nâng cao hiệu quả quản lý hệ thống kênh phân phối tại công ty cổ phần điện máy r.e.e ở việt nam từ nay đến năm 2020

Báo cáo tốt nghiệp GVHD: Ths. Trần Phi Hoàng
SVTH: Phạm Phú Quốc

1
CHƢƠNG 1:
TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI
1.1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Tiêu thụ là một trong những hoạt động cơ bản và quan trọng của mỗi doanh
nghiệp khi tiến hành sản xuất kinh doanh. Trong nền kinh tế thị trƣờng ngày nay các
công ty sử dụng nhiều trung gian phân phối thực hiện các chức năng khác nhau để
đảm bảo hiệu quả trong việc đƣa sản phẩm của công ty đến tay ngƣời tiêu dùng sau
cùng. Vì thế, để một công ty hoạt động có hiệu quả thì ban lãnh đạo công ty phải tìm
mọi cách để quản lý tốt nhất hệ thống kênh phân phối của mình, làm sao đảm bảo hệ
thống kênh phân phối hoạt động hiệu quả nhất, luôn đƣa đƣợc hàng hoá tới ngƣời tiêu
dùng sau cùng một cách thuận tiện nhất, đồng thời thoả mãn lợi ích của các thành viên
trong kênh phân phối tốt nhất.
Quyết định về kênh phân phối trở thành một trong những quyết định quan trọng
mà ban lãnh đạo công ty phải thông qua. Các kênh phân phối mà công ty lựa chọn sẽ
ảnh hƣởng tới các quyết định khác trong chính sách marketing hỗn hợp của công ty,
ảnh hƣởng trực tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Vì thế việc thƣờng
xuyên nghiên cứu, nắm rõ tình hình hoạt động của hệ thống kênh phân phối là hết sức
cần thiết đối với bất cứ công ty nào.
Chính thức đi vào hoạt động độc lập từ 01/01/2006. Công ty Cổ Phần Điện Máy
R.E.E là một trong những công ty thành viên của công ty Cổ Phần Cơ Điện Lạnh
R.E.E. Ngành nghề chính của công ty là thiết kế, sản xuất, kinh doanh thƣơng mại,
xuất nhập khẩu, lắp đặt, dịch vụ sửa chữa máy điều hòa không khí, hàng gia dụng, tủ
điện và sản phẩm cơ khí công nghiệp. Sinh ra trong thời kỳ hội nhập, Công ty Cổ
Phần Điện Máy R.E.E cũng không đứng ngoài xu thế chung là hội nhập kinh tế thế
giới và buộc phải chấp nhận cạnh tranh gay gắt từ thị trƣờng trong và ngoài nƣớc.
Trong nhiều năm qua, công ty đã đạt đƣợc những kết quả khả quan trong hoạt
động sản xuất kinh doanh, thiết lập mạng lƣới cung ứng và tiêu thụ sản phẩm rộng

khắp trên toàn quốc. Tuy nhiên, so với tiềm năng thực tế của thị trƣờng thì mức độ
tăng trƣởng thị phần của một số sản phẩm trong nhiều thời điểm vẫn chƣa bền vững.
Bên cạnh đó, công ty còn có những sản phẩm có sức cạnh tranh yếu hơn so với mặt
hàng cùng loại trên thị trƣờng. Mặt khác, hiện nay công ty R.E.E cũng nhƣ rất nhiều
doanh nghiệp Việt Nam khác đang phải đối mặt với không ít thách thức từ quá trình
Báo cáo tốt nghiệp GVHD: Ths. Trần Phi Hoàng
SVTH: Phạm Phú Quốc

2
hội nhập quốc tế, đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nƣớc càng nhiều hơn, các chiêu
thức mở rộng thị trƣờng cũng phong phú, đa dạng hơn. Đứng trƣớc tình hình đó, việc
tăng cƣờng mở rộng thị trƣờng tiêu thụ sản phẩm của công ty R.E.E là một đòi hỏi cấp
bách ,trong đó chính sách về kênh phân phối có vai trò đặc biệt và đƣợc đặt ở vị trí
trọng tâm trong chiến lƣợc kinh doanh của công ty.
Nhận thức rõ về tầm quan trọng của vấn đề này, tôi đã chọn nghiên cứu đề tài
“Nâng cao hiệu quả quản lý hệ thống kênh phân phối tại công ty cổ phần điện máy
R.E.E ở Việt Nam từ nay đến năm 2020” làm đề tài báo cáo tốt nghiệp của mình.
1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
 Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về hệ thống kênh phân phối tiêu
thụ sản phẩm của doanh nghiệp
 Đánh giá thực trạng hiệu quả quản lý kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm của
Công ty cổ phần Điện Máy R.E.E những năm qua, từ đó rút ra những thành công và
những tồn tại trong việc nâng cao hiệu quả họat động kênh phân phối tiêu thụ sản
phẩm của công ty.
 Đề xuất một số giải pháp chủ yếu để nâng cao hiệu quả quản lý kênh phân
phối tiêu thụ sản phẩm của Công ty.
1.3. ĐỐI TƢỢNG NGHIÊN CỨU
Đối tƣợng nghiên cứu là kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm và thực trạng quản lý
kênh phân phối của công ty, công tác nâng cao hiệu quả họat động kênh phân phối
tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp nói chung và kênh phân phối tiêu thụ của công ty

R.E.E nói riêng.
1.4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU
 Hệ thống kênh phân phối của công ty R.E.E ở thị trƣờng trong nƣớc.
 Số liệu nghiên cứu thu thập của 3 năm 2008, 2009, 2010.
 Phạm vi nghiên cứu đƣợc mở rộng ở việc nghiên cứu khảo sát khách hàng cá
nhân và nhân viên phòng kinh doanh của công ty.
1.5. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
 Đƣợc sự giúp đỡ tận tình từ phía ban lãnh đạo công ty, đề tài đƣợc phân tích
dựa trên các số liệu thực do các phòng ban của công ty cung cấp và các dữ liệu thứ
cấp thu thập trên báo, internet, giáo trình…
 Thống kê các số liệu sơ cấp và thứ cấp đã thu thập
Báo cáo tốt nghiệp GVHD: Ths. Trần Phi Hoàng
SVTH: Phạm Phú Quốc

3
 Đƣa ra nhận xét, so sánh, đánh giá số liệu để tìm ra ƣu nhƣợc điểm
 Rút ra kết luận và đƣa giải pháp.
1.6. KẾT CẤU ĐỀ TÀI
Đề tài gồm 4 chƣơng:
 Chƣơng 1: Tổng quan về đề tài
 Chƣơng 2: Cơ sở lý luận
 Chƣơng 3: Phân tích thực trạng quản lý hệ thống kênh phân phối tại công ty
Cổ phần Điện Máy R.E.E
 Chƣơng 4: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý hệ thống kênh
phân phối cho công ty Cổ phần Điện Máy R.E.E ở Việt Nam giai đoạn từ nay đến
năm 2020.

Báo cáo tốt nghiệp GVHD: Ths. Trần Phi Hoàng
SVTH: Phạm Phú Quốc

4
CHƢƠNG 2:
CƠ SỞ LÝ LUẬN
2.1. LÝ LUẬN CHUNG VỀ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI
2.1.1. Khái niệm về hệ thống kênh phân phối:
Ngày nay hầu hết những ngƣời sản xuất đều cung cấp sản phẩm của mình cho thị
trƣờng thông qua các trung gian phân phối. Những trung gian phân phối hợp thành
một hệ thống kênh phân phối (còn đƣợc gọi là kênh marketing hay kênh thƣơng mại).
Kênh phân phối là tập hợp những cá nhân hay những cơ sở kinh doanh phụ
thuộc lẫn nhau liên quan đến quá trình tạo ra và chuyển sản phẩm hay dịch vụ từ

