Những vấn đề chung về NH TMCP Nhà Hà nội – Habubank

MỤC LỤC
1
Lời mở đầu
Qua gần 4 năm được đào tạo trên các lĩnh vực: Ngân hàng, tài chính
và Thị trường chứng khoán, thực tập cuối khoá nhằm từng bước gắn học với
hành, lý luận với thực tiễn, giúp chúng em làm quen và tăng cường kỹ năng
thực tế, năng lực chuyên môn về ngành nghề được đào tạo. Chỉ trong một
khoảng thời gian ngắn thực tập tại Phòng Phát triển kinh doanh Hội sở chính
Ngân hàng thương mại cổ phần Nhà Hà Nội, với sự chỉ bảo nhiệt tình của các
anh chị trong ngân hàng, em đã hiểu sơ lược các quy trình tín dụng, học hỏi
phong cách làm việc của các anh chị trong ngân hàng. Đặc biệt em đã biết
tổng quan các hoạt động của ngân hàng và định hướng chọn đề tài nghiên cứu
cho chuyên đề tốt nghiệp cuối khoá.
Cùng với sự tăng trưởng liên tục của nền kinh tế trong những năm
vừa qua, sự cạnh tranh gay gắt của các ngân hàng trước sự kiện Việt Nam gia
nhập WTO, nhiều ngân hàng mới được thành lập, bằng các biện pháp hữu
hiệu và sự cố gắng nỗ lực của tất cả các cán bộ nhân viên trong ngân hàng,
Habubank đã đạt được những thành tựu đáng khích lệ. Điều đó sẽ được thể
hiện trong báo cáo thực tập tổng hợp dưới đây.

Bài viết gồm 2 phần :
Phần I: Những vấn đề chung về NH TMCP Nhà Hà nội –
Habubank
Phần II : Một số ý kiến đánh giá, nhận xét về tình hình hoạt động
của ngân hàng Habubank và huớng chọn đề tài

2
Phần I: Những vấn đề chung về NH TMCP Nhà Hà nội - Habubank
1.1 Giới thiệu chung về Ngõn hàng Habubank
1.1.1 Phương châm hoạt động
Habubank cung cấp một cách toàn diện các gói sản phẩm và dịch vụ

ngân hàng có chất lượng cao, sáng tạo nhằm đáp ứng nhu cầu và mong muốn
của từng đối tượng khách hàng nhằm đáp ứng nhu cầu và mong muốn của
từng đối tượng khách hàng đặc trưng với tính chuyên nghiệp cao
1.1.2 Mục tiêu chiến lược
-Thứ nhất, Tối đa hoá giá trị đầu tư cho các cổ đông. Giữ vững tốc độ
tăng trưởng lợi nhuận và tình hình tài chính lành mạnh. Habubank sẽ không
ngừng nâng cao năng lực tài chính , tiếp tục tăng trưởng nhanh hơn tốc độ
bình quân của ngành trong tất cả các mảng kinh doanh với mục tiêu chất
luợng và an toàn cao.
- Thứ 2, Không ngừng nâng cao động lực làm việc và năng lực cán bộ
thông qua việc luôn là ngân hàng đi đầu trong việc sáng tạo và phát triển các
chính sách đãi ngộ cũng như phát triển sự nghiệp cho các cán bộ của mình.
Habubank xác định nhân lực là yếu tố quyết định sự thành bại của Ngân
hàng, do đó tiếp tục đầu tư thích đáng để đảm bảo có một đội ngũ nhân viên
có đủ nâng lực nghề nghiệp và đạo đức để xây dựng Ngân hàng . Bên cạnh
chế độ lương bổng và phúc lợi xã hội đảm bảo cuộc sống cho nhân viên,
Habubank coi trọng việc xây dựng sự nghiệp bản thân của từng nhân viên
thông qua công tác đào tạo và bổ nhiệm cán bộ theo năng lực và kết quả công
việc thực tế.
- Thứ 3, Duy trì sự hài lòng, trung thành và gắn bó của khách hàng
đối với Habubank. Phát triển Habubank thành một trong tốp 2 ngân hàng Việt
3
Nam “được lựa chọn” bởi các doanh nghiệp cầu tiến, hộ gia đình và cá nhân
do có chất luợng dịch vụ tốt nhất và sáng tạo nhất.
- Thứ 4, Phát triển Habubank trở thành một trong 3 ngân hàng được
ngưỡng mộ/ tín nhiệm nhất Việt Nam về: quản lý, môi trường làm việc, văn
hoá doanh nghiệp chú trọng khách hàng, thúc đẩy hợp tác và sáng tạo, linh
hoạt khi môi trường kinh doanh thay đổi.
- Thứ 5, gớp phần tích cực làm vững chắc thị trường tài chính trong
nước.

