xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần phân bón và dịch vụ tổng hợp bình định đến năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
KHOA KINH TẾ




HỒ XUÂN HƯỚNG


XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN BÓN VÀ DỊCH VỤ
TỔNG HỢP BÌNH ĐỊNH ĐẾN NĂM 2015


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC





Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
Lớp : 47KD-1
MSSV : 47136281
Giáo viên hướng dẫn : Lê Hồng Lam



Nha Trang, tháng 07 năm 2009
Click to buy NOW!

P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a

c
k
.
c
o
m
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d

o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m

LỜI CẢM ƠN


Để hoàn thành đề tài này, trước hết tôi xin chân thành cảm ơn quý
thầy cô Khoa Kinh Tế trường Đại Học Nha Trang đã tận tình truyền đạt
những kiến thức, kinh nghiệm quý báu cho tôi trong suốt 4 năm qua.
Bên cạnh đó, tôi cũng xin chân thành gửi lời cảm ơn sâu sắc đến các
cô chú, anh chị trong Công ty cổ phần Phân bón và Dịch vụ Tổng hợp Bình
Định đã hỗ trợ, động viên và tạo điều kiện tốt nhất để tôi hoàn thành luận
văn này.
Đặc biệt, xin chân thành cảm ơn Thầy Lê Hồng Lam với tất cả tinh
thần, trách nhiệm và lòng nhiệt thành đã hướng dẫn, hỗ trợ tôi hoàn thành
đề tài này.
Một lần nữa, xin mọi người hãy nhận nơi tôi lời cảm ơn chân thành
nhất!



Nha Trang, tháng 07 năm 2009
SINH VIÊN THỰC HIỆN

Hồ Xuân Hướng
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-

t
r
a
c
k
.
c
o
m
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w

w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
MỤC LỤC
Trang
Trang bìa chính
Trang bìa phụ
Quyết định
Xác nhận của đơn vị thực tập
Nhận xét của cán bộ hướng dẫn
Lời cảm ơn i
Mục lục ii
Danh mục các bảng iii
Danh mục các hình, đồ thị iv
MỞ ĐẦU 01

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.1. Đại cương về chiến lược trong doanh nghiệp 05
1.1.1. Khái niệm về chiến lược 06
1.1.2. Tầm quan trọng và lợi ích của chiến lược 07
1.2. Quản trị chiến lược 07
1.2.1. Khái niệm 07
1.2.2. Tầm quan trọng của quản trị chiến lược 08
1.3. Các cấp quản lý chiến lược 09
1.3.1. Chiến lược cấp công ty 09
1.3.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 09
1.3.3. Chiến lược cấp bộ phận chức năng 10
1.4. Quy trình hình thành chiến lược 10
1.4.1. Hoạch định chiến lược 11
1.4.2. Thực hiện chiến lược 13
1.4.3. Giai đoạn kiểm tra, kiểm soát, đánh giá và điều chỉnh chiến lược 13
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i

e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h

a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
1.5. Phân tích môi trường kinh doanh 13

1.5.1. Phân tích môi trường bên ngoài để xác định cơ hội và nguy cơ 14
1.5.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô 14
1.5.1.2. Phân tích môi trường vi mô 17
1.5.1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 19
1.5.1.4. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 20
1.5.2. Phân tích môi trường nội bộ để xác định điểm mạnh và điểm yếu 21
1.5.2.1. Phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng
trong nội bộ doanh nghiệp 21
1.5.2.2. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 23
1.6. Phân tích và lựa chọn chiến lược 24
1.6.1. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp 24
1.6.2. Sử dụng ma trận SWOT để đề xuất chiến lược 25
1.6.3. Sử dụng công cụ UPSTAIR để lựa chọn chiến lược 27

CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN
PHÂN BÓN VÀ DỊCH VỤ TỔNG HỢP BÌNH ĐỊNH
2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty 28
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển 28
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty 29
2.1.3. Đặc điểm cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty 31
2.1.4. Những thuận lợi và khó khăn hiện nay của Công ty
Cổ phần Phân bón & DVTH Bình Định 35
2.2. Phân tích môi trường bên ngoài 37
2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô 37
2.2.1.1. Môi trường kinh tế 37
2.2.1.2. Môi trường văn hóa xã hội 40
2.2.1.3. Môi trường chính trị - Pháp luật 42
Click to buy NOW!
P

D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c

k
.
c
o
m
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o

c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
2.2.1.4. Môi trường tự nhiên 43
2.2.1.5. Môi trường kỹ thuật công nghệ 44
2.2.2. Phân tích môi trường vi mô 45
2.2.2.1. Đối thủ cạnh tranh 45
2.2.2.2. Những khách hàng của công ty 52
2.2.2.3. Nhà cung cấp 55
2.2.2.4. Sản phẩm thay thế 58
2.2.2.5. Những đối thủ cạnh tranh tiềm năng 58
2.2.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 59
2.2.4. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài 61
2.3. Phân tích môi trường nội bộ của Công ty cổ phần
Phân bón & DVTH Bình Định 64
2.3.1. Hoạt động Marketing 64
2.3.1.1. Tình hình tiêu thụ và thị trường tiêu thụ sản phẩm 65
2.3.1.2. Phân tích hoạt động Marketing của Công ty 68
2.3.2. Hoạt động sản xuất 71
2.3.2.1. Bố trí mặt bằng và máy móc thiết bị 71
2.3.2.2. Công nghệ sản xuất 73