ngƣời sản xuất đến ngƣời tiêu dùng.
2.1.2. Vai trò của kênh phân phối:
Có nhiều lí do để những ngƣời sản xuất chuyển giao một phần công việc tiêu thụ
cho những ngƣời trung gian phân phối. Việc chuyển giao này cũng có nghĩa là từ bỏ
một số quyền kiểm soát đối với sản phẩm đƣợc bán nhƣ thế nào và bán cho ai. Tuy
nhiên, việc bán sản phẩm của mình qua trung gian đem lại cho nhà sản xuất nhiều lợi
thế.
 Nhiều nhà sản xuất không có đủ nguồn lực tài chính để phân phối trực tiếp
sản phẩm của mình đến tận ngƣời tiêu dùng cuối cùng, vì việc phân phối trực tiếp đòi
hỏi đầu tƣ rất nhiều tiền bạc và nhân lực.
 Khi sử dụng các trung gian phân phối, khối lƣợng bán sẽ tăng hơn do đảm
bảo đƣợc việc phân phối rộng khắp và đƣa đƣợc sản phẩm đến các thị trƣờng mục tiêu
một cách nhanh chóng.
 Việc marketing trực tiếp có thể đòi hỏi nhiều nhà sản xuất trở thành ngƣời
trung gian bán các sản phẩm bổ sung của những nhà sản xuất khác để đạt đƣợc việc
tiết kiệm nhờ phân phối đại trà. Ngay cả khi ngƣời sản xuất có đủ điều kiện để thiết
lập riêng kênh phân phối của mình, nhƣng có khả năng đạt nhiều lợi nhuận hơn bằng
cách tăng them vốn đầu tƣ vào hoạt động kinh doanh chính của mình, thì họ vẫn lựa
chọn cách phân phối sản phẩm thông qua các trung gian.
2.1.3. Chức năng của kênh phân phối:
Một kênh phân phối làm công việc chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất tới ngƣời
tiêu dùng. Họ lấp đƣợc khoảng cách về thời gian, không gian và quyền sở hữu giữa
Báo cáo tốt nghiệp GVHD: Ths. Trần Phi Hoàng
SVTH: Phạm Phú Quốc

5
ngƣời tiêu dùng với các sản phẩm (hay dịch vụ). Những thành viên của kênh phân
phối thực hiện một số chức năng chủ yếu sau:
 Thông tin. Thu thập thông tin cần thiết để hoạch định marketing và tạo thuận
tiện cho sự trao đổi sản phẩm và dịch vụ.

 Cổ động. Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục về sản
phẩm nhằm thu hút khách hàng.
 Tiếp xúc. Tìm ra và truyền thông đến khách hàng tƣơng lai.
 Cân đối. Định dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm thích ứng với nhu cầu
của khách hang. Việc này bao gồm những hoạt động nhƣ sản xuất, xếp hàng, tập hợp
và đóng gói.
 Thương lượng. Cố gắng để đạt đƣợc sự thỏa thuận cuối cùng về giá cả và
những điều kiện khác liên quan để có thể thực hiện đƣợc việc chuyển giao quyền sở
hữu hay quyền sử dụng sản phẩm.
 Phân phối vật phẩm. Vận chuyển và tồn kho hàng hóa.
 Tài trợ. Huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận chuyển, bán
hàng và thanh toán các chi phí hoạt động của kênh phân phối.
 Chia sẻ rủi ro. Chấp nhận những rủi ro liên quan tới việc điều hành hoạt
động của kênh phân phối.
2.1.4. Số lƣợng các cấp của kênh phân phối:
 Kênh không cấp (còn đƣợc gọi là kênh phân phối trực tiếp) gồm ngƣời sản
xuất bán hàng trực tiếp cho khách hàng cuối cùng.
 Kênh một cấp (kênh phân phối gián tiếp) có một ngƣời trung gian, nhƣ ngƣời
bán lẻ.
 Kênh hai cấp có hai ngƣời trung gian. Trên các thị trƣờng hàng tiêu dùng thì
đó thƣờng là ngƣời bán sỉ và một ngƣời bán lẻ.
 Kênh ba cấp có ba ngƣời trung gian. Giữa ngƣời bán sỉ và ngƣời bán lẻ có
thể có thêm một ngƣời bán sỉ nhỏ.
Ngoài ra có thể có kênh phân phối nhiều cấp hơn. Tuy nhiên số cấp của kênh
tăng lên thì việc thu nhận thông tin về những ngƣời sử dụng cuối cùng và thực hiện
việc kiểm soát các trung gian sẽ khó khăn hơn.


Báo cáo tốt nghiệp GVHD: Ths. Trần Phi Hoàng
SVTH: Phạm Phú Quốc

6

Kênh không cấp:

Kênh một cấp:

Kênh hai cấp:


Kênh ba cấp:

SƠ ĐỒ 2.1 - Kênh phân phối hàng tiêu dùng
( Nguồn: TS. Lê Thế Giới, Quản trị Marketing, Nhà xuất bản Giáo Dục, Đà Nẵng,
2005)
2.2. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI SẢN
PHẨM
2.2.1. Yếu tố thuộc môi trƣờng nội bộ
Các yếu tố bên trong doanh nghiệp ảnh hƣởng đến quá trình phân phối bao gồm
các yếu tố sau:
 Ban lãnh đạo doanh nghiệp: Tất cả những chiến lƣợc phát triển của doanh
nghiệp đều phải thông qua ban lãnh đạo doanh nghiệp mới có thể đi vào thực hiện.
Một doanh nghiệp với đội ngũ ban lãnh đạo giàu kinh nghiệm và khả năng tƣ duy cao
sẽ đề ra các chiến lƣợc phát triển mới, có các kế hoạch xây dựng mạng lƣới phân phối
thì khả năng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp sẽ cao.
 Tình hình tài chính của doanh nghiệp: Bất kỳ một hoạt động nào của doanh
nghiệp đều đòi hỏi phải có vốn mới thực hiện đƣợc. Nếu muốn xây dựng và mở rộng
mạng lƣới phân phối cần phải xem xét đến khả năng tài chính của doanh nghiệp trƣớc
khi đƣa ra các kế hoạnh xây dựng và phát triển hệ thống phân phối, các chính sách
khuyến khích và hỗ trợ vật chất của doanh nghiệp đối với các kênh hoặc các chƣơng

trình khuyến mại của doanh nghiệp đều cần sử dụng vốn.
 Bộ phận nghiên cứu thị trường: Để có thể tiêu thụ tốt không thể xây dựng
kênh phân phối một cách bừa bãi cũng nhƣ đƣa ra các chính sách mà không trên cơ sở
thực tế. Chính vì vậy vai trò của bộ phận nghiên cứu thị trƣờng là hết sức quan trọng,
bộ phận này cung cấp những thông tin cần thiết cho việc xây dựng kênh phân phối
Ngƣời
sản xuất
Khách
hàng
Ngƣời
sản xuất
Khách
hàng
Ngƣời
sản xuất
Ngƣời
sản xuất
Khách
hàng
Khách
hàng
Ngƣời
bán lẻ
Ngƣời
bán lẻ
Ngƣời
bán lẻ
Ngƣời
bán sỉ
Ngƣời

bán sỉ
Ngƣời bán
sỉ nhỏ
Báo cáo tốt nghiệp GVHD: Ths. Trần Phi Hoàng
SVTH: Phạm Phú Quốc

7
của doanh nghiệp chẳng hạn nhƣ tình hình tiêu thụ của hệ thống kênh phân phối của
doanh nghiệp trên những khu vực thị trƣờng khác nhau, các chính sách và tình hình
phát triển hệ thống kênh phân phối của các đối thủ, nó đảm bảo cho việc xây dựng các
kênh phân phối luôn hƣớng theo những mục tiêu nhất định và giúp cho ban lãnh đạo
công ty và bộ phận marketing đƣa ra những chính sách marketing đúng đắn.
 Nguồn nhân lực: Là nguồn không thể thiếu đƣợc và là vốn quý nhất của
doanh nghiệp. Việc quản trị nguồn nhân lực có thể hiểu là công tác tuyển mộ, sắp xếp,
đào tạo và điều động nhân sự. Mục tiêu của quản trị nhân lực là phát triển một kế
hoạch nhân sụ phù hợp với yêu cầu chiến lƣợc của công ty trong cả ngắn hạn và dài
hạn.
 Tình hình sản xuất của doanh nghiệp: Quá trình phân phối có mối quan hệ
chặt chẽ với tình hình sản xuất của doanh nghiệp, vì tình hình sản xuất ảnh hƣởng trực
tiếp tới quy mô thị trƣờng cũng nhƣ tiến độ cung ứng hàng hóa của doanh nghiệp.
2.2.2. Yếu tố vĩ mô
 Môi trường kinh tế: Các yếu tố kinh tế chi phối hoạt động phân phối của
doanh nghiệp nhƣ là chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân
hàng, lực lƣợng lao động. Ngoài ra, doanh nghiệp còn phải chú ý đến việc phân bố lợi
tức trong xã hội. Xét tổng quát thì có bốn yếu tố thuộc lĩnh vực kinh tế mà công ty cần
xử lý là: Tỷ lệ phát triển kinh tế, lãi suất, hối suất, tỷ lệ lạm phát.
 Môi trường tự nhiên: Môi trƣờng tự nhiên có ảnh hƣởng lớn tới quá trình
phân phối của doanh nghiệp. Tùy vào đặc thù sản phẩm của doanh nghiệp mà nó có
ảnh hƣởng nhƣ thế nào. Ở những nơi có địa hình không thuận lợi quá trình vận
chuyển sẽ gặp nhiều khó khăn, làm tăng giá thành sản phẩm ảnh hƣởng đến số lƣợng