1.1.3 Chiến lược kinh doanh
- Chiến lược khách hàng: Nhắm đến các cá nhân có thu nhập ổn định,
các doanh nghiệp vừa và nhỏ, các tổ chức kinh tế đa sở hữu, cổ phần hoá, các
mô hình sản xuất mới, các tập đoàn kinh tế và ngành sản xuất mũi nhọn có ưu
thế cạnh tranh cao và ổn định
- Phát triển mạng lưới: nhắm đến các vùng kinh tế trọng điểm (Hà
Nội, TP Hồ Chí Minh, Quảng Ninh…) và đa dạng hoá các hình thức kênh
phân phối: Sở giao dịch, chi nhánh, phòng giao dịch, ATM và POS…đưa dịch
vụ ngân hàng tiếp cận với mọi tầng lớp kinh tế và xã hội.
- Chiến lược sản phẩm: đa dạng hoá sản phẩm, chú trọng phát triển
các sản phẩm có hàm lượng công nghệ cao, hiệu quả cao và rủi ro ít (như: sản
phẩm thẻ, chuyển tiền nhanh, bảo lãnh, tư vấn tài chính…) để bổ sung sản
phẩm tín dụng.
- Chiến lược nguồn nhân lực: hết sức chú trọng đào tạo về nghiệp vụ
và cập nhật thông tin cho nhân viên (bình quân 25 khoá đào tạo mỗi năm)
nhằm đảm bảo mỗi nhân viên có thể trở thành một chuyên gia tư vấn cho
khách hàng.
4
1.1.4 Văn hoá Habubank
Phát huy văn hoá Habubank với bản sắc “ Giá trị tích luỹ niềm tin”
Habubank tin tưởng rằng, để tạo dựng được niềm tin thì mỗi cá nhân
hay tổ chức đều phải liên tục sáng tạo và tích luỹ giá trị. Tư tưởng này được
thống nhất trong toàn hệ thống của Habubank. Từ Hội đồng quản trị, Ban điều
hành, chuyên viên tín dụng, giao dich viên cho đến nhân viên tạp vụ, tất cả
đều có trách nhiệm tạo ra gía trị từ những công việc đang đảm nhiệm, dù giá
trị đó là cốt lõi hay gia tăng, là giá trị kinh tế hay phi kinh tế, hữu hình hay vô
hình. Thông qua gía trị tạo ra, mỗi cá nhân sẽ khẳng định được hiệu quả công
tác và giá trị của chính bản thân mình.
1.1.5. Lịch sử hình thành và phát triển
Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội, tên viết tắt là Habubank, là ngân hàng

thương mại cổ phần đầu tiên ở Việt Nam được thành lập từ năm 1989 với
mục tiêu ban đầu là hoạt động tín dụng và dịch vụ trong lĩnh vực phát triển
nhà. Tiền thân của Habubank là Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam kết
hợp với các cổ đông bao gồm Uỷ ban Nhân dân Thành phố Hà Nội và một số
doanh nghiệp quốc doanh hoạt động trong lĩnh vực xây dựng, quản lý nhà và
du lịch. Với số vốn điều lệ ban đầu là 5 tỷ đồng, Habubank được phép kinh
doanh các sản phẩm và dịch vụ ngân hàng trong 99 năm.
Tháng 10 năm 1992, Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cho
phép Ngân hàng thực hiện thêm một số hoạt động kinh doanh ngoại tệ gồm
tiền gửi, tiết kiệm, vay và tiếp nhận, cho vay, mua bán kiều hối, thanh toán
ngoại tệ trong phạm vi lãnh thổ Việt Nam.
Năm 1995 đánh dấu một bước ngoặt đáng chú ý trong chiến lược kinh
doanh của Habubank với việc chú trọng mở rộng các hoạt động thương mại
5
nhằm vào đối tượng khách hàng là các doanh nghiệp vừa và nhỏ cùng các cá
nhân và tổ chức tài chính khác bên cạnh việc thực hiện các hoạt động hỗ trợ
và phát triển nhà. Thêm vào đó, cơ cấu cổ đông cũng được mở rộng một cách
rõ rệt với nhiều cá nhân và doanh nghiệp quốc doanh và tư nhân tham gia đầu
tư đóng góp phát triển.
Tới nay, qua hơn 18 năm hoạt động, Habubank đã có số vốn điều lệ là
1.400 tỷ đồng với mạng lưới ngày càng mở rộng, 8 năm liên tục được Ngân
hàng Nhà nước Việt Nam xếp loại A và được công nhận là ngân hàng phát
triển toàn diện với hoạt động ổn định, an toàn và hiệu quả. Habubank luôn giữ
vững niềm tin của khách hàng bằng chất lượng sản phẩm dịch vụ và phong
cách nhiệt tình, chuyên nghiệp của tất cả nhân viên.
1.1.6. Mô hình tổ chức
Habubank hiện có mô hình cơ cấu tổ chức ít tầng báo cáo nhằm giảm
thiểu tính quan liêu trong hệ thống cũng như để nâng cao tính năng động của
tổ chức. Đặc tính nổi bật của mô hình Habubank là các đơn vị kinh doanh
được cơ cấu tập trung vào lợi nhuận, kiểm soát rủi ro và phân định trách

