Thực trạng và giải pháp quản trị chuỗi cung ứng cá chỉ vàng của Công ty cổ phần Chế biến Xuất nhập khẩu Thủy sản Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu (Baseafood)

1



TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU
KHOA KINH TẾ





LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP


Đề tài: Thực trạng và giải pháp quản trị chuỗi cung ứng cá chỉ
vàng của Công ty cổ phần Chế biến Xuất nhập khẩu Thủy sản
Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu (Baseafood)



SVTH: Trịnh Đình Tiến
Lớp: DH09DN
Niên khoá: 2009 – 2013
Hệ: Đại học chính quy
GVHD: Th.s Đỗ Thanh Phong

Vũng Tàu, tháng 7, năm 2013
2

LỜI CẢM ƠN


Xin chân trọng được gửi lời tri ân tới:
Th.s Đỗ Thanh Phong, thầy là người tận tình chỉ bảo hướng dẫn cho em những
kiến thức và các kĩ năng thực tế để hoàn thành bài thực tập tốt nghiệp. Không những
vậy thầy còn gợi mở những kiến thức mới để em có thể nâng cao thêm trong quá trình
thực tập của mình.
Tập thể các thầy cô trong khoa Kinh Tế và lãnh đạo nhà Trường Đại Học Bà
Rịa – Vũng Tàu, đã chỉ bảo tận tình những bài học và kinh nghiệm thực tế trong suốt 4
năm học tại trường. Để từ đó em có thể học tập, rèn luyện đạo đức và những kĩ năng
trong cuộc sống, từ đó trưởng thành hơn khi bước chân vào cuộc sống.
Lãnh đạo công ty và các bộ phận liên quan đã cung cấp những thông tin và ý
kiến quý giá để thực hiện cho đề tài. Các anh (chị) trong Công ty Baseafood đã tận
tình chỉ bảo hướng dẫn thực tế cho em, để em hoàn thành tốt cho kỳ thực tập này.
Các tác giả của những tài liệu tham khảo tôi đã sử dụng, giúp tôi mở rộng kiến
thức.
Gia đình, người thân và bạn bè trong lớp đã động viên khuyến khích trong quá
trình tôi thực tập và làm báo cáo thực tập tốt nghiệp.
Xin cảm ơn tất cả !

Tháng 4 năm 2013
Sinh viên thực tập

Trịnh Đình Tiến















3

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƢỚNG DẪN
GVHD:
1. Về tinh thần, thái độ và tác phong khi thực tập:


2. Về kiến thức chuyên môn:


3. Về nhận thức thực tế:

4. Về khả năng ứng dụng lý thuyết vào thực tế:


5. Đánh giá khác:

6. Các hướng nghiên cứu của đề tài có thể tiếp tục phát triển cao hơn:

7. Kết quả: Đạt ở mức nào( hoặc không đạt):


Vũng Tàu, ngày…… tháng…… năm 2013
Giảng viên hướng dẫn











4

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN
GVPB:
1. Về định hướng đề tài:

2. Về kết cấu:

3. Về nội dung:

4. Về hướng giải pháp :


5. Đánh giá khác:

6. Gợi ý khác:

7. Kết quả: Đạt ở mức nào (hoặc không đạt):


Vũng Tàu, ngày…… tháng…… năm 2013
Giáo viên phản biện

5

MỤC LỤC
Trang
DANH MỤC BẢNG viii
DANH MỤC BIỂU ĐỒ xi
DANH MỤC HÌNH xii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT xiii
Lời mở đầu 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU 3
1.1.Tổng quan tài liệu trong nƣớc 3
1.2.Tổng quan tài liệu ngoài nƣớc 5
CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHUỖI CUNG ỨNG 8
2.1.Tổng quan về chuỗi cung ứng 8
2.2.Quản trị chuỗi cung ứng 10
2.2.1.Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng 10
2.2.2.Ý nghĩa của quản trị chuỗi cung ứng 11
2.3.Cấu trúc chuỗi cung ứng 11
2.4.Các chức năng hoạt động của chuỗi cung ứng 12
2.4.1.Phân tích hoạt động của chuỗi cung ứng thông qua mô hình SCOR 12
2.4.2.Kế hoạch (Plan) 13

2.4.3.Quá trình thu mua (Source) 14
2.4.4.Quá trình sản xuất (Make) 18
2.4.5.Phân phối sản phẩm (Delivery) 21
2.4.6.Quá trình trả lại (Return Management) 24
2.5. Mô hình hồi quy tuyến tính bội 24
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG CÁ CHỈ VÀNG
NỘI ĐỊA CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN XUẤT NHẬP KHẨU THỦY
SẢN TỈNH BÀ RỊA – VŨNG TÀU 26
3.1.Tổng quan về Công ty 26
3.1.1.Cơ cấu vốn cổ phần 27
3.1.2.Sơ đồ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 27
3.1.3.Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 29
3.2.Thực trạng quản trị chuỗi cung ứng cá chỉ vàng nội địa 32
3.2.1.Công tác lập kế hoạch của toàn chuỗi cung ứng cá chỉ vàng nội địa 33
3.2.2.Tổng quan thực trạng quản trị chuỗi cung ứng cá chỉ vàng nội địa theo mô hình
SCOR 34
3.2.3.Phân tích tình hình khai thác cá chỉ vàng theo mô hình SCOR 41
3.2.4.Phân tích tình hình thu mua tại Chủ vựa theo mô hình SCOR 52
6

3.2.5.Phân tích quá trình thu mua nguyên liệu tại công ty mô hình SCOR 55
3.2.6.Phân tích quá trình chế biến của công ty theo mô hình SCOR 65
3.2.7.Hoạt động hỗ trợ theo mô hình SCOR 72
3.2.8.Phân tích quá trình phân phối cá chỉ vàng nội địa theo mô hình SCOR 75
3.2.9.Quá trình trả lại hàng theo mô hình SCOR 80
3.2.10.Tình hình nhu cầu trong nước về sản phẩm cá chỉ vàng chế biến khô 81
3.2.11.Ma trận SWOT đối với chuỗi cung ứng cá chỉ vàng 87
3.2.12. Xây dựng mô hình hồi quy bội cho các thành phần trong chuỗi cung ứng 88
CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP ỨNG DỤNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 94
4.1.Căn cứ đề xuất các giải pháp ứng dụng quản trị chuỗi cung ứng 94

4.2.Giải pháp 94
4.2.1.Giải pháp 1: Giảm thiểu thời gian trên toàn chuỗi cung ứng cá chỉ vàng nội địa
94
4.2.2.Giải pháp 2: Tăng tính hợp tác trong chuỗi cung ứng cá chỉ vàng nội địa 98
4.2.3.Giải pháp 3: Áp dụng mã vạch trong quản trị chuỗi cung ứng cá chỉ vàng nội địa
98
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 100
TÀI LIỆU THAM KHẢO 102
PHỤ LỤC 103
Phụ lục 1: Biến động giá nguyên liệu cá chỉ vàng theo ngày 103
Phụ lục 2: Giá nguyên liệu cá chỉ vàng chế biến khô theo địa điểm 104
Phụ lục 3: Biến động size cá chỉ vàng theo nhà cung cấp và theo ngày 105
Phụ lục 4: Biến động tồn đầu ngày 106
Phụ lục 5: Biến động tồn cuối ngày 107
Phụ lục 6: Các dạng chuỗi cung ứng 108
Phục lục 7: Chi phí xăng, dầu; chi phí đá cây; giá bán; lợi nhuận của ngư dân 112

