288 Một số giải pháp nhằm quản lý chất lượng tại các doanh nghiệp nhà nước sản xuất thép trên địa bàn TP.HCM.

1
MỞ ĐẦU

1. Đặt vấn đề.
Trong bối cảnh cạnh tranh khu vực và cạnh tranh toàn cầu ngày càng gay gắt,
có thể khẳng đònh rằng chất lượng đang đóng một vai trò đặc biệt quan trọng trong
việc hình thành ưu thế cạnh tranh của các nhà sản xuất kinh doanh.
Sự hội nhập kinh tế của Việt Nam vào khu vực và thế giới đang đặt ra những
thách thức to lớn cho chúng ta khi hàng rào thuế quan dần dần được bãi bỏ và thay
vào đó là hàng rào phi thuế quan ngày càng khắt khe hơn. Các doanh nghiệp Việt
Nam không thể tiếp tục trông chờ vào sự bảo hộ của Nhà nước mà phải chủ động tạo
thế cạnh tranh cho doanh nghiệp mình. Nếu không đặt vấn đề chất lượng một cách
nghiêm túc ngay từ bây giờ thì các doanh nghiệp Việt Nam sẽ khó có thể cạnh tranh
và tồn tại chứ chưa nói đến sự phát triển bền vững.
Tình hình mới đã và đang đặt ra nhiều khó khăn, thử thách cho hầu hết các
ngành sản xuất kinh doanh trong nước, trong đó có ngành thép Việt Nam nói chung
và ngành thép khu vực miền Nam nói riêng – một trong những ngành công nghiệp
đóng vai trò rất quan trọng trong quá trình công nghiệp hóa và hiện đại hóa đất nước.
Cùng với ngành thép, các doanh nghiệp nhà nước sản xuất thép trên đòa bàn
thành phố Hồ Chí Minh trong thời gian qua đã có nhiều nỗ lực và đóng góp nhất đònh
cho sự phát triển chung của nền kinh tế đất nước. Tuy nhiên, năng lực cạnh tranh hiện
tại của các doanh nghiệp này nói riêng và của ngành thép nói chung vẫn còn rất thấp.
Một trong những điểm yếu cơ bản làm hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh
nghiệp này là chất lượng sản phẩm thấp, không ổn đònh, giá thành cao. Vậy thì, liệu
có giải pháp nào để quản lý chất lượng tốt hơn sao cho đảm bảo liên tục cải tiến,
nâng cao chất lượng sản phẩm với hiệu quả kinh tế cao, tạo điều kiện cho các doanh
nghiệp nhà nước sản xuất thép tại thành phố Hồ Chí Minh có đủ sức cạnh tranh để
tồn tại và phát triển bền vững.

2

Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả chọn đề tài: “Một số giải pháp nhằm hoàn
thiện hoạt động quản lý chất lượng tại các doanh nghiệp nhà nước sản xuất thép
trên đòa bàn thành phố Hồ Chí Minh” làm luận án tiến só kinh tế, chuyên ngành
kinh tế quản lý với mong muốn đi tìm câu trả lời cho vấn đề này.
2. Mục đích nghiên cứu.
Mục đích nghiên cứu của luận án là tìm ra một số giải pháp hợp lý để hoàn
thiện hoạt động quản lý chất lượng tại các doanh nghiệp nhà nước sản xuất thép trên
đòa bàn thành phố Hồ Chí Minh theo một mô hình quản lý mới, năng động hơn, hiệu
quả hơn. Đó là mô hình quản lý chất lượng hướng vào khách hàng và các bên quan
tâm với sự huy động hiệu quả các nguồn lực của doanh nghiệp tập trung vào việc liên
tục cải tiến chất lượng.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
Đối tượng nghiên cứu của luận án là các hoạt động quản lý chất lượng của các
doanh nghiệp nhà nước sản xuất thép trên đòa bàn thành phố Hồ Chí Minh.
Nội dung luận án tập trung hệ thống hóa về mặt lý luận, làm sáng tỏ và cụ thể
một số luận cứ khoa học về quản lý chất lượng. Trên cơ sở quan điểm của quản lý
chất lượng hiện đại, luận án tiến hành phân tích thực trạng hoạt động quản lý chất
lượng trong các doanh nghiệp nhà nước sản xuất thép tại thành phố Hồ Chí Minh. Từ
đó, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản lý chất lượng, tạo điều
kiện tăng khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp này trong thời gian tới.
Những giải pháp đề xuất trong luận án nằm trong giới hạn giải quyết vấn đề ở
góc độ ứng dụng phương pháp quản lý chất lượïng hiện đại, có giá trò trong giai đoạn
từ nay đến năm 2010. Những giải pháp xuất phát từ những cách nhìn ở góc độ khác
và có giá trò dài hạn hơn không thuộc phạm vi nghiên cứu của luận án.

3
4. Phương pháp nghiên cứu và nguồn thông tin, số liệu sử dụng trong luận
án.
Đề tài luận án thuộc loại nghiên cứu ứng dụng, được thực hiện bằng cách vận
dụng phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lòch sử, phương pháp khảo sát thực

đòa, phương pháp thu thập và xử lý thông tin, phương pháp chuyên gia, phương pháp
mô tả, phân tích và tổng hợp… Cụ thể là, các phương pháp diễn giải, hệ thống hóa
được sử dụng để tập hợp và hệ thống những vấn đề cơ bản về quản lý chất lượng
trong chương 1. Các phương pháp khảo sát thực đòa, mô tả, điều tra, phân tích số liệu
thống kê được dùng để mô tả và phân tích thực trạng quản lý chất lượng tại các
doanh nghiệp nhà nước sản xuất thép trên đòa bàn thành phố Hồ Chí Minh trong
chương 2. Các phương pháp dự báo, phương pháp chuyên gia và suy luận logic được
sử dụng để xác đònh mục tiêu phát triển và đề xuất các giải pháp trong chương 3.
Thông tin và số liệu được sử dụng trong luận án bao gồm:
− Thông tin, số liệu thứ cấp được thu thập từ nhiều nguồn như: sách, báo,
mạng Internet, các hội thảo chuyên đề về quản lý chất lượng, các báo cáo
liên quan đến ngành thép được công bố chính thức.
− Thông tin, số liệu sơ cấp được thu thập bằng cách tự điều tra và phỏng vấn
trực tiếp các nhà quản lý có nhiều kinh nghiệm trong ngành thép.
Các số liệu phân tích được sử dụng trong luận án được thu thập chủ yếu trong
giai đoạn 1995 – 2003.
5. Kết quả nghiên cứu và những đóng góp mới của luận án.
Luận án đã khảo sát và phân tích thực trạng hoạt động quản lý chất lượng tại
các doanh nghiệp nhà nước sản xuất thép trên đòa bàn thành phố Hồ Chí Minh qua
các thời kỳ trước năm 1998 và từ năm 1998 đến năm 2003. Từ đó, đề xuất bốn nhóm
giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản lý chất lượng tại các doanh nghiệp này là:
- Giải pháp huy động nguồn nhân lực vào hoạt động quản lý chất lượng.
- Giải pháp về phương pháp quản lý.

