xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn sunrise

ii
LỜI CẢM ƠN
Trước tiên em xin gửi lời cảm ơn chân thành
nhất đến quý thầy cô khoa Kinh tế tr ường Đại Học
Nha Trang đã truyền đạt những kiến thức c ơ bản và
bổ ích cũng như những kinh nghiệm quý báu cho
em trong suốt quá trình học tập tại trường.
Lời cảm ơn sâu sắc tiếp theo em xin gửi đến
thầy Dương Chí Thảo đã tận tình chỉ bảo và hướng
dẫn cho em trong suốt quá tr ình thực tập vừa qua để
em hoàn thành tốt đề án tốt nghiệp của m ình.
Cuối cùng, em xin gửi lời cảm ơn chân thành
đến các cấp lãnh đạo, các anh chị cán bộ nhân vi ên
trong khách sạn Sunrise đã giúp đỡ, tạo điều kiện
cho em trong suốt quá trình thực tập tại công ty.
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e

w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a

n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
iii
MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4
1.1 Những vấn đề chung về chiến l ược tại các doanh nghiệp 5
1.1.1 Khái niệm, ý nghĩa 5
1.1.2 Phân loại chiến lược 6
Sơ đồ 1.2 : sơ đồ cơ cấu chiến lược 6
1.1.3 Nội dung của chiến l ược kinh doanh 10
1.2 Hoạch định chiến l ược kinh doanh của các doanh nghiệp . 13
Sơ đồ 1.2 : sơ đồ cơ cấu chiến lược 14
1.2.3 Qui trình hoạch định chiến lược 18
Sơ đồ 1.5 : Mô hình 5 áp lực cạnh tranh – Michael Porter 24
1.3 công cụ xây dựng chiến l ược 25
1.3.1 Sơ đồ PEST Error! Bookmark not defined.
1.3.2 Mô hình năm tác lực 25
1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 26
1.3.4 Ma trận EFE; IFE 28
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH V À CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH TẠI KHÁCH SẠN SUNRISE 30
2.1 Giới thiệu về khách sạn Sunrise 31
2.1.1 Giới thiệu chung 31
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ v à quyền hạn . 31
2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý, c ơ cấu sản xuất kinh doanh 36
2.1.4 Các nhân t ố ảnh hưởng đến quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của
khách sạn 39
2.2 Phân tích th ực trạng kinh doanh của khách sạn trong thời gian qua 52
2.2.1 Phân tích chung v ề tình hình kinh doanh c ủa khách sạn 52
Click to buy NOW!
P
D
F

-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.

c
o
m
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u

-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
iv
2.2.2 Phân tích v ề tình hình khách hàng, th ị trường và cạnh tranh 54
2.2.3 Tình hình tài chính 62
2.2.4. Tình hình lao động 66
2.3 Thực trạng chiến l ược và kế hoạch kinh doanh của khách sạn trong thời gian qua 72
2.4 Đánh giá chung v ề tình hình kinh doanh và chi ến lược kinh doanh của khách sạn 73
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO KHÁCH SẠN
SUNRISE 75
3.1 Định hướng chung của ngành du lịch khách sạn của Khánh H òa 76
3.2 Phương hướng kinh doanh của khách sạn trong thời gian qua 76
3.3 Phân tích các y ếu tố môi trường kinh doanh của khách sạn 77
3.3.1 Môi trường vĩ mô ( Ma trận EFE) 77
3.3.2 Môi trường vi mô (Ma trận IFE) 84
3.3.3 Xác định mục tiêu chiến lược Error! Bookmark not defined.
3.3.4 Tổng hợp các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu 91
3.3.5 Hình thành các ph ương án chiến lược 93
3.3.6 Lựa chọn phương án 98
3.4 Biện pháp tổ chức thực hiện chiến l ược 98
Sự cần thiết: 99
Nội dung: 100

Dự kiến hiệu quả mang lại: Error! Bookmark not defined.
KẾT LUẬN 103
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-

t
r
a
c
k
.
c
o
m
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w

w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
1
MỞ ĐẦU
1) Sự cần thiết và ý nghĩa của chiến lược và xây dựng chiến lược tại doanh
nghiệp
1.1) Ý nghĩa chung :
Trong nền kinh tế thị trường theo xu thế hội nhập , việc sản xuất kinh doanh
sản phẩm dịch vụ g ì không hoàn toàn do doanh nghi ệp quyết định, m à do thị trường
quyết định. Trong đó thị trường quốc tế, thị trường khu vực chi phối thị trường
trong nước và thị trường trong nước phải dựa vào thị trường quốc tế - Nghĩa là thị
trường thế giới thống nhất. Song thị trường thế giới thường xuyên biến đổi bởi sự
thay đổi của các nhóm yếu tố môi tr ường kinh tế tài chính – tiền tệ, chính trị, x ã hội
và văn hóa quốc tế.
Vì lẽ đó, nếu doanh nghiệp không dự báo chính xác sự diễn biến của các yếu
tố môi trường quốc tế, khu vực ảnh h ưởng đến qui mô thị tr ường thì gặp rủi ro trong

sản xuất kinh doanh , sản xuất hàng hóa không phù h ợp với thị trường về chất lượng
mẫu mã, giá cả, thị hiếu… thì sẽ không cạnh tranh đ ược giá cả của đối thủ, hệ quả
là rủi ro trong kinh doanh , và đặc biệt trong nền kinh tế hội nhập th ì cạnh tranh ngày
càng gay gắt hơn, vì vậy xây dựng chiến lược là một công tác không thể thiếu cho
các doanh nghiệp.
Ở Việt Nam, từ khi chuyển sang kinh tế thị tr ường, nhất là trong xu thế hội
nhập, các doanh nghiệp đã bắt đầu phân cực. Một số thích ứng với c ơ chế mới, xây
dựng được chiến lược kinh doanh đúng đắn và đã «phất lên» nhanh chóng. Ngư ợc
lại nhiều doanh nghiệp lại lúng túng không t ìm được lối ra, dẫn đến l àm ăn ngày
cang thua lỗ. Vì thế chẳng lạ gì, khi người ta bảo rằng : trong nền kinh tết thị trường
theo xu thế hội nhập, nếu doanh nghiệp không có chi ến lược kinh doanh hoặc chiến
lược kinh doanh sai lầm th ì cái nhận được chắn chắn sẽ l à thất bại.
1.2) Sự bức thiết của c ơ sở thực tập
Kinh doanh khách s ạn là một loại hình trong kinh doanh du l ịch. Đặt trong
một tổng thể kinh doanh du lịch , kinh doanh khách sạn là một công đoạn phục vụ
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i

