Áp dụng kaizen trong quản trị chất lượng tại các doanh nghiệp sản xuất ô tô

Đề án môn học
MỤC LỤC
SV: Nguyễn Đức Đạt Lớp: QTCL - K51
Đề án môn học
LỜI MỞ ĐẦU
Trong bối cảnh nền thị trường kinh tế phát triển mạnh mẽ như hiện nay, mỗi quốc
gia, mỗi khu vực đều chịu sự chi phối bởi sức ép kinh tế đè nặng lên vai của các nhà
sản xuất. Họ đều luôn muốn tạo ra những sản phẩm tốt nhất, chất lượng nhất nhưng
lại có giá cả phải chăng để có thể thu hút được sự chú ý của khách hàng, và tìm
cách để khách hàng chịu bỏ tiền ra để mua sản phẩm của họ. Để làm được điều đó,
các nhà sản xuất phải đầu tư, nghiên cứu để không ngừng nâng cao chất lượng sản
phẩm của mình.
Ngoài các ngành hàng phổ thông, bên cạnh đó còn là một số ngành hàng đặc biệt
khác, mà sự có mặt của nó ảnh hưởng trực tiếp đến người sử dụng. Như ngành công
nghiệp sản xuất ô tô chẳng hạn, mỗi chiếc ô tô sản xuất ra nhằm mục đích tối thiểu
phục vụ nhu cầu di chuyển của con người, giúp con người có thể di chuyển trên
những chặng đường dài, với tốc độ ngày càng cao và mức độ an toàn ngày càng lớn.
Một chiếc ô tô sản xuất ra phải đáp ứng được 3 yêu cầu tối thiểu, đó là: di chuyển,
đảm bảo an toàn cho người sử dụng và yêu cầm thẩm mỹ.
Mỗi chiếc ô tô sản xuất ra phải đáp ứng được tối thiểu những yêu cầu trên, và
ngoài ra nhằm mục đích cạnh tranh, mỗi hãng xe đều mang đến cho khách hàng
những yếu tố riêng trên những chiếc xe được bán ra. Đó có thể là những tính năng
động cơ mới, yếu tố thời trang trong nội thất, sự thoải mái khi vận hành, hay những
tính năng giải trí cao cấp bên trong xe…
Trước sự chuyển động không ngừng của ngành kinh tế, nhu cầu sử dụng của con
người cũng không ngừng thay đổi. Họ yêu cầu những chiếc xe của mình phải nhanh
hơn, đẹp hơn, an toàn hơn, tiện nghi hơn… Vậy bài toán được đặt ra cho các nhà
sản xuất ô tô là phải cải tiến sản phẩm của mình để có thể không ngừng tạo ra
những yếu tố mới nhằm thu hút sự chú ý của khách hàng, nhưng vẫn phải duy trì
mức giá sản phẩm ở mức hợp lý.
Để làm được điều đó, mỗi doanh nghiệp có những chiến lược riêng, cách thức

riêng để áp dụng trong việc sản xuất của họ. Nhưng xét trên lĩnh vực nghiên cứu
2
SV: Nguyễn Đức Đạt Lớp: QTCL - K51
Đề án môn học
quản trị chất lượng nói chung, tất cả các doanh nghiệp nói chung và những doanh
nghiệp sản xuất ô tô nói chung đều áp dụng công cụ Kaizen – một công cụ không
mới, nhưng luôn luôn là chìa khóa thành công trong sự phát triển của doanh nghiệp.
Nghiên cứu sau sẽ tập trung khai thác cách vận dụng công cụ Kaizen trong các
doanh nghiệp sản xuất ô tô lớn, như BMW, Toyota, Mercedes.
Nghiên cứu được chia làm ba phần:
1. Cơ sở lý luận.
1.1. Quản trị chất lượng.
1.2. Công cụ Kaizen.
2. Thực trạng áp dụng Kaizen ở doanh nghiệp Toyota.
2.1. Thực trạng.
2.2. Kết quả, những mặt tốt và những mặt chưa được hoàn thiện.
3. Một số đề xuất có thể giúp Toyota áp dụng Kaizen một cách hiệu quả hơn.
4. Kết luận.
3
SV: Nguyễn Đức Đạt Lớp: QTCL - K51
Đề án môn học
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG CỤ KAIZEN
TRONG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG
1.1. Khái niệm về quản trị chất lượng
Chất lượng không tự nhiên sinh ra, nó là kết quả của sự tác động của hàng loạt
các yếu tố có liên quan chặt chẽ với nhau. Muốn đạt được chất lượng mong muốn
cần phải quản lý một cách đúng đắn các yếu tố này. Quản trị chất lượng là mọt khía
cạnh của chức năng quản trị để xác định và thực hiện chính sách chất lượng. Hoạt
động quản trị trong lĩnh vực chất lượng được gọi là quản trị chất lượng.
Hiện nay vẫn đang tồn tại nhiều cách hiểu khác nhau về quản trị chất lượng, các