4
- Giải pháp đảm bảo chất lượng nguyên vật liệu.
- Giải pháp đổi mới và cải tiến công nghệ, thiết bò.
Ngoài ra, luận án cũng đề đạt một số kiến nghò đối với các cấp quản lý có liên
quan nhằm tăng tính khả thi cho các giải pháp đã đề xuất.
Qua quá trình nghiên cứu, luận án có một số đóng góp mới như:

1. Tổng quan những vấn đề cơ bản về quản lý chất lượng, đặt trong bối cảnh
khu vực hóa và toàn cầu hóa nền kinh tế và có chú ý đến xu hướngï phát triển của
nền kinh tế tri thức.
2. Phân tích thực trạng quản lý chất lượng tại các doanh nghiệp nhà nước sản
xuất thép trên đòa bàn thành phố Hồ Chí Minh (DNNNTHCM) nhằm xác đònh trình
độ quản lý chất lượng của các DNNNTHCM, nhận diện những mặt yếu kém về quản
lý chất lượng cũng như những nguyên nhân chủ yếu, làm nền tảng cho việc đề xuất
các giải pháp và kiến nghò.
3. Nghiên cứu, tổng hợp kinh nghiệm quản lý chất lượng của một số nước trên
thế giới và liên hệ với hoàn cảnh thực tiễn của Việt Nam, rút ra một số bài học kinh
nghiệm làm cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp thích hợp nhằm hoàn thiện hoạt
động quản lý chất lượng vừa sát với tình hình thực tế của các DNNNTHCM vừa phù
hợp với xu hướng của thời đại.
4. Đề xuất một số quan điểm chung trong việc hoàn thiện hoạt động quản lý
chất lượng tại các DNNNTHCM.
5. Đề xuất một số giải pháp và kiến nghò nhằm hoàn thiện hoạt động quản lý
chất lượng tại các DNNNTHCM theo mô hình quản lý năng động, hiệu quả và gắn
với thò trường hơn.

5
CHƯƠNG 1:
TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ CHẤT LƯNG.
1.1 Quản lý chất lượng trong xu thế toàn cầu hóa.
1.1.1 Vai trò của chất lượng trong việc nâng cao vò thế cạnh tranh của các
doanh nghiệp trong xu thế toàn cầu hóa.
Hội nhập kinh tế quốc tế và khu vực gắn với tự do hóa thương mại trong tiến
trình toàn cầu hóa là một xu thế khách quan với mức độ ngày càng sâu rộng. Hội
nhập kinh tế quốc tế vừa là cơ hội vừa là thách thức lớn đối với các doanh nghiệp
Việt Nam. Cơ hội là, hàng hóa, dòch vụ và năng lực của các doanh nghiệp nếu có sức
cạnh tranh cao thì sẽ dễ dàng thâm nhập vào thò trường nước khác; doanh nghiệp có

điều kiện tiếp nhận được vốn và công nghệ hiện đại để phát triển sản xuất, tạo công
ăn việc làm và góp phần nâng cao đời sống của người dân. Thách thức là, doanh
nghiệp phải đối đầu với những quy tắc, trật tự mới của thương mại quốc tế. Cùng với
sự giảm dần những rào cản thuế quan trong khu vực và thế giới, những rào cản phi
thuế quan như rào cản về kỹ thuật trong thương mại (TBT – Technical Barriers to
Trade), rào cản luật pháp, rào cản tập quán, văn hóa, xã hội lại ngày càng khắt khe
hơn. Hàng hóa, dòch vụ và doanh nghiệp Việt Nam phải cạnh tranh quyết liệt với
hàng hóa, dòch vụ và doanh nghiệp nước ngoài, không chỉ trên thò trường nước đó mà
ngay cả trên thò trường nước mình. Nếu tận dụng được cơ hội, doanh nghiệp sẽ tạo ra
thế và lực mới để đẩy lùi và vượt qua thách thức. Nếu không, thách thức sẽ tích tụ,
chèn ép và làm triệt tiêu khả năng tận dụng cơ hội. Thế và lực sẽ yếu dần, dẫn đến
phá sản doanh nghiệp, nền kinh tế phụ thuộc vào doanh nghiệp nước ngoài.
Hội nhập kinh tế quốc tế và khu vực là công việc của cả các cơ quan quản lý
nhà nước và doanh nghiệp. Trong đó, doanh nghiệp là lực lượng quyết đònh trong tiến
trình hội nhập. Để vượt qua các rào cản phi thuế quan, vấn đề đặt ra cho các doanh
nghiệp Việt Nam là phải nỗ lực nâng cao vò thế cạnh tranh của mình, góp phần nâng
cao năng lực cạnh tranh quốc gia và hội nhập vững chắc vào khu vực và quốc tế.

6
Theo kết quả xếp hạng của Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF – World
Economic Forum) từ năm 1998 đến năm 2003 về năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp dựa vào chỉ số cạnh tranh kinh tế vi mô (MICI), chúng ta có thể nhận diện
được năng lực cạnh tranh nói chung của các doanh nghiệp Việt Nam, trong mối tương
quan so sánh với các nước trong khu vực như sau (bảng 1.1):
Bảng 1.1: Vò thế cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam so với các nước
Năm Chỉ số xếp hạng MICI
(Microeconomic
Competitiveness Index
– Chỉ số cạnh tranh
kinh tế vi mô)

1998
(So với
52 nước)
1999
(So với
58 nước)
2000
(So với
58 nước)
2001
(So với
75 nước)
2002
(So với
80 nước)
2003
(So với
101 nước)
Singapore 10 12 9 9 9 8
Malaysia 27 27 30 37 26 26
Thái Lan 37 39 40 38 35 31
Trung Quốc 42 49 44 43 38 46
Việt Nam 43 50 53 62 60 50
Philippines 45 44 46 53 61 64
Indonesia 51 53 47 55 64 60
Nguồn: Diễn đàn Kinh tế Thế giới [82]
Nhìn chung, vò thế cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam còn rất thấp. Sau 5
năm liên tục tụt hạng, từ vò trí 43 (năm 1998) xuống vò trí 60 (năm 2002), vò trí xếp
hạng của doanh nghiệp Việt Nam năm 2003 được nâng lên ở vò trí 50, cao hơn ba
năm trước đó, nhưng cũng chỉ bằng vò trí xếp hạng năm 1999 và vẫn ở vò trí rất thấp

so với các nước trong khu vực.
Để nâng cao vò thế cạnh tranh, theo kinh nghiệm của nhiều công ty thành công
trên thế giới, các doanh nghiệp cần dành sự ưu tiên cho mục tiêu hàng đầu là chất
lượng, nhằm cung cấp những sản phẩm và dòch vụ có chất lượng cao, giá cả phù hợp
và thỏa mãn được các yêu cầu về an toàn cho con người và môi trường. Nâng cao
chất lượng là con đường kinh tế nhất, đồng thời cũng chính là một trong những chiến

7
lược quan trọng, đảm bảo sự phát triển và hội nhập vững chắc của doanh nghiệp
(hình 1.1).