e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h

a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
2

khác du lịch để họ hoàn thành chương tr ình du lịch đã được lựa chọn. Tuy nhiên
kinh doanh khách s ạn mang tính độc l ập tương đối của nó. Xét về tính lịch sử, mầm
mống của kinh doanh khách sạn có nguồn gốc từ các nh à trọ phục vụ những khách
đi xa nhà. Những nhà trọ ban đầu thường là những nhà dân nằm ngay dọc lộ tr ình
của khách. Dần dần do lực lượng sản xuất tăng l ên, nền kinh tế hàng hóa xuất hiện,
nhu cầu đi lại của con ng ười từ đó tăng tương ứng. Ngành kinh do anh khách sạn
xuất hiện và phát triển hết sức nhanh chóng . Ngày nay trên th ế giới, tất cả các quốc
gia đều có khách sạn và kinh doanh khách s ạn, đặc biệt là những quốc gia có nền
kinh tế, khoa học – kỹ thuật, văn hóa – nghệ thuật, thể thao, du lịch phát triển… thu
hút nhiều khách quốc tế v à tăng nhanh khách n ội địa.
Ở nước ta trong những năm gần đây , ngành kinh doanh khách s ạn phát triển
nhanh chóng, sôi động.hàng loạt khách sạn được nâng cấp, cải tạo, xây mới. Cơn
sốt thiếu phòng những năm cuối thập kỷ 80 v à những năm đầu thập kỷ 90 từng
bước được khắc phục. Vấn đề nổi lên hàng đầu hiện nay của khách sạn nước ta là
chất lượng phục vụ và giá cả, mà để đáp ứng cho yêu cầu về chất lượng phục vụ và
giá cả đó đòi hỏi các nhà kinh doanh khách s ạn phải có quá tr ình phân tích và lựa
chọn cho mình một chiến lược kinh doanh ph ù hợp với khách sạn m ình.
Nhận thức được rõ tầm quan trọng của vấn đề n ày. Sau một thời gian thực
tập tại khách sạn Sunrise, thông qua việc nghi ên cứu tìm hiểu, kết hợp với kiến thức
tích lũy trong quá trình học tập, cùng với sự hướng dẫn tận tình của thầy giáo_ Tiến
sĩ Dương Chí Thảo, em đã mạnh dạn chọn đề t ài « Xây dựng chiến lược kinh
doanh cho khách s ạn Sunrise »
2) Mục tiêu nghiên cứu : xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách s ạn
Sunrise và một số chính sách để thực hiện chiến l ược.
3) Đối tượng và phạm vi nghiên cứu :
Luận văn nghiên cứu tập trung nghi ên cứu môi trường kinh doanh thực trạng
của khách sạn Sunrise trên cơ sở đó xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn .
Chiến lược kinh doanh mang tính định h ướng và vạch ra những ph ương án giúp cho
việc xây dựng kế hoạch cụ thể đạt đ ược hiệu quả mong muốn.
Click to buy NOW!

P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a

c
k
.
c
o
m
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d

o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
3
Đề tài được thực hiện trong môi tr ường kinh doanh nhà hàng - khách sạn tại
Việt Nam và được xây dựng thực tiễn trong môi tr ường kinh doanh của khách sạn
Sunrise
4) Phương pháp nghiên c ứu :
Luận văn được thực hiện trên cơ sở thu thập những thông tin t ài liệu thực tế tại
bản thân doanh nghiệp để từ đó áp dụng những kiến thức đ ã học trong nhà trường
và tham khảo những người trong ngành vào việc phân tích và đưa ra kết luận.
Dựa trên phương pháp thống kê phân tích và phương pháp phân tích t ổng hợp
đánh giá tình hình thực tế doanh nghiệp sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sau
đó rút ra các yếu tố môi trường và xác định các cơ hội mục tiêu chiến lược trên cơ
sở vận dụng lý thuyết và cơ sở lý luận để đề ra chiến l ược kinh doanh ph ù
5) Nội dung và kết cấu của đề tài :
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh
1.1 Những vấn đề chung về chiến l ược tại các doanh nghiệp
1.2 Hoạch định chiến l ược kinh doanh của các doanh ngh iệp
1.3 Các công cụ xây dựng chiến l ược

Chương 2: Thực trạng sản xuất kinh doanh v à chiến lược kinh doanh tại khách
sạn sunrise
2.1 Giới thiệu về khách sạn Sunrise
2.2 Phân tích thực trạng kinh doanh của khách sạn trong thời gian qua
2.3 Thực trạng chiến lược và kế hoạch kinh doanh của khách sạn trong thời
gian qua
2.4 Đánh giá chung v ề tình hình kinh doanh và chi ến lược kinh doanh của
khách sạn
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn
3.1 Định hướng chung của ng ành du lịch khách sạn của Khánh Hòa
3.2 Phương hướng kinh doanh của khách sạn trong thời gian qua
3.3 Phân tích các y ếu tố môi trường kinh doanh của khách sạn
3.4 Các biện pháp tổ chức thực hiện chiến l ược
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w

e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n

g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
4
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG

VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t

r
a
c
k
.
c
o
m
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w

.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
5
1.1 Những vấn đề chung về chiến l ược tại các doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm, ý nghĩa
Hiện nay, phần lớn các doanh nghiệp phải trực diện đối đầu với môi tr ường kinh
doanh ngày một biến động phức tạp v à có nhiều rủi ro. Sự tăng tốc của những thay
đổi về môi trường, công nghệ, về sự cạnh tranh khốc liệt, về t ài nguyên hiếm hoi đã
đưa đến việc nhấn mạnh đến vai tr ò của chiến lược và quản trị chiến lược.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp l à một chương trình hành động tổng
quát hướng tới việc thực hiện những mục ti êu của doanh nghiệp. Chiến l ược này
nhằm vạch ra một cách chính xác l àm thế nào để có thể đạt được những mục đích
đó vì đây là những nhiệm vụ của vô số các ch ương trình hỗ trợ, các chiến l ược chức
năng khác. Chiến lược kinh doanh của công ty chỉ tạo ra các khung để hướng dẫn tư
duy và hành động, bởi lẽ nhiệm vụ của nh à quản trị là phải hoạch đinh , tổ chức,
điều khiển và kiểm tra chiến lược của công ty theo s ơ đồ sau:
Sơ đồ1.1 : Các giai đoạn và hoạt động trong quá tr ình quản trị chiến lược

