XÂY DỰNG CHIẾN lược KINH DOANH CHO CÔNG TY cổ PHẦN PHÁT TRIỂN CÔNG TRÌNH VIỄN THÔNG GIAI đoạn 2010 2020

Bộ giáo dục đào tạo
TRƯờNG ĐạI HọC ngoại thơng
V Minh Yờn
Xây dựng Chiến lợc kinh doanh cho
công ty cổ phần phát triển công trình viễn
thông giai đoạn 2010-2020
Ngành: Công nghệ Điện tử Viễn thông.
Chuyên ngành: Kỹ thuật vô tuyến điện tử và thông tin liên lạc.
Mã số: 2.07.00
Luận văn Thạc sĩ
Ngời hớng dẫn khoa học:
PGS.TS Nguyễn Cảnh Tuấn.
Hà nội-2011
Bộ giáo dục đào tạo
TRƯờNG ĐạI HọC ngoại thơng
V Minh Yờn
Xây dựng Chiến lợc kinh doanh cho
công ty cổ phần phát triển công trình viễn
thông giai đoạn 2010-2020
Ngành: Quản trị Kinh doanh.
Lớp: QTKD6B.
Mã số: 60.34.05
Luận văn Thạc sĩ
Ngời hớng dẫn khoa học:
TS. Nguyễn Văn Thoan
Hà nội-2011
Lời cam đoan
Tôi cam đoan đề tài luận văn của tôi không trùng lặp với các đề tài khoá
trớc. Nội dung luận văn không sao chép của bất kỳ luận văn nào, nếu có gì
không trung thực tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm.
Hà nội, ngày 16 tháng 08 năm 2011

Học viên
Vũ Minh Yên
i
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT iii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ v
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU vi
LỜI NÓI ĐẦU 1
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ XÂY
DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 5
1.1 Chiến lược kinh doanh 5
1.1.1 Bản chất của chiến lược kinh doanh 5
1.1.2 Sự cần thiết của việc xây dựng và phát triển CLKD 8
1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 9
1.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh 12
1.2.1 Phân tích và dự báo môi trường 14
1.2.2 Các phương pháp đánh giá và lựa chọn chiến lược 22
1.3 Thực hiện, kiểm soát và điều chỉnh chiến lược 27
1.3.1 Triển khai thực hiện chiến lược 27
1.3.2 Kiểm soát và điều chỉnh chiến lược 31
1.4 Mô hình chiến lược kinh doanh của một số doanh nghiệp 31
1.4.1 Chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần CCBM 31
1.4.2 Chiến lược kinh doanh của C.ty CP Đầu tư và Xây dựng Bưu điện 35
Kết luận chương 1 36
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH TẠI TELCOM 37
2.1 Tổng quan về TELCOM 37
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 37
2.1.2 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của công ty 38
2.1.3 Ngành nghề kinh doanh 40

2.2 Thực trạng kinh doanh và chiến lược kinh doanh tại TELCOM giai đoạn
2006-2010 42
2.2.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 42
Trang
ii
2.2.2 Thực trạng chiến lược kinh doanh tại TELCOM 43
2.2.3 Ưu, khuyết điểm của CLKD giai đoạn 2006-2010 45
2.3 Phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh 45
2.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô 45
2.3.2 Phân tích môi trường vi mô 50
2.3.3 Đánh giá khả năng xảy ra cơ hội, nguy cơ, mạnh, yếu 61
Kết luận chương 2 66
CHƯƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO TELCOM
GIAI ĐOẠN 2010-2020 67
3.1 Phương hướng, tầm nhìn, sứ mạng và các mục tiêu 67
3.1.1 Phương hướng và cơ cấu ngành nghề 67
3.1.2 Tầm nhìn, sứ mạng 68
3.1.3 Các mục tiêu 68
3.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho TELCOM (2010-2020) 69
3.2.1 Những căn cứ để xây dựng chiến lược 69
3.2.2 Phân tích một số CLKD có thể áp dụng cho TELCOM 69
3.2.3 Lựa chọn chiến lược kinh doanh 75
3.2.4 Nhận xét, đánh giá CLKD của TELCOM với các DN khác 76
3.3 Một số giải pháp thực thi và kiểm soát CLKD của TELCOM giai đoạn
2010-2020 77
3.3.1 Xây dựng kế hoạch thực hiện các phương án chiến lược 77
3.3.2 Nhóm giải pháp vĩ mô 78
3.3.3 Nhóm giải pháp vi mô 81
Kết luận chương 3 87
KẾT LUẬN 89

TÀI LIỆU THAM KHẢO 91
iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BCG Boston Consulting Group
BQLDA Ban quản lý dự án
BTS Base Transceiver Station
CA Competitive advantage
CLKD Chiến lược kinh doanh
CTCP Công ty cổ phần
ĐTM Đô thị mới
DAI Digital Access Index
DN Doanh nghiệp
EPS Earning Per Share
ES Environmental stability
FS Financial strength
GDP Gross Domestic Product
GĐ Giai đoạn
GE General Electric
GPS Global Positioning System
HĐQT Hội đồng quản trị
IFE Ma trận các nhân tố bên trong
IMF International Money Fund
IS Industry strength
ITU International Telecommunication Union
KD Kinh doanh
P/E Price per Earnings
PEST Political, Economic, Sociocultrural, Technological
PSTN Public Switched Telephone Network
MGR Market Growth Rate
NGN New Generation Network