2.3.2.3. Công tác quản trị chất lượng 76
2.3.3. Hoạt động nghiện cứu và phát triển 77
2.3.4. Hoạt động tài chính 78
2.3.4.1. Phân tích tình hình tài chính của Công ty 74
2.3.4.2. Quản lý chi phí 91
2.3.5. Công tác nhân sự và các chính sách nhân sự của Công ty 93
2.3.5.1. Tình hình nhân sự hiện nay của Công ty 93
2.3.5.2. Các chính sách về nhân sự của Công ty 95
2.3.6. Hoạt động quản trị 99
2.3.7. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE Matrix) 99

Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r

w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
CHƯƠNG 3
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY VÀ CHÍNH
SÁCH TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
A. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY 103
3.1. Ma trận SWOT 103

3.1.1. Những cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của Công ty
cổ phần Phân bón & DVTH Bình Định 103
3.1.2. Ma trận SWOT của Công ty cổ phần Phân bón
& DVTH Bình Định 105
3.2. Xác định lại mục tiêu chiến lược 112
3.3. Lựa chọn chiến lược kinh doanh 113
3.3.1. Kết hợp giữa bốn yếu tố: S+W+O+T 113
3.3.2. Sử dụng công cụ UPSTAIR 115
3.4. Kết luận 117
B. CHÍNH SÁCH TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
3.5. Chính sách về nguồn nhân lực 118
3.6. Chính sách về tiếp thị kinh doanh 119
3.7. Chính sách về đầu tư 122
3.8. Chính sách đối với hoạt đông nghiên cứu và phát triển (R&D) 123
3.9. Chính sách về tài chính 123
3.10. Chính sách về xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp 124
3.10.1. Xây dựng bộ tài liệu về văn hóa 125
3.10.2. Tổ chức truyền bá, giáo dục 126
3.10.3. Duy trì và phát triển 126

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 127
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

Click to buy NOW!
P
D
F
-
X

C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o

m
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t

r
a
c
k
.
c
o
m
DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 20
Bảng 1.2. Mô hình ma trận SWOT 26
Bảng 2.1. Thống kê lượng phân bón nhập khẩu 2 tháng đầu năm 2009 39
Bảng 2.2. Thống kê dân số Việt Nam từ 2000-2008 40
Bảng 2.3. Lượng tiêu thụ của các nhóm khách hàng của Công ty 52
Bảng 2.4. Các nhà cung cấp vật tư cho Công ty 56
Bảng 2.5. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 60
Bảng 2.6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE 62
Bảng 2.7. Giá trị phân bón tiêu thụ chia theo địa bàn 66
Bảng 2.8. Giảm giá hàng bán với số lượng lớn 67
Bảng 2.9. Bảng phân tích biến động tài sản, nguồn vốn
của Công ty từ 2005-2008 79
Bảng 2.10. Bảng phân tích kết quả sản xuất kinh doanh
của công ty từ 2006-2008 80
Bảng 2.11. Bảng các tỷ số khả năng thanh toán của Công ty 82
Bảng 2.12. Bảng các chỉ tiêu đánh giá tình hình hoạt động của Công ty 85
Bảng 2.13. Bảng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của Công ty 88
Bảng 2.14. Bảng các tỷ số cấu trúc tài chính 90
Bảng 2.15. Một số khoản mục chi phí cơ bản 92
Bảng 2.16. Nguồn nhân lực của Công ty

cổ phần Phân bón & DVTH Bình Định 94
Bảng 2.17. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - IFE 100
Bảng 2.18. Ma trận SWOT của Công ty 110




Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.

d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e

w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 31
Sơ đồ 2.2. Quy trình sản xuất phân sinh hóa từ than bùn 73
Sơ đồ 2.3. Quy trình sản xuất phân bón lá từ than bùn 74
Sơ đồ 2.4. Quy trình sản xuất phân NPK 75


DANH MỤC CÁC ĐỒ THỊ

Đồ thị 2.1. Tăng trưởng GDP của Việt Nam qua các năm 37
Đồ thị 2.2. Tỷ trọng đóng góp các ngành vào GDP 2008 37
Đồ thị 2.3. Doanh thu Công ty phân bón Bình Điền từ 2001-2008 46
Đồ thị 2.4. Sản lượng sản xuất, tiêu thụ của Công ty từ 2004-2008 65
Đồ thị 2.5. Đánh giá mức tăng nguồn vốn của doanh nghiệp từ 2004-2008 81
Đồ thị 2.6. Kết quả sản xuất kinh doanh nghiệp từ 2004-2008 81


DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1. Quy trình hình thành chiến lược 11
Hình 1.2. Hoạch định chiến lược và các chiến lược 12
Hình 1.3. Các cấp độ môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 14
Hình 1.4. Mô hình Năm Tác lực Cạnh tranh của M. Porter 17
Hình 3.1. Công cụ kiểm soát chiến lược UPSTAIR 115




Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n

g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
Click to buy NOW!
P
D

F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k

.
c
o
m
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Nước ta là nước nông nghiệp với hơn 70% dân số sống bằng nông nghiệp,
kinh nghiệm quản lý đất nước của ông cha ta cũng như thực tiễn đã chứng minh
rằng “phi nông bất ổn” nên Đảng và nhà nước ta luôn quan tâm đặc biệt phát
triển nông nghiệp, nông thôn và nông dân. Phát triển nông nghiệp và kinh tế
nông thôn là giải pháp tốt để duy trì ổn định xã hội và phát triển kinh tế chung,
trong các giai đoạn kinh tế suy thoái. Lịch sử đã chứng minh trong những thời
điểm đất nước trải qua các tác động của khủng hoảng kinh tế quốc tế nông
nghiệp và kinh tế nông thôn phát triển luôn là nhân tố tạo sự ổn định chính trị và
bình ổn kinh tế xã hội đất nước.
Năm 2003 ngân hàng thế giới sử dụng các số liệu của nước ta để nghiên
cứu cho thấy, nếu chi ra 1 đồng đầu tư cho nông lâm thủy sản sẽ thu được 11
đồng, đối với hoạt động xóa đói giảm nghèo khi chính phủ đầu tư 1 tỷ đồng cho
nghiên cứu nông nghiệp sẽ giúp cho 246 người thoát khỏi đói nghèo. Hiện nay
chính phủ đang thực hiện nhiều giải pháp kích cầu, theo các nhà nghiên cứu
kinh tế, kích cầu nông nghiệp là giải pháp tốt để khắc phục suy thoái kinh tế và
các khó khăn xã hội. Kích cầu sản xuất lúa làm tăng thu nhập lao động - Còn
kích cầu sắt thép thì thu nhập - tính theo vốn là lao động - chỉ tăng lên chút ít,
kích cầu sản xuất lúa gạo tạo ra nhiều việc làm nhất. Trong tình hình hiện nay có
thể lên đến 1 triệu việc làm mới, còn kích cầu sắt thép chỉ tạo ra việc làm mới
khoảng 100.000 người. Cũng qua nghiên cứu nông nghiệp nước ta, các chuyên
gia kinh tế thế giới đều xác định tăng cầu các sản phẩm khu vực nông nghiệp và
công nghiệp chế biến thực phẩm sẽ tác động mạnh mẽ, kích thích tăng sản lượng
toàn nền kinh tế.
Để có thể phát triển nông nghiệp thì đòi hỏi những ngành công nghiệp có

sản phẩm phục vụ sản xuất nông nghiệp nói chung ngành công nghiệp phân bón
nói riêng phải thực sự phát triển. Vì phân bón là loại vật tư nông nghiệp thiết
yếu, là mặt hàng thuộc dạng “nhu yếu phẩm” của ngành nông, lâm nghiệp.
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u

-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w

w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
Do tác động của nền kinh tế thị trường nên trong thời gian qua giá cả mặt
hàng này có sự biến động rất lớn và điều này đã tác động không nhỏ đến tình
hình kinh tế, xã hội Việt Nam. Với tầm quan trọng như vậy, phân bón là một
trong năm mặt hàng chịu sự kiểm soát đặc biệt của Chính phủ. Điều đó đã gây
áp lực lớn lên các công ty sản xuất kinh doanh phân bón ở nước ta, bởi lẽ trong
quá trình hoạt động họ vừa phải tuân theo các quy luật của nền kinh kế thị
trường: quy luật cạnh tranh, quy luật giá trị… vừa phải tuân theo sự kiểm soát
chặt chẽ của pháp luật.
Từ một xí nghiệp sản xuất phân sinh hóa nhỏ bé, trải qua quá trình hoạt
động đến nay trở thành Công ty cổ phần với nhiều ngành nghề kinh doanh trong
đó lĩnh vực kinh doanh chủ yếu là sản xuất phân bón. Để được thành công đó, ở
Công ty đã hội tụ đủ các yếu tố “thiên thời, địa lợi, nhân hòa” trong đó có sự hỗ
trợ của Chính phủ và các bộ ngành liên quan. Tuy nhiên, hiện nay môi trường

cạnh tranh có nhiều biến động bất thường, số lượng đối thủ cạnh tranh có tiềm
lực mạnh về mọi mặt xuất hiện ngày càng đông đã tạo ra nhiều khó khăn ảnh
hưởng xấu đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
Một vấn đề đặt ra đối với Công ty là làm thế nào để có thể phát huy sức
mạnh và tiềm năng, tận dụng các cơ hội, né tránh các nguy cơ từ môi trường
kinh doanh để tăng khả năng cạnh tranh, tạo ra cơ sở vững chắc cho sự phát
triển bền vững trong khi từ trước đến nay Công ty chưa có một chiến lược kinh
doanh dài hạn, cụ thể để chi phối mọi hoạt động.
Vì vậy, tôi đã chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty
cổ phần Phân bón và Dịch vụ Tổng hợp Bình Định đến năm 2015” làm khóa
luận tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung:
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Phân bón và Dịch
vụ Tổng hợp Bình Định đến năm 2015.

Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V

i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C

h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m

Mục tiêu cụ thể:
Phân tích đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần
Phân bón và Dịch vụ Tổng hợp Bình Định để nhận biết điểm mạnh, điểm yếu,
năng lực chủ yếu và năng lực cạnh tranh của công ty.
Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài để xác định cơ hội, nguy cơ đối
với Công ty.
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty và đề xuất các giải pháp, cơ
chế, chính sách hỗ trợ chiến lược kinh doanh nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh
trong thời gian tới.
3. Phạm vi nghiên cứu
Do hạn chế về thời gian thực hiện nên mặc dù Công ty cổ phần Phân bón
và Dịch vụ Tổng hợp Bình Định ngoài việc sản xuất và kinh doanh phân bón
chiếm trên 90% doanh thu hàng năm, Công ty còn mở rộng sản xuất và kinh
doanh các mặt hàng khác vào năm 2008 như: gạo, tấm, cám, các dịch vụ khác…
nhưng khóa luận chỉ tập trung nghiên cứu nhiều vào hoạt động sản xuất kinh
doanh phân bón, các hoạt động khác chỉ xem xét lướt qua để thấy được tổng
quan về Công ty, từ đó hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty trong giai
đoạn từ nay đến năm 2015.
4. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là Công ty Cổ phần Phân bón và Dịch vụ Tổng hợp
Bình Định, môi trường kinh doanh ngành phân bón, nông sản và những tác động
của môi trường vĩ mô đối với hoạt động của Công ty.
5. Phương pháp nghiên cứu
Cơ sở lý thuyết được sử dụng trong đề tài dựa trên cơ sở lý thuyết về
hoạch định chiến lược:
Phân tích môi trường vĩ mô: Sử dụng phân tích PESTLE.
Phân tích môi trường vi mô: Sử dụng mô hình 5 tác lực của M.Porter.
Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công ty so với đối thủ cạnh tranh: Sử
dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Click to buy NOW!

P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a

c
k
.
c
o
m
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d

o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
Đánh giá các yếu tố bên ngoài: Sử dụng ma trận EFE.
Đánh giá các yếu tố nội bộ: Sử dụng ma trận IFE.
Xây dựng các phương án chiến lược: Sử dụng ma trận SWOT.
Lựa chọn chiến lược kinh doanh: Sử dụng công cụ UPSTAIR.
Nguồn dữ liệu dự kiến:
Thứ cấp:
Nguồn dữ liệu lấy từ: Tổng cục Thống kê, Hiệp hội phân bón Việt Nam,
Công ty cổ phần Phân bón và Dịch vụ Tổng hợp Bình Định, Internet và tài liệu
về sản xuất kinh doanh phân bón của một số công ty sản xuất kinh doanh phân
bón khác.
Sơ cấp:
- Phỏng vấn lấy thông tin: hỏi ý kiến của các nhân viên nghiệp vụ về
những điểm mạnh, điểm yếu trong từng hoạt động trong Công ty.
- Thu thập qua khảo sát bằng bảng câu hỏi (questionnaire) gửi đến các cửa
hàng kinh doanh vật tư nông nghiệp, các đại lý bao tiêu sản phẩm của Công ty
trên địa bàn một số huyện ở tỉnh Bình Định và một số huyện lân cận. Số mẫu
gửi đi 20, số mẫu thực tế thu hồi để nghiên cứu 16.

- Phỏng vấn chuyên gia: Giám đốc, Phó giám đốc phụ trách kinh doanh,
Phó giám đốc phụ trách nhân sự, Trưởng phòng tài chính kế toán, Trưởng phòng
sản xuất - KCS, Chi cục phó Chi cục bảo vệ thực vật tỉnh Bình Định và nguyên
Giám đốc Xí nghiệp Phân bón Long Mỹ.
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
Ý nghĩa khoa học:
- Đề tài sẽ hệ thống hóa những vấn đề lý luận hoạch định chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp và áp dụng trong thực tế.
Ý nghĩa thực tiễn:
- Thấy rõ mục tiêu và hướng đi của Công ty cổ phần Phân bón & DVTH
Bình Định.
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r

w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
- Lưu ý nhiều hơn và ứng phó chủ động với sự thay đổi của môi trường,
giúp công ty phát triển bền vững, thành công hơn khi môi trường kinh doanh
thay đổi.
- Đánh giá chính xác về nguồn lực và khả năng, từ đó đưa ra được chiến
lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Phân bón & DVTH Bình Định phù hợp,

với khả năng áp dụng của Công ty trong thực tiễn.
7. Kết cấu của đề tài:
Đề tài gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược.
Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh Công ty cổ phần Phân bón và
Dịch vụ Tổng hợp Bình Định.
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty và các chính
sách triển khai chiến lược kinh doanh.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng trong quá trình thực tập, nghiên cứu thực tế
và áp dụng kiến thức đã học để hoàn thành đề tài song chắc chắn không tránh
khỏi những sai sót. Kính mong quý thầy cô, các cô chú, anh chị tại Công ty đóng
góp ý kiến để đề tài hoàn thiện hơn và có khả năng áp dụng vào thực tế.

Nha trang, tháng 07 năm 2009
SINH VIÊN THỰC HIỆN

Hồ Xuân Hướng







Click to buy NOW!
P
D
F
-
X

C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o

m
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t

r
a
c
k
.
c
o
m
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.1. Đại cương về chiến lược trong doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm về chiến lược
Mặc dù quản trị chiến lược là một môn học tương đối non trẻ, nhưng khái
niệm về chiến lược đã có lịch sử lâu dài xuất phát từ những quyết định và hành
động được các đơn vị quân sự sử dụng. Những gì mà các nhà chiến lược quân sự
trải nghiệm và tính lũy được đã giúp ích rất nhiều cho các nhà chiến lược kinh tế.
Chiến lược kinh doanh và chiến lược quân sự có điểm tương đồng là sử
dụng điểm mạnh của mình để khai thác điểm yếu của đối phương và phải cải
tiến liên tục để thích ứng với sự thay đổi liên tục của môi trường bên ngoài.
Điểm khác nhau cơ bản giữa hai loại chiến lược là: chiến lược quân sự được
hình thành dựa vào mâu thuẫn đối kháng của hai bên trên chiến trường, còn
chiến lược kinh doanh được hình thành dựa vào mâu thuẫn giữa hai hay nhiều
đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
Do sự phát triển lâu dài của chiến lược nên đến nay có rất nhiều khái niệm
về chiến lược. Sau đây là một vài khái niệm về chiến lược:
- “Chiến lược bao gồm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của
doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân
bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó” (Alfred Chandler -
Trường Đại Học Harvard).
- “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và

tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh
nghiệp sẽ được thực hiện” (William J.Glueck - Giáo trình Business Policy &
Strategic Management).
- “Thứ nhất: Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị độc đáo bao gồm
các hoạt động khác biệt. Thứ hai: Chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổ trong cạnh
tranh. Thứ ba: Chiến lược là một việc tạo ra sự phù hợp giữa các hoạt động của
công ty” (Michael E.Porter).
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.

d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e

w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
Tuy có nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược, nhưng nhìn chung,
chiến lược được hiểu là những kế hoạch dài hạn được thiết lập hoặc những hành
động được thực hiện nhằm đạt tới mục tiêu của tổ chức.
1.1.2. Tầm quan trọng và lợi ích của chiến lược
Thực tế nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ, rất ít
quan tâm đến vấn đề chiến lược, thậm chí không xác định được cho mình một
chiến lược. Nguyên nhân cơ bản là do chưa nhận thức rõ vai trò của chiến lược.
Vấn đề không phải là chỉ có doanh nghiệp lớn mới cần có chiến lược còn các
doanh nghiệp nhỏ thì không. Chúng ta cần phải xác định chắc chắn rằng bất cứ

tổ chức, doanh nghiệp nào đều cần phải có chiến lược. Sự hiện diện của chiến
lược chính thức trong doanh nghiệp không còn phải là mong muốn có hay không
một chiến lược mà nó phụ thuộc căn bản vào việc nhận thức về vai trò của chiến
lược cũng như kiến thức về khoa học chiến lược của các nhà quản lý doanh
nghiệp. Một câu hỏi được đặt ra với không ít các nhà quản lý “Tại sao doanh
nghiệp cần phải có chiến lược?”.
Để trả lời câu hỏi trên, Mintzberb (1987) đã đưa ra bốn lý do cơ bản sau:
- Xác lập định hướng cho doanh nghiệp.
- Tập trung các nỗ lực của doanh nghiệp.
- Xác định phương thức tổ chức.
- Xây dựng tính vững chắc và hài lòng của tổ chức.
1.2. Quản trị chiến lược
1.2.1. Khái niệm
Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành
động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp.
Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể nào để có thể đạt được những
mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược
chức năng khác. Chiến lược chỉ tạo ra các khung để hướng dẫn, để tư duy hành
động.
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g

e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
Click to buy NOW!
P
D
F

-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.

c
o
m
Cho đến hiện nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược,
tuy nhiên có thể tập hợp các khái niệm ấy theo ba cách tiếp cận phổ biến sau:
Cách tiếp cận về môi trường: “Quản trị chiến lược (Strategic
management) là một quá trình quyết định nhằm liên kết khả năng bên trong của
tổ chức với các cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài”.
Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp: “Quản trị chiến lược là một bộ
phận những quyết định và những hành động quản trị ấn định thành tích dài hạn
của một công ty”.
Cách tiếp cận các hành động: “Quản trị chiến lược là tiến hành sự xem xét
môi trường hiện tại và tương lai, tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết
định, thực thi những quyết định và kiểm soát việc thực hiện quyết định, nhằm
đạt mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương lai”.
Từ các cách tiếp cận trên chúng ta có khái niệm: Quản trị chiến lược là
quá trình nghiên cứu, phân tích môi trường bên ngoài và bên trong doanh
nghiệp, hiện tại cũng như tương lai, xác lập các mục tiêu của doanh nghiệp,
hoạch định, thực hiện và kiểm tra chiến lược nhằm sử dụng có hiệu quả các
nguồn lực để đạt được mục tiêu mong muốn.
1.2.2. Tầm quan trọng của quản trị chiến lược
Trong những năm gần đây, môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng,
quá trình quốc tế hóa diễn ra mạnh mẽ và các cuộc cách mạng khoa học - kỹ
thuật - công nghệ diễn ra với tốc độ như vũ bão. Sự thay đổi nhanh chóng của
các yếu tố trên chi phối, quyết định sự tồn tại và phát triển của tất cả các doanh
nghiệp. Sự thay đổi môi trường kinh doanh tạo ra những cơ hội và những thách
thức cho tất cả doanh nghiệp.
Từ những năm 1960, để thích ứng với sự thay đổi, một số doanh nghiệp
lớn ở Nhật, Mỹ và các nước công nghiệp có xu hướng chuyển từ việc lập kế
hoạch dài hạn sang lập các kế hoạch chiến lược với những phương châm chỉ đạo

các hoạt động của doanh nghiệp. Thực tiễn kinh doanh đã đặt ra vấn đề làm thế
nào để các nhà doanh nghiệp kinh doanh thành công, làm ăn có lãi và không bị
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-

t
r
a
c
k
.
c
o
m
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w

w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
phá sản. Muốn vậy, các nhà doanh nghiệp phải vạch rõ mục tiêu và hướng đi của
doanh nghiệp, nắm vững nguồn lực, khả năng của doanh nghiệp để chủ động
ứng phó với những thay đổi của môi trường, thống nhất các quyết định chiến
lược ở các cấp. Để thực hiện điều này, các nhà doanh nghiệp phải quản trị chiến
lược.
1.3. Các cấp quản lý chiến lược
Tùy theo cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp và mức độ, phạm vi bao quát
của chiến lược, chiến lược được chia thành 3 cấp: chiến lược cấp công ty, chiến
lược cấp đơn vị kinh doanh, chiến lược cấp bộ phận chức năng.
1.3.1. Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty (Corporate Strategy) quyết định mục tiêu tổng
quát dài hạn, các chiến lược cơ bản nhằm tạo ra giá trị cho công ty. Khi xây
dựng chiến lược ở cấp công ty, chúng ta sẽ tập trung trả lời những câu hỏi:
- Tài nguyên được phân bổ như thế nào?