7

DANH MỤC BẢNG
Trang
Bảng 2.1: Mô tả sự khác nhau giữa các dạng sản xuất 19
Bảng 2.2: Đặc điểm của các dạng phân phối 22
Bảng 2.3: Các phương tiện vận chuyển 23
Bảng 3.1: Cơ cấu vốn cổ đông Công ty 27
Bảng 3.2: Doanh thu thuần của Baseafood giai đoạn 2009 – 2011 29
Bảng 3.3: Cơ cấu doanh thu của Baseafood năm 2010 -2011 29
Bảng 3.4: Lợi nhuận thuần của Công ty Baseafood giai đoạn 2009 – 2011 30
Bảng 3.5: Tỷ trọng chi phí sản xuất của Công ty giai đoạn năm 2010 – 2011 30
Bảng 3.6: Thống kê số lượng lao động tính đến tháng 06/2012 31
Bảng 3.7: Dịch chuyển nguyên liệu trên toàn chuỗi cung ứng cá chỉ vàng 36
Bảng 3.8: Giá bán bình của các thành phần trong chuỗi cung ứng cá chỉ vàng 37
Bảng 3.9: Chi phí bình của các thành phần trong chuỗi cung ứng cá chỉ vàng 38
Bảng 3.10: Thời gian bình quân của các thành phần trong chuỗi cung ứng cá chỉ vàng
39
Bảng 3.11:Lợi nhuận bình quân của các thành phần trong chuỗi cung ứng cá chỉ vàng
40
Bảng 3.12: Hiệu quả bình quân của thành phần trong chuỗi cung ứng cá chỉ vàng nội địa
41
Bảng 3.13: Thống kê nghề khai thác 42
Bảng 3.14: Sản lượng khai thác hải sản 45
Bảng 3.15: Sản lượng khai thác theo địa phương 45
Bảng 3.16: Sản lượng khai thác cá chỉ vàng 46
Bảng 3.17: Dự báo sản lượng khai thác cá chỉ vàng năm 2015 và 2020 46

Bảng 3.18: Giá bán bình quân một số sản phẩm 47
Bảng 3.19: Tỷ lệ khai thác theo nhu cầu 47
Bảng 3.20: Chi phí 1 chuyến khai thác 48
Bảng 3.21: Hỗ trợ tài chính cho ngư dân 49
Bảng 3.22: Lợi nhuận của ngư dân 49
Bảng 3.23: Thời gian đi biển 50
Bảng 3.24: Thông tin trao đổi mua bán sản phẩm 51
Bảng 3.25: Thông tin khi đi khai thác 51
Bảng 3.26: Chi phí tại các Chủ vựa 53
Bảng 3.27: Lợi nhuận của Chủ vựa 54
8

Bảng 3.28: Số lượng nguyên vật liệu phân theo mục đích sản xuất 57
Bảng 3.29: Số lượng thu mua của công ty so với khai thác 57
Bảng 3.30: Số lượng mua nguyên vật liệu theo nhà cung cấp 58
Bảng 3.31: Số lượng mua nguyên vật liệu theo địa điểm 58
Bảng 3.32: Giá mua nguyên liệu cá chỉ vàng 59
Bảng 3.33: Giá nguyên liệu cá chỉ vàng chế biến khô nội địa theo ngày 60
Bảng 3.34: Giá nguyên liệu chế biên nội địa theo địa điểm 60
Bảng 3.35: Thông tin về size nguyên liệu 61
Bảng 3.36: Biến động size cá chỉ vàng khô nội địa theo ngày 62
Bảng 3.37: Thời gian và khoảng cách vận chuyển 63
Bảng 3.38: Vốn của các nhà cung cấp 63
Bảng 3.39: Phương thức thanh toán của các nhà cung cấp 64
Bảng 3.40: Số lượng thành phẩm chế biến 67
Bảng 3.41: Biến động định mức sản xuất theo ngày 68
Bảng 3.42: Thời gian sản xuất sản phẩm bình quân 68
Bảng 3.43: Chi phí chế biến cá chỉ vàng khô 69
Bảng 3.44: Số lượng dây chuyền sản xuất cá chỉ vàng 70
Bảng 3.45: Sản xuất linh hoạt 70

Bảng 3.46: Công suất sản xuất chế biến 71
Bảng 3.47: Chất lượng thành phẩm 71
Bảng 3.48: Model Summary 71
Bảng 3.49: Xuất nhập tồn trong kho trong kỳ khảo sát 73
Bảng 3.50: Tỷ lệ lưu kho và số lượng sản phẩm sai hỏng khi lưu kho 74
Bảng 3.51: Chi phí tồn kho thành phẩm 74
Bảng 3.52: Số lượng sản phẩm bán của xí nghiệp chế biến 77
Bảng 3.53: Doanh thu bán hàng của Xí nghiệp 77
Bảng 3.54: Lợi nhuận bình quân của các Xí nghiệp chế biến 78
Bảng 3.55: Chi phí bình quân của Xí nghiệp Kinh doanh và Dịch vụ 79
Bảng 3.56: Lợi nhuận bình quân của Xí nghiệp Kinh doanh và Dịch vụ 79
Bảng 3.57: Thời gian bán hàng tại Xí nghiệp Kinh doanh và Dịch vụ 80
Bảng 3.58: Tỷ lệ trả lại hàng của xí nghiệp 81
Bảng 3.59: Các nguyên nhân gây ra tỷ lệ phế phẩm 81
Bảng 3.60: Dự báo sản lượng tiêu thụ thủy sản nội địa 82
Bảng 3.61: Dự báo tiêu thụ thủy sản nội địa qua khách quốc tế đến Việt Nam 82
Bảng 3.62: Dự báo tiêu thụ thủy sản các tỉnh vùng Đông Nam Bộ đến năm 2020 83
9

Bảng 3.63: Thu nhập trung bình hàng tháng 84
Bảng 3.64: Mục đích mua hàng 84
Bảng 3.65: Giá bán sản phẩm cá chỉ vàng của công ty 85
Bảng 3.66: Phương pháp thanh toán thường dùng nhất 85
Bảng 3.67: Chất lượng sản phẩm cá chỉ vàng 85
Bảng 3.68: Kiểu dáng sản phẩm cá chỉ vàng 86
Bảng 3.69: Thái độ của nhân viên bán hàng 86
Bảng 3.70: Chăm sóc khách hàng của công ty 86
Bảng 3.71: Reliability Statistics 86
Bảng 3.72: Item Statistics 87
Bảng 3.73: Thống kê các chi phí chế biến và tổng chi phí chế biến 91

Bảng 4.1: Dự tính hiệu quả sau khi áp dụng giải pháp 96
Bảng 4.2: Dự tính hiệu quả sau khi áp dụng giải pháp 98
Bảng 4.3: Dự tính hiệu quả sau khi áp dụng giải pháp 99
Bảng 4.4: Tổng kết các giải pháp và dự tính thời gian thực hiện 100

