược đa dạng hóa các nhà quản trị thường đầu tư vào lĩnh vực (sản phẩm
và dịch vụ) quen thuộc với nghành hàng đang kinh doanh trước ( làn lượt theo mức độ nhiều - ít)
sau đó mới đầu tư lĩnh vực mới hay chưa quen thuộc ( đa dạng hóa hỗn hợp). Giải thích lý do sự lưa
chọn trên và nêu ví dụ cụ thể chứng minh
Trả lời:
- Những tình huống tiêu biểu cho việc lựa chọn là, cơ hội kinh doanh bên ngồi hấp dẫn, lĩnh vực kinh
doanh mới cơng nghệ mới ra đời, nhu cầu của khách hàng phù hợp với nguồn lực nội bộ hoặc các
nguy cơ bên ngoài xuất hiện tác động xấu đến các đơn vị sản xuất kinh doanh hiện có, đối thủ mạnh,
quy mô nhu cầu KH giảm
- Các nhà quản trị thường đầu tư vào các lĩnh vực ( sp dịch vụ quen thuộc với nghành hàng hiện đang
kinh doanh ( lần lượt theo mức độ nhiều ít). Sau đó mới đầu tư vào lĩnh mực mới chưa quen thuộc

- Bảo đảm thực hiện tốt trách nhiệm xã hội cơ bản, kd phải có lợi nhuận và lợi nhuận hợp pháp, họ
không đầu tư theo cảm tính, hay bắt chước 1 cách máy móc
Câu hỏi 6:
Nhiều doanh nghiệp VN đầu tư sản xuất kinh doanh nhiếu nghành hay nhiều sản phẩm dịch vụ để bán
cho khách hàng trên thị trường nội địa hay XK. Tuy nhiên khi đánh giá thực trạng này các chuyên gia
cho rằng các DNVN đầu tư “tràn lan” chưa phải thực hiện “chiến lược đa dạng hóa”. Hãy cho biết tại
sao có sự đánh gia như thế. Những nguyên nhân chủ yếu nào căn cứ để có đánh giá này? Chứng minh
thực tế anh chị nhân diện được
Trả lời:
Do nhiều DN Viet nam chỉ điều hành DN theo kiểu truyền thống, không có tầm nhìn chiến lược, chưa quản trị
thông tin môi trường kinh doanh, phần lớn còn đầu tư tràn lan, bắt chước, thây người ta làm mình làm theo.
Suy luận thêm từ hiểu biết của bạn
Câu hỏi 7:
Khi xuất khẩu thị trường hàng hóa ra nước ngoài các doanh nghiệp có quản trị chiến lược thực hiện
“chiến lược xuất khẩu hàng hóa có lợi thế cạnh tranh”. Hãy cho biết vì sao cần thực hiện chiến lược này
khi xuất khẩu hàng hóa sang quốc gia khác. ( Giải thích rõ lợi thế cạnh tranh của sản phẩm khi thực
hiện chiến lược này là gì và làm sao để có lợi thế đó). Những lợi ích gì mà doanh nghiệp có được khi xuất
khẩu hàng hóa có định hướng chiến lược đúng đắn?
Trả lời:
- Chiến lược XKHH có lợi thế cạnh tranh -> xuất khẩu sản phẩm sản xuất trong nước có lợi thế cạnh
tranh so với DN ở từng quốc gia trên thị trường.
- Các yếu tố chính tạo ra ưu thế cạnh tranh: giá thành sản phẩm thấp, chất lượng sản phẩm cao, bản
quyền công nghệ SX, sự cơ động trong sản xuất, kinh nghiệm kinh doanh trên thương trường quốc tế,
tiết kiệm do quy mô. Phải biết chọn thời điểm hợp lý để xâm nhập, chọn quốc gia, tốc độ và thời điểm
- Nêu những lợi ích mà nó có được, nguồn tiêu thụ hàng, doanh thu cao…
Câu hỏi 8:
ở VN phần lớn các DN kinh doanh XNK chưa quan tâm dung mức đến “chiến lược xuất khẩu hàng hóa
có lợi thế cạnh tranh”. Hãy cho biết vì sao hiện tượng này còn phổ biến trong thực tế? Những bất lợi gì
mà DN VN nói riêng và KTVN nói chung có thể gặp khi xuất khẩu hàng hóa ra nước ngoài mà thiếu
chiên lược dịnh hướng? Nêu ví dụ chứng minh thực tế