học giả trên khắp thế giới đều có những phát biểu khác nhau như của: A.G
Roberson – một chuyên gia người Anh về chất lượng, A.V Feigenbaum – nhà khoa
học người Mỹ, giáo sư tiến sĩ Kaoru Ishikawa – một chuyên gia nổi tiếng trong lĩnh
vực quản trị chất lượng của Nhật Bản. Tuy có nhiều định nghĩa khác nhau nhưng
nhìn chung chúng có những điểm chung như:
- Mục tiêu trực tiếp của quản trị chát lượng là đảm bảo chất lượng và cải tiến chất
lượng phù hợp với nhu cầu thị trường, với chi phí tối ưu.
- Thực chất của quản trị chất lượng là tổng hợp các hoạt động của chức năng quản trị
như: Hoạch định, tổ chức, kiểm soát và điều chỉnh (vòng tròn PDCA). Nói cách
khác, quản trị chất lượng chính là chất lượng của quản trị.
- Quản trị chất lượng là hệ thống các hoạt động, các biện pháp (hành chính, tổ chức,
kinh tế, kỹ thuật, xã hội và tâm lý). Quản trị chất lượng là nhiệm vụ của tất cả mọi
người, mọi thành viên trong xã hội, trong doanh nghiệp, là trách nhiệm của tất cả
các cấp, nhưng phải được lãnh đạo cao nhất chỉ đạo.
- Quản trị chất lượng được thực hiện trong suốt thời kỳ sống của sản phẩm, từ thiết
kế, chế tạo đến sử dụng sản phẩm.
Vào những năm đầu của thế kỷ XX, người ta quan niệm quản trị chất lượng là
kiểm tra chất lượng sản phẩm trong quá trình sản xuất. Đến giai đoạn tiếp theo và
4
SV: Nguyễn Đức Đạt Lớp: QTCL - K51
Đề án môn học
những năm 50 của thế kỷ XX: Phạm vi nội dung chức năng quản trị chất lượng
được mở rộng hơn nhưng chủ yếu vẫn tập trung vào giai đoạn sản xuất. Ngày nay,
quản trị chất lượng đã được mở rộng bao gồm cả lĩnh vực sản xuất, dịch vụ và quản
trị. Quản trị chất lượng ngày nay phải hướng vào phục vụ khách hàng tốt nhất, phải
tập trung vào nâng cao chất lượng của quá trình và của toàn bộ hệ thống. Đó chính
là quản trị chất lượng toàn diện ( Total quality management – TQM ).
Doanh nghiệp sinh ra là phục vụ mục đích tạo lợi nhuận, đó là mục đích cao cả
nhất và là cốt lõi nhất. Bên cạnh đó, một mục đích cũng không kém phần quan
trọng là phát triển và trường tồn. Dù với mục đích gì thì việc tối đa hóa lợi nhuận

bằng cách giảm chi phí, tăng cường hiệu quả của việc sử dụng các nguồn lực và xây
dựng chính sách nhằm thu hút và phát triển nhân sự nhằm tạo lợi thế cạnh tranh là
những việc quan trọng doanh nghiệp cần phải làm nhằm đạt được mục đích. Một hệ
thống quản trị được xây dựng đúng cách, được duy trì thực hiện và được cải tiến
liên tục là công cụ hữu hiệu nhất để đạt được các mục đích trên.
Trong những năm gần đây, có rất nhiều các doanh nghiệp Việt nam quan tâm và
đã xây dựng hệ thống quản trị chất lượng. Tuy nhiên, phần lớn các doanh nghiệp
gặp phải tình trạng hệ thống quản trị chất lượng hoặc được thiết kế không phù hợp,
hoặc không được duy trì, không phát huy được hiệu quả. Từ đó dẫn đến nhận thức
sai về tầm quan trọng và ý nghĩa của hệ thống quản trị chất lượng, và cuối cùng dẫn
đến việc hệ thống quản trị chất lượng bị xem nhẹ, trở thành một hệ thống chết, gây
cản trở cho quá tŕnh quản trị.
Trong điều kiện cạnh tranh hiện tại và tương lai gần, các doanh nghiệp Việt nam
muốn tồn tại và phát triển thì buộc phải thay đổi quan điểm. Từ việc tư duy hành
động theo chiến thuật sang tư duy chiến lược, phải xác định được mục tiêu dài hạn,
con đường đi đến mục tiêu và phải nâng cao năng lực cạnh tranh để có thể đạt mục
tiêu. Đã đến lúc phải nhìn nhận lại việc xây dựng, duy trì và áp dụng hệ thống quản
trị chất lượng. Một hệ thống phải được xây dựng trên cơ sở định hướng chiến lược,
được áp dụng linh hoạt như một công cụ hữu hiệu nhằm thực thi chiến lược và được
cải tiến liên tục nhằm tối đa hóa lợi ích sử dụng.
5
SV: Nguyễn Đức Đạt Lớp: QTCL - K51
Đề án môn học
1.2. Kaizen
Kaizen (改善), Tiếng Nhật có nghĩa là "cải tiến", hoặc có thể hiểu là "thay đổi
cho tốt hơn", công cụ này là việc tập trung vào thực hiện các cải tiến liên tục của
các quá trình sản xuất, kỹ thuật, phát triển, và quản trị kinh doanh. Nó đã được áp
dụng trong lĩnh vực y tế, tâm lý trị liệu, chương trình huấn luyện, chính phủ, ngân
hàng, và các ngành công nghiệp khác. Khi được sử dụng trong lĩnh vực kinh doanh
và áp dụng cho mọi quá trình, kaizen đề cập đến các hoạt động liên tục cải thiện tất