NVL Nguyên vật liệu
R&D Research & Development
SBU Strategic Bussiness Unit
SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
XN Xí nghiệp
TCT Tổng công ty
TELCOM Công ty cổ phần phát triển công trình viễn thông
UDIC Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển hạ tầng đô thị
UNESCO United Nations Educational Scientific and Cultural Organization
VNPT Tập đoàn Bưu chính- Viễn thông Việt Nam
WB World Bank
iv
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Mô hình phân tích môi trường bên ngoài 15
Hình 1.2: Mô hình phân tích môi trường ngành 17
Hình 1.3: Mô hình chuỗi giá trị của M. Poter 20
Hình 1.4: Ma trận thứ tự ưu tiên và cơ hội 21
Hình 1.5: Ma trận thứ tự ưu tiên các nguy cơ 22
Hình 1.6: Ma trận vị trí chiến lược 23
Hình 1.7: Ma trân cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu 24
Hinh 1.8: Ma trận BCG 25
Hình 1.9: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 26
Hình 1.10: Ma trận phân khúc thị trường 27
Hình 1.11: Mô hình quản trị chiến lược tổng quát 28
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức Công ty TELCOM 38
Hình 2.2: Chuỗi hoạt động tạo ra giá trị của TELCOM 55
Hình 2.3: Quy trình Khảo sát, Tư vấn thiết kế và lập dự toán công trình 59
Hình 2.4: Quy trình thi công xây lắp công trình viễn thông 60
Hình 2.5: Ma trận SWOT công ty TELCOM 65
Hình 3.1: Mô hình công ty theo phương án 1 70

Hình 3.2: Mô hình công ty theo phương án 2 73
Hình 3.3: Mô hình tuyển chọn loại dần 82
v
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Biểu số 2.1: Cơ cấu lao động công ty TELCOM 39
Biểu số 2.2: Cơ cấu lao động theo bộ phận 40
Biểu số 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ 40
Biểu số 2.4: Kết quả SXKD của công ty TELCOM 5 năm gần đây 42
Biểu số 2.5: Doanh thu của công ty TELCOM 5 năm gần đây 43
Biểu số 2.6: Số liệu về các đối thủ cạnh tranh chủ yếu 52
Biểu số 2.7: Đánh giá sức cạnh tranh của doanh nghiệp 53
Biểu số 2.8: Danh sách các khách hàng truyền thống 54
Biểu số 2.9: Cơ cấu máy móc thiết bị phục vụ thi công chủ yếu 56
1
MỞ ĐẦU
1. Lý do thực hiện đề tài
Trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, mọi doanh nghiệp đều
mong muốn xác định rõ con đường phát triển, phương thức để tồn tại bền vững
cũng như làm thế nào để cán bộ, nhân viên trong doanh nghiệp cùng đồng tâm nhất
trí, nỗ lực hết mình trên con đường đi đến thành công chung. Một chiến lược đúng
đắn không những giúp cho doanh nghiệp tăng cường khả năng cạnh tranh mà còn
định hướng cho doanh nghiệp vào các hoạt động, các lĩnh vực mà doanh nghiệp
kinh doanh có hiệu quả nhất.
Công ty Cổ phần phát triển công trình viễn thông (TELCOM) tiền thân là
Công ty công trình bưu điện được thành lập từ năm 1954. Trong lịch sử gần 60 năm
tồn tại và phát triển chưa bao giờ doanh nghiệp phải đương đầu với nhiều những
khó khăn, thách thức như giai đoạn hiện nay, đó là:
• Đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều.
• Thị trường viễn thông Việt Nam đã phát triển đến giai đoạn bão hoà. Đầu
tư xây dựng cơ bản của ngành bị cắt giảm dẫn đến công việc ngày càng ít.

• Sau khủng hoảng kinh tế thế giới, để ngăn chặn nguy cơ lạm phát, chính
phủ đã và đang triển khai chính sách thắt chặt tín dụng nên doanh
nghiệp gặp nhiều khó khăn trong huy động vốn để phục vụ sản xuất kinh
doanh.
• Mức độ hấp dẫn của ngành viễn thông ngày càng giảm dẫn đến hàng
loạt cán bộ chủ chốt xin chuyển công tác hoặc ra mở doanh nghiệp
riêng.
Là một cán bộ công tác nhiều năm trong công ty, nhận thức sâu sắc được
những khó khăn mà doanh nghiệp đang gặp phải là do doanh nghiệp chưa có một
chiến lược kinh doanh cụ thể và hợp lý cũng như chưa có những thay đổi kịp thời
để thích nghi với thời cuộc.
Xuất phát từ những lý do trên tác giả quyết định chọn: “Xây dựng chiến
lược kinh doanh cho Công ty cổ phần phát triển công trình viễn thông giai
đoạn 2010-2020” làm đề tài nghiên cứu.
2
2. Tình hình nghiên cứu
Cho đến nay đã có một số đề tài nghiên cứu về chiến lược kinh doanh cho
công ty như:
“Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty VISSAN đến năm 2015” của
học viên Lê Thế Giới trường đại học Đà Nẵng.
“Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty xăng dầu B12 đến năm
2020” của học viên Lê Đình Toàn trường Đại học kinh tế quốc dân.
“ Đề xuất chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty Sông Đà giai đoạn 2010-
2015” của học viên Nguyễn Thị Huyền Trang trường Đại học Đà Nẵng.
Tuy nhiên chiến lược kinh doanh của mỗi công ty phụ thuộc vào nhiều yếu tố
vĩ mô, vi mô, trong và ngoài doanh nghiệp do đó chiến lược kinh doanh của mỗi
công ty tại mỗi thời kỳ chiến lược là khác nhau. Mặt khác các đề tài trong số các đề
tài trên không có đề tài nào về lĩnh vực Viễn thông, vì vậy không có sự trùng lặp
của đề tài nghiên cứu so với luận văn, luận án hoặc các công trình đã công bố.
3. Mục đích của đề tài