- Lĩnh vực nào nên phát triển?
- Lĩnh vực nào nên duy trì?
- Lĩnh vực nào mới nên tham gia?
- Lĩnh vực nào nên loại bỏ?
1.3.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh SBU (Strategic Business Unit) quyết
định các mục tiêu cụ thể hơn, phù hợp với chiến lược cấp công ty để tạo lợi thế
cạnh tranh trong một ngành. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung trả lời
vấn đề:
- Làm thế nào để vượt qua các lực lượng cạnh tranh?
- Phòng thủ hay tấn công?
- Dựa vào chi phí thấp hay khác biệt sản phẩm hoặc tập trung trọng điểm?
Theo Michael E. Porter: “Mục đích của chiến lược cạnh tranh của một
đơn vị kinh doanh trong một ngành là tìm một vị trí trong ngành, nơi công ty có
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e

w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a

n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
thể chống chọi lại các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác
động đến chúng theo cách có lợi cho mình.

1.3.3. Chiến lược cấp bộ phận chức năng
Chiến lược cấp bộ phận chức năng (Functional Strategy) quyết định các
mục tiêu ngắn hạn, chính sách và phương thức hành động của từng bộ phận
chức năng phù hợp với mục tiêu và chiến lược cấp công ty và cấp đơn vị kinh
doanh để tạo nên hiệu quả hoạt động ở các bộ phận này. Chiến lược cấp bộ phận
chức năng bao gồm: chiến lược marketing, chiến lược R & D, chiến lược sản
xuất, chiến lược nhân sự, chiến lược tài chính…
1.4. Quy trình hình thành chiến lược
Quy trình hình thành chiến lược có thể coi như một quy trình giải quyết
những vấn đề liên quan tới hoạch định chiến lược công ty. Xét các mô hình hình
thành chiến lược công ty qua các trường phái ta thấy tất cả đều liên quan đến 7
nội dung sau:
- Xác định mục tiêu: Nghĩa là đánh giá chiến lược hiện hành và các yếu tố
chiến lược của công ty để đề ra trạng thái tương lai.
- Nghiên cứu môi trường: Tức là lượng giá tính cạnh tranh của công ty và
nghiên cứu môi trường rộng hơn để xác định những cơ hội cũng như nguy cơ mà
công ty có thể gặp phải.
- Nguyên cứu tài nguyên: Đánh giá những tài nguyên chính có thể sử
dụng để lắp đầy khoảng trống chiến lược ở bước 4.
- Phân tích khoản trống: Đó là việc đối chiếu các mục tiêu, các chiến lược
và nguồn tài nguyên với những cơ hội và nguy cơ trong môi trường hoạt động
để xác định phạm vi phải thay đổi trong chiến lược hiện hành.
- Đánh giá chiến lược: Đó là sự lượng giá các dự phòng chiến lược theo
những giá trị và mục đích của công ty, nguồn tài nguyên khả dụng, những cơ
may do môi trường, những đe dọa hiện có để xác định những phương tiện tốt
nhất đối phó với những yếu này.
Click to buy NOW!
P
D
F

-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.

c
o
m
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u

-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
Ngày nay, quy trình hình thành chiến lược thường được sử dụng trong các
công ty được vận hành theo mô hình sau:

Hình 1.1: Quy trình hình thành chiến lược
(Nguồn: Bài giảng quản trị chiến lược của TS. Lại Xuân Thủy, Đại học kinh tế, Đại học Huế)
1.4.1. Hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược (Strategic planning) là quá trình thiết lập mục tiêu
kinh doanh; thực hiện điều tra nghiên cứu môi trường để xác định các điểm
mạnh, điểm yếu bên trong, các cơ hội, nguy cơ bên ngoài; đề ra các mục tiêu dài
hạn, xây dựng và lựa chọn những chiến lược thay thế.
Hoạch định chiến lược là quá trình xây dựng chiến lược với các đặc điểm:
 Hoạch định chiến lược là một quá trình có hệ thống.
 Hoạch định chiến lược đưa ra các hướng dẫn và phân tích có xu hướng
dài hạn.
 Quá trình hoạch định sẽ xem xét lại toàn bộ công ty hoặc những bộ phận
quan trọng của công ty.
Phân tích môi trường
Xác định sứ mạng và mục tiêu
Xây dựng chiến lược công ty
Xây dựng chiến lược kinh doanh

Thực hiện chiến lược
Đánh giá và kiểm tra việc thực hiện chiến lược

Mối liên hệ ngược
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c

u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r

w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
 Năng lực và trách nhiệm của việc hoạch định chiến lược nên tập trung
vào ban quản trị cấp cao.
 Mục tiêu của quá trình hoạch định nhằm bảo đảm cho việc hoàn thành
mục tiêu dài hạn, mục đích chủ yếu của công ty.