GIAI ĐOẠN HO ẠT ĐỘNG
Hình thành Th ực hiện nghiên cứu Hợp nhất trực giác Đ ưa raquyết
chiến lược v à phân tích định
Thực thi chiến Thiết lập mục ti êu Đ ề ra các chính Phân phối các
lược ngắn hạn sách ngu ồn lực
Đánh giá chiến Xem xét lại các yếu So sánh kết quả Thực hiện
lược tố b ên trong và bên ngoài v ới tiêu chuẩn điều chỉnh
Thực chất của quản trị chiến l ược chính là quá trình nghiên c ứu các môi
trường hiện tại cũng nh ư tương lai; hoạch định các mục ti êu của tổ chức đề ra; thực
hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt đ ược các mục tiêu đó trong
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w

w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
6
môi trường hiện tại cũng nh ư trong tương lai. Mu ốn như vậy, quản trị chiến l ược
phải phân tích mọi điều kiện bên ngoài cũng như các nguồn lực và khả năng bên
trong của doanh nghiệp để có thể thấy r õ các mặt mạnh và yếu nội tại của doanh
nghiệp hay tranh thủ các c ơ hội bên ngoài và làm gi ảm thiểu các vấn đề rủi ro nội
tại. Để làm được điều này, nhà quản trị ngoài khả năng phân tích còn có trực giác

nhạy bén, biết chớp lấy thời c ơ để biến điểm yếu của đối thủ th ành điểm mạnh của
ta ngay trong một thời điểm chín muồi.
1.1.2 Phân loại chiến lược
Quản trị chiến lược được hình thành và phát tri ển ở nhiều tầm mức khác
nhau, thường có 3 cấp độ nh ư sau theo mối quan hệ cấp bậc. Đối với công ty d ù lớn
hay nhỏ thì hình dạng của sơ đồ này cũng thông thường là giống nhau. Điểm khác
biệt, có chăng là ở quy mô kích th ước của sơ đồ hình chóp sau:
Sơ đ ồ 1.2 : sơ đồ cơ cấu chiến lược
Theo nhiệm vụ và chức năng riêng rẽ của từng cấp bậc trong công ty m à mức
độ quản trị chiến l ược và mục tiêu chiến lược sẽ khác nhau. Cụ thể ta có từng loại
chiến lược sau tương ứng:
1. Chiến lược cấp công ty ( Coporate – Level Strategy )
Được áp dụng cho to àn bộ công ty. Những chuy ên viên thừa hành ở cấp công
ty sẽ đánh giá, xem xét về điều kiện môi tr ường xung quanh, đánh giá những nguồn
Ban giám đốc
Chuyên viên điều hành cao
cấp
Chuyên viên điều hành cấp đơn
vị kinh doanh ( SBU)
Nhân viên cấp chức năng thực hiện
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n

g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
Click to buy NOW!
P
D

F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k

.
c
o
m
7
lực của công ty, đề ra mục ti êu tổng thể. Chiến lược tổng thể đưa ra hướng phát
triển của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh m à công ty theo đuổi, tạo ra
các chính sách và k ế hoạch cơ bản. Tùy theo từng khía cạnh nghi ên cứu khác nhau
mà ta có những dạng chiến l ược khác nhau nh ư:
- Theo đối tượng hướng tới chiến l ược: Chiến lược dựa vào khách hàng xác
định ai đang là khách hàng; chi ến lược dựa vào công ty sử dụng tối đa sức mạnh của
công ty; chiến lược dựa vào đối thủ; chiến lược dựa vào đối tác nhằm định r õ khả
năng liên doanh, liên k ết tạo thành liên minh chiến lược; chiến lược hướng tới nhà
cung ứng…
- Theo mục tiêu tăng trưởng và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược:
Chiến lược tăng trưởng tập trung vào thị trường, nghành nghề, cấp độ nghành
hay là công nghệ; Chiến lược ổn định; chiến l ược suy giảm; chiến lược hướng ngoại
( thông qua sáp nh ập, mua lại, liên doanh) hay là chi ến lược hốn hợp.
2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh SBU ( Business – Level Strategy )
Xác định cách thức mỗi đ ơn vị kinh doanh của doanh nghiệp sẽ cố gắng ho àn
thành mục tiêu của chính mỗi đơn vị như thế nào trong phần đóng góp v ào việc
hoàn thành mục tiêu của công ty. Để cạnh tranh có hiệu quả, công ty cần nhận dạng
những cơ hội và đe doạ trong môi trường kinh doanh ngh ành cũng như xây dựng và
phát triển năng lực đặc biệt nhằm đ ạt được lợi thế cạnh tranh.
Năng lực cạnh tranh v à lợi thế cạnh tranh chỉ có thể đ ược phát huy và phát triển
khi các đơn vị kinh doanh tạo ra sự cộng h ưởng và mỗi đơn vị kinh doanh sẽ l à một
nhân tố quan trọng để tạo giá trị cho khách h àng. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
được hình thành tổng quát thành một số chiến lược cạnh tranh nh ư là:
- Chiến lược chi phí thấp: vượt qua đối thủ cạnh tranh bằng cách tạo ra sản
phẩm và dịch vụ với chi phí thấp.

- Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm : đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua
việc tạo ra sản phẩm đ ược xem như là độc đáo, duy nhất đối với khách h àng, thoã
mãn nhu cầu của khách hàng bằng hình thức mà đối thủ cạnh tranh không thể.
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u

-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w

w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
8
Ngoài các chiến lược trên, chiến lược SBU còn có thể sử dụng chiến lược phản
ứng nhanh trong giai đoạn công nghệ thông tin hiện đại. Lợi thế cạnh tranh sẽ đạt
được theo các khía cạnh sau:
o Giảm thời gian phát triển sản phẩm mới.
o Cá nhân hoá các sản phẩm, phục vụ cho những y êu cầu đặc biệt của
khách hàng.
o Tăng tốc độ hoàn thiện liên tục các sản phẩm hiện hữu.
o Rút ngắn thời gian phân phối các sản phẩm theo đ ơn đặt hàng, từ khi
nhận được đơn đặt hàng đến khi khách hàng nhận được sản phẩm.
o Thích ứng, điều chỉnh các hoạt động marketing ph ù hợp với sự thay
đổi đa dạng của thị tr ường.
o Quan tâm đến yêu cầu của khác hàng, thỏa mãn nhu cầu của khách