10

DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Trang
Biểu đồ 3.1: Dịch chuyển nguyên liệu trên toàn chuỗi cung ứng cá chỉ vàng 36
Biểu đồ 3.2: Giá bán bình quân của các thành phần trong chuỗi cung ứng cá chỉ vàng
37
Biểu đồ 3.3: Chi phí bình quân của các thành phần trong chuỗi cung ứng cá chỉ vàng
38
Biểu đồ 3.4: Tỷ lệ thời gian bình quân của các thành phần trong chuỗi cung ứng cá chỉ
vàng 39
Biểu đồ 3.5: Lợi nhuận bình quân của các thành phần trong chuỗi cung ứng cá chỉ
vàng 40
Biểu đồ 3.6: Sản lượng các đối tượng khai thác 45
Biểu đồ 3.7: Sản lượng khai thác theo địa phương 46
Biểu đồ 3.8: Tỷ lệ chi phí 1 chuyến đánh bắt 48
Biểu đồ 3.9: Tỷ lệ lợi nhuận của ngư dân khai thác 49
Biểu đồ 3.10: Tỷ lệ thời gian đi biển 51
Biểu đồ 3.11: Tỷ lệ lợi nhuận của Chủ vựa 53
Biểu đồ 3.12: Giá mua nguyên vật liệu 59
Biểu đồ 3.13: Giá thu mua nguyên liệu chế biến khô nội địa theo địa điểm 61
Biểu đồ 3.14: Thông tin về size nguyên liệu 62
Biểu đồ 3.15: Tỷ lệ bỏ vốn của các nhà cung cấp 64
Biểu đồ 3.16: : Phương thức thanh toán của các nhà cung cấp 64
Biểu đồ 3.17: Khả năng sản xuất linh hoạt 70
Biểu đồ 3.18: Tỷ lệ doanh thu của các Xí nghiệp 78
Biểu đồ 3.19: Tỷ lệ chi phí bình quân của Xí nghiệp Kinh doanh và Dịch vụ 79

11

DANH MỤC HÌNH
Trang
Hình 2.1: Các hoạt động trong một chuỗi cung ứng 11
Hình 2.2: Chuỗi cung ứng hội tụ và phân kỳ 12
Hình 2.3: Các thành viên trong chuỗi cung ứng 12
Hình 2.4: Chuỗi cung ứng trong mô hình SCOR 13
Hình 2.5: SCOR định nghĩa các quá trình mức 1 13

Hình 2.6: Nhiệm vụ của kế hoạch 14
Hình 2.7: Các yếu tố tạo nên mối quan hệ bền vững 16
Hình 2.8: Mô hình lựa chọn nhà cung cấp 17
Hình 2.9: Đường đi của sản phẩm 20
Hình 2.10: Các dạng tồng kho trong chuỗi cung ứng 20
Hình 2.11: Các Công ty kiểm soát bên ngoài 21
Hình 2.12: Các dạng phân phối 22
Hình 3.1: Logo của Công ty 26
Hình 3.2 : Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý Công ty 27
Hình 3.3: Ảnh một số sản phẩm của Công ty 29
Hình 3.4: Sơ đồ mô tả chuỗi cung ứng sản phẩm cá chỉ vàng 35
Hình 3.5: Quy trình thả lưới kéo đôi 42
Hình 3.6: Quy trình thả lưới 43
Hình 3.7: Thu lưới 44
Hình 3.8: Quy trình thu mua tại Chủ vựa 52
Hình 3.9: Quy trình thu mua nguyên liệu 56
Hình 3.10: Quy trình chế biến cá chỉ vàng 66
Hình 3.11: Mô tả kho thành phẩm 72
Hình 3.12: Dạng tồn kho thành phẩm cá chỉ vàng nội địa theo mô hình SCOR 74
Hình 3.13: Quy trình phân phối sản phẩm của Công ty 76

12

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

GDP: Gross Domestic Product (tổng sản phẩm quốc nội)
QC: Quản lí chất lượng
JIT: Just in time
CNĐKKD: Giấy chứng nhận đăng kí kinh doanh
ĐHĐCĐ: Đại hội đồng cổ đông
BASEAFOOD: Công ty cổ phần Chế biến Xuất khẩu Thủy sản Tỉnh Bà Rịa – Vũng
Tàu
QLDN: Quản lí doanh nghiệp
DT: Doanh thu
TNHH: Trách nhiệm hữu hạn
DNTN: Doanh nghiệp tư nhân
Tỉnh BR – VT: Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu
XN III: Xí nghiệp Chế biến Thủy sản Xuất khẩu III
XN IV: Xí nghiệp Chế biến Thủy sản Xuất khẩu IV
XN V: Xí nghiệp Chế biến Thủy sản Xuất khẩu V
Tổng SL: Tổng sản lượng
Chi cục KT&BVNLTS BRVT: Chi cục Khai thác và Bảo vệ Nguồn lợi Thủy sản
Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu
NGTK BRVT: Niên giám Thống kê Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu
Sở NN&PTNT: Sở Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn
DN: Doanh nghiệp
Giá mua NVL BQ: Giá mua nguyên vật liệu bình quân
Giá mua NVL KH BQ: Giá mua nguyên vật liệu xuất khẩu bình quân
Giá mua NVL nội địa BQ: Giá mua nguyên vật liệu nội địa bình quân
XN: Xí nghiệp

13

LỜI MỞ ĐẦU
Lý do chọn đề tài
Bà Rịa – Vũng Tàu có vị trí là cửa ngõ hướng ra Biển Đông của các tỉnh trong vùng đã
tạo ra cho Bà Rịa – Vũng Tàu nhiều lợi thế để phát triển kinh tế xã hội, nhất là kinh tế
biển như khai thác tài nguyên biển, các dịch vụ vận tải biển, du lịch. Trong đó việc
khai thác nguồn lợi thủy sản đóng góp một phần không nhỏ vào GDP của tỉnh, chỉ
đứng thứ hai sau dầu khí. Việc khai thác thủy sản của tỉnh luôn dẫn đầu cả nước về sản
lượng với khoảng 250.000 tấn vào năm 2010. Tuy nhiên vẫn còn nhiều khó khăn để
nâng cao hơn nữa hiệu quả khai thác và chế biến thủy sản của tỉnh. Việc khai thác của
ngư dân còn rất nhiều khó khăn khi công suất tàu thuyền còn nhỏ, chưa đủ vươn xa ra
biển khơi vừa để nâng cao kinh tế và vừa để gìn giữ biển đảo quê hương. Không chỉ
ngư dân khai thác còn khó khăn mà ngay tại các nhà máy chế cũng còn gặp khó khăn
trong việc thu mua nguyên liệu để chế biến sản xuất. Đối với các chủ vựa thì phải làm
sao để điều tiết việc phân phối nguyên liệu từ các tàu thuyền của ngư dân tới nhà chế
biến nhanh nhất và rẻ nhất. Vậy làm sao cho toàn bộ các thành phần tham gia trong
chuỗi cung ứng từ khai thác – cung ứng – chế biên thủy sản có sự liên kết với nhau,

cũng như nâng cao lợi ích cho các thành phần tham gia trong chuỗi cung ứng. Với
Công ty cổ Chế biến Xuất nhập khẩu Thủy sản Tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu, cũng vướng
mắc phải vấn đề Quản trị chuỗi cung ứng cá chỉ vàng nội địa. Vì vậy, đề tài giải quyết
các vấn đề còn tồn tại yếu kém trong chuỗi, để hoạt động của chuỗi ngày càng hiệu
quả hơn, gắn kết với nhau hơn và phối hợp nhịp nhàng hơn trong tất cả các khâu từ
khai thác – cung ứng – chế biến. Nên đây là lí chọn đề tài “ Thực trạng chuỗi cung ứng
cá chỉ vàng của Công ty cổ phần Chế biến Xuất nhập khẩu Thủy sản Tỉnh Bà Rịa -
Vũng Tàu”.
Mục đích nghiên cứu:
Nghiên cứu thực trạng quản trị chuỗi cung ứng cá chỉ vàng nội địa của Công ty cổ
phần Chế biến Xuất nhập khẩu Thủy sản Tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu.
Đối tƣợng nghiên cứu:
- Sản xuất : Là việc chế biến ra các sản phẩm cá chỉ vàng.
- Dự trữ/tồn kho: Lượng dự trữ/tồn kho là một trong những tiêu chí đánh giá hiệu
quả hoạt động của hệ thống.
- Địa điểm: Yếu tố địa điểm được đo lường bằng các chi phí (cơ sở vật chất, chi
phí lao động) và các điều kiện khác như: điều kiện cơ sở hạ tầng có thuận lợi
hay khó khăn, ở gần hay xa khách hàng, nhà cung cấp… có tác động tới chuỗi
cung ứng hiệu quả.
- Vận tải: Đo lường hiệu quả trong quá trình di chuyển các nguồn lực trong chuỗi
cung ứng để chuyển hóa chế biến sao cho hiệu quả và linh động nhất.
- Thông tin: Dùng để đánh giá việc phối hợp thực hiện hàng ngày của các hoạt
động trong chuỗi, cũng như việc chia sẻ thông tin dùng trong dự báo và lập kế
hoạch cho toàn bộ kết hoạch cho toàn chuỗi.
Phạm vi nghiên cứu:
Bao gồm các thành phần tham gia chuỗi cung ứng cá chỉ vàng nội địa của Công ty cổ
phần Chế biến Xuất nhập khẩu Thủy sản Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu.
Đơn vị nghiên cứu:
- Công ty cổ phần Chế biến Xuất nhập khẩu Thủy sản Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu.
14