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần phát triển công trình
viễn thông giai đoạn 2010-2020.
Đề xuất một số giải pháp để thực thi và kiểm soát những rủi ro nhằm thực
hiện thành công chiến lược đã lựa chọn.
4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các chiến lược kinh doanh trong đó tập
trung chủ yếu vào chiến lược kinh doanh cấp công ty và cấp đơn vị chức năng.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài tập trung vào các hoạt động sản xuất kinh
doanh chính của Công ty cổ phần phát triển công trình viễn thông giai đoạn 2010-
2020.
5. Nhiệm vụ nghiên cứu
Hệ thống hóa những kiến thức cơ bản về chiến lược kinh doanh. Quy trình
xây dựng, triển khai và kiểm soát chiến lược.
Phân tích, đánh giá thực trạng chiến lược kinh doanh và tình hình sản xuất
kinh doanh của TELCOM.
3
Phân tích môi trường kinh doanh của TELCOM, bao gồm: Phân tích môi
trường bên trong, bên ngoài TELCOM.
Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội cũng như thách thức của TELCOM
theo mô hình SWOT và lựa chọn những chiến lược có thể áp dụng được cho
TELCOM.
Xây dựng mới chiến lược kinh doanh giai đoạn 2010-2020 trên cơ sở kế thừa
“Phương án sản xuất kinh doanh của công ty Cổ phần Phát triển Công trình Viễn
thông” giai đoạn 2006-2010 và nghị quyết đại hội cổ đông công ty TELCOM số
01/NQ-ĐHCĐ ngày 15/02/2010 của công ty TELCOM.
Đề xuất các giải pháp nhằm thực thi và kiểm soát thành công chiến lược.
6. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện những nhiệm vụ trên, đề tài sử dụng các phương pháp nghiên
cứu sau đây:
• Nhóm các phương pháp nghiên cứu lý thuyết trên cơ sở lý thuyết về chiến

lược kinh doanh và quản trị doanh nghiệp.
• Nhóm các phương pháp nghiên cứu thực tiễn sử dụng các dữ liệu thu
thập từ thực tế hoạt động của TELCOM và các đối thủ cạnh tranh.
• Phương pháp chuyên gia.
7. Cấu trúc của đề tài
Ngoài trang bìa chính, bìa phụ, mục lục, tài liệu tham khảo, cấu trúc của đề
tài như sau:
PHẦN MỞ ĐẦU
PHẦN NỘI DUNG, gồm các chương:
Chương I: Tổng quan về CLKD và xây dựng CLKD
Chương II: Thực trạng kinh doanh và CLKD tại TELCOM
Chương III: Xây dựng chiến lược cho TELCOM giai đoạn 2010-2020
PHẦN KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ
Trong quá trình thực hiện đề tài, em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn,
chỉ bảo tận tình của TS. Nguyễn Văn Thoan và các thầy, cô trường Đại học Ngoại
thương đã giúp đỡ em trong suốt quá trình học tập tại trường.
4
Xin cám ơn các đồng nghiệp tại công ty Cổ phần Phát triển Công trình Viễn
thông, đơn vị em đang công tác. Cám ơn các anh, chị trong Ban đầu tư phát triển,
ban viễn thông Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, các bạn, các anh, chị
đang công tác tại các VNPT: Bến tre, Tiền Giang, Bà rịa- Vũng tàu, Bình Dương,
Bình Định, Yên Bái và các học viên lớp quản trị kinh doanh QTKD6B đã tạo điều
kiện giúp đỡ và có những lời khuyên bổ ích cho em trong quá trình thực hiện đề tài.
5
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ XÂY
DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1 Chiến lược kinh doanh
1.1.1 Bản chất của chiến lược kinh doanh
Theo từ điển tiếng Longman năm 1991, từ “Strategy” có xuất sứ từ tiếng Hy
lạp là “Strategia” gồm có 2 nghĩa chính: Nghĩa thứ nhất là “Khoa học và nghệ thuật

sử dụng tất cả các nguồn lực của quốc gia hoặc nhóm quốc gia để thực hiện chính
sách hòa bình hoặc chiến tranh”; nghĩa thứ 2 là “Khoa học và nghệ thuật của nhà
chỉ huy quân đội nhằm giành những điều kiện thuận lợi trong cuộc chiến”.
Trong lĩnh vực quân sự, khái niệm chiến lược được dùng để chỉ những kỹ năng
và nghệ thuật sử dụng các lực lượng quân sự của nhà chỉ huy nhằm giành ưu thế về
mình từ đó có thể đánh bại được đối phương. Với cách tiếp cận này, từ điển Encarta
định nghĩa khái niệm chiến lược như sau: “Chiến lược là khoa học hay nghệ thuật
thực hiện cuộc chiến tranh hay chiến dịch quân sự” [41].
Trong lĩnh vực quản trị kinh doanh khái niệm chiến lược ban đầu được dùng
để chỉ cách hợp tác kinh doanh, cách cạnh tranh trên thương trường nhằm đạt được
các mục tiêu của mình. Sau đó, nó được hiểu rộng hơn với ý nghĩa là việc lập và
xây dựng kế hoạch kinh doanh, là quá trình phân bổ và khai thác các ưu thế của
doanh nghiệp, thích ứng với môi trường cạnh tranh luôn thay đổi nhằm giữ vững vị
thế, phát triển kinh doanh để đạt được những mục tiêu đã đặt ra. Khái niệm chiến
lược vì vậy gắn liền với khái niệm cạnh tranh.
Trong quyển “Strategic Management”[38] các tác giả Arthur A.A và
Thompson J.R đã đưa ra định nghĩa sau: Chiến lược doanh nghiệp là những hoạt
động mà người lãnh đạo doanh nghiệp sử dụng nhằm đạt được những mục tiêu của
doanh nghiệp.
Theo quan niệm của GS.TS Philippe Lassen thì “Chiến lược là phương thức
mà các công ty sử dụng để định hướng tương lai, nhằm đạt được và duy trì những
thành công” [37]. Theo cách hiểu này thì chiến lược mang tính dài hạn với mục tiêu
tối thiểu là phải duy trì được sự tồn tại của công ty để tiếp tục gặt hái được những
thành công.
Theo GS. Michael Porter [39], thì chiến lược kinh doanh là:
6
• Sự sáng tạo ra vị thế có giá trị độc đáo bao gồm các hoạt động khác
biệt. Sự khác biệt này có thể là những hoạt động khác biệt hoặc các hoạt
động tương tự nhưng với những khác biệt trong cách thức thực hiện.
• Là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty

• Là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh. Quan trọng là lựa chọn
những gì cần thực hiện và những gì không thực hiện.
Theo quan điểm của PGS. TS Nguyễn Văn Hồng Phó hiệu trưởng trường Đại
học Ngoại thương Hà Nội thì: “Chiến lược kinh doanh là khoa học, nghệ thuật xây
dựng mục tiêu dài hạn, các chính sách và tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh,
phối hợp một cách tối ưu các nguồn lực của doanh nghiệp, đồng thời hướng doanh
nghiệp thích ứng với sự biến động của môi trường, nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh
để đạt được những mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp đã đề ra và đưa các hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một bước cao hơn” [5].
Có thể thấy, trong số những quan điểm trên thì quan điểm của PGS.TS Nguyễn
Văn Hồng mang tính tổng quát và phản ánh được những đặc trưng cơ bản nhất của
chiến lược kinh doanh, đó là:
Thứ nhất, CLKD của doanh nghiệp đặt ra những mục tiêu, chính sách mang
tính dài hạn, thường từ 5 đến 10 năm nhằm định hướng cho hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Các mục tiêu, chính sách này đảm bảo cho doanh nghiệp
phát triển đúng hướng trong môi trường kinh doanh đầy biến động.
Thứ hai, các mục tiêu, chính sách dài hạn của doanh nghiệp cần được tổ chức
thực hiện, phối hợp một cách tối ưu các nguồn lực của doanh nghiệp trên cơ sở phát
hiện và tận dụng mọi lợi thế so sánh, mọi cơ hội kinh doanh có thể nhằm đạt được
hiệu quả kinh doanh cao làm tiền đề cho doanh nghiệp không ngừng phát triển mở
rộng kinh doanh hoặc bảo toàn lực lượng của mình trong trường hợp môi trường
kinh doanh không thuận lợi.
Thứ ba, CLKD ngày nay không thể tách rời khỏi cạnh tranh trong bối cảnh
môi trường kinh doanh luôn biến động. Bản thân CLKD cũng tạo cho doanh nghiệp
lợi thế cạnh tranh so với các doanh nghiệp khác.
Mặc dù chưa có sự thống nhất về khái niệm chiến lược kinh doanh nhưng nhìn
chung tất cả các nhà khoa học, các nhà quản trị học đều cho rằng CLKD là kế hoạch
7
có tính dài hạn gắn liền với khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Sau khi phân
tích các quan niệm trên về chiến lược kinh doanh, theo quan điểm của tác giả thì:

“Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là phác thảo hình ảnh tương lai
của doanh nghiệp, căn cứ vào điều kiện khách quan và chủ quan, vào nguồn lực mà
doanh nghiệp có thể có để định ra sách lược, con đường, biện pháp nhằm đảm bảo
sự tồn tại, phát triển ổn định, lâu dài theo mục tiêu phát triển mà doanh nghiệp đã
đặt ra”.
Theo cách hiểu này, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có những nội
dung sau:
• Những mục tiêu chiến lược chính sách và chuỗi hành động.
• Chiến lược được xây dựng, phát triển trên cơ sở một số khái niệm chính
như hiện trạng của doanh nghiệp, sản phẩm và thị trường kinh doanh.
• Chiến lược giải quyết những vấn đề không thể dự báo và không biết
trước.
• Chiến lược đòi hỏi một hệ thông các chính sách, giải pháp, sách lược hỗ
trợ lẫn nhau.
Chiến lược kinh doanh là sự thể hiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Khi
xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần phân tích hoàn cảnh khách quan
của mình để tìm hiểu những cơ hội và thách thức mà hoàn cảnh khách quan mang
lại. Đồng thời cũng phải nghiên cứu những điều kiện chủ quan để biết được những
mặt mạnh mặt yếu của mình. Chiến lược kinh doanh phải kết hợp tốt những cơ hội
mà hoàn cảnh khách quan mang lại với những điểm mạnh của doanh nghiệp. Do đó
phải nghiên cứu kỹ vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp để có thể đưa ra được chiến
lược kinh doanh đúng.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một mô thức kinh doanh, là cương
lĩnh hoạt động, là căn cứ để xử lý mọi vấn đề của doanh nghiệp đó.
Chiến lược kinh doanh là sự thể hiện quan niệm giá trị, tinh thần tiến thủ, ý chí
ngoan cường của người lãnh đạo doanh nghiệp, phản ánh sự đánh giá của người
lãnh đạo về hoàn cảnh khách quan, điều kiện chủ quan của doanh nghiệp. Chỉ khi
người lãnh đạo đánh giá đúng đắn hoàn cảnh khách quan và điều kiện chủ quan của
doanh nghiệp, mới có thể đề ra chiến lược kinh doanh đúng đắn.
8