tiêu thụ sản phẩm.
 Hệ thống luật pháp và các chính sách của nhà nước: Luật pháp đƣợc thiết
lập để điều chỉnh các quan hệ xã hội do đó nó cũng điều chỉnh hành vi của các doanh
nghiệp trong các hoạt động của họ. Các pháp lệnh về quảng cáo, hợp đồng ảnh hƣởng
trực tiếp tới việc xây dựng các kênh phân phối và nó cũng chi phối tới các chính
marketing của doanh nghiệp đối với các kênh phân phối của mình.
 Môi trường văn hóa xã hội: Văn hóa xã hội là một trong những nhân tố ảnh
hƣởng rất lớn đến việc phát triển mang lƣới, muốn mở rộng hệ thống phân phối sang
khu vực nào thì cần phải tìm hiểu phong tục tập quán cũng nhƣ các giá trị văn hóa ở
Báo cáo tốt nghiệp GVHD: Ths. Trần Phi Hoàng
SVTH: Phạm Phú Quốc

8
khu vực đó. Văn hóa xã hội cũng ảnh hƣởng rất lớn tới việc đƣa ra các chính sách
marketing, để ra đƣợc các chính sách đúng đắn cần nghiên cứu kỹ các yếu tố văn hóa,
cần tìm hiểu tập quán tiêu dùng của khu vực đó thì mới có thể ra các chính sách đúng
đắn.
2.2.3. Yếu tố vi mô
 Tình hình thị trường: Là yếu tố chi phối mức độ cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp. Nhu cầu thị trƣờng tăng làm giảm áp lực cạnh tranh là cơ sở hàng đầu mở
rộng thị phần của doanh nghiệp và ngƣợc lại khi nhu cầu thị trƣờng giảm sút là nguy
cơ để công ty tìm cách chống chọi, bảo vệ thị phận của mình.
 Các trung gian marketing: Các trung gian marketing là một bộ phận trong hệ
thống của kênh phân phối, nó là yếu tố thuộc môi trƣờng marketing vi mô của doanh
nghiệp. Việc lựa chọn các trung gian marketing là một trong những vấn đề hết sức
quan trọng nó quyết định sự thành bại của kênh phân phối, những trung gian
marketing là những ngƣời trực tiếp hoạt động trong kênh.
 Khách hàng: Khách hàng là đối tƣợng mà doanh nghiệp phục vụ, là mắt xích
cuối cùng trong kênh phân phối và là ngƣời quyết định sự thành bại không những của
kênh mà còn trong cả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Để có thể phát triển hệ

thống kênh cần phải hiểu rõ đối tƣợng phuc vụ của kênh. Do đó, vấn đề đặt ra là phải
nghiên cứu về nhu cầu của khách hàng, phải biết khách hàng cần những gì. Một kênh
đƣợc đánh giá là có hiệu quả nếu nó thu hút đƣợc nhiều khách hàng nhất mà nó có
thể.
 Đối thủ cạnh tranh: Trong thời buổi kinh tế thị trƣờng hiên nay cạnh tranh là
điều không thể tránh khỏi giữa các doanh nghiệp cùng ngành, cạnh tranh ở đây đƣợc
hiểu là cạnh tranh trên mọi lĩnh vực của doanh nghiệp. Vì thế việc chiếm lĩnh và cạnh
tranh của các kênh phân phối là tất nhiên. Việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với
nhau đã dẫn đến tình trạng tranh chấp kênh, xung đột giữa các kênh xảy ra nó ảnh
hƣởng trực tiếp tới việc thiết lập kênh và các chính sách đối với đại lý của các doanh
nghiệp.
2.3. CƠ SỞ NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ HỆ THỐNG KÊNH
PHÂN PHỐI
2.3.1. Tổ chức và hoạt động của kênh phân phối
2.3.1.1. Tổ chức kênh phân phối
 Kênh marketing truyền thống:
Báo cáo tốt nghiệp GVHD: Ths. Trần Phi Hoàng
SVTH: Phạm Phú Quốc

9
Khách
hàng
Ngƣời bán lẻ
Ngƣời bán sỉ
Ngƣời sản xuất
Một kênh marketing truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán
lẻ độc lập, trong đó, mỗi ngƣời là một thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm cách
tăng tối đa lợi nhuận của mình, cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống. Không
có thành viên nào của kênh phân phối có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối
với các thành viên khác. Những kênh marketing truyền thống đó thiếu sự lãnh đạo

mạnh, có đặc điểm là hoạt động kém hiệu quả và có nhiều mâu thuẫn phức tạp.



SƠ ĐỒ 2.2 - Kênh phân phối truyền thống
( Nguồn: TS. Lê Thế Giới, Quản trị Marketing, Nhà xuất bản Giáo Dục, Đà Nẵng,
2005)
 Hệ thống marketing dọc
Một hệ thống marketing dọc (VMS), bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà
bán lẻ hoạt động nhƣ một thể thống nhất. Hoặc một thành viên này là chủ sở hữu của
các thành viên khác, hoặc trao cho họ độc quyền kinh tiêu, hoặc có quyền lực mạnh
đến nỗi các thành viên kia phải hợp tác. Hệ thống marketing dọc có thể đặt dƣới
quyền kiểm soát của một ngƣời sản xuất, một ngƣời bán sỉ hay một ngƣời bán lẻ.





SƠ ĐỒ 2.3 - Hệ thống Marketing dọc
( Nguồn: TS. Lê Thế Giới, Quản trị Marketing, Nhà xuất bản Giáo Dục, Đà Nẵng,
2005)
 Hệ thống marketing ngang
Một bƣớc phát triển nữa về mặt tổ chức kênh là sự sẵn sang của hai hay nhiều
doanh nghiệp ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác một cơ hội marketing mới xuất
hiện. Mỗi doanh nghiệp đều có thể thiếu vốn, bí quyết kỹ thuật, năng lực sản xuất và
các nguồn lực marketing để kinh doanh độc lập, hoặc là họ ngại rủi ro, hoặc vì nhìn
thấy tác dụng to lớn khi hợp tác với các doanh nghiệp khác. Các doanh nghiệp có thể
Ngƣời
sản xuất
Khách

hàng
Ngƣời
bán lẻ
Ngƣời
bán sỉ
Báo cáo tốt nghiệp GVHD: Ths. Trần Phi Hoàng
SVTH: Phạm Phú Quốc

10
làm việc với nhau trên cơ sở tạm thời hay lâu dài, hoặc lập một doanh nghiệp riêng.
Adler gọi đó là marketing cộng sinh.
 Hệ thống marketing đa kênh
Marketing đa kênh là cách thức phân phối, theo đó một doanh nghiệp sử dụng
hai hay nhiều kênh phân phối cho những nhóm khách hàng khác nhau.
Bằng cách bổ sung thêm nhiều kênh phân phối, các doanh nghiệp có thể tăng
đƣợc phạm vi bao quát thị trƣờng, giảm chi phí hoạt động của kênh phân phối và gia
tăng khả năng thỏa mãn theo ý muốn khách hàng. Các doanh nghiệp thƣờng bổ sung
thêm một kênh phân phối nhằm tiếp cận đƣợc một nhóm khách hàng mà kênh phân
phối hiện có chƣa vƣơn tới đƣợc.
2.3.1.2. Hoạt động của kênh phân phối
Một số kênh phân phối là sự liên kết các cơ sở khác nhau lại vì lợi ích chung,
mỗi thành viên trong kênh đều dựa vào các thành viên khác. Một cách lý tƣởng, vì sự
thành công của mỗi thành viên tùy thuộc vào thành công chung của cả kênh, nên mọi
tổ chức trong kênh đều phải hiểu và chấp thuận phần việc riêng của mình, phối hợp
mục tiêu và hoạt động của mình với mục tiêu và hoạt động của thành viên khác, và
phối hợp để hoàn thành mục tiêu của cả kênh. Bằng sự hợp tác, họ có thể nắm bắt nhu
cầu, cung ứng và thỏa mãn thị trƣờng mục tiêu tốt hơn.
 Các loại mâu thuẫn trong kênh phân phối
Mâu thuẫn chiều dọc tồn tại khi có mâu thuẫn giữa các cấp khác nhau trong kênh
phân phối.

