xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần sông đà 5 giai đoạn từ năm 2013 đến năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦY LỢI




BÙI TUẤN DŨNG


XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 5 GIAI ĐOẠN
TỪ NĂM 2013 ĐẾN NĂM 2015




LUẬN VĂN THẠC SĨ








HÀ NỘI – 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦY LỢI

BÙI TUẤN DŨNG


XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 5 GIAI ĐOẠN
TỪ NĂM 2013 ĐẾN NĂM 2015

Chuyên ngành : Kinh tế Tài nguyên Thiên nhiên và Môi trường
Mã số : 60 – 31 – 16

LUẬN VĂN THẠC SĨ


Người hướng dẫn khoa học: PGS. TS. Nguyễn Bá Uân





HÀ NỘI - 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả xin cam đoan toàn bộ Luận văn này là công trình nghiên cứu
của riêng tác giả. Các thông tin, tài liệu trích dẫn trong luận văn đã được ghi
rõ nguồn gốc. Kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai
công bố trong bất kỳ công trình nào trước đây.
Hà Nội, tháng 08 năm 2013
TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Bùi Tuấn Dũng

















LỜI CẢM ƠN

Trước hết, Tác giả xin cảm ơn các thầy cô giáo Trường Đại học Thủy lợi.
Đặc biệt là các cán bộ, giảng viên khoa Kinh tế và Quản lý, phòng Đào tạo
Đại học và Sau đại học đã giúp đỡ và tạo điều kiện cho Tác giả hoàn thành
bản luận văn này. Nhờ sự tận tình và tinh thần trách nhiệm của tập thể quý
thầy, cô Tác giả đã tích lũy
được những kiến thức sâu rộng để phục vụ những

công việc hữu ích trong những việc làm sắp tới và trong tương lai.
Qua bài Luận văn này, Tác giả xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới thầy giáo
hướng dẫn khoa học - PGS. TS Nguyễn Bá Uân đã hết lòng ủng hộ và hướng
dẫn Tác giả hoàn thành Luận văn.
Cuối cùng, Tác giả cũng xin gửi tới Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Sông
Đà 5 và cơ quan nơi công tác đã tạo mọi điều kiện về thời gian để Tác giả
hoàn thành khóa học mà không gặp bất kỳ khó khăn và trở ngại nào.
Vì khuôn khổ bài viết và thời gian tìm hiểu về Công ty còn hạn chế, Tác
giả đã cố gắng hoàn thành bài luận một cách tốt nhất bằng kiến thức và năng
lực của mình, tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận
được nhữ
ng đóng góp quý báu của quý thầy cô và các bạn.
Xin trân trọng cảm ơn!
Hà Nội, tháng 08 năm 2013
TÁC GIẢ LUẬN VĂN



Bùi Tuấn Dũng




DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1. 1. Mô hình chiến lược kinh doanh 1
Hình 1. 2. Tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh 3
Hình 1. 3. Môi trường bên ngoài 5
Hình 1. 4. Cường độ cạnh tranh trên thi trường 9
Hình 2. 1. Mô hình tổ chức của Công ty Cổ phần Sông Đà 5 21
Hình 2. 2. Biểu đồ cơ cấu tỷ trọng sản phẩm dịch vụ theo doanh thu năm 2011

22
Hình 2. 3. Biểu đồ các chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận của Công ty Cổ phần
Sông Đà 5 năm 2009, 2010, 2011, 2012 23
Hình 2. 4. Ma trận y
ếu tố bên trong – bên ngoài 47




DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1. 1: Ma trận các yếu tố bên ngoài 13
Bảng 1. 2: Ma trận yếu tố bên trong 13
Bảng 2. 1: Bảng thống kê các công trình 18
Bảng 2. 2: Bảng kết quả hoạt động SXKD từ năm 2009 đến năm 2012 22
Bảng 2. 3: Bảng so sánh các đối thủ cạnh tranh 32
Bảng 2. 4: Danh sách một số nhà cung cấp nguyên vật liệu chính cho Công ty
Cổ phần Sông Đà 5 34
Bảng 2. 5: Cơ cấu tài sản, nguồn vốn của Công ty C
ổ phần Sông Đà 5 37
Bảng 2. 6: Chỉ số tài chính của Công ty Cổ phần Sông Đà 5 38
Bảng 2. 7: Ma trận yếu tố bên ngoài của 43
Bảng 2. 8: Ma trận yếu tố bên trong của 46
Bảng 3. 1: Điện năng tiêu thụ trong các năm 2006-2009 50
Bảng 3. 2: Tổng công suất điện giai đoạn 2010-2015 51
Bảng 3. 3: Bảng so sánh các chiến lược có thể thực hiện 54
Bảng 3. 4: Mô hình GREAT để lựa chọ
n chiến lược 55
Bảng 3. 5: Tổng hợp chi phí sản xuất thi công 1m
3