cả các chức năng, và dành cho tất cả các nhân viên từ giám đốc điều hành đến công
nhân lắp ráp dây chuyền. Nó cũng áp dụng cho các quy trình, chẳng hạn như mua
và cung ứng, kaizen nhằm mục đích để loại bỏ những quá trình thừa để đem đến
quá trình sản xuất tối ưu. Kaizen lần đầu tiên được thực hiện trong một số doanh
nghiệp Nhật Bản sau Chiến tranh thế giới thứ hai, chịu ảnh hưởng một phần của các
doanh nghiệp Mỹ và các nhà quản trị chất lượng những người đến thăm đất nước.
Nó đã lan rộng ra khắp thế giới và hiện đang được thực hiện ở những lĩnh vực khác
bên cạnh kinh doanh và phát triển năng suất.
1.2.1.Giới thiệu
Kaizen là một triết lý Nhật Bản tập trung vào việc các cải tiến nhỏ, nhưng lại
mang tính chất liên tục. Nhiều tổ chức trên thế giới đã thực hiện thành công lý
thuyết Kaizen để đạt được hiệu quả trong kinh doanh. Và nó là một quá trình xuất
hiện hàng ngày, hàng giờ với mục đích cải thiện để vượt xa năng suất hiện tại. Chỉ
một quá trình đó, nhưng khi thực hiện một cách chính xác, chuyên môn hóa con
người nơi làm việc thì sẽ có thể loại bỏ công việc quá khó khăn, giúp tất cả mọi
người trong doanh nghiệp có thể biết cách áp dụng những biện pháp tốt nhất để có
thể loại bỏ lãng phí trong sản xuất, loại bỏ được các công đoạn thừa không cần
thiết. Việc áp dụng công cụ này một cách thành công đòi hỏi sự tham gia các nhà
lãnh đạo, vai trò của quản trị đội ngũ lãnh đạo và sự tham gia của người lao động
trong việc cải thiện: con người ở tất cả các cấp của một tổ chức tham gia kaizen, từ
giám đốc điều hành đến nhân viên bảo vệ, cũng như các bên liên quan bên ngoài,
khi áp dụng.
6
SV: Nguyễn Đức Đạt Lớp: QTCL - K51
Đề án môn học
1.2.2.Lịch sử hình thành
Sau khi Thế chiến II, để giúp khôi phục lại Nhật Bản, lực lượng chiếm đóng của
Mỹ đưa vào các chuyên gia Mỹ sang để giúp việc xây dựng lại của ngành công
nghiệp Nhật Bản. Tổ chức truyền thông mục dân dụng (The Civil Communications
Section _ CCS) đã phát triển một chương trình đào tạo Quản trị dạy phương pháp

kiểm soát thống kê như là một phần cấu thành của toàn bộ quá trình khôi phục.
Khóa học này được thiết kế và giảng dạy bởi Homer Sarasohn và Charles Protzman
năm 1949-1950. Sarasohn đề nghị W. Edwards Deming hướng dẫn đào tạo thêm các
phương pháp thống kê.
Trước khi sự xuất hiện của Mellen được thực hiện vào năm 1951, nhóm ESS của
Nhật có một bộ phim đào tạo để giới thiệu ba chương trình TWI 3J (Job
Instruction, Job Methods and Job Relations ) (Hướng dẫn công việc, Phương pháp
việc làm và Quan hệ công việc) bộ phim có tựa đề "Cải thiện 4 bước”. Do đó,
Kaizen được giới thiệu đầu tiên tại Nhật Bản.
Sau việc giới thiệu, đi tiên phong, và thực hiện Kaizen tại Nhật Bản, Hoàng đế
Nhật Bản trao tặng Huân chương cho Tiến sĩ Deming vào năm 1960. Từ đó, Hội
Liên hiệp Khoa học và Kỹ thuật Nhật (JUSE) đã lập giải thưởng Deming hàng năm
cho sản phẩm đạt chất lượng và độ tin cậy. Ngày 18 tháng mười năm 1989, tại bang
Florida JUSE trao giải thưởng Deming cho Công ty TNHH Điện và Ánh sáng
(FPL), tại bang Florida có trụ sở tại Mỹ, tại bang Florida cho những thành tích đặc
biệt của nó trong quá trình kiểm soát chất lượng và quản trị. FPL là công ty đầu tiên
bên ngoài Nhật giành được giải thưởng Deming.
1.2.3.Bản chất của Kaizen
Sự phát triển không ngừng của Kaizen bản chất là sự xoay vòng không ngừng
của các vòng tròn PDCA:
7
SV: Nguyễn Đức Đạt Lớp: QTCL - K51
Đề án môn học
Chu kỳ PDCA
PDCA được viết tắt bởi 4 chữ: Plan (lập kế hoạch), Do (thực hiện), Check (kiêm
tra) và Act.
Quá trình PDCA còn được gọi là chu trình Shewhart Deming với vòng chu kỳ
liên tục không ngừng với 4 bước cơ bản là lập kế hoạch, thực hiện, kiểm tra, hành
động để khắc phục những điểm chưa tốt.
Các công cụ khác được sử dụng phối hợp trong PDCA bao gồm 5-Why (5