Mâu thuẫn chiều ngang là những mâu thuẫn nẩy sinh giữa các thành viên cùng
một cấp của kênh phân phối
Mâu thuẫn đa kênh thƣờng xảy ra khi ngƣời sản xuất thiết lập hai hay nhiều
kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trƣờng. Mâu thuẫn đa
kênh có thể trở nên gay gắt hơn khi các thành viên của kênh phân phối hoặc là hƣởng
giá thấp hơn do mua số lƣợng lớn, hoặc là sẵn sang bán với giá đạt mức lợi nhuận
thấp hơn.
2.3.2. Quyết định thiết kế kênh phân phối
2.3.2.1. Xây dựng những mục tiêu và ràng buộc của kênh phân phối
Báo cáo tốt nghiệp GVHD: Ths. Trần Phi Hoàng
SVTH: Phạm Phú Quốc

11
Mỗi nhà sản xuất triển khai những mục tiêu của mình trong những điều kiện
ràng buộc từ phía khách hàng, sản phẩm, các trung gian phân phối, các đối thủ cạnh
tranh, chính sách của danh nghiệp và môi trƣờng kinh doanh.
 Đặc điểm người tiêu dùng. Khi doanh nghiệp muốn vƣơn tới số khách hàng
sống rải rác thì cần kênh dài. Nếu khách hàng thƣờng mua đều đặn từng lƣợng hàng
nhỏ cũng cần những kênh phân phối dài vì đáp ứng nhu cầu ít và đều đặn là rất tốn
kém.
 Đặc điểm sản phẩm. Những sản phẩm cồng kềnh nhƣ vật liệu xây dựng hay
bia rƣợu và nƣớc giải khát đòi hỏi kênh phân phối đảm bảo đến mức thấp nhất cự li
vận chuyển và số lần bốc xếp trong quá trình luu thông từ ngƣời sản xuất đến ngƣời
tiêu dùng. Những sản phẩm phi tiêu chuẩn, nhƣ máy móc chuyên dụng thì các đại
diện bán hàng của ngƣời sản xuất phải bán trực tiếp, vì những ngƣời trung gian không
có đủ kiến thức chuyên môn cần thiết. Những sản phẩm có giá trị lớn thƣờng do lực
lƣợng bán hàng của ngƣời sản xuất đảm nhận, mà không phải qua các trung gian phân
phối.
 Đặc điểm các trung gian phân phối. Việc thiết kế kênh phải phản ánh đƣợc
những điểm mạnh và điểm yếu của các trung gian phân phối trong việc thực hiện các

công việc của họ.
 Đặc điểm về cạnh tranh. Doanh nghiệp cần phân tích những ƣu thế và những
hạn chế chủ yếu của kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh để thiết kế kênh phân phối
của mình có khả năng cạnh tranh cao.
 Đặc điểm về danh nghiệp. Đặc điểm của doanh nghiệp đóng vai trò quan
trọng trong việc lựa chọn kênh. Quy mô của doanh nghiệp sẽ quyết định quy mô đáp
ứng thị trƣờng và khả năng lựa chọn những trung gian phân phối thích hợp. Nguồn tài
chính của doanh nghiệp sẽ quyết định nó có thể thực hiện chức năng marketing nào và
chức năng nào sẽ phải nhƣờng lại cho các trung gian.
 Đặc điểm môi trường kinh doanh. Khi nền kinh tế đang suy thoái, ngƣời sản
xuất muốn đƣa sản phẩm vào thị trƣờng theo cách nào ít tốn kém nhất. Điều này có
nghĩa là họ sẽ sử dụng các kênh ngắn và bỏ bớt những dịch vụ không cần thiết làm giá
bán tăng lên. Ngoài ra những quy định và những điều kiện bắt buộc về mặt buộc pháp
lí cũng ảnh hƣởng tới việc lựa chọn kênh phân phối.
2.3.2.2. Xác định những phương án chính của kênh phân phối
Báo cáo tốt nghiệp GVHD: Ths. Trần Phi Hoàng
SVTH: Phạm Phú Quốc

12
 Các loại trung gian
Doanh nghiệp có thể xác định các loại trung gian có sẵn trên thị trƣờng để tạo
thành kênh phân phối cho mình. Ngoài lực lƣợng bán hàng trực tiếp của doanh
nghiệp, có thể xem xét để đƣa vào kênh phân phối các trung gian nhƣ đại lý của
những ngƣời sản xuất khác, những ngƣời phân phối độc quyền, đại lý bán lẻ phụ tùng,
những ngƣời bán lẻ và thị trƣờng đặt hàng qua bƣu điện hay internet … Các doanh
nghiệp cũng phải tìm kiếm những kênh phân phối mới, nhằm thu hút sự chú ý của
khách hàng nhiều hơn so với kênh phân phối hiện có.
 Số lượng trung gian
Đại lý độc quyền. Một số nhà sản xuất tìm cách hạn chế số lƣợng trung gian bán
hàng của mình khi họ muốn duy trì quyền kiểm soát chặt chẽ đối với mức độ đảm bảo

dịch vụ và khối lƣợng dịch vụ do ngƣời bán thực hiện. Hình thức cực đoan nhất của
việc này là đại lý độc quyền hay phân phối độc quyền, tức là ngƣời bán không đƣợc
bán hàng của đối thủ cạnh tranh.
Phân phối chọn lọc. Phân phối chọn lọc sử dụng một số chứ không phải là tất cả
những ngƣời trung gian nào chấp thuận việc bán sản phẩm của ngƣời sản xuất. Ƣu
điểm của phƣơng thức phân phối chọn lọc là doanh nghiệp không phải phân tán
nguồn lực của mình cho quá nhiều cửa hàng, giúp cho doanh nghiệp xây dựng đƣợc
mối quan hệ làm việc tốt với các trung gian đã đƣợc tuyển chọn và trông đợi một mức
bán hàng trên mức trung bình.
Phân phối rộng rãi. Các nhà sản xuất hàng tiêu dùng nhƣ thuốc lá, xăng dầu, xà
phòng, thực phẩm, nƣớc ngọt và bánh kẹo và các loại nguyên liệu thông thƣờng vẫn
sử dụng cách phân phối rộng rãi. Đặc điểm của phƣơng thức phân phối rộng rãi là
ngƣời sản xuất tìm cách đƣa sản phẩm và dịch vụ vào càng nhiều cửa hàng càng tốt.
Vì khi ngƣời tiêu dùng đòi hỏi địa điểm mua hàng phải hết sức thuận tiện, thì điều
quan trọng là phải đảm bảo phân phối với cƣờng độ lớn hơn.
 Điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong kênh phân phối
Ngƣời sản xuất phải định rõ các điều kiện và trách nhiệm của các thành viên
tham gia kênh phân phối, bao gồm việc cân nhắc các yếu tố chủ yếu: Chính sách giá
cả, điều kiện bán hàng, quyền hạn theo lãnh thổ, trách nhiệm và dịch vụ hỗ trợ mà
mỗi thành viên trong kênh phải thực hiện.
2.3.2.3. Đánh giá các phương án chính của kênh phân phối
Báo cáo tốt nghiệp GVHD: Ths. Trần Phi Hoàng
SVTH: Phạm Phú Quốc