Một số nghiên cứu đã chứng minh được rằng ở Nhật, những hãng công nghiệp
dành được giải thưởng chất lượng Deming đều có một tỷ lệ lợi nhuận tính trên vốn
đầu tư vào khoảng 10%, có nghóa là gấp đôi tỷ lệ trung bình của ngành công nghiệp
nói chung (khoảng 5%). Một nghiên cứu khác cũng cho thấy các công ty Bắc Mỹ sản
xuất cho thò trường những sản phẩm chất lượng cao và có thò phần lớn kiếm được lợi
nhuận nhiều hơn tới năm lần so với những công ty đưa ra những sản phẩm có chất
lượng kém hơn và chỉ nắm giữ một thò phần nhỏ. Một nghiên cứu của Strategic
Planning Institute cũng cho thấy có mối quan hệ giữa chất lượng, thò phần và tỷ lệ lợi

nhuận tính trên vốn đầu tư; theo đó, chất lượng của sản phẩm do công ty sản xuất và
thò phần mà công ty nắm giữ có ảnh hưởng trực tiếp đến tỷ lệ lợi nhuận tính trên vốn
đầu tư của công ty. Ngược lại, trong trường hợp không đạt chất lượng, tổn thất về chất
lượng có thể lên đến 25% doanh thu của một công ty sản xuất công nghiệp. Còn trong
trong lónh vực dòch vụ, tổn thất này ước tính khoảng 50% chi phí [81, tr. 521, 522].
CHẤT LƯNG
Từ việc hiểu và đáp ứng được đòi hỏi của khách hàng và các bên quan tâm
Giảm tổn thất chất lượng Tăng giá trò sản phẩm
Tăng thò phầnGiảm chi phí
Tăng doanh thu
Tăng năng suất
GIA TĂNG LI NHUẬN VÀ VỊ THẾ CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
Giảm chi phí đơn vò
HÌNH 1.1: CHẤT LƯNG LÀM TĂNG LI NHUẬN VÀ VỊ THẾ CẠNH
TRANH

8
Thực tiễn Việt Nam những năm gần đây cũng cho thấy, khi các doanh nghiệp
càng chú ý đầu tư nâng cao chất lượng thì uy tín, thò phần của doanh nghiệp càng tăng
lên, những tổn thất do không đạt chất lượng giảm đi, năng suất tăng lên dẫn đến lợi
nhuận tăng, quy mô sản xuất kinh doanh ngày càng được mở rộng. Kết quả điều tra
người tiêu dùng về hàng Việt Nam chất lượng cao những năm gần đây cho thấy, ngày
càng có nhiều doanh nghiệp chọn con đường nâng cao chất lượng để gia tăng lợi
nhuận và vò thế cạnh tranh. Cụ thể, năm 2001 có 372 doanh nghiệp được bình chọn
đạt danh hiệu “Hàng Việt Nam chất lượng cao”, đến năm 2004 số doanh nghiệp được
bình chọn là 498 doanh nghiệp (bảng 1.2). Trong đó, nhiều doanh nghiệp được bình
chọn trong nhiều năm liền như: công ty Vinamilk, công ty Kinh Đô, công ty Kymdan,
công ty Biti’s, công ty cà phê Trung Nguyên… hiện đang trên đà phát triển mạnh.
Bảng 1.2: Kết quả bình chọn “Hàng Việt Nam chất lượng cao” qua các năm
2001 2002 2003 2004

Thời gian tiến hành điều tra 11/2000 –
12/2000
11/2001 –
1/2002
8/2002 –
1/2003
7/2003 –
12/2003
Tổng số phiếu điều tra 16.000 15.600 16.000 16.115
Số lượng doanh nghiệp đạt danh hiệu
“Hàng Việt Nam chất lưọng cao”
372 422 447 498
Nguồn: Thông tin lễ công bố kết quả bình chọn Hàng Việt Nam chất lượng cao 2004
Ngoài ra, nếu xét trên phạm vi toàn xã hội, việc đảm bảo và không ngừng
nâng cao chất lượng sản phẩm để thỏa mãn một cách hợp lý nhất những nhu cầu của
xã hội trong từng thời kỳ nhất đònh sẽ đồng nghóa với việc sử dụng tiết kiệm, hợp lý
các nguồn lực, nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thò trường, tạo tiền
đề để hội nhập vào thò trường khu vực và thế giới, từ đó phát triển kinh tế nước nhà.
Như vậy, việâc không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm có ý nghóa kinh tế,
chính trò to lớn. Ở tầm vi mô, đây là một trong những biện pháp để nâng cao vò thế
cạnh tranh, đảm bảo sự sống còn và phát triển của các doanh nghiệp. Ở tầm vó mô,

9
đây là con đường quan trọng nhất để nâng cao năng lực sản xuất của xã hội, đẩy
mạnh công cuộc xây dựng phát triển kinh tế, nâng cao thu nhập quốc dân, bảo vệ Tổ
quốc.
Để nâng cao vò thế cạnh tranh của doanh nghiệp bằng con đường đầu tư cho
chất lượng, song song với việc nghiên cứu cải tiến kỹ thuật, công nghệ… doanh
nghiệp cần phải đổi mới tư duy về chất lượng và quản lý chất lượng, phù hợp với xu
thế toàn cầu hóa và sự phát triển của nền kinh tế tri thức.

1.1.2 Khái niệm chất lượng và quản lý chất lượng.
1.1.2.1 Khái niệm chất lượng.
Bước vào thế kỷ 21, cùng với xu thế toàn cầu hóa, thế giới đang trong quá
trình chuyển đổi từ kinh tế công nghiệp sang kinh tế tri thức. Sự phát triển của nền
kinh tế từ chỗ dựa trên cơ sở các nguồn tài nguyên thiên nhiên, vò trí đòa lý thuận lợi
là chính chuyển sang dựa vào nguồn lực con người và tri thức là chính. Theo đó, khái
niệm về chất lượïng cũng có những thay đổi sâu sắc.
Xu hướng hiện nay, khái niệm chất lượng dựa trên cách tiếp cận hướng vào
khách hàng và các bên quan tâm được xem là phù hợp trong môi trường cạnh tranh.
Theo xu hướng này, Tổ chức Quốc tế về Tiêu chuẩn hóa (ISO) đã nêu khái niệm chất
lượng, được chấp nhận ở nhiều quốc gia trên thế giới, trong đó có Việt Nam (hình
1.2):








Yêu cầu
Nhu cầu hay mong đợi đã
được công bố, ngầm hiểu
chung hay bắt buộc
Cấp
Chủng loại hay thứ hạng của các yêu cầu chất
lượng khác nhau đối với sản phẩm, quá trình
hay hệ thống có cùng chức năng sử dụng
Chất lượng
Mức độ của một tập hợp các

đặc tính vốn có đáp ứng các
yêu cầu
Năng lực
Khả năng của một tổ chức, hệ thống hay quá
trình để tạo một sản phẩm đáp ứng các yệu
cầu đối với sản phẩm đó
Sự thỏa mãn của khách hàng
Sự cảm nhận của khách hàng về mức độ đáp
ứng yêu cầu của khách hàng
HÌNH 1.2: CÁC KHÁI NIỆM LIÊN QUAN ĐẾN CHẤT LƯNG [44, tr.47]