- Các chủ vựa có hợp tác với công ty.
- Các chủ tàu thuyền.
Phƣơng pháp nghiên cứu:
- Phương pháp mô tả.
- Phương pháp điều tra thống kê
Bố cục của đề tài gồm 4 chƣơng:
Chương 1: Tổng quan tài liệu.
Chương 2: Cơ sở lí luận về chuỗi cung ứng.
Chương 3: Thực trạng quản trị chuỗi cung ứng cá chỉ vàng nội địa của Công ty cổ
phần Chế biến Xuất khẩu Thủy sản Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu.
Chương 4: Giải pháp ứng dụng quản trị chuỗi cung ứng

15

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU
1.1. Tổng quan tài liệu trong nƣớc
Đối với Việt Nam việc tiếp cận và nghiên cứu về chuỗi cung ứng đã có tuy nhiên còn
khá mới và hầu hết chỉ nằm ở mức độ chưa chuyên sâu như:
 Trong một báo cáo Nguyễn Thị Hồng Đăng (năm 2006, trang 1) đã nghiên cứu
về đề tài “Ứng dụng một số mô hình lý thuyết chuỗi cung ứng trong việc cải
tiến hiệu suất hoạt động chuỗi cung ứng công ty KODA”.
 Một nghiên cứu gần đây về Với đề tài “Nghiên cứu chuỗi cung ứng của mặt
hàng Cá tra, Cá basa tại Công ty Cổ phần Nam Việt” trên website:
/>ca-tra-ca-basa.htm
(Trang 5) Đã viết “ * Đối với tác giả: củng cố các kiến thức luận chung về lợi
thế cạnh tranh, chuỗi cung ứng, chuỗi giá trị đã được học trong chương trình

cao học và thực tiễn doanh nghiệp. Tăng cường kỹ năng của chính tác giả trong
việc nghiên cứu chuỗi cung ứng từ vùng nuôi, chế biến, xuất khẩu, phân
phối…Đây cũng là cơ sở để tác giả có thể thực hiện những cuộc nghiên cứu sâu
hơn và rộng hơn trong nhiều lĩnh vực khác.
 Đối với Công ty Cổ phần Nam Việt
- Đề tài này sẽ cung cấp cho Ban lãnh đạo một mô hình tổng thể cho việc tối ưu
hóa các hoạt động từ khâu điều phối nguồn nguyên liệu đến khi phân phối sản
phẩm cuối cùng được nghiên cứu sâu, có cơ sở khoa học và số liệu thực tiễn để
xem xét và từ đó có thể đưa ra các quyết định cần thiết cho doanh nghiệp trong
việc đạt được các mục tiêu.
- Giúp các khâu trong chuỗi cung ứng liên kết lại với nhau tạo thành một mắt
xích vững chắc thuận lợi trong việc truy xuất nguồn gốc sản phẩm, nhằm đáp
ứng các yêu cầu ngày càng khắt khe từ các thị trường khó tính, gia tăng sự thỏa
mãn của khách hàng và các bên liên quan thông qua việc cải thiện các mối quan
hệ trong chuỗi cung ứng để tạo lợi thế cạnh tranh.
- Làm nổi bật những khoảng cách còn tồn tại trong hoạt động chuỗi cung ứng,
những vấn đề cần phải thay đổi để Công ty phát triển bền vững.
 Đối với các nhà cung cấp, khách hàng
- Nhà cung cấp được hưởng lợi khi mô hình được thực hiện thông qua: thông tin
về tiêu chuẩn nguyên liệu được minh bạch, thời gian nhận đơn hàng được rút
ngắn…
- Khách hàng sẽ tăng sự hài lòng vì được nhận hàng đúng phẩm chất, chất lượng
và thời gian…
 Đối với ngành nuôi và chế biến Cá Tra, Cá Basa ở Việt Nam:
- Cung cấp những phân tích súc tính, có giá trị về việc nghiên cứu xây dựng và
quản trị chuỗi cung ứng sản phẩm trong ngành nuôi và chế biến Cá Tra, Cá
Basa ở Việt Nam.
16

- Đưa ra mô hình chuỗi cung ứng phù hợp với tiêu chuẩn Global GAP, tiêu chuẩn

BRC mà các doanh nghiệp cùng ngành khác ở Việt Nam có thể tham khảo
- Lý thuyết về quản trị chuỗi cung ứng
- Chuỗi cung ứng là chuỗi thông tin và các quá trình kinh doanh cung cấp một
sản phẩm hay một dịch vụ cho khách hàng từ khâu sản xuất và phân phối đến
người tiêu dùng cuối cùng Mô hình Quản trị chuỗi cung ứng là hoạch định, thiết
kế, và kiểm soát luồng thông tin và nguyênvật liệu theo chuỗi cung ứng nhằm
đạt được hiệu quả ở thời điểm hiện tại và trong tương lai.3 điểm chính về tính
năng động của chuỗi cung ứng :(1)Chuỗi cung ứng là hệ thống có tính tương tác
rất cao. Các quyết định ở mỗi bộ phân của chuỗi cung ứng ảnh hưởng đến bộ
phận khác(2)Chuỗi cung ứng có sự ảnh hưởng rất lớn đến sự thay đổi của nhu
cầu. Kho và nhà máy phải đảm bảo đáp ứng đầy đủ đối với các đơn hàng
lớn.(3)Các tốt nhất để cải thiện chuỗi cung ứng là rút ngắn thời gian bổ sung và
cung cấp thông tin về nhu cầu thực tế đến các kênh phân phối. Thời gian trong
chuỗi cung ứng chỉ dùng để tạo ra sự thay đổi trong các đơn hàng và hàng tồn
kho.”
 Bài báo trên trang Nông nghiệp Việt Nam của tác giả Bùi Nguyễn (ngày
04/09/2012), với tên bài viết là “Chuỗi cung ứng rau quả xuất khẩu: Vì sao
rối?”, trên website:
/>XK-Vi-sao-roi.aspx
Đã viết về chuỗi cung ứng rau quả xuât khẩu “Kim ngạch xuất khẩu (XK) đạt
trên 630 triệu USD (năm 2011) và được đánh giá là nước có tiềm năng rất lớn
trong cung ứng rau, quả cho tiêu dùng thế giới, nhưng VN lại đang rơi cảnh “rối
như canh hẹ” trong quá trình thiết lập chuỗi cung ứng XK.”
 Một nghiên cứu về hãng điện tử nổi tiếng thế giới DELL của tác giả là nhóm
sinh viên khoa Kinh tế thuộc Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh (được
đăng ngày 16/11/2010), có tên là “DELL và mô hình chuỗi cung ứng DNA”,
trên website:
/>.377786.html
(Trang 9) Đã viết về chuỗi cung ứng của DELL như “Cốt lõi trong hoạt động
kinh doanh của Dell là tập trung vào việc gia tăng cường độ thương mại và