13
 Tiêu chuẩn kiểm soát
Một trong những tiêu chuẩn quan trọng đánh giá kênh phân phối là mức độ kiểm
soát các thành viên của kênh. Nếu sử dụng đại lý bán hàng trong kênh phân phối thì
nẩy sinh vấn đề kiểm soát. Đại lý bán hàng là một cơ sở kinh doanh độc lập thƣờng
chỉ quan tâm đến việc nâng cao lợi nhuận của chính nó. Các nhân viên của đại lý có

thể tập trung vào những khách hàng mua nhiều nhất, nhƣng không nhất thiết là sản
phẩm của nhà sản xuất đó. Ngoài ra, các nhân viên của đại lý có thể không nắm vững
các chi tiết kỹ thuật về sản phẩm hay không xử lý có hiệu quả các tài liệu quảng cáo
của doanh nghiệp.
 Tiêu chuẩn thích nghi
Trong mỗi kênh phân phối các thành viên đều cam kết với nhau về một thời hạn
hoạt động của kênh. Nhƣng những cam kết đó có thể dẫn đến tình trạng làm giảm bớt
khả năng đáp ứng của ngƣời sản xuất đối với một thị trƣờng luôn biến đổi. Trên
những thị trƣờng thay đổi nhanh chóng, không ổn định hay sản phẩm không chắc
chắn, ngƣời sản xuất cần tìm những cấu trúc kênh và chính sách đảm bảo tối đa khả
năng kiểm soát và điều chỉnh nhanh chóng chiến lƣợc marketing.
2.3.3. Quyết định về quản trị của kênh phân phối
2.3.3.1. Tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối
Công việc tuyển chọn này gần giống với việc tuyển chọn lao động trong các
Công ty, nghĩa là phải tuân theo những mục đích, yêu cầu và tiêu chuẩn cụ thể. Thông
thƣờng để tuyển chọn đƣợc ngƣời trung gian thƣờng căn cứ vào vị trí kinh doanh,
năng lực tài chính, uy tín, điều kiện kinh doanh…để xác định khả năng tiêu thụ của
họ.
Thiết kế kênh đòi hỏi giải đáp một số câu hỏi: lựa chọn loại kênh nào, mỗi cấp
cần có bao nhiêu đối tác và họ đƣợc quản lý nhƣ thế nào? Trong khi thiết kế kênh liên
quan đến những vấn đề về cấu trúc, công tác quản lý liên quan đến các điều luật điều
tiết hành vi hàng ngày của các đối tác (kể cả nhà cung cấp).
2.3.3.2. Kích thích các thành viên của kênh phân phối
Nhà quản trị kênh cần phải có chính sách liên tục động viên khuyến khích các
thành viên trong kênh để tạo đƣợc sự hợp tác chặt chẽ lâu dài trong hoạt động tiêu thụ
sản phẩm. Sự động viên khuyến khích phải dựa trên những nhu cầu thực tế của các
Báo cáo tốt nghiệp GVHD: Ths. Trần Phi Hoàng
SVTH: Phạm Phú Quốc

14

thành viên trong kênh. Vì vậy nhà quản trị kênh phải xem xét những vấn đề cơ bản
sau:
 Tìm ra những nhu cầu và trở ngại của các thành viên trong kênh: thông qua
nghiên cứu trực tiếp của nhà sản xuất, nghiên cứu do thuê ngƣời ngoài thực hiện,
nghiên cứu của hội đồng tƣ vấn.
 Đƣa ra sự trợ giúp các thành viên trong kênh: nhằm đáp ứng các nhu cầu và
giải quyết những khó khăn cũng nhƣ tạo sự năng động cho các thành viên trong kênh
thông qua hình thức nhƣ là: giúp đỡ trực tiếp, phƣơng thức hợp tác, lập phƣơng trình
phân phối.
 Lãnh đạo kênh thông qua việc sử dụng quyền lực một cách hiệu quả: đòi hỏi
quản trị kênh phải sử dụng quyền lực khéo léo để tối đa hóa sự ảnh hƣởng có chủ đích
của mình tới các thành viên trong kênh.
2.3.3.3. Đánh giá các thành viên của kênh phân phối
Ngƣời sản xuất phải định kỳ đánh giá kết quả công tác của những ngƣời trung
gian theo những tiêu chuẩn nhƣ: mức tiêu thụ đạt đƣợc, mức dự trữ bình quân, thời
gian giao hàng cho khách hàng, cách xử lý hàng hƣ và mất, sự hợp tác với các chƣơng
trình khuyến mãi và huấn luyện, các dịch vụ dành cho khách hàng.
Việc đánh giá phải đƣợc tiến hành thƣờng xuyên theo định kỳ để có phƣơng án
thay thế kịp thời những thành viên hoạt động kém hiệu quả, nếu không nhà sản xuất
sẽ bị mất thị trƣờng cần thiết. Vì bất cứ thành viên nào trong kênh cũng có thể không
ổn định, hoặc hoạt động lệch lạc theo ý muốn của họ, nên nhà sản xuất phải có một
lực lƣợng các đại diện bán hàng dự trữ đang đƣợc sử dụng ở các bộ phận khác để thay
thế lắp vào vị trí những thành viên bị đào thải. Tất nhiên, chi phí cho việc duy trì một
lực lƣợng dự trữ sẽ đƣợc bù đắp nhờ giảm tổn thất bán hàng và mất mát lợi nhuận từ
những khu vực bán bị rò rỉ.

Báo cáo tốt nghiệp GVHD: Ths. Trần Phi Hoàng
SVTH: Phạm Phú Quốc

15
CHƢƠNG 3:
PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1. TỔNG QUAN ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
Để nghiên cứu đề tài “Nâng cao hiệu quả quản lý hệ thống kênh phân phối cho
công ty Cổ Phần Điện Máy REE tại Việt Nam từ nay đến năm 2020”, ta tìm hiểu
thông tin qua những nguồn sau:
- Giáo trình Quản trị Marketing, PGS.TS Trƣơng Đình Chiến, nhà Xuất bản
Đại học kinh tế Quốc dân; Giáo trình Quản trị Marketing, TS Lê Thế Giới, nhà Xuất
bản Giáo Dục.
- Báo, tạp chí Marketing.
- Các chứng từ, báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty Cổ Phần
Điện Máy REE.
- Website của công ty.
- Thu thập ý kiến từ khách hàng và nhân viên phòng kinh doanh, phòng
marketing
Từ đó, đƣa ra giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý cho công ty.
3.2. TIẾN TRÌNH NGHIÊN CỨU
Để có một tiến trình nghiên cứu phù hợp với nội dung cần nghiên cứu của đề tài
“Nâng cao hiệu quả quản lý hệ thống kênh phân phối cho công ty Cổ phần Điện Máy
REE từ nay đến năm 2020” trƣớc hết ta đi vào xem xét những vấn đề mấu chốt của hệ
thống kênh phân phối. Để nội dung các vấn đề cần nghiên cứu mang tính chính xác
cao ta bắt đầu tìm hiểu những thông tin về thực tế bằng những tài liệu từ sách, báo, tạp
chí, internet để nghiên cứu về hoạt động ngành điện lạnh, thị trƣờng ngành điện lạnh
ở Việt Nam, hệ thống kênh phân phối của công ty và đối thủ cạnh tranh của REE; lấy

đó làm cơ sở so sánh và xác định những thuận lợi và rủi ro cho công ty.
Khi đã tìm hiểu rõ đƣợc vấn đề trọng tâm ta tiếp tục thu thập những thông tin về
công ty. Bƣớc tiếp theo ta bắt đầu xử lý, phân tích và đánh giá những thông tin đã thu
đƣợc để rút ra những kết luận về tình hình thực trạng và công tác quản lý kênh của
công ty. Cuối cùng, ta đƣa ra những giải pháp cho công ty và kiến nghị với các cơ
quan chức năng để hoàn thiện và nâng cao hiệu quả quản lý kênh phân phối nói riêng
và hiệu quả kinh doanh của công ty nói chung.