Chiến lược kinh doanh là sự sáng tạo trong quản lý doanh nghiệp. Điều đó có
nghĩa là doanh nghiệp căn cứ vào mục tiêu nhất định, sắp xếp, hình thành một hệ
thống quản lý mới hữu hiệu, có khả năng cạnh tranh. Đồng thời sự sáng tạo trong
quản lý cần phải kết hợp chặt chẽ với sự sáng tạo về cơ chế, về tổ chức, về kỹ thuật.
Như vậy mới có thể phát huy tác dụng của chiến lược kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh là kế hoạch hành động của doanh nghiệp. Để có thể
thực thi chiến lược đúng đắn, có hiệu quả, mọi thành viên trong doanh nghiệp cần
phải nắm vững chiến lược, phải biến chiến lược đó thành kế hoạch hàng năm, kế
hoạch bộ phận, thành kế hoạch hành động cụ thể của mỗi thành thành viên và phải
có tính khả thi.
1.1.2 Sự cần thiết của việc xây dựng và phát triển CLKD
Hiện nay đại đa số các doanh nghiệp trên thế giới đều coi việc xây dựng chiến
lược kinh doanh là nhiệm vụ hàng đầu. Giám đốc các doanh nghiệp lớn hàng năm
dùng đến 40% thời gian để nghiên cứu chiến lược kinh doanh. Các doanh nghiệp
vừa và nhỏ đều cố gắng bằng mọi cách xây dựng chiến lược kinh doanh cho riêng
mình. Năm 1947, chỉ có khoảng 20% doanh nghiệp của Mỹ có chiến lược kinh
doanh. Năm 1970, con số này đã lên tới gần 100%. Nhiều nhà doanh nghiệp Mỹ
cho rằng xây dựng chiến lược kinh doanh là công việc chiếm nhiều thời gian nhất,
quan trọng nhất và khó nhất. Ông Uyn Xơn, Chủ tịch công ty GE (General Electric)
đã từng nói “Mỗi ngày tôi chẳng làm được mấy việc nhưng có một việc mà tôi
không bao giờ làm hết đó là xây dựng kế hoạch cho tương lai” [5]. Điều đó cho thấy
các doanh nghiệp ở các nước công nghiệp phát triển rất coi trọng việc xây dựng
chiến lược kinh doanh.
1.1.2.1 CLKD định hướng cho hoạt động dài hạn của doanh nghiệp
Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài
và bên trong. CLKD giúp cho doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích
ứng với những biến động của thị trường đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp
hoạt động và phát triển theo đúng hướng vì khi xây dựng chiến lược kinh doanh,
các doanh nghiệp phải xác định rõ các yếu tố thuộc tính của chiến lược, đó là: tầm
nhìn, nhiệm vụ và mục đích của chiến lược.

1.1.2.2 CLKD là công cụ cạnh tranh hiệu quả của doanh nghiệp
9
Trong bài phát biểu tại cuộc gặp với các doanh nghiệp Hà nội năm 2003, thủ
tướng Phan Văn Khải đã khẳng định “Doanh nghiệp trước hết phải xây dựng cho
mình chiến lược cạnh tranh trong từng thời kỳ dựa trên cơ sở nghiên cứu, đánh giá
xu hướng của thị trường và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp” [15]. Trong điều
kiện cạnh tranh ngày càng khốc liệt, ngoài những yếu tố cạnh tranh như giá cả, chất
lượng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng CLKD như một công
cụ cạnh tranh hiệu quả.
1.1.2.3 CLKD hỗ trợ công tác lập kế hoạch hoạt động của DN
CLKD bao gồm trong nó một nội dung quan trong là kế hoạch hóa các hoạt
động của doanh nghiệp. Trong quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược các
doanh nghiệp thường phải sử dụng kế hoạch như một công cụ để khai thác và kiểm
soát hiệu quả các nguồn lực của doang nghiệp. Kế hoạch chính là một bộ phận quan
trọng và chủ yếu của chiến lược mà thiếu nó thì DN khó có thể thực thiện thành
công chiến lược của mình được.
1.1.2.4 CLKD nâng cao vị thế của doanh nghiệp
Không những là kim chỉ nam cho các hoạt động kinh doanh của DN, một
chiến lược kinh doanh tốt còn góp phần nâng cao vị thế của doanh nghiệp. Đây
cũng là một tiêu chí để các đối tác xác định độ tin tưởng của các hoạt động kinh
doanh của DN. Với những định hướng đúng đắn mang tính dài hạn, chiến lược kinh
doanh giúp tạo niềm tin và uy tín trên thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động
qua đó nâng cao vị thế của DN trên thị trường đồng thời nâng cao khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp.
1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Chiến lược có thể được phân loại theo nhiều tiêu thức khác nhau tùy thuộc vào
mục đích của người nghiên cứu và phụ thuộc vào các căn cứ khác nhau như: Căn cứ
vào phân cấp quản lý của doanh nghiệp; Căn cứ vào phạm vi thực hiện; Căn cứ vào
mục đích; Căn cứ vào sức cạnh tranh của doanh nghiệp; Căn cứ vào thực tiễn của
chiến lược kinh doanh hay căn cứ vaod quá trình hình thành chiến lược kinh doanh.

Căn cứ vào đặc điểm của doanh nghiệp và mục đích nghiên cứu của luận văn, tác
giả chỉ đề cập đến cách phân loại chiến lược kinh doanh căn cứ vào phân cấp quản
lý của doanh nghiệp.
10
Căn cứ vào phân cấp quản lý của doanh nghiệp thì CLKD được chia làm 4
cấp:
- Chiến lược cấp doanh nghiệp
- Chiến lược cấp kinh doanh
- Chiến lược cấp chức năng
- Chiến lược cấp tác nghiệp
a. Chiến lược cấp doanh nghiệp
Chiến lược cấp doanh nghiệp là chiến lược chung được xây dựng cho một
doanh nghiệp nhằm tạo ra cơ sở lâu dài và ổn định cho công ty trong những ngành
nghề, những lĩnh vực khác nhau. Với một công ty chỉ hoạt động trong một ngành
hay một khu vực nhất định thì chiến lược kinh doanh và chiến lược công ty là một.
Để hoạch định và thực hiện chiến lược này công ty phải kết hợp các chiến lược
chức năng, đa dạng hóa hoạt động, đa dạng hóa các mối quan hệ để tạo ra những lợi
thế cho công ty trong cạnh tranh trên thị trường.
Chịu trách nhiệm thiết kế và hoạch định chiến lược doanh nghiệp thường là
lãnh đạo cấp cao nhất của doanh nghiệp như Tổng giám đốc hoặc Chủ tịch hội đồng
quản trị. Các nội dung chính trong chiến lược cấp doanh nghiệp gồm:
- Ra quyết định mở rộng đầu tư trong ngành hoặc ngoài ngành. Xác định vị trí
của doanh nghiệp trong tương lai trên thị trường mục tiêu.
- Xây dựng các biện pháp để củng cố và tăng cường khả năng cạnh tranh dài
hạn của doanh nghiệp về tài chính, kỹ thuật, v.v.
- Mở rộng hoặc sáp nhập trong và ngoài ngành để tăng năng lực cạnh tranh
nhằm đạt được những tiềm lực đáng kể so với các doanh nghiệp cùng loại trên thị
trường.
- Ưu tiên đầu tư nhằm có được những nguồn lực cho hoạt động kinh doanh có
sức hút cao nhất vào thời điểm đó.