giảm thiểu chi phí thừa. Các nhân viên của Dell luôn chú trọng vào việc giảm
lượng hàng dự trữ , phát triển các phương pháp tốt nhất, và tạo ra sự hỗ trợ của
các quá trình có liên quan. Mổ xẻ cấu hình chuỗi DNA của Dell có thể giúp ta
hiểu rõ làm thế nào mà đội ngũ nhân viên của Dell có thể đạt được thành tựu
như ngày hôm nay. Khả năng quản lý nguồn cung ứng của Dell bao gồm 4 yếu
tố: quản lý nhu cầu, tương tác nội bộ, kết nối các đối tác và các nền tảng về tài
chính. Mỗi một yếu tố trên phụ thuộc vào đội ngũ nhân viên năng động, tinh
thông được hướng dẫn bởi các quá trình kinh doanh có chủ đích.”
 Ông lớn của chuỗi bán lẻ thế giới như Wal-Mart cũng được nhiều người quan
tâm về quản trị chuỗi cung ứng của họ và được nhóm sinh viên nghiên cứu
(đăng vào ngày 22/09/2012), có tên là “Chuỗi cung ứng của Wal-Mart”, trên
website:
17


(Trang 29) Đã viết về chuỗi cung ứng của Wal-Mart như “Thực tiễn quản trị
chuỗi cung ứng của Wal-Mart cho thấy hiệu quả trong việc điều hành và dịch
vụ khách hàng tốt hơn. Nó loại bỏ các loại hàng cũ và duy trì chất lượng hàng
hóa. Kho đa năng (cross docking) cũng giúp Wal-Mart giảm thiểu chi phí tồn
kho. Nó cũng giúp cắt giảm lao động và các chi phí làm hàng liên quan đến việc
bốc và dỡ hàng hóa.”
 SamSung một hãng điện tử nổi tiếng nên cũng được các sinh viên Việt Nam
quan tam và nghiên cứu về chuỗi cung ứng để thông qua đó học hỏi cách quản
trị chuỗi của SamSung với tác giả là sinh viên (được đăng vào ngày
22/09/2012), với tên tiểu luận “Chuỗi cung ứng SamSung”, trên website:
/>cuasamsung.1247499.html
(Trang 16) Trong báo cáo này đã viết về chuỗi cung ứng của SamSung như sau
“Chuỗi cung ứng của công ty Samsung là một chuỗi cung ứng đạt được tiêu
chuẩn phù hợp với nhu cầu của khách hàng vì với mối quan hệ tốt với các đối
tác và chiến lược kinh doanh dựa trên khối lợi thế cạnh tranh cải tiến vượt trội,

Samsung có thể đem đến cho khách hàng của mình những sản phẩm mới nhất
với thời gian nhanh nhất có thể.”
 Đối với một thương hiệu nổi tiếng như Apple cũng đã được nhiều người nghiên
cứu về chuỗi cung ứng của Apple như trong bài viết của tác giả Du Lam (ngày
08/11/2011), với tên “ Chuỗi cung ứng vũ khí chiến lược của Apple”, trên
website:
/>cua-Apple/97373/index.ict
Trong đó có viết “Chi “bạo tay” cho chuỗi cung ứng. Chính khâu này giúp
Apple xử lí được lượng hàng lớn mỗi khi tung ra mà không cần lo lắng về
lượng hàng tồn kho giá trị lớn; cho phép một công ty thường xuyên bị chỉ trích
vì bán sản phẩm giá cao hơn mọi đối thủ vẫn có thể kiếm được 25% lợi nhuận
trên mỗi iPad (theo ước tính của chuyên gia phân tích Gene Munster từ hãng
nghiên cứu Piper Jaffray). Nếu những tin đồn mới nhất là sự thực, hệ thống vận
hành của Apple dường như là yếu tố quan trọng giúp công ty đủ tự tin gia nhập
thị trường tivi năm 2013 bằng mẫu tivi tích hợp phần mềm sẵn có của Apple
như iTunes. Theo Munster, sự hoài nghi về khả năng cạnh tranh của Apple
trong thị trường đặc biệt nhạy cảm về giá, nơi lợi nhuận thường chỉ gói gọn
trong 1 chữ số là “chính xác những gì mọi người nói khi Apple đặt chân vào
mảng điện thoại di động”.”
1.2. Tổng quan tài liệu ngoài nƣớc
 Với chuỗi cung ứng Strategic Alliances in the U.S. Beef Supply của tác giả
Mulrony and Chaddad (năm 2005), được đăng trên Journal of Food Distribution
Research với tên “Strategic Alliances in the U.S. Beef Supply” trên website:
/>mn.edu/bitstream/27765/1/36030018.pdf+beef+supply+chain+management&hl
=vi&gl=vn&pid=bl&srcid=ADGEESg_NNbfygJ-
CHrN_VS2wnDoS37KHmaulcWcyBzsqJveBzL9WNssL4mLlGt5pZdtn0c-
18

qVOmEHFvPrafwdZBi17breonmteQZYtv-
Bc48bgfHdShujZHQZKJP5VBI1wPBWoyufq4&sig=AHIEtbSpRsdh1V3UQc

9EYYxN4M7UixTAMQ
(Trang 2) Đã trình bày như sau “Beef alliances use contracts and incentive
structures to link stages of the supply chain and to create a marketing
organization (Anton 2002). Many reasons have been identified for beef alliance
formation including reduced costs, higher market prices, and securing market
outlet. Many of the contracts observed in beef alliances stipulate payment rules,
most often in the form of a pricing grid. Alliances are also used as a means to
bring together producers in multiple stages of the supply chain, sharing the
same marketing goals and decreasing barriers to information transfer. In doing
so, alliances allow an efficient transfer of consumer preferences through the
supply chain.”
Liên minh thịt bò sử dụng hợp đồng và những cơ cấu khuyến khích để liên kết
các giai đoạn của chuỗi cung ứng và để tạo ra một tổ chức tiếp thị (Anton
2002). Rất nhiều lý do đã được xác định cho việc hình thành liên minh thịt bò
bao gồm giảm chi phí, giá cả thị trường cao hơn, và đảm bảo thị trường đầu ra.
Nhiều người giám sát hợp đồng trong liên minh thịt bò đã quy định số tiền bồi
thường, phần lớn thường ở hình thức mạng lưới giá cả. Liên minh cũng được sử
dụng như một phương tiện để mang lại cùng các nhà sản xuất trong nhiều giai
đoạn của chuỗi cung ứng, chia sẻ cùng một mục tiêu tiếp thị và giảm các rào
cản đối với chuyển giao thông tin. Khi làm như vậy, liên minh cho phép chuyển
giao hiệu quả của các sở thích của người tiêu dùng thông qua chuỗi cung ứng.
 Hay trong báo cáo của World bank có tên “Ugandan Coffee Supply Chain Risk
assessment” (năm 2011), trên website:
/>s/Documents/UgandaCoffeeSupply10-final-web.pdf
(Trang 33) Đã viết về chuỗi cung ứng như sau “Mistrust among Supply Chain
Actors
The competitiveness of the supply chain also appears to have generated levels
of mistrust among many supply chain actors. Complaints from supply chain
actors included issues relating to weighing practices at points of sale,
adulteration of coffee to increase its eight or volume, and general distrust about

prices paid for coffee. Such mistrust appears to inhibit supply chain actors from
working together to effectively benefit from economies of scale, sharing of
information, and collective lobbying for support or needed changes.”