Báo cáo tốt nghiệp GVHD: Ths. Trần Phi Hoàng
SVTH: Phạm Phú Quốc

16











SƠ ĐỒ 3.1 – Tiến trình nghiên cứu
Thu thập thông tin
Thông tin thứ cấp: Các chứng
từ, báo cáo tình hình hoạt
động kinh doanh của công ty
REE và kênh phân phối
Xem xét những vấn đề mấu chốt của

hệ thống kênh phân phối công ty REE
Xác định vấn đề cần nghiên cứu
Tìm hiểu và tóm tắt tài liệu
Tìm hiểu thông tin thực tế
Tìm hiểu
về ngành
điện lạnh
Tìm hiểu về thị
trƣờng ngành điện
lạnh ở Việt Nam
Tìm hiểu về
kênh phân phối
công ty REE
Tìm hiểu khái quát về
kênh phân phối của
đối thủ cạnh tranh
Phân tích, đánh giá thông tin
thu thập đƣợc
Rút ra kết luận về ƣu nhƣợc điểm của
kênh phân phối công ty
Đƣa ra giải pháp, kiến nghị để nâng cao
hiệu quả quản lý
Thông tin sơ cấp: thiết kế
bảng câu hỏi và phỏng
vấn lấy thông tin từ khách
hang và nhân viên
Báo cáo tốt nghiệp GVHD: Ths. Trần Phi Hoàng
SVTH: Phạm Phú Quốc

17

3.3. PHƢƠNG PHÁP THU THẬP THÔNG TIN
3.3.1. Phƣơng pháp thu thập thông tin thứ cấp:
Bước 1: Xác định nội dung cần thu thập
- Thực trạng hoạt động kênh phân phối
- Tình hình quản lý hệ thống kênh của công ty
- Các yếu tố ảnh hƣởng đến công tác quản lý kênh của công ty
- Cơ cấu tổ chức và bộ máy hoạt động của công ty
- Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty 3 năm gần đây.
Bước 2: Phân tích thông tin thu thập đƣợc
Bước 3: Nhận xét và đƣa ra kết luận về thực trạng quản lý kênh của công ty
3.3.2. Phƣơng pháp thu thập thông tin sơ cấp
3.3.2.1. Cách thức tiến hành
Bước 1: Xác định nội dung cần khảo sát
Bước 2: Thiết kế bảng câu hỏi (Sắp xếp câu hỏi theo từng chủ điểm một cách hợp
lý)
Bước 3: Phân tích, xử lý kết quả bằng SPSS
Bước 4: Đánh giá, đề xuất ý kiến cá nhân.
3.3.2.2. Nội dung câu hỏi điều tra khảo sát:
Có 2 bảng khảo sát bao gồm:
- Bảng khảo sát ý kiến khách hàng: gồm 15 câu (bao gồm thông tin khách
hàng); nội dung câu hỏi xoay quanh khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng về hệ
thống kênh phân phối của công ty và tìm hiểu hành vi mua hàng của họ để đƣa ra
chiến lƣợc hoàn thiện kênh phân phối.
- Bảng khảo sát ý kiến nhân viên phòng Kinh doanh và Marketing công ty: gồm
13 câu hỏi (bao gồm thông tin nhân viên); nội dung câu hỏi là khảo sát mức độ thỏa
mãn của nhân viên đối với những chính sách nhân sự của công ty và mức độ hài lòng
về chiến lƣợc phát triển kênh phân phối.
Những phƣơng pháp phân tích định tính và phƣơng pháp phân tích định lƣợng
đƣợc sử dụng trong quá trình thống kê xử lý số liệu và diễn dịch kết quả.
3.3.2.3. Đối tượng được điều tra khảo sát

Báo cáo tốt nghiệp GVHD: Ths. Trần Phi Hoàng
SVTH: Phạm Phú Quốc

18
- Khảo sát khách hàng của công ty: Để biết mức độ hài lòng của họ về hoạt
động của hệ thống kênh phân phối công ty, từ đó đƣa ra những chiến lƣợc phát triển
kênh phân phối một cách hiệu quả hơn, nâng cao khả năng cạnh tranh cho công ty.
- Khảo sát nhân viên phòng Kinh doanh và Marketing của công ty: Để tìm hiểu
thái độ của họ về những chính sách mà công ty đang áp dụng, mức độ hài lòng của
nhân viên đến hoạt động quản lý hệ thống kênh phân phối. Từ đó công ty tiến hành cải
thiện những chính sách, đáp ứng tốt hơn mong đợi của nhân viên, động viên họ làm
việc tốt hơn.
3.3.2.4. Phát phiếu điều tra khảo sát
- Số lƣợng phiếu: 150 phiếu khảo sát khách hàng và 10 phiếu khảo sát nhân
viên.
- Thời gian: từ ngày 2/5/2012 đến ngày 9/5/2012
- Địa điểm: những khách hàng của công ty tại địa bàn TP.HCM (vì đây là thị
trƣờng trọng điểm của công ty)
3.3.2.5. Xác định nội dung phân tích và tính chính xác, độ tin cậy của dữ liệu:
Tần suất (Frequency): Đây là công cụ thƣờng đƣợc dùng tóm lƣợc thông tin và
phạm vi, cấp độ của biến tại một thời điểm; dùng tóm lƣợc thông tin và chuẩn hóa về
phạm vi của biến. Dùng Frequencies có thể là một lựa chọn để tóm tắt phạm vi biến;
cung cấp thống kê để tóm tắt cấp độ của biến.
Mô tả thống kê (Statistic): Thực hiện các thủ tục thống kê nhƣ: tóm tắt dữ liệu,
lập bảng tổng hợp, so sánh trung bình của hai đám đông


Báo cáo tốt nghiệp GVHD: Ths. Trần Phi Hoàng
SVTH: Phạm Phú Quốc

19
CHƢƠNG 4:
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN LÝ HỆ THỐNG KÊNH
PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐIỆN MÁY R.E.E
4.1. PHÂN TÍCH THÔNG TIN THỨ CẤP
4.1.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần điện máy R.E.E
4.1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
 1977. Thành lập Xí nghiệp Liên hợp Thiết bị Lạnh.
 1987. “Công ty Cơ Điện Lạnh R.E.E.”.
 1993. Công ty đầu tiên của Việt Nam cổ phần hóa với tên gọi “Công ty Cổ phần
Cơ Điện Lạnh R.E.E”.
 1996. Sản phẩm Reetech đầu tiên xuất xƣởng.
 1999. Xuất xƣởng Tủ lạnh Reetech đầu tiên.
 2000. Ra đời máy Giặt và máy Điều hòa Không khí thƣơng hiệu Việt Nam đầu
tiên: Reetech
 2003. Đạt chứng nhận tiêu chuẩn chất lƣợng quốc tế ISO 9001-2000
Ra mắt sản phẩm : Hệ thống Điều hòa không khí Digital.
 2004. Ra đời sản phẩm Hệ thống Điều hòa Không khí Modular Chiller.
 2005. CÔNG TY TNHH ĐIỆN MÁY R.E.E đƣợc thành lập với 100% vốn điều
lệ của Công ty Cổ phần Cơ Điện Lạnh REE.
 2007. Tăng vốn điều lệ lên 80 tỷ đồng.
Trong Quí 1/07, Reetech nhận chuyển giao Xƣởng Cơ khí từ R.E.E M&E và
VPĐD Hà Nội, Đà Nẵng từ R.E.E Corp,
Tháng 09/07, Cổ phần hóa với tên gọi “ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐIỆN MÁY
R.E.E”.
4.1.1.2. Ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh
- Công ty Cổ Phần Điện Máy R.E.E là một trong những công ty thành viên của
công ty Cổ Phần Cơ Điện Lạnh R.E.E.
- Chính thức đi vào hoạt động độc lập từ 01/01/2006, ngành nghề kinh doanh
chính của công ty là thiết kế, sản xuất, kinh doanh thƣơng mại, lắp đặt, dịch vụ sửa

chữa máy điều hòa không khí, hàng gia dụng, tủ điện và sản phẩm cơ khí công nghiệp.
Báo cáo tốt nghiệp GVHD: Ths. Trần Phi Hoàng
SVTH: Phạm Phú Quốc