10
“Chất lượng là mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn có đáp ứng các yêu
cầu”. Trong đó, yêu cầu là nhu cầu hay mong đợi đã được công bố, ngầm hiểu
chung hay bắt buộc. [44, tr.22]
• Yêu cầu đã được công bố là những yêu cầu về các chỉ tiêu kỹ thuật, chỉ tiêu
cảm quan hay các tiêu chuẩn… đã được khách hàng nêu ra và được quy đònh chi
tiết bằng văn bản trong các quy trình, quy phạm, các hướng dẫn được sử dụng
trong nội bộ doanh nghiệp hoặc trong hợp đồng giữa doanh nghiệp với khách
hàng.
• Yêu cầu ngầm hiểu chung là những nhu cầu tiềm ẩn, chưa được khách hàng
nêu ra nhưng đòi hỏi doanh nghiệp phải dự đoán trên cơ sở phân tích những
thông tin liên quan đến khách hàng nhằm thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách
hàng, tạo vò thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thò trường.
• Yêu cầu bắt buộc là những yêu cầu có thể chưa nêu ra trong hợp đồng hay
trong đơn đặt hàng nhưng buộc doanh nghiệp phải đáp ứng. Đó là các đònh
chế, các sắc luật, các qui đònh của Nhà nước như luật bảo vệ người tiêu dùng,
luật kinh tế, luật thương mại, các qui đònh về bảo vệ môi trường, an toàn…
Có thể giải thích các yêu cầu trên bằng cách khác, dựa vào sơ đồ của Kano
như sau (hình 1.3):

Tính năng cao Tính năng thấp
Sự thỏa
mãn thấp
Sự thỏa
mãn cao
“Phải có”
“Hấp dẫn”
“Một chiều”
HÌNH 1.3: SƠ ĐỒ KANO [80, tr.56]

11
Trục hoành chỉ cấp độ tính năng của các đặc tính sản phẩm riêng biệt. Các đặc
tính “phải có” (must – be) là các yêu cầu bắt buộc, là các đặc tính mà khách hàng
mong tìm thấy ở nơi sản phẩm. Nếu các đặc tính này không tồn tại thì khách hàng rất
không thỏa mãn, nhưng nếu chúng tồn tại thì khách hàng xem đó là điều hiển nhiên
phải có. Những đặc tính “một chiều” (one – dimensional) là những yêu cầu đã được
công bố, liên quan trực tiếp đến sự thỏa mãn của khách hàng. Nếu đặc tính này có
tính năng càng cao thì sự thỏa mãn của khách hàng càng cao. Những đặc tính “hấp
dẫn” (attractive) là những yêu cầu tiềm ẩn. Những yêu cầu này không phụ thuộc vào
các tính năng kỹ thuật của sản phẩm, mà phụ thuộc vào các dòch vụ bán và sau khi
bán của sản phẩm; đây chính là những thuộc tính mà sự hiện diện của chúng sẽ làm

cho khách hàng thỏa mãn nhiều hơn.
Với khái niệm chất lượng nêu trên, luận án sẽ làm rõ một số điểm chủ yếu
sau:
Một là, trong mọi trường hợp, khách hàng là người có quyết đònh cuối cùng về
việc chấp nhận sản phẩm. Nếu một sản phẩm vì lý do nào đó mà không đáp ứng
được nhu cầu, không được thò trường chấp nhận thì sẽ bò coi là có chất lượng kém, dù
cho sản phẩm đó phù hợp với tiêu chuẩn thiết kế. Ngoài ra, do yêu cầu của khách
hàng luôn thay đổi theo không gian, thời gian và điều kiện sử dụng với những
cấp/hạng khác nhau nên sẽ không có chất lượng giống nhau đối với mọi người, mọi
thò trường hay chất lượng giống nhau ở mọi thời điểm. Một sản phẩm được coi là có
chất lượng đối với người này hoặc ở thò trường này thì chưa chắc được coi là có chất
lượng đối với người khác hoặc thò trường khác. Tại một thò trường, sản phẩm có chất
lượng ngày hôm nay có thể không còn có chất lượng ở ngày mai. Chính vì vậy, đòi
hỏi doanh nghiệp phải liên tục cải tiến sản phẩm và các quá trình của họ. Bên cạnh
đó, khi đánh giá chất lượng sản phẩm, cần phải gắn sản phẩm đó với điều kiện cụ thể
của nhu cầu, của thò trường về các mặt kinh tế, kỹ thuật, xã hội, thò hiếu, thói quen sử
dụng…

12
Hai là, trong thực tiễn, những yêu cầu của khách hàng về chất lượng sản phẩm
rất phong phú và đa dạng. Đó không chỉ là các yêu cầu về đặc tính kỹ thuật của sản
phẩm mà còn bao gồm nhiều yêu cầu khác như: giá cả, phương thức thanh toán, phân
phối, an toàn… và cả sự quan tâm đặc biệt từ phía nhà cung cấp. Có thể mô tả, đánh
giá chất lượng sản phẩm căn cứ vào mức độ đáp ứng các yêu cầu cụ thể như:
 Q – Quality: Các tính năng kỹ thuật của sản phẩm cũng như những dòch vụ kỹ
thuật đi kèm trước, trong và sau quá trình mua hàng có thể mang lại những lợi
ích cụ thể cho khách hàng. Ví dụ: các tính năng kỹ thuật của sản phẩm thép là
thành phần hóa học, đường kính, khối lượng, giới hạn chảy, giới hạn đứt, độ
giãn dài, góc uốn…; những dòch vụ kỹ thuật gắn với sản phẩm thép như ghi
nhãn sản phẩm, ký hiệu nhận biết sản phẩm…

 C – Cost: Sự hợp lý của toàn bộ những chi phí hoặc cái giá mà khách hàng
phải trả để nhận được những lợi ích từ những sản phẩm/dòch vụ được cung cấp.
Những chi phí này bao gồm chi phí mua hàng, chi phí sử dụng và thậm chí cả
chi phí xã hội.
 D – Delivery: Giao hàng đúng hạn; mạng lưới phân phối, phương thức thanh
toán và điều kiện giao nhận hàng hóa thuận lợi; thái độ bán hàng đúng mực…
 S – Safety: Sự đảm bảo an toàn trong quá trình sản xuất và sử dụng, giảm
thiểu những tác hại đến môi trường xung quanh như tránh ô nhiễm khói, bụi,
tiếng ồn...
Do đó, để thu hút khách hàng, doanh nghiệp cần mang lại cho khách hàng
không chỉ là một sản phẩm tốt với những đặc tính kỹ thuật vượt trội mà còn phải
nhiều hơn thế nữa – thỏa mãn khách hàng trên nhiều phương diện.
Ba là, hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp thường thải ra các
chất độc hại, gây ô nhiễm môi trường, chẳng hạn như hoạt động sản xuất của các
DNNNTHCM thường thải ra khói, bụi, sức nóng và xảy ra cháy nổ… gây ảnh hưởng
trực tiếp hoặc gián tiếp đến môi trường và cộng đồng xã hội. Xu hướng hiện nay,

13
khách hàng và các bên quan tâm ngày càng nhận thức được tầm quan trọng của việc
bảo vệ các nguồn lực xã hội và môi trường sống, từ đó có những yêu cầu khắt khe
hơn về việc phát triển xã hội và bảo vệ môi trường. Do đó, muốn phát triển bền
vững, bên cạnh việc tập trung thỏa mãn những yêu cầu của khách hàng, các doanh
nghiệp còn cần phải chú ý đáp ứng những yêu cầu của cộng đồng và xã hội.
Bốn là, trong khái niệm chất lượng, thuật ngữ sản phẩm được hiểu là kết quả
của một quá trình [44, tr.22]. Quá trình là tập hợp các hoạt động có quan hệ lẫn
nhau và tương tác để biến đầu vào thành đầu ra [44, tr.22]. Như vậy, chất lượng sản
phẩm được quyết đònh bởi chất lượng công việc, chất lượng quá trình, chất lượng hệ
thống. Do đó, muốn tạo ra sản phẩm có chất lượng thì không thể bỏ qua việc đảm bảo
và nâng cao chất lượng công việc, chất lượng quá trình, chất lượng hệ thống. Như
nhận đònh của Kaoru Ishikawa (Nhật): “Chất lượng có nghóa là chất lượng của công

việc, sự phục vụ, thông tin, một quá trình, công việc của các bộ phận, công việc của
công nhân viên (bao gồm công nhân, kỹ sư, người lãnh đạo và các cán bộ hành
chính), chất lượng hoạt động của một hệ thống, một công ty, của các nhiệm vụ…”
[29, tr.52, 53].
Mặt khác, chất lượng sản phẩm không phải chỉ được tạo ra trong khâu sản
xuất mà nó được hình thành trong suốt chu trình sản phẩm. Chu trình sản phẩm xuất
phát từ thò trường và trở về với thò trường trong một chu trình khép kín, chu trình sau
sẽ hoàn chỉnh hơn chu trình trước (hình 1.4).