nguyên nhân tại sao). Đây là một hình thức phân tích nguyên nhân gốc rễ trong đó
người dùng câu hỏi "tại sao" cho một vấn đề và trả lời nó năm lần liên tiếp. Thường
có loạt các nguyên nhân gốc rễ bắt nguồn từ một vấn đề, và họ có thể hình dung
bằng cách sử dụng sơ đồ xương cá hoặc bảng.
Kaizen được thành lập dựa trên 5 yếu tố chính:
- Chất lượng Circles: Nhóm họp để thảo luận về các mức chất lượng có liên quan
đến tất cả các khía cạnh điều hành của công ty.
- Cải thiện tinh thần: tinh thần mạnh mẽ giữa các lực lượng lao động là một bước
quan trọng để đạt được hiệu quả và năng suất dài hạn, và kaizen đặt nó như là một
nhiệm vụ cơ bản để giữ liên lạc thường xuyên với tinh thần nhân viên.
8
SV: Nguyễn Đức Đạt Lớp: QTCL - K51
Đề án môn học
- Làm việc nhóm: Một công ty mạnh mẽ là một công ty kéo nhau từng bước trên
con đường.Kaizen nhằm mục đích giúp nhân viên và quản trị xem xét mình là thành
viên của nhóm, chứ không phải là đối thủ cạnh tranh.
- Kỷ luật cá nhân: Một nhóm nghiên cứu không thể thành công mà không có mỗi
thành viên của nhóm nghiên cứu mạnh mẽ trong mình. Cam kết xử lý kỷ luật cá
nhân của từng người đảm bảo rằng các đội sẽ vẫn mạnh mẽ.
- Gợi ý để cải thiện: Bằng cách yêu cầu thông tin phản hồi từ mỗi thành viên của
nhóm nghiên cứu, nhà quản trị đảm bảo rằng tất cả các vấn đề được xem xét và giải
quyết trước khi họ trở nên đáng kể.
Kaizen tập trung vào việc cải tiến nhỏ dựa trên cơ sở cải tiến liên tục. Kaizen liên
quan đến mỗi nhân viên trong việc đưa ra thay đổi trong hầu hết các trường hợp
thay đổi nhỏ, gia tăng . Nó tập trung vào việc xác định các vấn đề tại gốc các doanh
nghiệp, giải quyết chúng ngay tại nguồn của họ, và thay đổi các tiêu chuẩn để đảm
bảo vấn đề vẫn được giải quyết.
1.2.4.Kaizen và lợi ích đem lại
Kaizen chỉ đơn giản là một triết lý, với cách áp dụng đơn giản, nhưng lợi ích mà
Kaizen đem lại là cùng lớn. Tuy những cải tiến chỉ là nhỏ, liên tục nhưng lại đem

đến lợi ích lớn.
Kaizen giúp cải thiện năng suất, chất lượng được cải thiện, an toàn hơn, giao
hàng nhanh hơn, giảm chi phí, và sự hài lòng khách hàng lớn hơn. Nhân viên làm
việc trong các doanh nghiệp áp dụng triết lý Kaizen thường cảm thấy công việc dễ
dàng hơn và thú vị hơn. Kết quả là nhân viên hài lòng công việc. Khi mỗi nhân viên
tìm kiếm cách để cải thiện, bạn có thể mong đợi kết quả như:
- Kaizen làm giảm chất thải trong các lĩnh vực như hàng tồn kho, thời gian chờ đợi,
giao thông vận tải, luân chuyển công nhân, kỹ năng nhân viên, vượt năng suất, chất
lượng dự kiến và thực hiện theo một quá trình.
- Kaizen tăng cường tận dụng không gian, cải tiến chất lượng sản phẩm, sử dụng vốn,
thông tin liên lạc, năng lực sản xuất và giữ chân nhân viên.
9
SV: Nguyễn Đức Đạt Lớp: QTCL - K51
Đề án môn học
- Kaizen tạo ra kết quả tức thời. Thay vì tập trung vào cải tiến lớn, cần nhiều vốn,
kaizen tập trung đầu tư vào các khoản sáng tạo liên tục và giải quyết nhiều vấn đề
nhỏ. Sức mạnh thực sự của Kaizen là quá trình liên tục liên tục cải tiến nhỏ cải thiện
quy trình và giảm thiểu sự lãng phí.
Hơn thế, thực sự triết lý Kaizen còn nằm đằng sau các khái niệm quản trị của
Nhật Bản như kiểm soát chất lượng tổng thể, vòng tròn kiểm soát chất lượng, 5S, 7
công cụ cơ bản của chất lượng
1.2.5.Kaizen và đổi mới là hoàn toàn khác nhau
Kaizen là một triết lý, nhưng cách áp dụng nó thì thường dễ bị nhầm lẫn với một
phương pháp thay đổi, đó là đôi mới.
Kaizen và đổi mới có thể được hiểu là phương pháp tiếp cận từ từ từng bước và
phương pháp tiếp cận nhảy vọt. Các doanh nghiệp Nhật Bản nói chung thường ủng
hộ cách tiếp cận từ từ còn các doanh nghiệp phương Tây ủng hộ cách tiếp cận nhảy
vọt, một cách tiếp cận điển hình của sự đổi mới dài hạn
Kaizen đề cập tới cải tiến liên tục. Đổi mới đề cập tới thay đổi hoặc cải thiện
nhưng thiếu tính liên tục. Đổi mới với ý nghĩa mang tính sáng tạo mạnh mẽ thường

là một cách thức cải tiến, thay đổi được ưa chuộng
Trong bảng sau đây là một số điểm khác biệt giữa Kaizen và Đổi mới theo một
số yếu tố quan trọng:
10
SV: Nguyễn Đức Đạt Lớp: QTCL - K51
Đề án môn học
Nội dung KAIZEN Đổi mới
Hiệu quả Dài hạn, không tác động đột ngột Ngắn hạn, nhưng tác động đột
ngột
Nhịp độ Các bước đi nhỏ Các bước đi lớn
Khung thời
gian
Liên tục và gia tăng Gián đoạn và không tăng dần
Thay đổi Từ từ và liên tục Đột ngột và hay thay đổi
Liên quan Tất cả mọi người Một vài người được lựa chọn
Cách tiến
hành
Nỗ lực tập thể Ý tưởng và nỗ lực cá nhân
Cách thức Duy trì và cải tiến Đột phá và xây dựng
Tính chất Kỹ thuật thường và hiện đại Đột phá kỹ thuật, sáng kiến
Yêu cầu Đầu tư ít, nỗ lực lớn để duy trì Đầu tư lớn, ít nỗ lực để duy trì
Định hướng Con người Công nghệ
Đánh giá Quá trình và nỗ lực Kết quả đối với lợi nhuận
Lợi thế Có thể đạt kết quả tốt với nền kinh
tế phát triển chậm
Thích hợp hơn với nền công
nghiệp phát triển nhanh