20
Tiền thân của công ty là khối sản xuất kinh doanh sản phẩm Reetech thuộc công ty Cổ
Phần Cơ Điện Lạnh R.E.E
- Từng là nhà phân phối và hiểu rõ ƣu nhƣợc điểm của thiết bị lạnh của nhiều
nhãn hiệu nổi tiếng từ Nhật, Mỹ R.E.E đã sản xuất máy Điều Hòa Không Khí thƣơng
hiệu Việt Nam ”Reetech”
- Nhà máy sản xuất theo công nghệ Châu Âu tọa lạc trong Khu Công Nghiệp
Tân Bình với diện tích gần 12.000 m2, lắp ráp và sản xuất các sản phẩm từ điện lạnh
gia dụng đến điều hòa nhiệt độ công nghiệp với công suất lên đến 320.000 BTU/h.
- Sản phẩm Reetech đạt tiêu chuẩn chất lƣợng TCVN6576/1999, và các tiêu
chuẩn quốc tế nhƣ ASHARE (US), JIS (Japan), ISO4141/1991, ISO817
- Hệ thống quản lý tiêu chuẩn ISO9001: 2000
- Các sản phẩm Reetech đạt tiêu chuẩn chất lƣợng đa dạng về chủng lọai ( nhƣ:
Treo tƣờng, Đặt sàn, Áp trần, Âm trần, Dấu trần nối với ống gió ) và với công suất ( từ
9,000 BTU/h (1 HP) lên đến 450.000 BTU/h ).
- Các máy ĐHKK gia dụng Reetech có công suất vƣợt trội. bảo vệ chóng ăn
mòn. có chức năng tự khởi động lại, tự chuẩn đóan hỏng hóc, tiết kiệm điện, lọc sạch
không khí. diệt khuẩn và phát Vitamin C
- Hệ ĐHKK Multi Reetech áp dụng nguyên lý Digital tiên tiến nhất, tiết kiệm
điện năng, điều khiển thông minh, điều chỉnh công suất liên tục từ 100% đến 10%.
- Hệ ĐHKK Modula Chiller Reetech cho phép kết nối các máy chiller với nhau theo
từng modul cho phép đầu tƣ, lắp đặt, bảo trì linh hoạt và dễ dàng.
- Reetech còn sản xuất hệ thống ống gió, miệng gió.
- Riêng về AHU (bộ xử lý không khí) Reetech có đối tác chuyên nghiệp về xử
lý không khí Alko từ Cộng Hòa Liên Bang Đức.
- Về Tủ Bảng Điện, Reetech hợp tác với Siemens từ Cộng Hòa Liên Bang Đức.

4.1.1.3. Sứ mệnh:
- Là nhà chuyên nghiệp về điều hòa không khí, Reetech luôn đi đầu trong cung
cấp các giải pháp về điều hòa không khí trong mọi lĩnh vực theo hƣớng tiết kiệm điện
năng, bảo vệ môi trƣờng, mang lại những lợi ích tốt nhất và niềm tin cho khách hàng.
- Luôn nâng cao chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ hƣớng tới tiện nghi, sang
trọng và sức khỏe cho ngƣời sử dụng.
4.1.1.4. Chức năng và nhiệm vụ của công ty:
Báo cáo tốt nghiệp GVHD: Ths. Trần Phi Hoàng
SVTH: Phạm Phú Quốc

21
Chức năng:
Công ty thực hiện chức năng kinh doanh là chủ yếu, với việc lắp đặt và kinh
doanh các thiết bị lạnh dân dụng và công nghiệp.
Với thế mạnh của nhu cầu thị trƣờng rất thuận lợi cho việc phát triển hoạt động
kinh doanh của Công ty. Để xâm nhập vững chắc trên thị trƣờng Công ty cần phải
nâng cao uy tín của mình trên thị trƣờng, chất lƣờng tốt, giá cả hợp lý, nguồn hàng
phải ổn định đáp ứng nhu cầu trên thị trƣờng. Chính vì thế mục tiêu lâu dài của công ty
là đầu tƣ các thiết bị hiện đại, phục vụ cho hoạt động kinh doanh, nâng cao năng suất
lao động, nâng cấp hệ thống phân phối bằng cách mở thêm các cửa hàng kinh doanh.
Công ty mở rộng quan hệ với các ngành có liên quan và không liên quan để tăng
cƣờng hợp tác sản xuất kinh doanh với nhiều thành phần kinh tế khác nhau.
Mở rộng kinh doanh bằng cách thiết lập hệ thống cửa hàng để tăng cƣờng công
tác bán hàng, tìm kiếm thêm các hợp đồng lắp đặt hệ thống lạnh, phục vụ cho công tác
kinh doanh của Công ty. Đáp ứng nhu cầu ngày càng một tăng của khách hàng bằng
cách đa dạng hóa các mặt hàng, tăng cƣờng các dịch vụ hậu mãi nhƣ: bảo trì, sửa
chữa… nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng một cách cao nhất. Xây dựng đội ngủ
nhân viên giỏi, sao cho hoạt động nhịp nhàng, đem lại hiệu quả cao trong hoạt động
kinh doanh của Công ty.
Nhiệm vụ:

- Mở rộng quan hệ với tất cả các ngành các cấp có liên quan, các vùng nguyên
liệu, các nguồn cung ứng ổn định phục vụ cho hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp.
- Bảo đảm chất lƣợng sản phẩm, nâng cao uy tín với khách hàng.
- Mở rộng thị trƣờng kinh doanh.
- Nâng cao hiệu quả kinh tế giúp nâng cao đời sống nhân viên.
Công ty thực hiện những nhiệm vụ này trên cơ sở tôn trọng những nguyên tắc
sau:
- Tổ chức sắp xếp lại hoạt động sao cho hiệu quả kinh tế cao.
- Tổ chức và đào tạo nhân viên nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của hoạt
động sản xuất kinh doanh.
- Sử dụng hiệu quả và bảo toàn đƣợc nguồn vốn.
- Quản lý nâng cao hiệu quả thiết bị vật tƣ và tài sản của đơn vị.
Báo cáo tốt nghiệp GVHD: Ths. Trần Phi Hoàng
SVTH: Phạm Phú Quốc

22
4.1.1.5. Cơ cấu bộ máy tổ chức nhân sự

SƠ ĐỒ 4.1 – Bộ máy tổ chức công ty R.E.E
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự Công ty Cổ Phần Điện Máy R.E.E)
Những đặc điểm cơ bản của bộ máy tổ chức
- Bộ phận văn phòng: Là bộ phận chịu trách nhiệm về tổ chức, cơ cấu bộ máy
tổ chức. Đồng thời đảm nhiệm chức năng chính của mình là chức năng quản trị thông
qua các chỉ đạo của giám đốc doanh nghiệp. Ngoài ra còn đảm nhiệm các chức năng
khác nhƣ tài chính, kế toán, kiểm tra giám sát…
- Bộ phận kinh doanh: Đảm nhiệm chức năng kinh doanh, bảo đảm hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp có hiệu quả, bằng các hoạt động thu mua phục vụ, cung
ứng thực hiện chức năng chính là tiêu thụ các sản phẩm hàng hóa của doanh nghiệp.
Tìm kiếm và tạo ra các cơ hội kinh doanh của doanh nghiệp, mở rộng thị trƣờng.

- Mạng lưới các cửa hàng bán sản phẩm: Các cửa hàng bán và giới thiệu sản
phẩm thực hiện việc tiêu thụ sản phẩm của công ty là hoạt động chính trong kinh
doanh của doanh nghiệp.
4.1.1.6. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty:
BẢNG 4.1 - Tóm tắt tình hình hoạt động kinh doanh của công ty từ 2009 đến 2011

( Nguồn: Báo cáo tài chính của công ty REE 3 năm 2009, 2010, 2011)

Chỉ tiêu
Năm 2009
Năm 2010
Năm 2011
Doanh thu thuần (tỷ đồng)
371
575
868
Lợi nhuận trƣớc thuế (tỷ đồng)
36
40,52
49,73
Lợi nhuận sau thuế (tỷ đồng)
26
30,17
36,76
Báo cáo tốt nghiệp GVHD: Ths. Trần Phi Hoàng
SVTH: Phạm Phú Quốc

23
Từ kết quả trên ta thấy tốc độ tăng trƣởng doanh thu và lợi nhuận của công ty
tăng tƣơng đối đều trong suốt 3 năm liền và có chiều hƣớng tăng mạnh qua từng năm.