nhiệm rõ ràng. Hiện tại Habubank có 20 điểm giao dịch, kinh doanh nhiều
loại hình ngân hàng như dịch vụ ngân hàng doanh nghiệp (kể cả tài trợ
thương mại quốc tế, ngoại hối , quản lý tiền khách hàng), dịch vụ ngân hàng
cá nhân (kể cả huy động, cho vay tiêu dùng, mua nhà) và các hoạt động đầu
tư.
Hội đồng quản trị
+ Ông Nguyễn Văn Bảng – Chủ tịch HĐQT
+ Ông Nguyễn Tuấn Minh – Phó chủ tịch HĐQT
+ Ông Nguyễn Đường Tuấn – Uỷ viên HĐQT
6
+ Bà Dương Thu Hà - Uỷ viên HĐQT
+ Ông Đỗ Trọng Thắng – Uỷ viên HĐQT
Ban điều hành
+ Bà Bùi Thị Mai – Tổng giám đốc
+ Ông Đỗ Trọng Thắng – Phó tổng giám đốc, phụ trách mảng kiểm
tra xét duyệt tín dụng.
+ Bà Nguyễn Thị Kim Oanh – Phó tổng giám đốc, phụ trách tài
chính và cung ứng dịch vụ.
+ Bà Lê Thu Hương – Phó tổng giám đốc kiêm Giám đốc chi nhánh
TP Hồ Chí Minh.
+ Bà Nguyễn Dự Hương – Phó tổng giám đốc phụ trách Ngân hàng
cá nhân.
1.1.7 Cơ cấu tổ chức và quản lý rủi ro
Rủi ro là một phần gắn liền với mọi hoạt động kinh doanh ngân hàng.
Kiểm tra và quản lý rủi ro sao cho cân bằng được mối quan hệ rủi ro - lợi
nhuận đòi hỏi tiên quyết phải có một cơ cấu tổ chức phù hợp và phải có chính
sách nhất quán trong toàn hệ thống. Cơ cấu của Habubank do đó hoàn toàn
đựơc tổ chức theo chiến lược phát triển do HĐQT đề ra và liên quan chặt chẽ
đến quản lý rủi ro . Đồng thời tính linh hoạt và giảm thiểu quan liêu cũng luôn
được đề cao nhằm dễ thích ứng và dễ thay đổi khi môi trường kinh doanh

biến chuyển.
7
SƠ ĐỒ TỔ CHỨC
8
Phó tổng
giám đốc
Marketing& dịch vụ
NH tiêu dùng
DVNH cá
nhân
DVNH Doanh
nghiệp phát
triển kdoanh
Kiểm tra & xét
duyệt tín cụng
Cung ứng
dịch vụ
HỖ TRỢ QUẢN LÝ VÀ KIỂM TRA NỘI BỘ
Nguồn vốn
Phó tổng
giám đốc
Phó tổng
giám đốc
Phó tổng
giám đốc
BAN ĐIỀU HÀNH
HĐQT
Tổng giám đốc
Điều hành
BAN KIỂM SOÁT

UB QLÝ TSẢN UBCS T.DỤNG
Rủi ro thị trường
và thanh khoản
Rủi ro tín dụng Rủi ro hoạt động
1.2. Tình hình sản xuất kinh doanh từ 2004 -2006
1.2.1 Huy động vốn
Bảng 1. Tình hình huy động vốn tử 2004 - 2006
Đơn vị: triệu đồng
Số dư NV
huy động
2004 2005 2006
Số dư
% tổng
nguồn Số dư
% tổng
nguồn Số dư
%tổng
nguồn
TG Tiết kiệm 1,689,345 45.31% 2,486,367 45.00% 3,595,212 30.77%
TG khách hàng
(cá nhân, tổ chức)
480,186 12.88% 609,908 11.04% 1,371,878 11.74%
Huy động Liên
ngân
hàng 1,227,855 32.94% 1,806,110 32.69% 4,776,242 40.88%
Tổng vốn huy
động 3,397,386 91.13% 4,902,385 88.73% 9,743,332 83.39%
(Nguồn báo cáo thường niên giai đoạn 2004 - 2006 của Ngân hàng Habubank)
Tổng nguồn vốn huy động liên tục tăng qua các năm:
9