Marketing
Marketing
Marketing
Nghiên cứu
Chuẩn bò
sản xuất
Thiết
Sản xuất
Kiểm tra
Bán
Dòch vụ
sau bán
Nghiên cứu
HÌNH 1.4: VÒNG XOẮN JURAN [57]

14
Chu trình sản phẩm có thể được chia thành ba giai đoạn chính: nghiên cứu,
thiết kế – sản xuất – sử dụng. Các giai đoạn này đều đóng góp vào quá trình hình
thành chất lượng sản phẩm, trong đó chất lượng ở khâu nghiên cứu, thiết kế giữ vai
trò quyết đònh đối với chất lượng sản phẩm vì đây là khâu đầu tiên giữ vai trò chỉ đạo
cho các khâu tiếp theo về các biện pháp kinh tế, kỹ thuật. Do đó, doanh nghiệp cần
quản lý tốt ở tất cả các khâu trong chu trình này, đặc biệt là khâu nghiên cứu, thiết
kế.
Trong suốt quá trình tạo sản phẩm, chất lượng sản phẩm chòu ảnh hưởng trực
tiếp hoặc gián tiếp bởi nhiều yếu tố. Có thể chia các yếu tố đó thành hai nhóm:
 Nhóm yếu tố bên trong doanh nghiệp như: con người, phương pháp quản lý,
công nghệ, thiết bò, nguyên vật liệu…
 Nhóm yếu tố bên ngoài doanh nghiệp như: nhu cầu của nền kinh tế, sự phát
triển của khoa học kỹ thuật, cơ chế quản lý của Nhà nước…
Do đó, một trong những nhiệm vụ trong hoạt động quản lý chất lượng của
doanh nghiệp là phải đònh hướng và kiểm soát được các yếu tố này nhằm đảm bảo
tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao, ổn đònh với chi phí tiết kiệm.
Như vậy, chất lượng không phải là một hiện tượng, một tình trạng của sản xuất
do một người, một bộ phận nào đó tạo nên mà là kết quả tổng hợp của sự phối hợp
mọi nguồn lực (con người, công nghệ, thiết bò, nguyên vật liệu…) trong suốt quá trình
từ nghiên cứu thò trường, thiết kế, sản xuất đến các dòch vụ bán và hậu mãi. Do đó,
quản lý chất lượng thực chất là quản lý các quá trình, các hoạt động, các nguồn lực
tập trung vào chất lượng.
1.1.2.2 Khái niệm quản lý chất lượng.
Trên cơ sở khái niệm chất lượng, trong tiêu chuẩn TCVN ISO 9000:2000 thuật
ngữ quản lý chất lượng được đònh nghóa như sau (hình 1.5):
“Quản lý chất lượng là các hoạt động có phối hợp để đònh hướng và kiểm soát
một tổ chức về chất lượng.”[44, tr.25]

15

Các hoạt động để đònh hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng bao gồm
việc xác đònh chính sách chất lượïng và mục tiêu chất lượng, hoạch đònh chất lượng,
kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng.

Hệ thống
Tập hợp các yếu tố có liên
quan lẫn nhau hay tương tác
Hệ thống quản lý
Hệ thống thiết lập chính
sách và mục tiêu và để đạt
được các mục tiêu đó
Hệ thống quản lý chất
lượng
Hệ thống quản lý để đònh
hướng và kiểm soát một tổ
chức về chất lượng
Quản lý
Các hoạt động có phối hợp
để đònh hướng và kiểm soát
một tổ chức
Lãnh đạo cấp cao
Cá nhân hay nhóm người
đònh hướng và kiểm soát

một tổ chức ở cấp cao nhất
Chính sách chất lượng
Ý đồ và đònh hướng chung của
một tổ chức có liên quan đến
chất lượng và được lãnh đạo cấp
cao công bố chính thức
Mục tiêu chất lượng
Điều được tìm kiếm hay nhằm
tới có liên quan đến chất lượng
Quản lý chất lượng
Các hoạt động có phối hợp
để đònh hướng và kiểm soát
một tổ chức về chất lượng
Cải tiến liên tục
Hoạt động lặp lại để nâng cao
khả năng thực hiện các yêu cầu
Kiểm soát chất
lượng
Một phần của
quản lý chất
lượng tập trung
vào thực hiện
các yêu cầu chất
lượng
Hoạch đònh chất lượng
Một phần của quản lý
chất lượng tập trung vào
việc lập mục tiêu chất
lượng và qui đònh các
quá trình tác nghiệp cần

thiết và các nguồn lực
có liên quan để thực
hie
än các mục tiêu chất
Đảm bảo chất
lượng
Một phần của
quản lý chất
lượng tập trung
vào cung cấp
lòng tin rằng các
yêu cầu sẽ được
thực hiện
Cải tiến chất
lượng
Một phần của quản
lý chất lượng tập
trung vào nâng cao
khả năng thực hiện
các yêu cầu
Hiệu lực
Mức độ thực hiện các hoạt động
đã hoạch đònh và đạt được các
kết quả đã được hoạch đònh
Hiệu quả
Quan hệ giữa kết quả đạt được
và nguồn lực được sử dụng
HÌNH 1.5: CÁC KHÁI NIỆM LIÊN QUAN ĐẾN QUẢN LÝ CHẤT LƯNG [44, tr.48, 49]

16

Như vậy, có thể thấy rằng quản lý chất lượng không phải chỉ là các hoạt động
kiểm tra chất lượng sản phẩm (KCS) thông thường như chúng ta từng thực hiện nhiều
năm nay, mà là một hệ thống các hoạt động đònh hướng và kiểm soát các quá trình
của một tổ chức, nhằm hướng vào các mục tiêu chất lượng, bao gồm việc thiết lập
các chính sách, mục tiêu chất lượng, lập kế hoạch chất lượng, kiểm soát, đảm bảo và
không ngừng cải tiến chất lượng.
Trong hệ thống này, vai trò của lãnh đạo có tầm quan trọng, ảnh hưởng trực
tiếp đến tính hiệu lực và hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng. Trong hệ thống
quản lý chất lượng, nhằm đạt được các mục tiêu chất lượng các nhà quản lý thường
thực hiện 4 chức năng cơ bản của quản lý (P – Planning – Hoạch đònh; O –
Organizing –Tổ chức; L – Leading – Lãnh đạo; và C – Controlling – Kiểm tra) theo
mô hình của Deming P_D_C_A (hình 1.6).