bê tông 60













DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CBCNV: Cán bộ công nhân viên
SXKD: Sản xuất kinh doanh
VL: Vật liệu
NC: Nhân công
RCC: Bê tông đầm lăn
CVC: Bê tông thường
CPI: Chỉ số giá tiêu dùng trung bình của năm
EPS: Chỉ số về định giá cơ bản của công ty
ROA: Chỉ số lợi nhuận ròng trên tài sản của công ty
ROE: Chỉ số lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu của công ty
EFE: Ma trận yếu tố bên ngoài
IFE: Ma trận yếu tố bên trong
NXB: Nhà xuất bản

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
PHẦN MỞ ĐẦU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1
1.1. Khái niệm và phân loại chiến lược kinh doanh 1
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh 1
1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh 2
1.1.3. Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh 3
1.2. Qui trình xây dựng chiến lượ
c kinh doanh 3
1.2.1. Sứ mệnh hay mục đích của công ty 4
1.2.2. Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài 4
1.2.3. Xây dựng ma trận để lựa chọn chiến lược kinh doanh 12
1.2.4. Lựa chọn chiến lược kinh doanh 14
1.2.5. Tổ chức và thực hiện 15
1.2.6. Đánh giá hiệu quả chiến lược đã lập 15
Kết luận Chương 1 16
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 5 17
2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ ph
ần Sông Đà 5 17
2.1.1. Sự ra đời và phát triển của Công ty Cổ phần Sông Đà 5 17
2.1.2. Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty 19
2.1.3. Ngành nghề kinh doanh chính 21
2.1.4. Giới thiệu sản phẩm của Công ty 21
2.2. Tình hình sản xuất kinh doanh năm 2009 đến năm 2012 của Công ty 22
2.3. Phân tích tình hình kinh doanh của Công ty Cổ phần Sông Đà 5 24



2.3.1. Phân tích môi trường bên ngoài 24
2.3.2. Phân tích môi trường bên trong 36
2.3.3. Các ma trận lựa chọn chiến lược 42
Kết luận Chương 2 48
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CÁC GIẢI
PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN SÔNG ĐÀ 5 ĐẾN NĂM 2015 50
3.1. Mục tiêu của Công ty Cổ phần Sông Đà 5 đến năm 2015 50
3.1.1. Các căn cứ để xây dựng mục tiêu 50
3.1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi 52
3.2. Đề xuất chi
ến lược kinh doanh giai đoạn 2013 -:- 2015 53
3.2.1. Lựa chọn chiến lược kinh doanh 54
3.2.2. Chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Sông Đà 5 giai đoạn từ
năm 2013 đến 2015 58
3.3. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh giai đoạn từ năm 2013 đến
năm 2015 59
3.3.1. Nhóm giải pháp về quản trị sản xuất 59

3.3.2. Nhóm giải pháp quản trị Marketing 61
3.3.3. Nhóm giải pháp quản trị nguồn nhân lực 63
3.3.4. Nhóm giải pháp qu
ản trị tài chính 66
Kết luận chương 3 67
PHẦN KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 69
1. Kết luận 69
2. Kiến nghị 70
TÀI LIỆU THAM KHẢO 72




PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, hoạt động
của các doanh nghiệp luôn gặp những yếu tố rủi ro mang tính chủ quan hoặc
khách quan điều đó gây ảnh hưởng xấu đến hiệu quả kinh doanh. Sự gay gắt
trong quá trình cạnh tranh vốn có của nền kinh tế thị trường cộng với sự khan
hiếm của các nguồ
n lực đã khiến cho môi trường kinh doanh của doanh
nghiệp ngày càng khó khăn, phức tạp, chứa đựng nhiều rủi ro. Điều này đòi
hỏi mỗi doanh nghiệp phải luôn chú trọng đến xu thế biến động của môi
trường kinh doanh trên thị trường rộng lớn để định ra hướng đi trong tương
lai. Chiến lược kinh doanh là một công cụ hữu hiệu giúp doanh nghiệp đạt
được mục tiêu của quá trình sản xu
ất kinh doanh. Thực tế, đã có những doanh
nghiệp xây dựng được chiến lược kinh doanh, nhưng khi triển khai thì lại có
rất nhiều vấn đề. Nguyên nhân của những vấn đề đó là do chưa thực nhận
thức rõ tầm quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Để tồn

tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình định hướng, chiến
lược sản xuất kinh doanh phù hợp. Thông qua việc nghiên cứu k
ết hợp phân
tích môi trường bên ngoài, môi trường bên trong, doanh nghiệp để có thể tận
dụng tối đa các cơ hội để phát huy được những điểm mạnh đồng thời giảm
thiểu những rủi ro và hạn chế điểm yếu của mình.
Hơn hai mươi năm xây dựng và trưởng thành, Công ty Cổ phần Sông
Đà 5 đã không ngừng phát triển về quy mô tổ chức, chức năng nhiệm vụ
, cơ
cấu ngành nghề, tổng giá trị sản xuất kinh doanh. Hiện nay, Công ty Cổ phần
Sông Đà 5 đã và đang tham gia xây dựng nhiều công trình công nghiệp trọng
điểm của đất nước như: thuỷ điện, thi công cầu đường, xây lắp công trình và
sản xuất vật liệu xây dựng tiên tiến nhất. Do đó, thiết lập mục tiêu kế hoạch



và chiến lược hoạt động cho Công ty để làm định hướng phát triển lâu dài bền
vững, thực sự đóng vai trò quan trọng cho định hướng phát triển của Công ty
nói riêng và ngành xây dựng nói chung.
Chính vì lẽ đó, Tác giả đã lựa chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh
doanh cho Công ty Cổ phần Sông Đà 5 giai đoạn từ năm 2013 đến năm 2015”
làm đề tài luận văn tốt nghiệp.
2. Mục đích nghiên cứu của
đề tài
Dựa trên việc nghiên cứu cơ sở lý luận xây dựng chiến lược kinh doanh
cho các doanh nghiệp xây dựng nói chung và những nhân tố ảnh hưởng tác
động, luận văn tập trung xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của Công
ty Cổ phần Sông Đà 5 thuộc Tổng công ty Sông Đà đến năm 2015.
3. Cách tiếp cận và phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng phương pháp điều tra khảo sát thu thập số li

ệu;
phương pháp thống kê; phương pháp hệ thống hóa, phương pháp phân tích
các thông tin và số liệu thứ cấp; phương pháp chuyên gia và một số phương
pháp kết hợp khác để giải quyết các vấn đề.
4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
4.1. Ý nghĩa khoa học
Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh, phân loại chiến
lược kinh doanh, quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh
nghiệp. Đây là nhữ
ng kiến thức cơ bản cần thiết, là tiền đề cho những ai quan
tâm đến vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
4.2. Ý nghĩa thực tiễn
Kết quả nghiên cứu của luận văn cung cấp tài liệu tham khảo có tính
khả thi để Công ty Cổ phần Sông Đà 5 sử dụng tham khảo trong nghiên cứu
xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty mình từ năm 2014 tới năm 2015.



Từ đó, đề xuất kế hoạch thực hiện mục tiêu chiến lược giúp công ty phát triển
bền vững trong môi trường kinh tế cạnh tranh và hội nhập.
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
5.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là những vấn đề về lý luận và thực
tiễn liên quan đến việc nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh của Công
ty Cổ phần Sông Đà 5 từ năm 2013 tới năm 2015.
5.2. Phạm vi nghiên cứu
Luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng chiến lược sản xuất kinh doanh
của Công ty Cổ phần Sông Đà 5 từ năm 2009 đến nay để làm rõ điểm mạnh,
điểm yếu của Công ty trong lĩnh vực sản xuất và thi công bê tông.
6. Kết quả dự kiến đạt được của luận văn

Vớ
i mục tiêu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu của mình, kết hợp sử
dụng các phương pháp: phương pháp điều tra khảo sát thu thập số liệu;
phương pháp thống kê; phương pháp hệ thống hóa, phương pháp phân tích
các thông tin số liệu thứ cấp; phương pháp chuyên gia và một số phương pháp
kết hợp khác để giải quyết các vấn đề, luận văn dự kiến đạt được kết quả như
sau:
- Hệ thống hóa các cơ sở lý luận về chiến lược sản xuất kinh doanh.
- Trên cơ sở phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ
phần Sông Đà 5 từ năm 2009 đến nay, luận văn tiến hành phân tích đánh giá
thực trạng năng lực cạnh tranh trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công
ty Cổ phần Sông Đà 5.