Như vậy chúng ta có thể thấy, Kaizen và đổi mới là hoàn toàn trái ngược nhau,
với hiệu quả và tốc độ khác nhau. Việc sử dụng Kaizen hay đổi mới trong phương

pháp quản trị của doanh nghiệp tùy thuộc vào quy mô, hoạt động, loại hình và
phong cách quản trị của doanh nghiệp đó.
1.2.6.Sự cần thiết của Kaizen trong các doanh nghiệp sản xuất ô tô
Mỗi doanh nghiệp trong ngành chế tạo và lắp ráp ô tô đều có những cách riêng
trong việc áp dụng các công cụ, chiến lược để không ngừng nâng cao chất lượng
sản phẩm của mình. Vì có tầm bao phủ rộng cùng với những lợi ích thu được là rất
lớn mà Kaizen luôn xuất hiện trong các chiến lược của các nhà sản xuất ô tô.
11
SV: Nguyễn Đức Đạt Lớp: QTCL - K51
Đề án môn học
Ô tô là một mặt hàng có giá trị lớn, và được người dùng cân nhắc rất kỹ lưỡng
khi mua, vì vậy người dùng cuối luôn đặt chất lượng và mẫu mã sản phẩm lên đầu
khi chọn lựa. Trong một thị trường có vô vàn nhãn hiệu xe, nhà sản xuất cần chú ý
nâng cao sản phẩm của mình nếu muốn giữ chân được khách hàng. Và Kaizen đáp
ứng được điều đó. Triết lý Kaizen rất dễ để khiến mọi người hiểu, nhưng hiệu quả
nó đem lại trải dài từ những bước đầu tiên như thiết kế, tìm nguyên liệu cho đến
bước xuất xưởng, và xuyên suốt trong quá trình quản trị của doanh nghiệp.
Sự đổi mới trong các nhóm doanh nghiệp này là rất khó. Những doanh nghiệp
sản xuất ô tô thường phải mất gần một thập kỷ mới có thể ra đời 1 dòng động cơ
hay một thiết kế mới khác hoàn toàn so với trước đây, và với chi phí không hề nhỏ
cho những nghiên cứu này. Thay vì phải đầu tư đổi mới cả một hệ thống sản xuất và
những quá trình quản trị với chi phí lớn, thì với Kaizen, khi áp dụng cải tiến từng
bước một, chi phí để đầu tư cho việc cải thiện chất lượng này sẽ ở mức chấp nhận
được và đó là yếu tố cạnh tranh vô cùng lớn trong nhóm sản phẩm này.
Đó là lý do tại sao Kaizen luôn xuất hiện trong các công cụ cải tiến chất lượng
của các doanh nghiệp sản xuất ô tô.
12
SV: Nguyễn Đức Đạt Lớp: QTCL - K51
Đề án môn học
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG KAIZEN

TRONG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TẠI DOANH NGHIỆP
SẢN XUẤT Ô TÔ TOYOTA
Để làm rõ hơn về thực trạng áp dụng triết lý Kaizen trong sản xuất và quản trị,
nghiên cứu này sẽ sử dụng những số liệu thực tế từ một hãng xe lớn của Nhật Bản –
Toyota.
2.1. Giới thiệu về Toyota
Năm 1890 ở Yamaguchi, Nhật Bản, Sakichi Toyoda thành lập công ty sản xuất
khung dệt vải tự động. Ông - một nhà phát minh đa tài, đã tạo ra công ty Toyoda
Automatic Loom dựa vào những thiết kế sáng tạo của mình và một trong số đó đã
được bán cho một người Anh với giá 1 triệu yên. Số tiền này giúp ông có vốn thành
lập công ty ô tô Toyota. Công ty cũng có một phần vốn của nhà nước nhằm phục vụ
các mục đích quân sự. Trước đây, người Nhật dựa chủ yếu vào xe tải nhập từ nước
ngoài để phục vụ chiến tranh tại Manchuria, nhưng khi kinh tế suy thoái thì ngân
quỹ cho việc này cũng trở nên ít hơn. Những sản phẩm trong nước sẽ giúp giảm giá
thành, tạo công ăn việc làm và sẽ từng bước làm cho quốc gia đó tự chủ hơn. Đến
năm 1936, sau những thành công mà Toyota đạt được, chính phủ Nhật yêu cầu bất
kỳ công ty ôtô nào bán sản phẩm của mình trong nước đều phải có một phần lớn
vốn của các cổ đông trong nước và gần như ngừng tất cả việc nhập khẩu.
Hoạt động sản xuất ô tô của Toyoda do Kiichiro Toyoda, con trai của Sakichi
Toyoda phụ trách. Động cơ đầu tiên của hãng được sản xuất năm 1934, chiếc ô tô
và xe tải đầu tiên vào năm 1935 và mẫu thiết kế ô tô thứ 2 vào năm 1936. Năm
1937, công ty ô tô Toyota được tách ra.
Tháng 10/1945, Toyota được quân đội Mỹ cho phép bắt đầu lại công việc sản
xuất. Toyota tham gia một chương trình huấn luyện của Bộ Chiến tranh của Mỹ về
phát triển quá trình sản xuất và quản trị. Chương trình này được Mỹ bãi bỏ vào năm
13
SV: Nguyễn Đức Đạt Lớp: QTCL - K51
Đề án môn học
1945, nhưng nó vẫn tồn tại ở Nhật khi Taiichi Ohno xây dựng triết lý quản tri như
Kaizen, 5S 5-Why.