Cụ thể là tốc độ tăng trƣởng lợi nhuận sau thuế năm 2009 là 16% đến năm 2010 là
21,8% (tăng lên 5,8% so với năm 2009); doanh thu thuần năm 2009 là 575 tỷ VNĐ
(tăng 204 tỷ VNĐ so với năm 2008) và đến năm 2010 con số này tăng lên đến 868 tỷ
VNĐ (tăng 293 tỷ VNĐ so với năm 2009). Nguyên nhân là do công ty có chính sách
đầu tƣ đúng đắn, luôn cải tiến mẫu mã, chất lƣợng các sản phẩm chủ lực, đồng thời
không ngừng tung ra thị trƣờng những dòng sản phẩm mới có mức tăng trƣởng đáng
kể. Đây là biểu hiện tốt, qua đây ta cũng có thể đánh giá rằng trong những năm này
công ty đã hoạt động có hiệu quả. Nhìn chung, tình hình tài chính của công ty là minh
bạch và lành mạnh.
4.1.2. Thực trạng về hoạt động phân phối sản phẩm tại công ty trong những
năm gần đây
4.1.2.1. Khái quát về tình hình phân phối tại công ty











BIỂU ĐỒ 4.2 – Mô hình kênh phân phối của công ty
(Nguồn : Phòng bán hàng Công ty Cổ Phần Điện Máy R.E.E)
Do sự phân công trách nhiệm của công ty, việc phân phối sản phẩm ra thị trƣờng
khác nhau do các phòng khác nhau đảm nhận phù hợp với chức năng nhiệm vụ theo
tiêu chuẩn chất lƣợng. Cụ thể là :
Các sản phẩm của Reetech xuất khẩu ra nƣớc ngoài do Phòng Kế hoạch Vật tƣ
đảm nhận.

Nhà sản xuất
Xuất
khẩu
Đại
lý
Cửa hàng
trƣng bày
Siêu
thị
Công trình,
Khu chế xuất,
Khu công
nghiệp
Ngƣời bán lẻ
Ngƣời tiêu dùng
Báo cáo tốt nghiệp GVHD: Ths. Trần Phi Hoàng
SVTH: Phạm Phú Quốc

24
Phòng Dự Án chịu trách nhiệm tƣ vấn khách hàng và thực hiện các hợp đồng có
thi công cho các công trình, công ty xí nghiệp, các Khu chế xuất – Khu công nghiệp.
Mãng tiêu thụ trong nƣớc do Phòng Bán Hàng chịu trách nhiệm. Đối với các khu
vực Phòng quản lý bằng hệ thống các chi nhánh, đáp ứng nhu cầu khách hàng trên cả
nƣớc, riêng khu vực TP. Hồ Chí Minh có một mạng lƣới phân phối mạnh do đây là thị
trƣờng trọng điểm, chiếm khoảng 45% thị trƣờng trong nƣớc của công ty
4.1.2.2. Kênh phân phối công ty đang áp dụng
Công ty đang áp dụng hai loại kênh phân phối chính đó là:
- Kênh phân phối trực tiếp (thông qua phòng kế hoạch vật tƣ, phòng dự án và
các showroom): Công ty đang có một lợi thế nhất định ở lĩnh vực này và đang trong
quá trình phát triển mạnh. Cho đến nay công ty đã đạt đƣợc nhiều thành tựu rực rỡ

nhờ có kinh nghiệm lâu năm cùng với sự năng động, chuyên nghiệp của đội ngũ nhân
viên đã tạo uy tín cho công ty phát triển không ngừng trong lĩnh vực này. Một số công
trình tiêu biểu cho sự thành công của công ty trong thời gian qua nhƣ: Hoàng Anh
Plaza; Cao ốc Quốc Cƣờng Gia Lai, E.town 1,2,3,4, Tân Sơn Nhất Building, bệnh
viện Colombia, bệnh viện Chợ Rẫy…
- Kênh phân phối gián tiếp (gồm kênh 1 cấp và kênh 2 cấp): Đây là kênh phân
giúp cho các sản phẩm của công ty dễ dàng tiếp cận với ngƣời tiêu dùng. Trong kênh
phân phối gián tiếp bao gồm kênh 1 cấp và kênh 2 cấp. Trong đó, kênh 1 cấp đƣợc
phân phối bởi các siêu thị, các đại lý và các trung tâm điện máy; còn kênh 2 cấp đƣợc
thông qua đại lý và các cửa hàng bán lẻ ở 36 tỉnh thành trong cả nƣớc.
- Những mâu thuẫn tồn tại trong kênh phân phối:
Ở mỗi tỉnh có từ một đến hai đại lý, cửa hàng nằm ở khu vực trung tâm đô thị.
Chính vì thế vấn đề mâu thuẫn trong kênh phân phối giữa các đại lý, cửa hàng ở các
tỉnh thƣờng ít xảy ra, bởi mỗi đại lý, cửa hàng đã có thị trƣờng nhất định cho mình.
Và hầu nhƣ các trung gian phân phối này tuân thủ khá tốt những điều ƣớc đã cam kết
với công ty. Do đó mâu thuẫn giữa công ty mẹ và các trung gian phân phối đƣợc hạn
chế rất nhiều, công ty cũng khá dễ dàng trong việc kiểm soát các thành viên trong
kênh phân phối, vấn đề kiểm soát tình hình kinh doanh cũng nhƣ hoạt động phân phối
khá chặt chẽ hơn so với các công ty của đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, mạng lƣới
kênh ở khu vực thành phố Hồ Chí Minh lại đang xảy ra những mâu thuẫn, rắc rối giữa
các thành phần trung gian mặc dù đã đƣợc phân chia theo khu vực cụ thể cho các
Báo cáo tốt nghiệp GVHD: Ths. Trần Phi Hoàng
SVTH: Phạm Phú Quốc

25
thành viên trong kênh. Nguyên nhân là do các trung gian cạnh tranh với nhau về giá
cả, một số các cửa hàng, đại lý thƣờng không tuân thủ giá do công ty quy định mà lại
chấp nhận bán với giá thấp hơn để lôi kéo khách hàng. Mặt khác, các đại lý, cửa hàng
đƣợc công ty tuyển chọn làm trung gian phân phối ở TPHCM, đều là những đại lý,
cửa hàng có quy mô lớn, nằm ở những con đƣờng chính yếu của các quận trong

TPHCM, có uy tín lâu năm trên thị trƣờng và nhận làm đại lý cho nhiều công ty đối
thủ lớn của REE. Chính vì thế, một số ít các trung gian này thƣờng yêu cầu công ty
tăng hoa hồng, tăng chiết khấu và một số yêu cầu khác gây bất lợi cho công ty tạo nên
những mâu thuẫn bất đồng về quyền lợi giữa công ty REE với các trung gian của
mình. Đây cũng là một trong những hạn chế mà công ty đang tìm cách khắc phục để
nâng cao hiệu quả quản lý phân phối.
4.1.2.3. Thiết kế kênh phân phối tại công ty
Xây dựng những mục tiêu và ràng buộc của kênh phân phối:
 Thị trường mục tiêu: Hiện tại thị trƣờng trọng điểm của công ty là thị trƣờng
nội địa bao phủ khắp các tỉnh thành trong cả nƣớc, đặc biệt là ở hai thành phố lớn nhƣ
thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội. Hiện nay, công ty đang có định hƣớng đẩy mạnh
phát triển xuất khẩu sang các nƣớc trong khu vực.
 Đặc điểm khách hàng: Công ty có 2 nhóm khách hàng chính:
+ Khách hàng tiêu dùng: là những khách hàng cá nhân có độ tuổi từ 25 trở lên
và có mức thu nhập trung bình thƣờng tiêu thụ sản phẩm ở các cửa hàng, đại lý, siêu
thị điện máy…
+ Khách hàng doanh nghiệp: đó là các chủ đầu tƣ công trình, các quỹ đầu tƣ,
các nhà thầu chính, các dự án…
So với các đối thủ lớn từ nƣớc ngoài nhƣ Carrier, Sanyo, Toshiba, National,
Panasonic, Hitachi, LG, có phân khúc thị trƣờng cao cấp thì các sản phẩm máy lạnh,
tủ lạnh, máy giặt, nhãn hiệu Reetech thƣờng nằm trong phân khúc thị trƣờng trung
cấp với chất lƣợng tốt, giá cả ở mức trung bình.
 Đặc điểm sản phẩm: Reetech là thƣơng hiệu Điều Hòa không khí đầu tiên của
Việt Nam với chất lƣợng cao và hiện đại, mẫu mã đa dạng, mới và phong phú, bảo
hành chu đáo và nhanh chóng.
Sản phẩm Reetech đạt tiêu chuẩn chất lƣợng TCVN6576/1999, và các tiêu
chuẩn quốc tế nhƣ ASHARE (US), JIS (Japan), ISO4141/1991, ISO817.