Hình 1.2: Hoạch định chiến lược và các chiến lược
Trong việc hoạch định chiến lược có ba hoạt động cơ bản đó là: thực hiện
nghiên cứu; kết hợp trực giác với phân tích và đưa ra quyết định. Tiến hành
nghiên cứu liên quan đến việc thu thập và xử lý các thông tin về các thị trường
và ngành kinh doanh của công ty. Quá trình này thay đổi khi được gọi là: “xem
xét lướt qua môi trường kinh doanh”. Về bản chất, tiến trình nghiên cứu là để
xác định các điểm mạnh quan trọng và điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh
chức năng. Các yếu tố bên trong có thể được xác định theo những cách như tính
toán các tỷ lệ, đo lường thành tích, và so sánh với các giai đoạn trước và với
trung bình ngành. Các loại hình điều tra khác nhau cũng có thể được phát triển
và thực hiện để khảo sát các yếu tố bên trong như tinh thần nhân viên, hiệu quả
sản xuất, hiệu quả quảng cáo và sự trung thành của khách hàng.
Ho
ạ
ch đ
ị
nh chi
ế
n lư
ợ
c

+ Là một quá trình có hệ thống.
+ Nhằm xác định hướng đi.
+ Nhằm bảo đảm hoàn thành các mục tiêu

lâu dài, mục đích chủ yếu của công ty.
Chiến lược
+ Là dài hạn.
+ Là các định hướng quản lý.
+ Nhằm đảm bảo hoàn thành các mục tiêu
lâu dài, mục đích chủ yếu của công ty.
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d

o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w

e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
1.4.2. Thực hiện chiến lược
Thực hiện chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị
chiến lược. Thực hiện chiến lược là huy động các nhà quản trị và nhân viên để
thực hiện các chiến lược đã lập ra. Các hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược
là thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn
tài nguyên, thường được xem là khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến
lược. Việc thực thi chiến lược gồm việc phát triển các nguồn vốn cho chiến lược,
các chương trình, môi trường văn hóa và đồng thời kết hợp các việc động viên
nhân viên bằng các hệ thống khen thưởng và các mục tiêu dài hạn, các mục tiêu
hàng năm. Các hoạt động thực thi chiến lược ảnh hưởng đến tất cả các nhân viên

và quản trị viên trong tổ chức. Thách thức của thực thi chiến lược là động viên
các nhà quản trị và nhân viên trong tổ chức làm việc nhiệt tình hướng đến việc
đạt được các mục tiêu đã đề ra.
1.4.3. Giai đoạn kiểm tra, kiểm soát, đánh giá và điều chỉnh chiến lược
Đây là giai đoạn quan trọng bởi lẽ các yếu tố bên trong và bên ngoài
thường xuyên biến động, thay đổi sẽ tác động đến các kết quả hiện tại và sự
thành công trong tương lai của doanh nghiệp không hẳn sẽ được đảm bảo. Sự
thành công luôn tạo ra nhiều vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn
phải trả giá bằng sự yếu kém. Vì vậy, trong giai đoạn này cần phải thực hiện các
hoạt động: xem xét lại các yếu tố bên trong và bên ngoài; đánh giá việc thực thi
chiến lược; thực hiện các điều chỉnh chiến lược.
1.5. Phân tích môi trường kinh doanh
Trước khi hình thành chiến lược, công ty phải rà soát phân tích môi
trường gồm có môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ. Trong đó, môi
trường bên ngoài gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. Các yếu tố môi
trường được thể hiện như hình. Mục đích của việc rà soát, phân tích môi trường
bên ngoài nhằm xây dựng danh mục những cơ hội và nguy cơ quan trọng đối với
công ty. Công ty cần tranh thủ nắm bắt cơ hội để mang lại lợi ích cho công ty và
tránh hoặc giảm thiểu hoặc loại bỏ những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g

e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
Click to buy NOW!
P
D
F

-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.

c
o
m
















Hình 1.3: Các cấp độ môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
1.5.1. Phân tích môi trường bên ngoài để xác định cơ hội và nguy cơ
1.5.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô
a. Các yếu tố về kinh tế (Economic factors)
Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng to lớn đến các đơn vị kinh doanh.
Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng của
nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và các ngành.
Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty có thể làm thay đổi khả năng tạo
giá trị và thu nhập của nó. Một số yếu tố kinh tế cơ bản thường được quan tâm
nhất:
- Chính sách hội nhập kinh tế quốc tế.

- Xu hướng GDP.
- Tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế.
MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
1. Các yếu tố chính trị và pháp luật.
2. Các yếu tố kinh tế.
3. Các yếu tố xã hội.
4. Các yếu tố công nghệ.
5. Các yếu tố tự nhiên.
MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP
1. Các đối thủ cạnh tranh.
2. Khách hàng.
3. Nhà cung cấp.
4. Các đối thủ tiềm ẩn.
5. Sản phẩm thay thế.

MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ
1. Sản xuất.
2. Marketing.
3. Nghiên cứu và phát triển (R & D).
4. Tài chính.
5. Nguồn lực.
6. Quản trị.
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h

a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
Click to buy NOW!