Ngoài những mẫu xe này, Toyota còn bắt đầu sản xuất một mẫu xe tải cho dân
thường với tên gọi Land Cruiser. Dòng xe Land Cruiser là sản phẩm đầu tiên mà
công ty giới thiệu ở thị trường Mỹ vào năm 1957. Sau khi phân tích thị trường Mỹ,
Toyota đã sản xuất xe hành khách dành riêng cho thị trường này và đạt được sự tăng
trưởng vượt bậc. Số Nhật Bản. Từ thời điểm này, Toyota duy trì một triết lý là sẽ
“địa phương hóa” thiết kế và khâu sản xuất lượng sản phẩm tiêu thụ tăng từ 2.029
năm 1964 lên 38.073 năm 1967. Và Mỹ đã trở thành thị trường xuất khẩu lớn nhất
của Toyota. Năm 1968, với sư giới thiệu Corolla, doanh số của công ty đã tăng lên
gấp đôi và tốc độ phát triển này vẫn được tiếp tục duy trì đến ngày nay.
Sự phát triển của hãng Toyota trong suốt hơn 1 thể kỷ tuy là thành công nhưng
không có sự đột phá bất ngờ. Vì vậy những chiếc ô tô của nhà sản xuất này chỉ
khiến khách hàng "thích" chứ chưa đạt tới độ "yêu". Thậm chí chúng bị chỉ trích là
sao chép và ít cá tính.
Lý do coi Toyota không sáng tạo xuất phát từ định nghĩa của khái niệm của từ
“sáng tạo”. Steve Jobs cho rằng "sáng tạo là tạo ra những sản phẩm mới, công nghệ
mới". Thế nhưng ở Toyota, sáng tạo lại tập trung vào quá trình sản xuất hơn là sản
phẩm, và sự sáng tạo thường mang tính chất nhỏ lẻ một. Họ quan tâm đến sự vận
hành của nhà máy hơn là việc chỉ thay đổi trong thiết kế và không ngừng chăm chút
cho vẻ bề ngoài của xe. Vì vậy, rất khó để nhận ra những gì Toyota đã làm được.
Nhưng cho đến nay Toyota đã trở thành một hãng xe nổi tiếng trong việc sản
xuất những chiếc xe chất lượng cao và giá cả hợp lý. Đây không chỉ là kết quả của
sự tận tâm trong công việc mà đó chính là triết lý của tập đoàn được phát triển bởi
người sáng lập công ty. Sakichi Toyoda tin rằng sự thành công sẽ có được nếu luôn
hướng về tương lai và nổ lực để thực hiện định hướng đó. Chính vì vậy ông đã sử
dụng phương pháp luôn luôn hoàn thiện Kaizen.
14
SV: Nguyễn Đức Đạt Lớp: QTCL - K51
Đề án môn học
Một trong những thành công vượt bậc của công ty là vào năm 1997 doanh số của
dòng xe Toyota Corolla vượt qua Volkswagen Beetle và đã trở thành xe bán được

nhiều nhất trong lịch sử. Bên cạnh đó, xe Camry cũng trở thành loại xe bán chạy
nhất nước Mỹ trong 4 năm từ 1997-2000. Tất cả những thành tích trên đã đưa
Toyota trở thành thương hiệu nhập khẩu bán chạy nhất ở Mỹ.
2.2. Thực trạng áp dụng Kaizen ở Toyota
Sự thành công của Toyota bắt nguồn từ phương pháp sản xuất Toyota, mang tên
TPS, được khai sinh vài năm sau chiến tranh thế giới thứ hai, khi Nhật Bản phải làm
mọi thứ để xây dựng lại cơ sở vật chất. Kỹ sư tên Taiichi Ohno đã đưa mọi thứ trở
nên có hiệu quả với một hệ thống mà mỗi thiết bị, máy móc và nhân công đều được
sử dụng một cách tối ưu nhất.
Nguyên lý của TPS là loại bỏ sự lãng phí bằng cách cung cấp thiết bị một cách
chính xác khi công nhân cần, và khắc phục lỗi ngay khi sự cố phát sinh. Thực chất,
triết lý Kaizen được xuất hiện dưới vỏ bọc là nguyên lý TPS. Kaizen không mới, và
phương pháp này cũng không phải lần đầu xuất hiện. Tuy nhiên, Toyota đã làm tốt
hơn tất cả các hãng ôtô khác và đưa nguyên lý đó thành hiện thực. Tại bất cứ ngóc
ngách nào trong các nhà máy sản xuất của Toyota, dù ở Nhật hay Mỹ, người ta cũng
có thể thấy ý tưởng “Kaizen” được áp dụng nghiêm túc và triệt để.
TPS khiến cho mỗi công nhân trong nhà máy lúc nào cũng thấy các thao tác vận
hành công việc đơn giản. Đó là hệ quả tất yếu từ hệ thống các ý tưởng sáng tạo liên
tục được áp dụng. Chẳng hạn việc dùng giỏ nhựa để phân loại các bộ phận phụ tùng
theo mẫu xe, thay vì phân loại theo đặc tính.
Trong một vài trường hợp, TPS được thực hiện với sự sáng tạo khá đặc biệt.
Chẳng hạn như kiểu cảnh báo "Andon cord", cho phép bất cứ công nhân nào cũng
được dừng hệ thống nếu anh ta phát hiện lỗi. Trong khi đó, hệ thống "Kanban" thì
cho phép công nhân báo đèn tín hiệu khi cần thiết bị mới. Sàn nhà máy được sắp
xếp để có thể tìm thiết bị và sản phẩm dễ dàng. Ở Toyota, bất cứ vấn đề nào cũng
được nhìn nhận một cách nghiêm túc và giải quyết triệt để, đó là lý do vì sao ngay
cả 1 công nhân cũng có thể cho dừng toàn bộ dây chuyền nếu phát hiện ra sai sót.
15
SV: Nguyễn Đức Đạt Lớp: QTCL - K51
Đề án môn học