hàng một cách nhanh chóng.
3. Chiến lược cấp chức năng ( Function – Level Strategy )
Chiến lược chức năng được xây dựng và phát triển nhằm phát huy năng lực,
phối hợp các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức năng, tối đa hiệu suất nguồn
lực, cải thiện và nâng cao kết quả hoạt động ở từng bộ phận chức năng để đạt đ ược
mục tiêu của chiến lược cấp kinh doanh đ ơn vị, cũng như chiến lược của tổng thể
công ty, cụ thể trong công ty th ường có những chiến l ược cấp chức năng như sau:
a. Chiến lược Marketing
Theo Philip Kotler, chi ến lược marketing rất có ý nghĩa trong giai đoạn hiện
nay. Nó thúc đẩy cả người mua, người bán, lẫn người sản xuất thu hẹp lại khoảng
cách giữa họ. Trong một chiến l ược marketing, tuỳ theo sự phát triển, tính chất v à
mục đích kinh doanh của công ty m à có thể xem xét đến một số chiến l ược
marketing ở từng bộ phận nh ư sau:
o Chiến lược sản phẩm :
Tạo ra các sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu của thị tr ường hiện có hay tạo
ra sản phẩm khúc thị tr ường mới. Công ty có thể định vị sản phẩm ở một số tính
năng độc đáo mà sản phẩm của các hãng cạnh tranh không có hoặc tái định vị cho
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X

C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o

m
9
sản phẩm hiện nay của công ty bằng các tính năng, dịch vụ mới th êm vào hay tính
năng, dịch vụ bổ sung.
o Chiến lược giá:
Chiến lược tạo ra mức giá cạnh tranh với đối thủ thông qua lợi thế về chi phí
thấp hay nhờ lợi thế kinh tế về qui mô. Tuy nhi ên định giá cũng là chiến lược thăm
dò đối thủ cạnh tranh, tuy nhi ên chiến lược này rất ít được dùng trong giai đo ạn
hiên nay vì tính t àn khốc gây nên khủng hoảng trong ngh ành của chiến lược này.
o Chiến lược phân phối:
Chiến lược này nhằm thiết lập mối quan hệ với các nh à cung cấp đầu vào với
giá thấp hay mối quan hệ với nh à phân phối sản phẩm ở đầu ra h òng tạo điều kiện
thuận lợi cho người mua hàng, do đó ta có hai lo ại chiến lược: Chiến lược đẩy và
chiến lược kéo.
o Chiến lược chiêu thị:
Bao gồm quảng cáo, khuyến m ãi, kích thích tiêu th ụ, quan hệ công chúng…
Đây là chiến lược đang có khuynh h ướng sử dụng nhiều trong giai đoạn hiện nay do
tính hiệu quả của nó. Chiến l ược này rất đa dạng và không cần vốn đầu tư lớn, phù
hợp với doanh nghiệp vừa v à nhỏ lấn doanh nghiệp lớn, dẫn đầu ngh ành.
b. Chiến lược tài chính
Xây dựng quỹ và thiết lập một cấu trúc t ài chính thích hợp. Nó còn xem xét
các quyết định chiến lược của công ty ở góc độ t ài chính và ch ọn ra các quyết định
tốt nhất. Ngoài ra, chiến lược tài chính còn hoạch đinh về dòng tiền, xem xét sự
tương quan giữa nợ và vốn, chính sách tín dụng của công ty đối với khách h àng và
nhà cung cấp, chính sách cổ tức đối với trái chủ v à cổ đông của công ty.
c. Chiến lược nghiên cứu và phát triển (Research and Development)
Là một yếu tố cũng không kém phần quan trọng trong t ình hình kinh tế cạnh
tranh hiện nay với sự phát triển ng ày càng mạnh của khoa học công nghệ vì tác
động đến mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Công nghệ tạo ra lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp thông qua:

 Giá thấp do giảm được chi phí và cải thiện được năng suất.
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t

r
a
c
k
.
c
o
m
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w

.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
10
 Chất lượng cao thông qua độ tin cậy v à tính năng của sản phẩm làm ra bởi
công nghệ mới.
Bên ngoài doanh nghi ệp, chiến lược R&D còn tăng cường khả năng cạnh
tranh, có trách nhiệm đối với môi tr ường và sự an toàn, đáp ứng được những thay
đổi về việc cung ứng v à các chi phí quy ền lực.
d. Chiến lược sản xuất:
Xem xét và xác định về nơi bố trí sản xuất, cách thức sản xuất, sự sắp xếp
các nguồn lực, qui trình phân phối sản phẩm, mối quan hệ với những ng ười cung
cấp,…
e. Chiến lược nguồn nhân lực:
Sự thành công của tổ chức phụ thuộc v ào chính những con người đề ra mục
tiêu và thực hiện mục tiêu đó. Vì thế, chiến lược nguồn nhân lực có ý nghĩa quyết
định đối với năng lực v à sự nhiệt tình của đội ngũ những ng ười lao động của công
ty. Nhà lãnh đạo xây dựng chiến l ược về nguồn nhân lực thông qua một số hoạt

động và chính sách như tuy ển dụng, tuyển mộ, chính sách động vi ên, thăng tiến,
chính sách đào t ạo và phát triển nguồn nhân lực.
MỐI QUAN HỆ GIỮA 3 MỨC CHIẾN L ƯỢC TRONG CÔNG TY :
Ban giám đốc và những chuyên viên cấp cao đặt ra những mục ti êu và chiến
lược cho toàn công ty. Cấp thừa hành kế tiếp sẽ lần lượt căn cứ vào những mục tiêu
đã được cấp trên đề ra, đưa ra những mục tiêu ở cấp độ thừa hành của mình. Việc
tuân thủ và thực hiện đúng những mục ti êu của các cấp tiếp theo sẽ đảm bảo rằng
những chiến lược kinh doanh v à tiếp thị của từng cấp thừ a hành sẽ củng cố hơn nũa
chiến lược tổng thể chứ không phải gây cản trở cho nó. Chiến l ược cấp thừa hành
dựa trên chiến lược của cấp trên nhưng chiến lược của cấp trên cũng phải căn cứ
vào giới hạn và nguồn lực của cấp d ưới để đặt ra chiến l ược phù hợp với tình hình
và điều kiện hiện có của các đ ơn vị thực hiện.
1.1.3 Nội dung của chiến l ược kinh doanh
Thuật ngữ chiến lược (Strategy) có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ
« Stratos » (quân đội, bầy, đoàn) và « agos » (lãnh đạo, điều khiển). Chiến l ược
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i