Nghi ngờ giữa các tác nhân trong chuỗi cung ứng. Khả năng cạnh tranh của
chuỗi cung ứng cũng xuất hiện đã tạo ra mức độ nghi ngờ nhiều hơn giữa các
tác nhân trong chuỗi cung cấp. Khiếu nại từ các tác nhân trong chuỗi cung ứng
bao gồm các vấn đề liên quan đến thực hành cân nặng tại các điểm bán hàng,
giả mạo cà phê để tăng tám hoặc khối lượng của nó, và nghi kỵ lẫn nhau về giá
cả trả tiền cho cà phê. Mất lòng tin như vậy xuất hiện đã ngăn chặn các tác
nhân trong chuỗi cung ứng từ làm việc cùng nhau để có hiệu quả lợi ích từ nền
19

kinh tế của quy mô, chia sẻ thông tin, và vận động tập thể để hỗ trợ hoặc thay
đổi khi cần thiết.
 Trong bài viết trên tạp trí QSR với tên là “Supply Managers retool for the
recession” của tác giả John Gregerson, trên website”:

Đã viết như sau “In addition to a deepening recession, the two segments face
the continued prospect of swelling commodity costs, factors that are prompting
both to place renewed emphasis on menu enhancement and customer
satisfaction, as well as cost control, revenue enhancement, and greater foot
traffic, according to a survey of supply chain managers by Chicago-based
software supplier ArrowStream.
Managers acknowledge that meeting these priorities will depend in part on their
ability to better synchronize their supply chains with suppliers’, whether a
matter of balancing cost and pricing or inventory and demand.
Accurate forecasting, they say, is critical, as it drives investment in the key
areas of marketing, product development, inventory, and distribution, all
question marks in the case of discounts, combos, new menu items, and other

limited-time offerings operators are deploying to drive greater foot traffic.”

Và có thể hiểu như sau :Trong cuộc suy thoái trầm trọng, hai phân đoạn phải
đối mặt chi phí sản phẩm cho các khách hàng tiềm năng tiếp tục tăng lên, các
yếu tố đó đang thúc đẩy cả việc đầu tư quan trọng được đổi mới dựa trên việc
lựa chọn nâng cao và sự hài lòng cùa khách hàng, cũng như kiểm soát chi phí,
nâng cao doanh thu, và lưu lượng truy cập lớn hơn, theo một cuộc khảo sát của
các nhà quản lý chuỗi cung ứng tại trụ sở Chicago - ArrowStream nhà cung
cấp phần mềm.
Các nhà quản lý thừa nhận rằng việc đáp ứng các ưu tiên này sẽ phụ thuộc một
phần vào khả năng của mình để có thể đồng bộ hóa chuỗi cung ứng của họ với
các nhà cung cấp, cho dù là một vấn đề cân bằng chi phí và giá cả hoặc hàng
tồn kho và nhu cầu.
Dự báo chính xác, họ nói, là rất quan trọng, vì nó thúc đẩy đầu tư trong các
lĩnh vực tiếp thị, phát triển sản phẩm, hàng tồn kho, và phân phối, tất cả các
câu hỏi đánh dấu trong trường hợp giảm giá, combo, các danh mục mới, và
những yêu cầu giới hạn thời gian khác của công ty đang triển khai để tốc độ
truy cập dữ liệu tốt hơn.

Kết luận chƣơng: Qua phần tổng quan về tình hình tài liệu trong nước và quốc
tế, có thể thấy việc nghiên cứu ứng dụng về quản trị chuỗi cung ứng là rất rộng
rãi và ở nhiều lĩnh vực khác nhau từ hoa quả, Apple, Dell… Tuy nhiên việc
nghiên cứu trong lĩnh vực về chuỗi cung ứng thủy sản khai thác thì là hoàn toàn
mới. Vì vậy cơ sở lí luận riêng đối với chuỗi cung ứng thủy sản khai thác còn
rất mới, nhưng cơ sở lí luận về chuỗi cung ứng thì cũng có nhiều tác giả nghiên
cứu, đây cũng là điểm tích cực cho việc ứng dụng cơ sở lí luận vào nghiên cứu
quản trị chuỗi cung ứng cá chỉ vàng nội địa.

20

CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHUỖI CUNG ỨNG
2.1. Tổng quan về chuỗi cung ứng
Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả những vấn đề liên quan trực tiếp hay gián tiếp nhằm
thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm nhà sản xuất,
nhà cung cấp mà liên quan đến nhà vận chuyển nhà kho, nhà bán lẻ và khách hàng.
Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các phòng ban, và sự lựa chọn phân phối nhằm thực
hiện chức năng thu mua nguyên vật liệu; biến đổi nguyên vật liệu thành bán thành
phẩm và thành phẩm; phân phối sản phẩm đến nơi.
Thuật ngữ “Quản lý chuỗi cung ứng” xuất hiện cuối những năm 1980 và được sử dụng
rất phổ biến những năm 1990. Thời gian trước đó, hoạt động kinh doanh đã sử dụng
các thuật ngữ như là “hậu cần” và “quản lý hoạt động” thay thế. Một số định nghĩa
chuỗi cung ứng như sau:
Nếu xét quản lý chuỗi cung ứng như là tác động đến hành vi của chuỗi cung ứng và
nhằm đạt được kết quả mong muốn thì chúng ta có thể định nghĩa chuỗi cung ứng như
sau:
 “Xét trên tính hệ thống, đó là sự kết hợp giữa các chức năng kinh doanh truyền
thống và những chiến thuật xuyên suốt theo các chức năng đó trong công ty
riêng biệt; kết hợp những chức năng kinh doanh truyền thống với chức năng
kinh doanh trong chuỗi cung ứng; nhằm mục đích cải tiến hoạt động trong dài
hạn cho nhiều công ty cũng như toàn bộ chuỗi cung ứng:.
 “Quản lý chuỗi cung ứng là kết hợp sản xuất, tồn kho, địa điểm và vận tải giữa
các thảnh viên tham gia trong chuỗi cung ứng nhằm đạt được khối lượng công
việc hiệu quả nhất trong thị trường đang phục vụ”.
Sự khác nhau giữa Hậu cần và Quản lý chuỗi cung ứng được cho ở bảng sau:

Hậu cần (Logistics)
Quản lý chuỗi cung ứng

Phạm
vi
Liên quan đến các hoạt động xảy ra
trong một tổ chức riêng lẻ.
Liên quan đến hệ thống các công ty
làm việc với nhau và kết hợp hoạt
động để phân phối sản phẩm đến thị
trường.
Chức
năng
Tập trung vào sự quan tâm đối với
các hoạt động như thu mua, phân
phối, bảo quản.
Tất cả các vấn đề hậu cần nhưng thêm
vào các hoạt động khác như tiếp thị,
phát triển sản phẩm mới, tài chính và
dịch vụ khách hàng.