Ở chiến lược cấp doanh nghiệp, có 4 phương pháp tiếp cận:
- Chiến lược tăng trưởng
- Chiến lươc ổn định
- Chiến lược kết hợp
- Chiến lược cắt giảm hoạt động kinh doanh.
11
b. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh
của các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc là một kết
hợp sản phẩm thị trường mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh. Chiến lược cấp đơn
vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn để nhấn mạnh,
các thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh và các chiến lược
định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh
nghiệp lựa chọn để nhấn mạnh, các thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi
thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh
khác nhau của mỗi ngành.
Chiến lược cấp kinh doanh nhằm:
- Củng cố khả năng nội tại cho doanh nghiệp bằng cách xây dựng những lợi
thế riêng biệt.
- Đảm bảo lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Thực hiệ liên kết dọc toàn bộ hay từng phần để hình thành khả năng cạnh
tranh trong ngành đó. Theo Michael Porter, chiến lược kinh doanh trong trường hợp
đó gọi là chiến lược cạnh tranh và có thể gồm 3 loại: Chiến lược chi phí thấp; Chiến
lược khác biệt; Chiến lược tập trung.
c. Chiến lược chức năng
Chiến lược cấp chức năng có phạm vi hẹp hơn chiến lược cấp kinh doanh và
chiến lược cấp doanh nghiệp. Mục đích của chiến lược cấp chức năng là hỗ trợ
chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp doanh nghiệp.
Chiến lược cấp chức năng là chiến lược cho các hoạt động chức năng cụ thể

của doanh nghiệp nhằm phối hợp các hoạt động khác nhau của ở từng bộ phân chức
năng, tối đa hóa hiệu quả sử dụng các nguồn lực, nâng cao hiệu quả các hoạt động ở
từng bộ phận chức năng để đạt tới mục tiêu của chiến lược kinh doanh và từ đó đạt
tới mục tiêu của chiến lược cấp doanh nghiệp. Chẳng hạn, chiến lược marketing
nhằm vào mục tiêu tăng doanh số bán hàng; chiến lược tài chính nhằm lành mạnh
hóa tài chính doanh nghiệp; chiến lược nhân sự nhằm thu hút và giữ chân được
nhân tài .v.v.
12
1.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh
Theo các học giả thì quá trình quản lý hay quản trị chiến lược của doanh
nghiệp gồm có việc xây dựng, lựa chọn chiến lược; thực thi chiến lược; kiểm soát
và đánh giá chiến lược. Xây dựng chiến lược kinh doanh là một bước khởi đầu hết
sức logic và cần thiết của quá trình quản trị chiến lược kinh doanh. Theo Philip
Kotler [1], thì “Lập kế hoạch chiến lược hướng theo thị trường là quá trình quản trị
nhằm phát triển và duy trì một sự ăn khớp có thể được giữa các mục tiêu của tổ
chức, kỹ năng cùng tài nguyên và những cơ hội của mình trên một thị trường luôn
biến động. Mục đích của việc lập kế hoạch chiến lược là định hình và định hình lại
các xí nghiệp thành viên và sản phẩm của công ty để làm sao chúng đem lại lợi
nhuận và mức tăng trưởng mục tiêu”. Như vậy có thể hiểu việc xây dựng, lựa chọn
chiến lược kinh doanh là khâu rất quan trọng trong quá trình quản trị chiến lược.
Nền tảng của lựa chọn chiến lược kinh doanh là nhu cầu khách hàng và sự
khác biệt hoá sản phẩm; nhóm khách hàng và sự phân khúc thị trường; và năng lực
khác biệt.
• Nhu cầu khách hàng và khác biệt hoá sản phẩm là quá trình tạo ra lợi thế
cạnh tranh bằng cách thiết kế sản phẩm, dịch vụ thoả mãn nhu cầu của
khách hàng. Như tạo nên sự khác biệt về giá, về hình ảnh công ty, về sự
hỗ trợ khách hàng, về chất lượng sản phẩm, dịch vụ, về thiết kế mẫu mã
sản phẩm.
• Nhóm khách hàng hay là sự phân khúc thị trường: là cách công ty quyết
định phân nhóm khách hàng, dựa trên những khác biệt quan trọng về nhu