Tất cả sự sáng tạo được Toyota tập trung cho quá trình sản xuất với những câu
hỏi "cái gì?" và "như thế nào?". Vì lẽ đó mà hãng này lắp ráp nhanh nhưng cần ít
nhân công hơn các doanh nghiệp sản xuất ô tô khác.
Ví dụ, trước đây Toyota thường phải chi một khoản không nhỏ cho loại phương
tiện chuyên chở trong nội bộ nhà máy. Rồi sau đó họ nhận ra rằng có thể tự chế tạo
loại xe này từ các bộ phận có sẵn trên dây chuyền sản xuất và lắp thêm động cơ.
Bằng cách đó, chi phí mua sắm xe chở hàng giảm hơn 1 nửa, tiết kiệm được gần
3.000 USD trên mỗi chiếc xe. Số tiền này so với toàn bộ doanh thu là không lớn,
tuy nhiên nó là một trong những lợi thế hiếm có mà đối thủ Mỹ không thể nào theo
nổi.
Chính ưu thế tiết kiệm chi phí đã đẩy doanh thu của Toyota chạm mức kỷ lục
trong năm tài khóa 2006. Và tất nhiên, với phong cách của một doanh nghiệp Nhật,
Toyota không chỉ dừng lại ở đó. Với Kaizen, Toyota biết họ còn luôn có thể làm tốt
hơn thế.
2.3. Kết quả khi áp dụng Kaizen của Toyota
2.3.1. Những mặt tích cực
Cho đến hiện tại, Toyota vẫn còn giữ nhiều bí mật về việc áp dụng Kaizen trong
quá trình sản xuất và quản trị mà không doanh nghiệp nào biết được. Dù được nhân
rộng nhưng Toyota luôn dẫn đầu về hiệu quả sản xuất so với các đối thủ khác. Hãng
xe Nhật từng mở cửa nhà máy cho khách tham quan, thậm chí liên doanh với GM
để thiết kế, sản xuất xe hơi và giúp "đại gia" Mỹ cải tiến dây chuyền sản xuất. Qua
nhiều năm, hơn 3.000 đầu sách và bài báo tập trung phân tích hoạt động của Toyota
và kiểu vận hành "andon" đã phổ biến ở nhiều nhà máy. Sự truyền bá mô hình
Toyota rất có hiệu quả, bởi năng lực sản xuất của ngành ôtô tăng lên đáng kể.
Nhưng rất ít doanh nghiệp có thể có hiệu suất sản xuất cao như Toyota, bởi họ hiểu
và biết cách áp dụng một cách chính xác triết lý Kaizen trong mọi bước, mọi khâu
sản xuất và quản trị của mình.
Ở Toyota, mỗi bộ phận, nhân công Toyota liên tục đưa ra các ý tưởng theo ngày,
và cấp càng cao chịu trách nhiệm càng lớn. Cứ như vậy, mỗi năm Toyota có hàng
16

SV: Nguyễn Đức Đạt Lớp: QTCL - K51
Đề án môn học
trăm cải tiến đến từ khắp các lĩnh vực, của tất cả mọi nhân viên trong hãng. Các ý
tưởng ở Toyota rất nhỏ, chẳng hạn như làm thế nào để lấy thiết bị dễ dàng, và không
phải tất cả đều được thực hiện. Thế nhưng, nhờ tích lũy, Toyota học được nhiều hơn
và dần dần cải tiến từ nhỏ đến lớn. Kết quả là bao giờ hôm nay cũng hiệu quả hơn
ngày hôm qua.
Hiện tại, các nhà nghiên cứu vẫn đang tập trung nghiên cứu về Toyota bằng
nhiều cách tiếp cận khác nhau. Cho dù các kết quả thu được thường không hiệu quả
ở nơi khác.
Suốt những năm 1990, một chuyên gia người mỹ tên là McKinsey bỏ công
nghiên cứu hàng loạt công ty áp dụng chương trình cải tiến như tương tự như
Toyota. Cuối cùng, hai phần ba trong số doanh nghiệ đó đã bị thất bại. Ông kết luận
rằng sáng tạo của Toyota rất đơn giản, đời thường nhưng không có tính phổ dụng.
Chúng dễ hiểu nhưng bắt chước thì vô cùng khó. Đó chính là vì, sự nỗ lực của
Toyota là một quá trình phát triển không ngừng, từng chút từng chút một, đó chính
là nét nổi bật của Kaizen mà các công cụ khác không có.
2.3.2. Các khiếm khuyết trong việc áp dụng Kaizen của Toyota
Những hệ thống cải tiến chất lượng sản xuất và quản trị của doanh nghiệp Toyota
không phải là hoàn hảo. Hãng cũng gặp rất nhiều sự cố ngoài tầm kiểm soát, và với
ô tô, sai sót gây ảnh hưởng đến chất lượng của sản phẩm, ảnh hưởng trực tiếp tới sự
an toàn của người điều khiển là không thể chấp nhận được.
Năm 2006, Toyota vướng phải hàng loạt vấn đề về chất lượng. Đây có thể do
những sáng tạo nhỏ không tương thích với những điều hành vĩ mô, dựa trên những
công nghệ lớn.
Năm 2009, Toyota đã gặp phải sự cố khủng khiếp nhất trong lịch sử toàn ngành ô
tô. Rất nhiều chiếc xe Toyota được xuất xưởng từ năm 2009 cho đến năm 2010 đã
gặp phải sự cố chân ga. Chiếc xe sẽ tự động tăng tốc ngoài tầm kiểm soát của người
điều khiển và gây nguy hiểm. Hàng trăm vụ tai nạn trên khắp thế giới được ghi
nhận khi lái xe đang điều khiển chiếc xe của hãng Toyota và chiếc xe đột ngột bị