e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h

a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
11

được sử dụng đầu tiên trong quân s ự để chỉ các kế hoạch l ơn, dài hạn được đưa ra
trên cơ sở tin chắc được cái gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương có thể
không làm. Thông thư ờng người ta hiểu chiến l ược là khoa học và nghệ thuật chỉ
huy quân sự, được ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể v à tiến hành những chiến dịch
có quy mô lớn.
Sự phát triển các quan điểm về chiến l ược phát triển theo thời gian. V ào đầu
thế kỷ XX, mục tiêu và chính sách đi ển hình của các tổ chức kinh doanh chỉ l à một
số ý kiến vê thị trường và làm sao để cạnh tranh trong môi tr ường đó. Khi các thị
trường địa phương đã bão hòa, các xí nghi ệp này nhận thấy rằng cần phải mở rộng
phạm vi địa lý hoạt động đ ê đảm bảo cho xí nghiệp ng ày càng lớn mạnh.
Từ những năm 60 của thế kỷ XX, bắt đầu từ một s ố doanh nghiệp lớn ở
Nhật, Mỹ rồi từ đó phổ biến rộng khắc các n ước công nghiệp, v à có xu hướng
chuyển từ việc lập các kế hoạch d ài hạn xác định với những nhiệm vụ, chỉ ti êu cụ
thể từng năm cho công ty, cho từng bộ phận, sang việc lập các kế hoạch chiến l ược
với những phương châm chỉ đạo các hoạt động của doanh nghiệp.
Lý do chuyển đổi này xuất phát từ bối cảnh môi trường kinh doanh của các
doanh nghiệp ngày càng thay đổi về công nghệ, chính trị, khách h àng, đối thủ cạnh
tranh, sản phẩm thay thế… l àm cho nhiệm vụ mục tiêu được xác định trong các kế
hoạc dài hạn 5 -7 năm thường xuyên phải tính lại. sự cần thiết phải thích ứng với sự
thay đổi của môi trường đã đưa các doanh nghi ệp đến với nhữngvấn đề then chốt
trong quá trình hình thành các chi ến lược mới. các doanh nghiệp phải đứng tr ước và
pảhi trả lời các câu hỏi nh ư: Loại hình kinh doanh nào chúng ta s ẽ thực hiện? Chúng
ta có nên định hình lại hoạt động kinh doanh không? Những đối thủ n ào đang thâm
nhập vào ngành? Chúng ta ph ải làm những gì để củng cố và phát triển thị phần?
khách hàng của chugns ta đang c àn những gì? Những câu hỏi đó đều sẽ đ ược giải
đáp thông qua các chi ến lược chung của doanh nghiệp
Nguyên nhân th ứ hai của việc thay đổi n ày là do các tập đoàn, công ty lớn có
xu hướng phát triển các hoạ t động trên toàn cầu. do điều kiện hoạt động môi tr ường
ở mỗi nước, mỗi vùng có những thay đổi khác nhau n ên việc quản lý các công ty
Click to buy NOW!

P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a

c
k
.
c
o
m
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d

o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
12
bằng các kế hoạch chiến l ược cho phép các chi nhánh chủ động phản ứng tích cực
hơn với điều kiện đặc th ù và những thay đổi của vùng.
Từ thập kỷ 60 (thế kỷ XX) chiến l ược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh
doanh và thuật ngữ « chiến lược kinh doanh » ra đời. Tuy nhiên quan niệm về chiến
lược kinh doanh cũng đ ược phát triển dần theo thời gian v à người ta cũng tiếp cận
nó theo nhiều cách khác nhau.
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến l ược là việc xác định những mục tiều
cơ bản dài hạn của doanh nghiệp v à thực hiện chương trình hành động cùng với
việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt đ ược mục tiêu đã xác định. Cũng có thể
hiểu chiến lược là phương thức mà các doanh nghi ệp sử dụng để định h ướng tương
lai nhằm đạt được và duy trì sự phát triển.
Khác với quan niện tr ên, Mintzberg tiếp cận chiến lược theo cách mới. ông
cho rằng chiến lược là một mẫu hình trong dòng ch ảy các quyết định và chương
trình hành động. vì vậy theo ông, chiến lược có thể có nguồn gốc từ bất kỳ vị trí
nào, bất cứ nơi nào mà người ta có khả năng học hỏi và có nguồn lực trợ giúp. Thực
tế, chiến lược của các doanh nghiệp l à sự kết hợp giữa các dự định v à đột biến.

Mintzberg đã đưa ra mô hình các quá trình chi ến lược như sau:
Sơ đồ các quá trình chiến lược:
Chiến lược
dự định
Có các điều kiện
Khả thi
Điều kiện không thực hiện
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.

d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e

w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
13
Dù theo cách tiếp cận nào thì bản chất của chiến l ược kinh doanh vẫn l à phát
thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong khu vực hoạt động và khả năng khai
thác
Theo cách hiểu này thì thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dugnf theo 3 ý
nghãi phổ biến nhất
- Xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp
- Đưa ra các chương tr ình hành động tổng quát
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bố nguồn t ài nguyên để

thực hiện mục ti êu đó
Ngoài cách hiểu trên, còn có quan ni ệm rằng chiến lược là phương châm
vươn tới những mục tiêu dài hạn. Trong bối cảnh nền kinh tế thế giới đang có xu
hướng toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế, thì quản trị gia phải hiểu rõ những
mặt tích cực và mặt trái của hội nhập, để t ìm ra các hướng đi thông qua thiết lập
chiến lược kinh doanh
Khác với kế hoạch kinh doanh truyền thống, đặc tr ưng cơ bản của chiến lược
kinh doanh trong toàn c ầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế l à luôn là luôn ở trong môi
trường động, luôn phải sử dụng chiến l ược tấn công. Do đó trong xây d ựng chiến
lược phải đặc biệt coi trọng công tác dự báo, chủ động l ường trước những thay đổi
của môi trường kinh doanh để vạch ra những giải pháp tấn công nhằm tận dụng c ơ
hội, hạn chế nguy c ơ luôn xuất hiện trong môi tr ường kinh doanh của doanh nghiệp
1.2 Hoạch định chiến l ược kinh doanh của các doanh nghiệp
Quản trị chiến lược được hình thành và phát tri ển ở nhiều tầm mức khác nhau,
thường có 3 cấp độ như sau theo mối quan hệ cấp bậc. Đối với công ty d ù lớn hay
nhỏ thì hình dạng của sơ đồ này cũng thông thường là giống nhau. Điểm khác biệt,
có chăng là ở quy mô kích th ước của sơ đồ hình chóp sau:
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X