P – Planning: Lập kế hoạch về sản phẩm, các quá trình và hệ thống.
D – Do: Tổ chức thực hiện và theo dõi việc thực hiện kế hoạch.
Các quá trình
Plan
Do

Check
Act
Lãnh
đạo
Doanh nghiệp
Khách hàng
Sự thỏa mãn Yêu cầu
Nhân lực
Thông tin
Thiết bò
Vật liệu
Vốn…
Sản
hå
HÌNH 1.6: HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯNG CỦA DOANH NGHIỆP

17
C – Check: Kiểm soát, đo lường, đánh giá các kết quả của các quá trình, của hệ
thống.
A – Action: Thực hiện các hoạt động khắc phục, phòng ngừa những điểm không
phù hợp, duy trì và cải tiến chất lượng của toàn bộ hệ thống nhằm nâng cao sự
thỏa mãn khách hàng.
Từ các khái niệm trên, để quản lý chất lượng có hiệu quả chúng ta cần hiểu rõ
và quan tâm đến các vấn đề quan trọng sau:
1. Mục tiêu cao nhất của quản lý chất lượng là tạo ra những sản phẩm thỏa mãn
tối đa nhu cầu của khách hàng và các bên quan tâm với chi phí tiết kiệm nhất. Tuy
nhiên, cùng với sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật và sự phát triển của xã hội, nhu cầu
của khách hàng và các bên quan tâm có xu hướng ngày càng cao, đa dạng và khắt
khe hơn đối với sản phẩm. Do đó, đòi hỏi các doanh nghiệp không phải chỉ tập trung
vào việc đảm bảo chất lượng mà còn phải không ngừng cải tiến chất lượng. Và như

vậy, các hoạt động hoạch đònh chất lượng, kiểm soát chất lượng và cải tiến chất
lượng cần được thực hiện theo chu trình liên tục (hình 1.7), chu trình sau được thực
hiện trên cơ sở kinh nghiệm của chu trình trước đó nhằm đạt được các mục tiêu chất
lượng ngày càng cao hơn.








2. Quá trình cải tiến chất lượng liên tục không những cần có sự đầu tư thỏa đáng
về kỹ thuật, công nghệ mà còn phải cải tiến các phương pháp quản lý một cách hệ
Hoạch đònh
chất lượng
Cải tiến
chất lượng
Kiểm soát
chất lượng
HÌNH 1.7: HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ CHẤT LƯNG

18
thống và đồng bộ, và đòi hỏi sự nỗ lực rất lớn của các thành viên trong doanh nghiệp.
Chính vì vậy, vai trò của lãnh đạo là rất quan trọng trong việc đònh hướng và huy
động tất cả các nguồn lực cần thiết nhằm thúc đẩy các hoạt động cải tiến chất lượng
liên tục trong doanh nghiệp.
3. Trong tất cả các nguồn lực cần thiết để quản lý chất lượng, con người là nguồn
lực quan trọng nhất, giữ vai trò then chốt trong việc thực hiện mục tiêu của quản lý
chất lượng. Vì vậy, đòi hỏi doanh nghiệp phải có kế hoạch đào tạo, huấn luyện thích

hợp cũng như cần có những hoạt động, phong trào để lôi kéo mọi người tham gia.
4. Quản lý chất lượng phải được thực hiện trong suốt chu trình sản phẩm từ
nghiên cứu, thiết kế đến sản xuất và sử dụng theo phương châm làm đúng ngay từ
đầu, lấy phòng ngừa sai sót là chính. Trong đó, đặc biệt chú ý thực hiện tốt công tác
quản lý chất lượng ngay từ khâu nghiên cứu, thiết kế.
Quản lý chất lượng theo đònh hướng làm đúng ngay từ đầu thông qua các hoạt
động hoạch đònh một cách khoa học, tỉ mỉ, phòng ngừa sai sót và kiểm soát chặt chẽ
là một cách tiếp cận để đảm bảo sự cân bằng giữa việc tạo ra sản phẩm có chất lượng
cao trên cơ sở sử dụng tiết kiệm các nguồn tài nguyên, các nguồn lực với vấn đề an
toàn môi trường, đảm bảo lợi ích của cộng đồng và xã hội.
1.1.3 Tám nguyên tắc quan trọng của quản lý chất lượng.
Trên cơ sở các khái niệm về chất lượng và quản lý chất lượng, để đạt được sự
thành công lâu dài, trong quá trình quản lý chất lượng lãnh đạo cấp cao của doanh
nghiệp cần dựa vào một số nguyên tắc cơ bản sau:
1. Hướng vào khách hàng. Sự thành công lâu dài của một doanh nghiệp phụ
thuộc vào khả năng tạo ra các giá trò làm thỏa mãn khách hàng và các bên
quan tâm. Vì vậy, những yêu cầu đã được nêu ra hay tiềm ẩn, các đòi hỏi và
mong muốn của khách hàng và các bên quan tâm phải là những đònh hướng
cho mọi hoạt động của doanh nghiệp, nhằm không chỉ đáp ứng mà còn cố gắng
vượt cao hơn sự mong đợi của họ.

19
2. Sự lãnh đạo. Sự cam kết thực sự và rõ ràng từ bản thân mình là đòi hỏi bắt
buộc đối với tất cả các nhà lãnh đạo để tạo nên văn hóa của doanh nghiệp mà
trong đó khách hàng là trọng tâm. Trên cơ sở một sự cam kết triệt để, lãnh đạo
là người thiết lập sự thống nhất giữa mục đích và phương hướng của doanh
nghiệp, tạo ra và duy trì môi trường nội bộ để có thể hoàn toàn lôi cuốn mọi
người tham gia để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Qua việc tham gia
trực tiếp vào các hoạt động như lập kế hoạch, xem xét đánh giá hoạt động của
doanh nghiệp, ghi nhận những kết quả đạt được của nhân viên cũng như tạo ra

các cơ hội thăng tiến cho họ, người lãnh đạo có vai trò củng cố giá trò và
khuyến khích sự sáng tạo, đi đầu ở mọi cấp trong toàn doanh nghiệp.
3. Sự tham gia của mọi người. Con người là nguồn lực quan trọng nhất của một
doanh nghiệp và là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến quá trình hình thành
chất lượng. Thành công trong cải tiến chất lượng công việc, chất lượng sản
phẩm phụ thuộc rất nhiều vào kỹ năng, kinh nghiệm, sự nhiệt tình hăng say
trong công việc của lực lượng lao động. Chính vì vậy, huy động sự tham gia
đầy đủ của họ thông qua các chính sách hỗ trợ, động viên sẽ giúp khai thác
được năng lực của họ vì lợi ích chung của doanh nghiệp.
4. Cách tiếp cận theo quá trình. Kết quả mong muốn sẽ đạt được một cách hiệu
quả khi các nguồn lực và các hoạt động có liên quan được quản lý như một quá
trình. Mọi hoạt động hay tập hợp các hoạt động sử dụng các nguồn lực để biến
đầu vào thành đầu ra có thể xem như một quá trình. Để quá trình có ý nghóa,
giá trò của đầu ra phải lớn hơn giá trò đầu vào. Trong một doanh nghiệp, đầu
vào của quá trình sau là kết quả của quá trình trước đó, và toàn bộ các quá
trình trong doanh nghiệp lập thành một mạng lưới quá trình. Quản lý các hoạt
động của một doanh nghiệp thực chất là quản lý các quá trình và các mối quan
hệ giữa chúng. Vì vậy, quản lý tốt mạng lưới quá trình này, cùng với đảm bảo

20
chất lượng của các yếu tố đầu vào nhận được từ người cung cấp bên ngoài, sẽ
đảm bảo chất lượng đầu ra thỏa mãn yêu cầu của khách hàng bên ngoài.