P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a

c
k
.
c
o
m
- Lãi suất ngân hàng.
- Tỷ giá hối đoái.
- Tỷ lệ lạm phát.
-……………
b. Các yếu tố công nghệ (Technology factors)
Các yếu tố công nghệ là các yếu tố rất năng động, có những tác động sâu
rộng đến doanh nghiệp. Những tiến bộ kỹ thuật, sự ra đời của công nghệ mới có
thể tạo ra những thị trường mới, những ưu thế cạnh tranh của sản phẩm thay thế,
đe dọa các sản phẩm truyền thống các ngành hiện hữu. Ngoài ra, sự ra đời của
công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm rẻ hơn, chất lượng tốt hơn, có nhiều
tính năng hơn và chung quy là sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn. Các
yếu tố công nghệ cần lưu ý là:
- Các thành tựu khoa học công nghệ.
- Xy hướng công nghệ.
- Tốc độ phát triển công nghệ.
- Chuyển giao công nghệ.
c. Các yếu tố văn hóa xã hội (Social factors)
Các yếu tố văn hóa xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp
nhận và tôn trọng bởi xã hội hoặc bởi một nền văn hóa cụ thể. Những thay đổi
về xã hội có ảnh hưởng quan trọng đến hầu như tất cả các sản phẩm, dịch vụ, thị
trường và người tiêu thụ. Sự tác động của các yếu tố xã hội thường có tính chất
dài hạn, tinh tế hơn so với những yếu tố khác.
- Những quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống và nghề nghiệp.
- Phong tục tập quán và truyền thống.

- Những quan tâm ưu tiên của xã hội.
- Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội.
- Xu hướng tiêu dùng của người dân.
- Tỷ lệ tăng dân số.
- Vấn đề dịch chuyển dân số.
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o

c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e

r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
d. Các yếu tố chính trị - luật pháp (Politic factors)
Các yếu tố chính trị, luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ của các
cơ hội và đe dọa từ môi trường. Điều chủ yếu là cách thức tương tác giữa các
doanh nghiệp và Chính phủ. Doanh nghiệp cần phải tuân theo các quy định về
thuế, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường.
Vì vậy, doanh nghiệp cần nắm bắt được những quy định đó của Chính phủ để
tạo môi trường kinh doanh thuận lợi cho doanh nghiệp mình. Những yếu tố
chính trị, pháp lý thường tác động đến doanh nghiệp:
- Mức độ ổn định về chính trị.
- Các chính sách phát triển nền kinh tế quốc gia.
- Hệ thống pháp luật.

-………………
e. Các yếu tố tự nhiên (Natural factors)
Các yếu tố môi trường tự nhiên như: vị trí địa lý, cảnh quan thiên nhiên,
đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên
rừng, biển, vấn đề ô nhiễm môi trường, sự thiếu hụt nguồn năng lượng, vấn đề
lãng phí nguồn tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn các
nguồn lực này đã buộc doanh nghiệp phải thay đổi quyết định và biện pháp hoạt
động liên quan.
Nhiều yếu tố tự nhiên như thời tiết, khí hậu trong năm theo khu vực địa lý
cũng ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược kinh doanh. Ví dụ, một số ngành
hàng sản xuất mang tính thời vụ, sản xuất cả năm tiêu dùng vài tháng, hoặc chỉ
sản xuất được trong vài tháng nhưng tiêu dùng cả năm. Lúc này, để đảm bảo sự
ổn định về việc làm, qui mô doanh số và lợi nhuận, các nhà chiến lược thường
chọn chiến lược đa dạng hóa sản phẩm.
Trong rất nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành yếu tố
rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh trạnh của sản phẩm và dịch vụ.


Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
Click to buy NOW!
P
D
F
-

X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c

o
m
1.5.1.2. Phân tích môi trường vi mô
Hoạt động sản xuất kinh doanh trên thị trường hiện nay đòi hỏi doanh
nghiệp phải đặt mình vào môi trường cạnh tranh khóc liệt. Vì vậy, nhiệm vụ đặt
ra cho các nhà chiến lược là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh
trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến cạnh
tranh của họ.
Theo Michael Porter, quá trình phân tích các yếu tố môi trường để xây
dựng chiến lược cạnh tranh chủ yếu là xoay quanh phân tích mô hình 5 tác lực.
Mô hình này được Michael Porter giới thiệu lần đầu tiên là vào năm 1979 trong
một bài báo đăng trên Harvard Business Review. Đến nay, mô hình này vẫn là
một công cụ hữu ích để phân tích tình hình cạnh tranh và các yếu tố cơ bản trong
một ngành công nghiệp.

Hình 1.4: Mô hình Năm Tác lực Cạnh tranh của M. Porter
(Nguồn: Bài giảng quản trị chiến lược của TS Lại Xuân Thủy, Đại học kinh tế, Đại học Huế)
a. Các đối thủ cạnh tranh
Hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường tất yếu xuất
hiện cạnh tranh. Trong cạnh tranh có doanh nghiệp thắng vì có lợi thế so sánh
hơn so với những doanh nghiệp khác về giá cả, về sản phẩm, về phân phối, về
khuyến mãi… Có doanh nghiệp sẽ thua không bán được sản phẩm, rủi ro, sản
xuất kinh doanh thu hẹp. Vì vậy trong chiến lược kinh doanh phải phân tích các
Các đ
ố
i th
ủ
c
ạ
nh tranh

Cường độ cạnh tranh
Các nhà cung cấp
Người mua
Đối thủ cạnh
tranh mới nhập
ngành

Hàng thay thế
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i

e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h

a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m