cầu hay sở thích, nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh. Với việc phân khúc thị
trường, sẽ xác định những thị trường thích hợp, hay thị trường mục tiêu.
• Năng lực khác biệt là cách mà công ty cố gắng để thoả mãn nhu cầu
khách hàng nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Để quản trị chiến lược tốt cần phải có người lãnh đạo chiến lược giỏi; đòi hỏi
một khối lượng lớn nguồn lực của tổ chức; chiến lược phải có tầm nhìn đến tương
lai, mang lại sự phát triển thịnh vượng cho doanh nghiệp trong thời gian dài, có ảnh
hưởng đến các bộ phận đơn vị trong tổ chức; và trong quá trình xây dựng và quản
13
trị chiến lược cần phải luôn xem xét môi trường bên ngoài của tổ chức, doanh
nghiệp.
Xuất phát từ quan điểm đó, cho thấy để quản lý chiến lược, xây dựng chiến
lược kinh doanh tốt cần quan tâm đến các vấn đề sau [3]:
• Nhà lãnh đạo chiến lược giỏi. Đó là người lãnh đạo tổ chức có khả năng
đảm bảo dẫn dắt tổ chức của mình đi đúng hướng đã định, có khả năng
đưa ra các ý tưởng chương trình hành động và là nhà chính trị giỏi. Để có
khả năng xác định chiến lược đúng và theo đuổi nó đến kết quả cuối
cùng, nhà lãnh đạo chiến lược cần phải có kỹ năng tư duy chiến lược và
lập kế hoạch chiến lược.
• Sứ mạng của tổ chức hay là xuất phát điểm của việc xây dựng chiến lược:
Đó là yếu tố nói về lý do tổ chức tồn tại, tầm nhìn phát triển của tổ chức,
mục đích cốt lõi hướng đi của tổ chức, cơ sở để xây dựng hình ảnh của tổ
chức, danh tiếng mà tổ chức muốn đạt được trong tương lai.
• Xác lập mục tiêu: Mục tiêu là bản thông báo cấp độ cao về các phương
tiện mà tổ chức sẽ đạt được tầm nhìn của mình. Mục tiêu là thành phần
cơ bản trong chiến lược kinh doanh. Mục tiêu cung cấp định hướng cho
tuyên bố sứ mạng và giúp hướng dẫn thực hiện chiến lược. Không phải
tất cả các mục tiêu đều có thể lập được kế hoạch trước. Nó cần phải dựa
trên cơ sở kinh nghiệm trong quá trình thực hiện.
• Kỹ năng phân tích môi trường bên ngoài và môi trường bên trong để

nhận biết rõ những cơ hội hay đe doạ, những điểm mạnh hay điểm yếu
của mình (sử dụng mô hình SWOT).
• Năng lực tiếp cận của tổ chức: Các tổ chức có năng lực trong việc thực
hiện chiến lược thường biết cách tạo ra các giá trị bền vững cho khách
hàng và các cổ đông thông qua việc xác định các năng lực chính của tổ
chức và áp dụng các bước tiếp cận cân bằng với hệ thống kinh doanh
Việc xây dựng chiến lược kinh doanh, nói chung phải trải qua 3 bước: Phân tích
môi trường bên ngoài, môi trường bên trong (điều kiện khách quan, chủ quan) của
doanh nghiệp, môi trường ngành; Thiết kế phương án chiến lược kinh doanh; Thực
14
hiện đánh giá và hoàn thiện chiến lược kinh doanh. Việc phân tích môi trường bên
ngoài, môi trường bên trong và môi trường ngành sẽ mang lại những lợi ích sau:
• Xây dựng chiến lược tập trung vào việc đạt được sự phù hợp tối ưu giữa
tổ chức và môi trường hoạt động của nó.
• Cung cấp thông tin quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức.
• Phân tích môi trường bên ngoài giúp xác định các cơ hội và đe doạ đối
với tổ chức.
• Phân tích môi trường bên trong giúp xác định các điểm mạnh, điểm yếu
của tổ chức.
1.2.1 Phân tích và dự báo môi trường
1.2.1.1 Phân tích và dự báo môi trường bên ngoài
Đây là bước đầu tiên của việc xây dựng chiến lược kinh doanh. Nội dung của
nó là phân tích môi trường vĩ mô, môi trường ngành và môi trường vi mô của doanh
nghiệp.
a) Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô gồm: Môi trường kinh tế, môi trường công nghệ, môi trường
văn hoá xã hội, môi trường chính trị pháp luật, môi trường quốc tế.
+ Môi trường kinh tế: phản ánh các thông số của nền kinh tế xã hội về tôc độ
tăng trưởng GDP và các yếu tố ảnh hưởng, thu nhập theo đầu người, thu nhập có
thể sử dụng, tỷ lệ lãi suất, tỷ lệ lạm phát

+ Môi trường công nghệ: Khi có sự thay đổi về công nghệ có thể làm cho các
sản phẩm hiện có bị lỗi thời, đồng thời nó giúp phát triển các sản phẩm mới. Hiện
nay có nhiều vấn đề cần phải quan tâm ở môi trường này trong quá trình phân tích
xây dựng chiến lược như vấn đề ứng dụng công nghệ thông tin, hay vấn đề chuyển
giao công nghệ, những công nghệ mới và những ứng dụng của nó
+ Môi trường xã hội, văn hóa: Có nhiều yếu tố ở môi trường này cần phải quan
tâm phân tích như sự bùng nổ dân số, cơ cấu dân số, tôc độ tăng dân số, những thay
đổi khác về dân số, hay yếu tố về chất lượng dân số gồm có trình độ giáo dục, kinh
nghiệm và kỹ năng của người dân lối sống của các tầng lớp người trong xã hội, văn
hoá phong tục, hay những chuyển dịch về giá trị xã hội Những thay đổi về mặt xã
hội sẽ tạo ra những cơ hội và thách thức.
15
+ Môi trường chính trị và pháp luật: Bao gồm các yếu tố về chính trị luật pháp
có thể tạo ra cơ hội và đe doạ cho tổ chức. Cụ thể như các sự kiện chính trị, cải cách
hành chính, cải cách kinh tế, thay đổi xoá bỏ các qui định, ban hành qui định mới,
thay đổi chính sách thuế
+ Môi trường quốc tế: Những thay đổi của môi trường này cũng tạo nên những
cơ hội và đe doạ như khuynh hướng toàn cầu hoá, sự hội nhập vào các tổ chức kinh
tế quốc tế
Hình 1.1: Mô hình phân tích môi trường bên ngoài
b) Môi trường Ngành
Mục đích chính của việc phân tích môi trường ngành trong quá trình xây dựng
chiến lược là xác định được vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong môi trường
kinh doanh. Muốn vậy phải xác định và phân tích vị thế của các lực lương cạnh
tranh trong ngành mà theo Porter là đó là 5 lực lượng canh tranh sau: Đối thủ cạnh
tranh tiềm năng, đối thủ cạnh tranh hiện tại, quyền năng khách hàng, quyền năng
nhà cung cấp, sản phẩm thay thế. Một lực lượng cạnh tranh mạnh sẽ tạo ra những
đe doạ, thách thức cho doanh nghiệp; một lực lượng cạnh tranh yếu sẽ đưa đến
những cơ hội cho doanh nghiệp.
+ Đối thủ cạnh tranh tiềm năng: Là những doanh nghiệp có đủ khả năng gia