5. Cách tiếp cận theo hệ thống đối với quản lý. Trong một doanh nghiệp, tồn tại
nhiều quá trình với các mối quan hệ đan xen với nhau, bao gồm các quá trình
chính gắn với việc nghiên cứu, thiết kế, sản xuất và sử dụng sản phẩm; các
quá trình quản lý như quản lý tài chính, quản lý nguồn nhân lực… và các quá
trình hỗ trợ như thông tin, đào tạo… Các hoạt động, các quá trình trong một
doanh nghiệp luôn có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Doanh nghiệp không thể
giải quyết các vấn đề chất lượng theo từng quá trình, từng yếu tố tác động đến
chất lượng một cách riêng lẻ mà phải xem xét toàn bộ các quá trình, các yếu
tố này một cách có hệ thống. Phương pháp hệ thống trong quản lý chất lượng
đòi hỏi các doanh nghiệp phân tích các yêu cầu của khách hàng, xác đònh được
các quá trình giúp cho sản phẩm được khách hàng chấp nhận và giữ các quá
Cải tiến liên tục hệ thống quản lý
chất lượng









Khách hàng
(và các bên

quan tâm)
Yêu cầu

Đầu vào Đầu ra
Quản lý
nguồn lực
Đo lường, phân
tích và cải tiến
Trách nhiệm
của lãnh đạo
Tạo sản
phẩm
Khách hàng
(và các bên
quan tâm)
Thỏa
mãn
Sản
phẩm
Ghi chú: Hoạt động gia tăng giá trò
Dòng thông tin
HÌNH 1.8: HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯNG DỰA TRÊN QUÁ TRÌNH [44]

21
trình này trong tầm kiểm soát. Việc xác đònh, hiểu và quản lý các hoạt động,
các quá trình có liên quan lẫn nhau như một hệ thống sẽ đem lại hiệu lực và
hiệu quả của doanh nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu đề ra.
6. Cải tiến liên tục. Cải tiến liên tục vừa là mục tiêu vừa là phương pháp của mọi
doanh nghiệp để tăng khả năng cạnh tranh. Quá trình cải tiến liên tục giúp tích
lũy những khoản giá trò gia tăng nhỏ, từ đó tạo ra những lợi thế trên quy mô

lớn cho doanh nghiệp. Việc cải tiến phải được thực hiện xuyên suốt trong
doanh nghiệp và tạo ra một văn hóa nhằm khuyến khích tính sáng tạo và
những ý tưởng mới của các thành viên.









7. Quyết đònh dựa trên sự kiện. Để quản lý chất lượng một cách hiệu quả, mọi
quyết đònh và hành động của hệ thống hoạt động sản xuất kinh doanh phải
được xây dựng dựa trên việc phân tích khoa học những dữ liệu và thông tin
đáng tin cậy và đã được ghi nhận chứ không phải dựa vào cảm tính. Do vậy,
doanh nghiệp phải thiết lập được một hệ thống thông tin hữu hiệu – cho phép
thu thập, xử lý, phân tích và truyền đạt những thông tin chính xác, kòp thời và
có ích cho việc ra quyết đònh của các cấp quản lý. Đồng thời, mỗi thành viên
trong doanh nghiệp phải được đào tạo, huấn luyện để có khả năng đo lường và
1. Phân tích, đánh giá thực trạng
để xác đ
ònh lónh vực cải tiến
2. Thiết lập mục tiêu cải tiến
chất lươ
ïng
5. Thực hiện giải pháp đã lựa
cho
ïn
4. Đánh giá và lựa chọn giải

pháp thích hợp
3. Tìm kiếm các giải pháp có
thể
6. Đo lường, phân tích, đánh giá
kết
quả so với mục tiêu cải tiến
7. Chuẩn hóa kết quả đạt được
và du
y trì
HÌNH 1.9: CÁC BƯỚC THỰC HIỆN CẢI TIẾN LIÊN TỤC

22
phân tích các thông tin liên quan đến sự thỏa mãn khách hàng trong lónh vực
mà mình đảm trách hoặc có liên quan.
8. Quan hệ hợp tác cùng có lợi với người cung ứng. Mối quan hệ hợp tác là điều
kiện cơ bản mang đến thành công của bất kỳ doanh nghiệp nào. Doanh nghiệp
cần tạo dựng mối quan hệ hợp tác cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để
đạt mục tiêu chung. Các mối quan hệ bên trong doanh nghiệp bao gồm các
quan hệ hợp tác giữa lãnh đạo và người lao động, giữa các bộ phận, các thành
viên trong doanh nghiệp. Các mối quan hệ bên ngoài là những mối quan hệ
với bạn hàng, người cung cấp, các tổ chức đào tạo, các đối thủ cạnh tranh…
Phát triển các mối quan hệ hợp tác với người cung ứng nhằm tạo ra giá trò thỏa
mãn khách hàng sẽ đảm bảo lợi ích và nâng cao năng lực của cả các bên.
Một khi lãnh đạo doanh nghiệp nhận biết và vận dụng một cách khoa học các
nguyên tắc trên trong quá trình quản lý chất lượng sẽ tạo điều kiện dẫn dắt doanh
nghiệp đạt được các mục tiêu chất lượng cũng như các kết quả hoạt động với hiệu
quả cao hơn.
1.2 Khái quát hoạt động quản lý chất lượng ở Việt Nam.
Hoạt động quản lý chất lượng ở nước ta có thể được khái quát qua 2 giai đoạn
lớn như sau:

1.2.1 Giai đoạn trước năm 1987.
Nhìn lại hoạt động quản lý chất lượng ở nước ta, có thể xem thời gian sau năm
1954 là thời kỳ đầu nước ta tiến hành công tác quản lý chất lượng sản phẩm hàng hóa
với những đặc điểm yếu kém của nền kinh tế: công nông nghiệp với trình độ kỹ thuật
lạc hậu; thiếu vốn để đầu tư chiều sâu cho công nghệ; trình độ, kỹ năng quản lý còn
yếu; hệ thống pháp luật chưa đầy đủ; thiếu thông tin về tiến bộ khoa học kỹ thuật, về
khoa học quản lý, về nhu cầu… Hoạt động quản lý chất lượng trong giai đoạn này
thường được tiến hành rời rạc trong các xí nghiệp, trong các ngành theo những hướng