C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o

m
14
Sơ đồ 1.2 : sơ đồ cơ cấu chiến lược
Theo nhiệm vụ và chức năng riêng rẽ của từng cấp bậc trong công ty m à mức
độ quản trị chiến l ược và mục tiêu chiến lược sẽ khác nhau. Cụ thể ta có từng loại
chiến lược sau tương ứng:
1. Chiến lược cấp công ty ( Coporate – Level Strategy )
Được áp dụng cho to àn bộ công ty. Những chuy ên viên thừa hành ở cấp công
ty sẽ đánh giá, xem xét về điều kiện môi tr ường xung quanh, đánh giá những nguồn
lực của công ty, đề ra mục ti êu tổng thể. Chiến lược tổng thể đưa ra hướng phát
triển của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh m à công ty theo đuổi, tạo ra
các chính sách và k ế hoạch cơ bản. Tùy theo từng khía cạnh nghi ên cứu khác nhau
mà ta có những dạng chiến l ược khác nhau nh ư:
- Theo đối tượng hướng tới chiến l ược: Chiến lược dựa vào khách hàng xác
định ai đang là khách hàng; chi ến lược dựa vào công ty sử dụng tối đa sức mạnh của
công ty; chiến lược dựa vào đối thủ; chiến lược dựa vào đối tác nhằm định r õ khả
năng liên doanh, liên k ết tạo thành liên minh chi ến lược; chiến lược hướng tới nhà
cung ứng…
- Theo mục tiêu tăng trưởng và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược: Chiến
lược tăng trưởng tập trung v ào thị trường, nghành nghề, cấp độ nghành hay là công
nghệ; Chiến lược ổn định; chiến l ược suy giảm; chiến l ược hướng ngoại ( thông qua
sáp nhập, mua lại, liên doanh) hay là chi ến lược hốn hợp.
Ban giám đốc
Chuyên viên điều hành cao
cấp
Chuyên viên điều hành cấp đơn
vị kinh doanh ( SBU)
Nhân viên cấp chức năng thực hiện
Click to buy NOW!
P

D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c

k
.
c
o
m
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o

c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
15
2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh SBU ( Business – Level Strategy )
Xác định cách thức mỗi đ ơn vị kinh doanh của doanh nghiệp sẽ cố gắng
hoàn thành mục tiêu của chính mỗi đơn vị như thế nào trong phần đóng góp v ào
việc hoàn thành mục tiêu của công ty. Để cạnh tranh có hiệu quả, công ty cần nhận
dạng những cơ hội và đe doạ trong môi trường kinh doanh ngh ành cũng như xây
dựng và phát triển năng lực đặc biệt nhằm đạt đ ược lợi thế cạnh tranh.
Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh chỉ có thể đ ược phát huy và phát
triển khi các đơn vị kinh doanh tạo ra sự cộng h ưởng và mỗi đơn vị kinh doanh sẽ l à
một nhân tố quan trọng để tạo giá trị cho khách h àng. Chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh được hình thành tổng quát thành một số chiến lược cạnh tranh nh ư là:
- Chiến lược chi phí thấp: vượt qua đối thủ cạnh tranh bằng cách tạo ra sản
phẩm và dịch vụ với chi phí thấp.
- Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm : đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua
việc tạo ra sản phẩm được xem như là độc đáo, duy nhất đối với khách h àng, thoã
mãn nhu cầu của khách hàng bằng hình thức mà đối thủ cạnh tranh không thể.
Ngoài các chiến lược trên, chiến lược SBU còn có thể sử dụng chiến lược
phản ứng nhanh trong giai đoạn công nghệ thông tin hiện đại. Lợi thế cạnh tranh sẽ

đạt được theo các khía cạnh sau:
o Giảm thời gian phát triển sản phẩm mới.
o Cá nhân hoá các sản phẩm, phục vụ cho những y êu cầu đặc biệt của
khách hàng.
o Tăng tốc độ hoàn thiện liên tục các sản phẩm hiện hữu.
o Rút ngắn thời gian phân phối các sản phẩm theo đ ơn đặt hàng, từ khi
nhận được đơn đặt hàng đến khi khách hàng nhận được sản phẩm.
o Thích ứng, điều chỉnh các hoạt động marketing ph ù hợp với sự thay
đổi đa dạng của thị tr ường.
o Quan tâm đến yêu cầu của khác hàng, thỏa mãn nhu cầu của khách
hàng một cách nhanh chóng.
3. Chiến lược cấp chức năng ( Function – Level Strategy )
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e

r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g

e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
16
Chiến lược chức năng được xây dựng và phát triển nhằm phát huy năng lực,
phối hợp các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức năng, tối đa hiệu suấ t nguồn
lực, cải thiện và nâng cao kết quả hoạt động ở từng bộ phận chức năng để đạt đ ược

mục tiêu của chiến lược cấp kinh doanh đ ơn vị, cũng như chiến lược của tổng thể
công ty, cụ thể trong công ty th ường có những chiến l ược cấp chức năng nh ư sau:
a. Chiến lược Marketing
Theo Philip Kotler, chi ến lược marketing rất có ý nghĩa trong giai đoạn hiện
nay. Nó thúc đẩy cả người mua, người bán, lẫn người sản xuất thu hẹp lại khoảng
cách giữa họ. Trong một chiến l ược marketing, tuỳ theo sự phát triển, tính chất v à
mục đích kinh doanh của công ty m à có thể xem xét đến một số chiến l ược
marketing ở từng bộ phận nh ư sau:
o Chiến lược sản phẩm :
Tạo ra các sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu của thị tr ường hiện có hay tạo ra
sản phẩm khúc thị tr ường mới. Công ty có thể định vị sản phẩm ở một số tính năng
độc đáo mà sản phẩm của các hãng cạnh tranh không có hoặc tái định vị cho sản
phẩm hiện nay của công ty bằng các tính năng, dịch vụ mới th êm vào hay tính năng,
dịch vụ bổ sung.
o Chiến lược giá:
Chiến lược tạo ra mức giá cạnh tranh với đối thủ thông qua lợi thế về chi phí
thấp hay nhờ lợi thế kinh tế về qui mô. Tuy nhi ên định giá cũng là chiến lược thăm
dò đối thủ cạnh tranh, tuy nhi ên chiến lược này rất ít được dùng trong giai đo ạn
hiên nay vì tính tàn kh ốc gây nên khủng hoảng trong nghành của chiến lược này.
o Chiến lược phân phối:
Chiến lược này nhằm thiết lập mối quan hệ với các nh à cung cấp đầu vào với
giá thấp hay mối quan hệ với nh à phân phối sản phẩm ở đầu ra h òng tạo điều kiện
thuận lợi cho người mua hàng, do đó ta có hai loại chiến lược: Chiến lược đẩy và
chiến lược kéo.
o Chiến lược chiêu thị:
Click to buy NOW!
P
D
F
-