Là một phần công việc của chuỗi
cung ứng
Là hoạt động xuyên suốt trong toàn bộ
hoạt động sản xuất kinh doanh
Quản lý chuỗi cung ứng xem chuỗi cung ứng và các tổ chức trong đó như là một thực
thể riêng lẻ. Đây là cách tiếp cận có hệ thống để hiểu và quản lý các hoạt động khác
nhau nhằm tổng hợp dòng sản phẩm/dịch vụ để phục vụ khách hàng tốt nhất – người
sử dụng cuối cùng. Cách tiếp cận này cũng cung cấp hệ thống mạng cung ứng để đáp
ứng tốt nhất yêu cầu kinh doanh của công ty.
Nhưng yêu cầu cung ứng khác nhau thường có nhu cầu đối lập nhau như mức độ phục
vụ khách hàng cao thì cần duy trì mức độ tồn kho cao; nhưng khi yêu cầu khi yêu cầu
hoạt động hiệu quả thì cần phải giảm mức tồn kho. Chỉ khi nào các yêu cầu được xem

xét đồng thời như là những phần của một bức tranh ghép thì mới có thể cân đối hiệu
quả các nhu cầu khác nhau.
Quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả đòi hỏi cải thiện đồng thời dịch vụ khách hàng mức
hiệu quả của sự điều hành nội bộ ở các công ty trong chuỗi cung ứng. Dịch vụ khách
21

hàng ở mức căn bản nhất nghĩa là tỷ lệ hoàn thành đơn hàng với mức độ cao thích hợp;
tỷ lệ giao hàng đúng giờ cao; tỷ lệ khách hàng trả lại sản phẩm thấp với bất kỳ lý do
nào. Tính hiệu quả nội bộ của công ty trong chuỗi cung ứng đồng nghĩa với các tổ
chức đạt tỷ lệ hoàn vốn đầu tư với hàng tồn kho và các tài sản khác là cao; tìm ra nhiều
giải pháp để giảm thấp hơn chi phí vận hành và chi phí bán hàng.
Mỗi chuỗi cung ứng có nhu cầu thị trường riêng và những thử thách trong các hoạt
động; nhưng nhìn chung cũng có những vấn đề giống nhau trong một số trường hợp.
Các công ty trong bất kỳ chuỗi cung ứng nào cần phải quyết định riêng lẻ và hướng
hoạt động của họ theo 5 lĩnh vực sau:

Lĩnh vực
Các quyết định liên quan
Hoạt động liên quan
1. Sản xuất
- Thị trường cần có sản phẩm gì?
- Sản phẩm được sản xuất khi nào
và số lượng bao nhiêu?
- Lập lịch trình sản xuất và lịch
trình này phải phù hợp với khả
năng sản xuất của nhà máy.
- Cân đối trong xử lý công việc.
- Kiểm soát chất lượng.
- Bảo trì thiết bị.
2. Tồn kho

- Hàng tồn kho nào sẽ được tồn trữ
ở mỗi giai đoạn trong chuỗi cung
ứng?
- Mức tồn kho là bao nhiêu cho
nguyên vật liệu, bán thành phẩm và
thành phẩm?
- Xác định mức độ tồn kho và điểm
tái đặt hàng tốt nhất là bao nhiêu?
Chống lại sự không chắc chắn
trong chuỗi cung ứng.
3. Địa điểm
- Nơi nào có điều kiện thuận lợi
trong sản xuất và tồn trữ hàng hóa?
- Nơi nào có hiệu quả nhất về chi
phí trong việc sản xuất và tồn trữ
hàng hóa?
- Nên sử dụng những điều kiện
thuận lợi sẵn có hay tạo ra điều
kiện thuận lợi mới?
Khi các quyết định này được
thực hiện tức là chúng ta đã xác
định một hướng đi hợp lý để đưa
hàng hóa đến tay người tiêu
dùng thông qua hệ thống kênh
phân phối.
4. Vận tải
- Hàng tồn kho được vận chuyển từ
nơi cung ứng này đến nơi khác
bằng cách nào?
- Khi nào thì sử dụng loại phương

tiện vận chuyển nào là tốt nhất?
So sánh chi phí vận chuyển: vận
chuyển bằng đường hàng không
hay bằng xe tải thì nhanh và
đáng tin cậy hơn nhưng chi phí
đắt. Vận chuyển bằng đường
biển hay bằng xe lửa có chi phí
thấp hơn nhưng thời gian vận
chuyển lâu và không đáng tin
cậy.
Dự trữ hàng tồn kho ở mức cao
hơn để bù đắp cho sự không
đáng tin cậy trong vận tải.
5. Thông
tin
- Nên thu thập dữ liệu gì và chia sẻ
bao nhiêu thông tin?
- Nắm bắt thông tin kịp thời chính
Với thông tin tốt, con người có
thể quyết định hiệu quả về việc
sản xuất cái gì, bao nhiêu, hàng
22

xác tạo ra khả năng kết hợp và
quyết định tốt hơn.
tồn kho đặt ở đâu và vận chuyển
tốt nhất bằng phương tiện nào?
Tất cả các quyết định này sẽ xác định năng lực và tính hiệu quả chuỗi cung ứng của
một công ty. Tính hiệu quả của chuỗi cung ứng tạo ra tính hiệu quả trong hoạt động và
khả năng cạnh tranh của công ty.

Chiến lƣợc của công ty
Hoạt động của chuỗi cung ứng
Đáp ứng cho thị trường đại trà và cạnh
tranh trên cơ sở giá
Kinh tế vì qui mô, kinh tế vì phạm vi
Chi phí thấp
Phục vụ một phân khúc thị trường và cạnh
tranh trên cơ sở phục vụ khách hàng
Loại đáp ứng
Chuỗi cung ứng này sẽ cho biết công ty là
ai và công ty có thể làm gì phục vụ thị
trường?
2.2. Quản trị chuỗi cung ứng
2.2.1. Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng
Có rất nhiều khái niệm về quản trị chuỗi cung ứng:
Quản trị chuỗi cung ứng là việc thiết kế và quản lý các tiến trình xuyên suốt, tạo giá
trị cho các tổ chức để đáp ứng nhu cầu thực sự của khách hàng cuối cùng. (“Glossary
of key purchasing and supply terms”, The Institute for supply management, 2000)
Quản trị chuỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa chọn sản xuất và phân phối nhằm
thực hiện các chức năng thu mua nguyên vật liệu, chuyển đổi nguyên vật liệu thành
bán thành phẩm và thành phẩm, phân phối chúng cho khách hàng. (“An Introduction
to supply chain management” – Ganesham, Ran and Terry P.Harrison – 1995)
Quản trị chuỗi cung ứng là việc quản lý cung và cầu, xác định nguồn nguyên vật liệu
và chi tiết, sản xuất và lắp ráp, kiểm tra kho hàng và tồn kho, tiếp nhận đơn hàng và
quản lý đơn hàng, phân phối qua các kênh và đến khách hàng cuối cùng. (Courtesy of
supply chain council)
Quản trị chuỗi cung ứng là sự phối hợp một cách hệ thống, chiến lược các chức năng
kinh doanh truyền thống trong một doanh nghiệp và giữa các doanh nghiệp trong
chuỗi cung ứng với mục đích cải thiện thành tích dài hạn của từng doanh nghiệp đơn
lẻ và của cả chuỗi cung ứng. (Courtesy of the council of logistics management)

Từ các khái niệm trên, chúng ta có thể thấy quản trị chuỗi cung ứng bao gồm mạng
lưới các quyết định về các vấn đề chính sau:
- Thu mua: Trên cơ sở các nhu cầu nguyên vật liệu, máy móc, thiết bị, dịch vụ, …
đã được xác định. Doanh nghiệp sẽ phải tổ chức lựa chọn nhà cung cấp, ký kết
hợp đồng, tổ chức thực hiện, nhập kho, bảo quản và cung cấp cho các bộ phận có
nhu cầu.
- Phân phối: Phân phối là một trong những hoạt động quan trọng trong chuỗi cung
ứng, nối liền doanh nghiệp và khách hàng. Bản chất của phân phối là làm thay đổi
vị trí của sản phẩm từ nhà sản xuất đến khách hàng cuối cùng. Doanh nghiệp
thường cố định, còn khách hàng thì ở hầu hết các nơi, nếu không có hoạt động
phân phối thì sản phẩm khó có thể đến tay khách hàng nơi xa.
- Tồn kho: Tồn kho như là một bộ phận giảm xóc cho tính không chắc chắn, không
ổn định trong chuỗi cung ứng. Tồn kho trong chuỗi cung ứng bao gồm tồn kho
nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm.
- Địa điểm: Đúng địa điểm không bảo đảm sự thành công cho doanh nghiệp nhưng
sai địa điểm chắc chắn sẽ dẫn đến thất bại. Doanh nghiệp cần xác định các vị trí tốt
nhất cho các cấu thành khác nhau trong chuỗi cung ứng của mình.
23