tăng tốc không thể kiểm soát. Tháng 11/2009 Tập đoàn Toyota đã phải tiến hành đợt
17
SV: Nguyễn Đức Đạt Lớp: QTCL - K51
Đề án môn học
thu hồi chưa từng có trong lịch sử: 4,2 triệu xe trên toàn cầu để khắc phục lỗi lắp đặt
thảm xe sai quy cách. Tới tháng 2/2011, hãng lại phát hiện ra hàng loại xe đã xuất
xưởng gặp sự cố với những chiếc chân phanh. Các nhà điều tra Mỹ cho rằng đây là
nguyên nhân gây ra hàng trăm tai nạn của khách hàng sử dụng xe Toyota.
18
SV: Nguyễn Đức Đạt Lớp: QTCL - K51
Đề án môn học
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT ĐỂ NÂNG CAO HIỆU QUẢ
KHI ÁP DỤNG KAIZEN
Tuy là hãng sản xuất xe lớn trên thế giới, đã hiểu và áp dụng Kaizen trong suốt
quá trình quản trị và sản xuất và có được thành công to lớn, nhưng Kaizen trong
Toyota vẫn có những lúc được áp dụng chưa hiệu quả. Những sự cố trong nửa thập
kỷ gần đây là minh chứng rõ nhất cho việc quản trị và sản xuất chưa hợp lý. Những
thay đổi nhỏ mang tính vi mô chưa thể bắt kịp được với tầm phát triển vĩ mô của
ngành công nghiệp ô tô.
Để giải quyết được vấn đề này, Toyota cần phải rút ra bài học lớn trong việc áp
dụng Kaizen trong quản trị và sản xuất. Những thay đổi và cải tiến cần phải được
thống nhất giữa các khâu, từ linh kiện, lắp ráp cho đến khâu kiểm tra.
Hơn thế, việc thay đổi những bước tiến lớn để phù hợp với xu hướng là nhu cầu
tất yếu đối với ngành công nghiệp ô tô. Toyota đã dần gặt hái được những thành
công nhờ áp dụng một cách đúng đắn triết lý Kaizen của Nhật Bản, nhưng có lẽ họ
còn phải biết áp dụng nó linh hoạt trên một quy mô lớn hơn.
19
SV: Nguyễn Đức Đạt Lớp: QTCL - K51
Đề án môn học
KẾT LUẬN

Việc nâng cao chất lượng cho các sản phảm nói chung và các dòng sản phẩm ô tô
nói riêng là vô cùng quan trọng. Đó sẽ là biện pháp hữu hiệu nhất để giữ chân khách
hàng, tạo ra uy tín và lợi nhuận về lâu dài cho toàn doanh nghiệp. Vì thế, các doanh
nghiệp sản xuất ô tô phải có những chiến lược, triết lý, nguyên tắc sản xuất và quản
trị riêng, nhưng luôn bao gồm triết lý đơn giản nhưng vô cùng hiệu quả là Kaizen
Toyota cũng không phải ngoại lệ. Hãng sản xuất ô tô hàng đầu thế giới luôn áp
dụng một cách khoa học và hiệu quả triết lý Kaizen. Việc hiểu và áp dụng Kaizen
xuyên suốt quá trình làm việc, sáng tạo và quản trị đã giúp cho những phương pháp
sản xuất của Toyota tuy đơn giản nhưng vô cùng hiệu quả.
20
SV: Nguyễn Đức Đạt Lớp: QTCL - K51
Đề án môn học
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Website
Website
Website
Giáo trình Quản trị chất lượng trong các tổ chức (GS.TS Nguyễn Đình Phan, Đại
học Kinh Tế Quốc Dân)
21
SV: Nguyễn Đức Đạt Lớp: QTCL - K51
Đề án môn học
Họ và tên: Nguyễn Đức Đạt.
Mã Sinh Viên: CQ510926
Lớp: Quản trị chất lượng K51
Đề tài: Áp dụng Kaizen trong quản trị chất lượng tại các doanh
nghiệp sản xuất ô tô.
Bản thảo đề án môn học
22
SV: Nguyễn Đức Đạt Lớp: QTCL - K51