X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c

o
m
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-

t
r
a
c
k
.
c
o
m
17
Bao gồm quảng cáo, khuyến m ãi, kích thích tiêu th ụ, quan hệ công chúng…
Đây là chiến lược đang có khuynh h ướng sử dụng nhiều trong giai đoạn hiện nay do
tính hiệu quả của nó. Chiến lược này rất đa dạng và không cần vốn đầu tư lớn, phù
hợp với doanh nghiệp vừa v à nhỏ lấn doanh nghiệp lớn, dẫn đầu ngh ành.
b. Chiến lược tài chính
Xây dựng quỹ và thiết lập một cấu trúc t ài chính thích hợp. Nó còn xem xét
các quyết định chiến lược của công ty ở góc độ tài chính và ch ọn ra các quyết định
tốt nhất. Ngoài ra, chiến lược tài chính còn hoạch đinh về dòng tiền, xem xét sự
tương quan giữa nợ và vốn, chính sách tín dụng của công ty đối với khách h àng và
nhà cung cấp, chính sách cổ tức đối với trái chủ và cổ đông của công ty.
c. Chiến lược nghiên cứu và phát triển (Research and Development)
Là một yếu tố cũng không kém phần quan trọng trong t ình hình kinh tế cạnh
tranh hiện nay với sự phát triển ng ày càng mạnh của khoa học công nghệ v ì tác
động đến mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Công nghệ tạo ra lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp thông qua:
 Giá thấp do giảm được chi phí và cải thiện được năng suất.
 Chất lượng cao thông qua độ tin cậy v à tính năng của sản phẩm làm ra bởi
công nghệ mới.
Bên ngoài doanh nghiệp, chiến lược R&D còn tăng cường khả năng cạnh
tranh, có trách nhiệm đối với môi tr ường và sự an toàn, đáp ứng được những thay

đổi về việc cung ứng v à các chi phí quy ền lực.
f.Chiến lược sản xuất:
Xem xét và xác định về nơi bố trí sản xuất, cách t hức sản xuất, sự sắp xếp
các nguồn lực, qui trình phân phối sản phẩm, mối quan hệ với những ng ười cung
cấp,…
g. Chiến lược nguồn nhân lực:
Sự thành công của tổ chức phụ thuộc v ào chính những con người đề ra mục
tiêu và thực hiện mục tiêu đó. Vì thế, chiến lược nguồn nhân lực có ý nghĩa quyết
định đối với năng lực v à sự nhiệt tình của đội ngũ những ng ười lao động của công
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w

w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V

i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
18
ty. Nhà lãnh đạo xây dựng chiến l ược về nguồn nhân lực thông qua một số hoạt
động và chính sách như tuy ển dụng, tuyển mộ, chính sách động vi ên, thăng tiến,
chính sách đào t ạo và phát triển nguồn nhân lực.
MỐI QUAN HỆ GIỮA 3 MỨC CHIẾN L ƯỢC TRONG CÔNG TY :
Ban giám đốc và những chuyên viên cấp cao đặt ra những mục ti êu và chiến
lược cho toàn công ty. Cấp thừa hành kế tiếp sẽ lần lượt căn cứ vào những mục tiêu

đã được cấp trên đề ra, đưa ra những mục tiêu ở cấp độ thừa hành của mình. Việc
tuân thủ và thực hiện đúng những mục ti êu của các cấp tiếp theo sẽ đảm bảo rằng
những chiến lược kinh doanh v à tiếp thị của từng cấp thừa h ành sẽ củng cố hơn nũa
chiến lược tổng thể chứ không phải gây cản trở cho nó. Chiến l ược cấp thừa hành
dựa trên chiến lược của cấp trên nhưng chiến lược của cấp trên cũng phải căn cứ
vào giới hạn và nguồn lực của cấp d ưới để đặt ra chiến l ược phù hợp với tình hình
và điều kiện hiện có của các đơn vị thực hiện.
1.2.1 Qui trình hoạch định chiến l ược
Mô hình quản trị chiến lược theo một số chiến l ược giá là tương đối hoàn hảo
theo sơ đồ trên. Trong các giai đo ạn hình thành chiến lược, thực hiện chiến l ược và
đánh giá chiến lược thì giai đoạn hình thành lúc ban đầu là rất quan trọng theo ti êu
chí “ làm đúng ngay t ừ đầu” thì mọi việc trở nên dễ dàng ở các giai đoạn sau. Nếu
giai đoạn hình thành chiến lược không được sự chú ý và quan tâm đúng m ức của
các cấp lãnh đạo công ty thì rất có thể chiến lược không được hình thành và thực
hiện đúng theo mục đính ban đầu đề ra. Các b ước trong giai đoạn h ình thành chiến
lược bao gồm:
1. Xác định sứ mạng và mục tiêu
Xác định sứ mạng v à mục tiêu là một trong những nội dung đầu ti ên mang
tính quyết định. Nó tạo cơ sở khoa học cho quá tr ình phân tích và lựa chọn chiến
lược công ty. Việc xác định bản tuy ên bố về sứ mạng cho công ty đ ược đặt ra không
chỉ đối với các công ty mới khởi đầu th ành lập mà còn được đặt ra đối với các công
ty đã có quá trình phát tri ển lâu dài trong ngành kinh doanh
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h

a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
Click to buy NOW!

P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a

c
k
.
c
o
m
19
Sơ đồ 1.3:Quy trình quản trị chiến lược
1.Xác định sứ mệnh,
mục tiêu và chiến lược
hiện tại
2. Phân tích môi trư ờng
vi mô, vĩ mô để xác định
cơ hội và nguy cơ
4. Phân tích SWOT và
xét lại sứ mệnh tổ chức
3. Phân tích các ngu ồn lực
để xác định các điểm
mạnh, điểm yếu quan trọng
của tổ chức
Hình
thành
chiến
lược
5. Mục tiêu
dài hạn và
mục tiêu
hàng năm
Mục tiêu
công ty

Mục tiêu
SBU
Mục tiêu bộ
phận chức
năng
6. Chiến lược Công
ty
Chiến lược của SBU
7. Chính sách phân phối tài
nguyên
9. Thực hiện thay đổi
chiến lược
11. Đo lường và đánh giá kết quả
thành tích
Thực
hiện
chiến
lược
Các chiến lược chức
năng
8. Lựa chọn cơ cấu tổ
chức phù hợp với chiến
lược mới
10. Lãnh đạo, quyền lực
và văn hóa tổ chức
Đánh
giá
chiến
lược
Click to buy NOW!