- Vận tải: Hoạt động này liên quan đến việc dịch chuyển nguyên vật liệu từ nhà
cung cấp đến doanh nghiệp hoặc sản phẩm hoàn thành từ doanh nghiệp đến với
khách hàng. Điều này bao gồm việc lựa chọn phương tiện và loại hình vận tải, lựa
chọn doanh nghiệp vận tải, thiết kế quy trình vận chuyển để đảm bảo rằng việc vận
chuyển an toàn, đúng lúc với giá cả hợp lý.
- Thông tin: Xuyên suốt chuỗi cung ứng chính là dòng thông tin. Thông tin gắn kết
các thành tố của chuỗi cung ứng. Thông tin chính xác và kịp thời giúp doanh
nghiệp có các quyết định đúng đắn về hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của
mình.
2.2.2. Ý nghĩa của quản trị chuỗi cung ứng
- Đảm bảo cho sản xuất tiến hành nhịp nhàng, liên tục.

- Tạo điều kiện nâng cao trình độ kỹ thuật của sản xuất, kích thích các hoạt động
sáng tạo, áp dụng các kỹ thuật mới, tạo ra các năng lực sản xuất mới.
- Tạo điều kiện nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm.
- Tạo điều kiện nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị.
2.3. Cấu trúc chuỗi cung ứng
Bức tranh đơn giản nhất của chuỗi cung ứng là khi chỉ có một sản phẩm dịch chuyển
qua một loạt các thành viên và mỗi thành viên tạo thêm một phần giá trị cho sản phẩm.
Lấy doanh nghiệp nào đó trong chuỗi làm quy chiếu, nếu xét các hoạt động trước nó –
dịch chuyển nguyên vật liệu đến – được gọi là các hoạt động ngược dòng; nếu xét các
hoạt động phía sau nó – dịch chuyển sản phẩm ra ngoài – được gọi là các hoạt động
xuôi dòng.
Các hoạt động ngược dòng được dành cho các nhà cung cấp: Nhà cung cấp chuyển
nguyên vật liệu trực tiếp đến doanh nghiệp là nhà cung cấp cấp một. Nhà cung cấp
đảm nhiệm việc dịch chuyển nguyên vật liệu cho nhà cung cấp cấp một là nhà cung
cấp cấp hai. Cứ ngược dòng như vậy sẽ đến nhà cung cấp cấp ba,… rồi đến tận cùng
sẽ là nhà cung cấp gốc.
Các hoạt động xuôi dòng được dành cho khách hàng: Khách hàng nhận sản phẩm trực
tiếp từ doanh nghiệp là khách hàng cấp một. Khách hàng nhận sản phẩm từ khách
hàng cấp một là khách hàng cấp hai. Tương tự, chúng ta sẽ có khách hàng cấp ba,… và
tận cùng của dòng dịch chuyển này là khách hàng cuối cùng.

Hình 2.1: Các hoạt động trong một chuỗi cung ứng

Nguồn: Quản trị chuỗi cung ứng [20].
Trong thực tế, đa số các doanh nghiệp mua nguyên vật liệu từ nhiều nhà cung cấp khác
nhau và bán sản phẩm đến nhiều khách hàng. Vì vậy, chúng ta có khái niệm chuỗi hội
tụ và chuỗi phân kỳ. Chuỗi hội tụ khi nguyên vật liệu dịch chuyển giữa các nhà cung
cấp. Chuỗi phân kỳ khi sản phẩm dịch chuyển xuyên suốt các khách hàng.
24

Hình 2.2: Chuỗi cung ứng hội tụ và phân kỳ

Nguồn: Quản trị chuỗi cung ứng [20]
Tuy nhiên cả hai trường hợp trên, chúng ta cũng chỉ mới xét đến thành viên trực tiếp
trong chuỗi cung ứng. Trong chuỗi cung ứng còn có thể có các thành viên gián tiếp
tham gia vào. Đó chính là các doanh nghiệp cung cấp các dịch vụ cho doanh nghiệp,
cho các nhà cung cấp và các khách hàng. Họ có thể là các doanh nghiệp cung cấp dịch
vụ vận chuyển, dịch vụ kho; có thể là các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ tài chính,
dịch vụ pháp luật, cố vấn quản lý; cung cấp dịch vụ nghiên cứu thị trường, thiết kế,
công nghệ thông tin và thu thập dữ liệu; …

Hình 2.3: Các thành viên trong chuỗi cung ứng

Nguồn: Quản trị chuỗi cung ứng [20]
2.4. Các chức năng hoạt động của chuỗi cung ứng
Chuỗi cung ứng tham gia vào việc đáp ứng mục tiêu cung cấp những sản phẩm dịch vụ
thoe nhu cầu của khách hàng bằng cách sử dụng những nguồn lực và xây dựng cho
mình những lợi thế cạnh tranh [4].
2.4.1. Phân tích hoạt động của chuỗi cung ứng thông qua mô hình SCOR
Có nhiều cách tiếp cận phân tích chuỗi cung ứng khác nhau (theo mục tiêu của
M.Goldratt Eliyahu, theo cấu trúc, …), nhưng cách tiếp cận theo mô hình Scor được
25

sử dụng phổ biến nhất. Theo mô hình Scor, 2001 (Supply Chain Operation Reference)
của hội đồng chuỗi cung ứng SCC (Supply Chain Concil), chuỗi cung ứng có thể biểu
diễn bằng chuỗi các quá trình cơ bản như sau:

Hình 2.4: Chuỗi cung ứng trong mô hình SCOR

Nguồn: Nguyễn Thị Hồng Đăng,2006 [13].

Với:
KH: Kế hoạch
SX: Sản xuất
PP: Phân phối
CC: Cung cấp
TL: Trả lại.
Theo đó, SC được chia làm 4 lớp phân tích theo quá trình:
 Mức 1: Định nghĩa chuỗi cung ứng bằng 5 quá trình: lập kế hoạch, tìm nguồn cung
cấp, sản xuất, phân phối, trả lại.
 Mức 2: Phân tích 5 dạng quá trình theo danh mục cụ thể để hạn chế các quá trình
trùng lắp.
 Mức 3: Cho phép định nghĩa chi tiết các quá trình đã được xác định ở mức 2. Các
công cụ hỗ trợ từ máy tính, phần mềm được ứng dụng. Mức này định nghĩa các
quá trình được dùng để xác định mức độ tích hợp với nhà cung cấp và khách hàng.
 Mức 4: Mô tả chi tiết nhiệm vụ của các hoạt động trong mức 3 để triển khai các
hoạt động tác nghiệp hằng ngày.
Phạm vi đề tài giới hạn tìm hiểu cách thức hoạt động của chuỗi đến giữa mức 2, qua
đó các hoạt động cung cấp sẽ được thay bằng thu mua:

Hình 2.5: SCOR định nghĩa các quá trình mức 1 [19]

Nguồn: Nguyễn Thị Hồng Đăng,2006 [13].
2.4.2. Kế hoạch (Plan)
2.4.2.1. Nhiệm vụ