Trả lời:
Do hiện nay các nhà quản trị VN đang quản lý DN theo pp truyền thống ai mua gì bán nấy, ko có chiến lược
XNK 1 cách thực tế. Do có quá nhiều công ty thương mại ( Trade) ra đời, các nhà sản xuất Vn không bán được
hàng trực tiếp ra NN mà phải thông qua TM Trader, kể cả các mặt hàng chủ lực như gạo… Trader mua giá
thấp sang nước ngoài bán lại giá cao hơn. Do vậy các nhà sx bị ép giá.
Không biết lúc nào nên xuất cái gì? Nhập cái gì, không có dự báo trên thị trường thế giới, cần bao nhiêu?
Ví dụ: khi mua hàng của TQ thi dễ nhưng bán hàng sang cho họ rất khó
Câu hỏi ôn tập ngày 18 Sep 2012
Câu 1: Để nhận diện, phân tích và đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh ( bên trong và bên ngoài
tổ chức) các DN cần có những hoạt động gì để giúp nhà quản trị thực hiện có hiệu quả việc quản trị
thông tin môi trường kinh doanh? Thông tin môi trường bên trong và bên ngoài được các nhà quản trị
nhận diện phân tích và đánh giá như thế nào? Nêu ví dụ chứng minh?
Trả lời:
Làm sao để nhà quản trị nắm bắt được thông tin bên trong và bên ngoài, phân tích được nó?
- Các ý sau đây:
- Nhà QT phải xây dựng 1 hệ thống để thu thập hay cập nhật các thông tin bên trong và bên ngoài để từ
đó nhận diện ra được thông tin nào là thông tin cần thiết, thông tin nào tác động ảnh hưởng đến doanh
nghiệp, giúp DN nhận diện được đâu là yếu tố ảnh hưởng đến mình. Từ đó DN nghiệp phân tích các
yếu tó đó ra dựa trên cơ sở của mội trường thông tin bên ngoài ,đó là các cơ hội, phận tích các cơ hội
và các đe dọa nếu có của môi trường bên ngoài.
- Vẽ vòng tròn mô hình các yếu tố bên trong và bên ngoài, môi trường quan trọng mà làm cho hơn
500000 các DN Viet nam phải phá sản đó là môi trường bên trong ( rất quan trọng)
- Mô hinh kim cương của Michale Porter: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ tiềm
năng, sản phẩm thay thế. Nhờ mô hình này mà nhà QT cần xây dựng hệ thống thu thập thông tin,phân
tích các yêu tố MT vi mô, để nhận diện ra chiến lược cạnh tranh đối thủ là gì? Nhận diện ra KH của
chúng ta là ai? Nhận diện ra NCC đang gặp vấn đề gì ko? Nhận điện ra đối thủ tiềm năng có hay ko
có? Và từ đó đưa ra các sp thay thế là gì?
- Môi trường bên ngoài ( Vĩ mô)
• Các yếu tó kinh tế: tất cả mọi thứ liên quan đến kinh tế, chính sách tiền tệ của chính phủ, CS tài
khóa, tỷ suất, lạm phát, GNP, GDP vv thu thập các thơng tin liên quan xem các yếu tố có ảnh

hưởng đến DN hay ko?
• Yếu tố chính trị:
• Văn hóa – Xh: thơng tin, nhận thức tiêu dung, thối quen ngưởi tiêu dùng
• Điều kiện tự nhiên, lũ lụt, thiên tai
• Cơng nghệ
Thơng tin nội bộ:
- Thu thập thơng tin nội nộ gồm có: hoạt động R&D, nghiên cứu và phát triển,
Mua hàng, sản xuất, quảng bá sản phẩm, bán hàng, chăm sóc khách hàng,
- Thơng tin về tài chính, nhân sự, cơng nghệ thơng tin….
Ví dụ chứng minh:
- Ví dụ các cơng ty kinh doanh cà phê, họ phải có 1 đội ngũ thu thập thơng tin và có 2 thơng tin rất quan
trọng quyết định đến tính thành bại của họ đó là : thơng tin về giá café trên thị trường, tỷ giá hối đối.
Hai thơng tin này các cơng ty KD café họ cập nhật nó từng phút 1, bởi vì nó liên quan đến quyết định
mua hay bán của họ, vì sản lượng mua rất lớn, nguy cơ phá sản rất cao.
- Hay các ngân hàng, họ có riêng một hệ thơng chun thu thập các thơng tin, tỷ giá hối đối của các
đồng tiền mạnh trên thế giới. Giá vàng trên thế giới, cập nhật giá dầu hoả, từ đó đưa ra các phân tích,
đối thủ cạnh tranh, khách hàng là gì
Câu 2: ở Việt Nam nhà quản trị của nhiều doanh nghiệp, vẫn còn thối quen khi ra quyết định liên quan đến
đầu tư sản xuất, kinh doanh hoặc liên quan đến chức năng chun mơn, dựa vào kinh nghiệm, số liệu q khứ,
chỉ thị cấp trên…vv là chủ yếu Nếu có phân tích thì họ phân tích các yếu tố nội bộ, chưa có yếu tố bên
ngồi, mơi trường vĩ mơ, vi mơ….vấn đề này ảnh hưởng khơng tốt đến hiệu quả của mơi trường kinh
doanh…
Trả lời:
- Thứ nhất : Các nhà quản trị và doanh nghiệp việt nam khơng có 1 hệ thơng thu thập phân tích
thơng tin đầy đủ, do đó các nhà quản trị khơng có cơ hội cập nhật các thơng tin bên ngồi,
phân tích các yếu tố và nhận diện đâu là cơ hội và đâu là đe doạ, các yếu tố mơi trường bên
trong cái gì có, cài gì chưa có, tốt hay chưa tốt , từ đó giúp cho các nhà quản trị vạch ra các
chiến lược cho doanh nghiệp mình
HỆ THỐNG CÁC YẾU TỐ CHỦ YẾU CỦA MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
MÔI TR ƯỜNG

NỘI BỘ
- Thứ hai: thoái quen của những nhà quản trị, thích ra quyết định dựa trên kinh nghiệm, trực
giác hơn các quyết định dựa trên con số, các phân tích, dự kiện, không có hệ thống thông tin
- Thứ 3: nhận thức của các nhà quản trì về sự tác động của môi trường, nhận thức về chuyên
môn kém
Ghi chú: đưa ra các giải pháp cho nguyên nhân trên