P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a

c
k
.
c
o
m
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d

o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
20
Từ quy trình trên ta có sơ đồ các bước xây dựng chiến lược cụ thể như sau:
a. Sứ mạng của công ty :
Sứ mạng là một khái niệm dùng để chỉ mục đích, lý do v à ý nghĩa của sự ra
đời và tồn tại của công ty. Nó phân biệt giữa doanh nghiệp n ày với doanh nghiệp
khác.
Thực chất bản tuyên bố về sứ mạng của công ty tập trung l àm sáng tỏ vấn đề
hết sức quan trọng “ Công việc kinh doanh củ a công ty nhằm mục đích g ì?”. Tất cả
những điều đó xác định khu vực kinh doanh, loại sản phẩm dịch vụ c ơ bản, nhóm
khách hàng, nhu c ầu thị trường, yêu cầu khoa học kỹ thuật hay công nghệ hay
những triết lý mà công ty theo đu ổi. Tại Việt Nam, những từ thuật ngữ tương đương
với “ sứ mạng” được sử dụng nhiều trong thời gian qua nh ư là “ tôn chỉ, mục đích”,
“chức năng, nhiệm vụ”.
Việc xác định bản tuy ên ngôn sứ mạng đúng đắn đóng vai tr ò quan trọng cho
sự thành công của tổ chức. Trước hết nó tạo c ơ sở quan trọng cho việc lựa chọn
đúng đắn các mục tiêu và chiến lược của công ty; mặt khác nó có tác dụng tạo lập
và củng cố hình ảnh của công ty tr ước công chúng, x ã hội cũng như tạo ra sự hấp

dẫn đối với khách h àng, cổ đông, ngân hàng, nhà cung cấp… Thực tế cho thấy các
Xác định
mục tiêu và
xứ mện chiến
lược hiện tại
Phân tích
môi
trường
Xác định
mục tiêu
chiến lược
xây dựng
Lựa chọn
chiến lược
Tổ chức thực
hiện chiến
lược
Các phươn
án chiến
lược đề
xuất
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a

n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
Click to buy NOW!
P

D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c

k
.
c
o
m
21
tổ chức thận trọng trong việc phát triển một bản tuy ên bố về sứ mạng đúng đắn
thường có khả năng th ành công cao hơn các t ổ chức xem thường các vấn đề n ày.
Vì bản sứ mạng là phần dễ thấy nhất, công khai nhất của tiến tr ình quản trị
chiến lược, điều quan trọng là nó phải bao gồm tất cả các th ành phần thiết yếu nh ư
các nội dung sau:
1. Khách hàng: Ai là ngư ời tiêu thụ của công ty ?
2. Sản phẩm hay dịch vụ: Dịch vụ hay sản phẩm chính của công ty l à gì?
3. Thị trường: công ty cạnh tranh tại đâu?
4. Công nghệ: công nghệ có phải là mối quan tâm hàng đầu của công ty
hay không ?
5. Sự quan tâm đối với vấn đề sống c òn, phát triển khả năng sinh lợi:
công ty có ràng bu ộc với các mục ti êu kinh tế hay không ?
6. Triết lý: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng v à các ưu tiên
của công ty.
7. Tự đánh gia về mình: năng lực đặc biệt và lợi thế cạnh tranh của công
ty là gì?
8. Mối quan tâm đối với h ình ảnh công cộng: đây có phải l à mối quan
tâm chủ yếu của công ty hay không ?
9. Mối quan tâm đối với nhâm vi ên: thái độ công ty đối với nhân vi ên
như thế nào ?
Một vấn đề khác về sứ mạng cần l ưu ý: việc xác lập bản tuyên bố về sứ
mạng cho công ty l à một quá trình không phải chỉ xảy ra một lần rồi kết thúc, m à đó
chính là một quá trình phải được tiến hanh một cách th ường xuyên và liên tục trong
suốt quá trình quản trị chiến lược. Quá trình liên tục đó được biểu diễn bằng s ơ đồ:

Sơ đồ 1.4: Xác định sứ mạng công ty một cách li ên tục
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t

r
a
c
k
.
c
o
m
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w

.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
22
1. Hình
thành ý
tưởng ban
đầu về sứ
mạng kinh
doanh
2. Khảo sát
môi trường
bên ngoài và
nhận định
các điều kiện
nội bộ
3. Xác định
lại ý tưởng

về sứ mạng
kinh doanh
4. Tiến hành
xây dựng
bảng sứ
mạng cho
công ty
5. Tổ chức
thực hiện
bảng sứ
mạng cho
công ty
6. Xem xét
và điều
chỉnh bảng
sứ mạng
Việc xem xét và điều chỉnh bản tuy ên bố về sứ mạng có thể cần thiết đặt ra
sau một thời gian thực hiện, khi m à môi trường kinh doanh có những biến động lớn,
có nguy cơ đe dọa sự tồn tại của công ty. Tuy nhi ên, thời điểm tốt nhất cho việc
xem xét lại là khi nó đang thành công.
a. Mục tiêu
Nếu sứ mạng là trục xuyên suốt trong quá trình phát triển, là mục đích lâu
dài của công ty thì mục tiêu chính là sự cụ thể hóa nội dung, l à phương tiện để thực
hiện thành công bản tuyên bố về sứ mạng. Nh ư vậy, mục tiêu chính là những trạng
thái, cột mốc và những tiêu đích cụ thể mà công ty muốn đạt được trong một
khoảng thời gian nhất định.
Việc xác lập kế hoạch một cách đúng đắn hệ thống mục ti êu đóng vai trò rất
quan trọng cho việc lập kế hoạch, lựa chọn chiến l ược, tổ chức thực hiện chiến l ược
và làm hấp dẫn các tác nhân có li ên quan.
2. Phân tích môi trường vi mô và vĩ mô để xác định các c ơ hội và nguy cơ

Mục đích của nghi ên cứu môi trường là nhằm nhận định những mối de dọa
cũng như những cơ hội có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Hai yếu tố
ảnh hưởng đến phân tích môi tr ường là:
- Tính phức tạp của môi trường đặc trưng bởi một loạt các yếu tố có ảnh
hưởng đến nỗ lực của tổ chức. Môi tr ường càng phức tạp thì càng khó đưa ra các
quyết định hữu hiệu.
- Tính năng động của môi trường bao hàm các mức độ biến đổi trong điều
kiện môi trường có liên quan
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w

.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i

e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m