23
dẫn khác nhau của một số bộ và cơ quan. Chính vì vậy, trong một thời gian dài tình
hình chất lượng sản phẩm ở nước ta rất yếu kém.
Từ năm 1973, các hoạt động quản lý chất lượng sản phẩm hàng hóa ở nước ta
được tiến hành theo tinh thần của Quyết đònh 159 TTg về công tác quản lý chất lượng
sản phẩm và hàng hóa do Thủ tướng Chính phủ ký ban hành. Quyết đònh này khẳng
đònh rằng tình hình chất lượng sản phẩm hàng hóa kém và không ổn đònh cũng như
tình hình quản lý chất lượng còn lỏng lẻo và chưa có nề nếp đã gây nhiều thiệt hại
lớn cho sự nghiệp phát triển kinh tế, tăng cường quốc phòng và cải thiện đời sống
nhân dân.
Có thể nói Quyết đònh 159 TTg là văn bản pháp quy đầu tiên ở nước ta đề cập
đến vấn đề quản lý chất lượng một cách tương đối đồng bộ, có hệ thống, tạo điều
kiện cho việc chỉ đạo và thực hiện công tác quản lý chất lượng sản phẩm và hàng hóa
ở nước ta phù hợp với cơ chế kế hoạch hóa tập trung.
Việc thực hiện Quyết đònh 159 TTg đã mang lại những kết quả nổi bật như:
• Các hoạt động tiêu chuẩn hóa, đo lường, kiểm tra chất lượng được tăng cường,
gắn bó với nhau tạo nên một mạng lưới từ trung ương tới đòa phương và cơ sở, tạo
điều kiện thuận lợi cho việc triển khai đồng bộ các hoạt động tiêu chuẩn, đo lường,
chất lượng ở các xí nghiệp trong cả nước.
• Hầu hết các xí nghiệp quốc doanh đều có bộ phận kiểm tra chất lượng sản
phẩm hàng hóa của mình (phòng KCS), góp phần hạn chế các tiêu cực, các sai sót về

tiêu chuẩn, đo lường, chất lượng.
• Các xí nghiệp bước đầu thực hiện công tác đăng ký chất lượng, tạo điều kiện
đảm bảo tính công khai, tính hợp pháp của kinh doanh, tính tự chủ và tự chòu trách
nhiệm của các xí nghiệp về trình độ chất lượng hàng hóa của mình.
• Công tác chứng nhận chất lượng được triển khai từ năm 1980 đã có tác động
tích cực tới việc động viên, khuyến khích các xí nghiệp hăng hái đi vào con đường
chất lượng, đạt nhiều thành tích đáng kể.

24
Tuy nhiên, những kết quả đã đạt được trong thời kỳ tiến hành cơ chế kế hoạch
hóa tập trung chỉ là những kết quả hạn hẹp ở từng nơi, từng lúc, chưa tạo được sự
chuyển biến đáng kể về chất lượng trong phạm vi cả nước, do đó tình hình chất lượng
nói chung vẫn ở trạng thái yếu kém, không ổn đònh kéo dài trong nhiều năm.
1.2.2 Giai đoạn từ năm 1987 đến nay.
Từ năm 1987, khi nước ta chuyển sang giai đoạn xây dựng nền kinh tế thò
trường có sự quản lý của Nhà nước theo đònh hướng xã hội chủ nghóa, hoạt động quản
lý chất lượng của nước ta nói chung và của các doanh nghiệp nhà nước nói riêng đã
có những bước tiến nhất đònh.
Việc ban hành hàng loạt văn bản pháp quy về cơ chế quản lý mới là tiền đề
quan trọng đònh hướng cho sự phát triển nền kinh tế theo tinh thần đổi mới mà Đại
hội Đảng làn thứ VI đã đề ra. Đặc biệt, Pháp lệnh đo lường do Hội đồng Nhà nước
công bố ngày 16/7/1990, Pháp lệnh chất lượng hàng hóa do Hội đồng Nhà nước công
bố ngày 2/1/1991 và Pháp lệnh chất lượng hàng hóa do Chủ tòch nước công bố ngày
4/1/2000 là những văn bản quan trọng tạo cơ sở pháp lý cho việc đổi mới các hoạt
động tiêu chuẩn, đo lường, chất lượng, trong đó có hoạt động quản lý chất lượng ở
nước ta trong giai đoạn phát triển mới. Nhờ vậy, tình hình chất lượng sản phẩm ngày
càng ổn đònh hơn và từng bước được nâng cao. Tuy nhiên, ở nhiều nơi, đặêc biệt là ở
các doanh nghiệp nhà nước vẫn còn bộc lộ sự yếu kém trong công tác quản lý chất
lượng với nhiều nguyên nhân chủ quan và khách quan. Trong đó, sự ảnh hưởng nặng
nề từ cơ chế quản lý tập trung, quan liêu, bao cấp; sự yếu kém về quản lý nói chung

và quản lý chất lượng nói riêng; sự hẫng hụt về kinh nghiệm, kiến thức, hiểu biết khi
bước vào cơ chế thò trường… là những nguyên nhân nổi cộm khiến cho hoạt động
quản lý chất lượng ở các doanh nghiệp nhà nước còn gặp nhiều trở ngại.
Từ giữa những năm 1990, khi các doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt với
cuộc cạnh tranh gay gắt từ nhiều phía, đặc biệt từ sau Hội nghò chất lượng lần thứ
nhất được tổ chức vào năm 1995, hoạt động quản lý chất lượng tại các doanh nghiệp

25
đã có những chuyển biến tích cực. Trong xu thế khu vực hóa và quốc tế hóa về kinh
tế, nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã quan tâm hơn đến việc nghiên cứu và áp dụng
các mô hình quản lý chất lượng được áp dụng rộng rãi trên thế giới như: hệ thống
quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000, quản lý chất lượng toàn diện
(TQM), các hệ thống quản lý an toàn thực phẩm (GMP, HACCP), hệ thống quản lý
môi trường ISO 14000…
Theo số liệu thống kê của Trung tâm Thông tin Thương mại, tính đến ngày
30/06/2003 trong cả nước có 902 tổ chức (doanh nghiệp nhà nước chiếm tỷ lệ
49,11%) nhận chứng chỉ phù hợp với các tiêu chuẩn quản lý với tổng số chứng chỉ đã
nhận là 1041 chứng chỉ; trong đó, có 923 chứng chỉ ISO 9000, 46 chứng chỉ ISO
14000 và 18 chứng chỉ SA 8000. Tuy nhiên, nếu so với khoảng 85.000 doanh nghiệp
và trên 2,1 triệu cơ sở sản xuất, kinh doanh hiện có trong cả nước [71] thì số doanh
nghiệp áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng tiên tiến là còn quá ít, thậm chí
không ít doanh nghiệp đã xây dựng nhưng thiếu nỗ lực để duy trì và cải tiến hệ thống
nên chưa phát huy được hiệu lực và hiệu quả của các hệ thống này.
Những năm gần đây, nhìn chung các doanh nghiệp Việt Nam đã chú trọng hơn
trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm. Nhiều mặt hàng như thép, xi măng, hàng
may mặc, cao su… đã bước đầu chiếm lónh thò trường trong nước, được người tiêu dùng
chấp nhận. Tuy nhiên, so với yêu cầu cạnh tranh trong thời kỳ hội nhập kinh tế khu
vực và thế giới, năng suất và chất lượng sản phẩm cũng như năng lực cạnh tranh của
các doanh nghiệp Việt Nam còn yếu. Phương pháp quản lý chất lượng của các doanh
nghiệp chủ yếu vẫn tập trung vào việc kiểm tra nhằm khắc phục các vấn đề chất

lượng, các nguồn lực (đặc biệt là nguồn nhân lực) chưa được huy động một cách triệt
để và hiệu quả vào hoạt động quản lý chất lượng, những nỗ lực cải tiến chưa được
chú trọng… Do đó, chất lượng sản phẩm vẫn còn ở trình độ thấp, sự tiến bộ chưa vững
chắc, chưa đồng đều, một số mặt hàng tuy có chất lượng cao song giá cũng cao.