nhập ngành, trở thành đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp trong tương lai. Nếu rào
cản gia nhập ngành càng thấp, việc gia nhập ngành càng dễ, do đó tạo nên nhiều đe
doạ hơn đối với doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành. Ngược lại, nếu rào cản
KINH TẾ
CÔNG NGHỆ
VĂN HÓA
LUẬT PHÁP
XÃ HỘI
TỰ NHIÊN
16
gia nhập càng cao, việc gia nhập ngành càng khó thì sẽ tạo nhiều cơ hội cho doanh
nghiệp đang hoạt động trong ngành.
+ Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Trong môi trường ngành, mức độ cạnh tranh
giữa các đối thủ hiện tại phụ thuộc vào 3 yếu tố chính đó là cấu trúc cạnh tranh,
điều kiện về cầu và rào cản ra khỏi ngành. Chiến lược công ty và mức độ chi phối
thị trường của công ty ảnh hưởng đến cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại. Tăng
giảm nhu cầu về sản phẩm ảnh hưởng mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại.
Rào cản ra khỏi ngành của các công ty càng cao thì cạnh tranh càng gay gắt.
+ Quyền năng của khách hàng: Thể hiện khả năng ép người bán giảm giá, tăng
chất lượng, cung cấp thêm dịch vụ. Khi phân tích cần quan tâm đến các yếu tố có
thể tạo ra quyền năng của khách hàng như khối lượng mua lớn; nhiều công ty nhỏ
bán nhưng số lượng khách hàng ít, và là những khách hàng lớn; khách hàng dễ dàng
chuyển sang mua của người khác; khách hàng có thể mua cùng lúc từ nhiều công ty
khác nhau; khách hàng có thể tự cung cấp
+ Quyền năng của nhà cung cấp: Thể hiện khả năng ép người mua chấp nhận
giá cao, giảm chất lượng. Các yếu tố cần chú ý khi phân tích quyền năng của nhà
cung cấp: ít sản phẩm thay thế, sản phẩm của nhà cung cấp là quan trọng đối với
người mua; Người mua không phải là khách hàng lớn; sản phẩm khác biệt và rất
tốn kém cho người mua khi chuyển sang nguồn cung cấp khác; nguy cơ người bán
nhảy vào ngành kinh doanh của người mua; người mua không có khả năng nhảy

vào ngành kinh doanh của người bán
+ Sản phẩm thay thế: Là sản phẩm phục vụ những nhu cầu tương tự của người
tiêu dùng. Càng nhiều loại sản phẩm thay thế càng dễ tạo ra nhiều đe doạ. Khi phân
tích cần quan tâm đến các yếu tố tạo ra sự cạnh tranh của sản phẩm thay thế: Sự sẵn
có của các sản phẩm thay thế; Chi phí chuyển dịch thấp; Người cung cấp sản phẩm
thay thế có lợi nhuận cao và háo hức cạnh tranh; Chỉ số “ giá trị – giá cả” của sản
phẩm thay thế cao.
17
Hình 1.2: Mô hình phân tích môi trường ngành
c) Môi trường vi mô
Môi trường vi mô của doanh nghiệp là những yếu tố liên quan đến nhân lực
vật lực, tài lực, sản xuất cung tiêu, kỹ thuật, thông tin thời gian làm việc của doanh
nghiệp. Đó cũng là những yếu tố cơ bản quyết định sự sinh tồn của doanh nghiệp.
Khi phân tích môi trường vi mô, thường phân tích các yếu tố nêu trên trong mối liên
quan đến khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, đồng minh và các nhân tố
vi mô khác như vấn đề vận tải, cơ quan tài chính thuế vụ, quan hệ với các cơ quan
chính quyền địa phương, vấn đề bảo vệ môi trường
Như vậy, môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố có thể ảnh hưởng đến kết
quả hoạt động của tổ chức. Các yếu tố bên ngoài này thường xuyên thay đổi và tạo
ra những cơ hội hoặc đe doạ mới. Do đó nhà quản trị phải hiểu tầm quan trọng của
các yếu tố và ảnh hưởng của chúng đối với tổ chức, phải nắm được khi nào cơ hội
mới hoặc đe doạ mới xuất hiện. Tóm lại mục đích của bước này là tìm hiểu những
cơ hội và khó khăn mà hoàn cảnh khách quan có thể gây ra cho doanh nghiệp trong
quá trình phát triển tiếp theo, từ đó mà xác định phương hướng và tư tưởng kinh
doanh, mục tiêu kinh doanh và chiến lược kinh doanh. Để phân tích môi trường vĩ
mô người ta thường hay dùng mô hình PEST. Để phân tích môi trường vi mô người
ĐỐI THỦ
TIỀM
NĂNG
KHÁCH

HÀNG
ĐỐI THỦ
HIỆN TẠI
Quyền lực của
Nhà cung cấp
Mối đe dọa của
Đối thủ mới
Mối đe dọa của sản
Phẩm thay thế
Quyền lực của
Người mua
NHÀ CUNG
CẤP
SẢN PHẨM
THAY THẾ