- Đề xuất các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh trong sản xuất
kinh doanh bê tông của Công ty Cổ phần Sông Đà 5 từ năm 2013 đến năm
2015.
7. Nội dung của luận văn
Để thực hiện được các mục tiêu đặt ra, Tác giả bố trí kết cấu luận văn
gồm 03 chương, Phần mở đầu và Phần kết luận. 3 chương nội dung chính của
luận văn gồm:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh
Chương 2: Phân tích tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần
Sông Đà 5
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh và các giải pháp thực hiện
chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Sông Đà 5 từ năm 2013 đến năm
2015

1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. Khái niệm và phân loại chiến lược kinh doanh
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là hoạch định và điều khiển các hoạt động của
một công ty. Trước kia, khái niệm này thường gắn liền với lĩnh vực quân sự.
Luận điểm cơ bản của chiến lược theo đó là một bên đối phương có th
ể đè bẹp
đối thủ- thậm chí cả đối thủ mạnh hơn, đông hơn nếu họ có thể dẫn dắt thế trận và
đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình. Khi
hành vi trao đổi hàng hóa ngày càng phát triển trong xã hội, chiến lược bắt
đầu được vận dụng nhiều trong kinh doanh với mô hình khái quát như sau:

Hình 1. 1. Mô hình chiến lược kinh doanh
Các học giả có quan điểm, nhìn nhận chiến lược kinh doanh ở nhiều góc
độ khác nhau. Theo Michael Porter (1996), nhà quản trị chiến lược nổi tiếng
của trường đại học Harvard thì chiến lược kinh doanh được coi là nghệ thuật
để cạnh tranh trên thị trường và phát triển công ty vì: “Chiến lược kinh doanh
là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”. Theo
Chiến
lược KD
Các
sức mạnh
Các
điểm
y
ếu
Các
cơ hội
Các
đe do
ạ
Bên trong Bên ngoài
Áp
d
ụn

g
,
Khám phá
Vượt qua
Ngăn chặn
2


quan điểm về phạm trù quản lý thì chiến lược kinh doanh là một dạng kế
hoạch, G.Arlleret cho rằng “Chiến lược là việc xác định những con đường và
những phương tiện để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các
chính sách”.
Tối thiểu có ba mức chiến lược kinh doanh được nhận diện: đối với cấp
công ty đó là hướng tới mục đích và phạm vi tổng thể củ
a tổ chức; đối với cấp
đơn vị kinh doanh đó là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp
giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào
những thị trường sản phẩm cụ thể; còn đối với các chiến lược chức năng đó là
các chiến lược giúp cho các chiến lược cấp kinh doanh và cấp công ty thực hiện
một cách hữu hiệu nhờ các b
ộ phận cấu thành trên phương diện các nguồn lực,
các quá trình, con người và kỹ năng cần thiết.
Một khái niệm khá rõ ràng về chiến lược kinh doanh nêu trong Giáo
trình thạc sĩ quản trị kinh doanh trường Đại học Griggs như sau: “một loạt các
cam kết và hành động mà một công ty sử dụng để dành được một lợi thế cạnh
tranh bằng cách khai thác những năng lực cốt lõi trên một thị trường nhất
định.”
1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh giúp công ty hoạch định rõ mục đích, hướng đi của
mình làm cơ sở, kim chỉ nam cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công

ty. Từ đó, giúp công ty nắm bắt kết hợp tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng
thời có biện pháp chủ động vượt qua những nguy cơ và mối đe doạ trên thị
trường cạnh tranh. Xây dựng chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả
sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế cạnh tranh và đảm bảo cho sự phát triển
bền vững của công ty. Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho
việc đề ra các chính sách, đưa ra các quyết định về sản xuất kinh doanh phù hợp
với những biến động thị trường.
3


1.1.3. Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh xác định rõ những mục tiêu cơ bản và phương hướng
kinh doanh của công ty trong từng thời kỳ. Tính định hướng của chiến lược nhằm
đảm bảo cho công ty phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh
doanh thường xuyên đầy biến động. Mặt khác, chiến lược kinh doanh đảm bảo
huy động tối đa kết hợp tối
ưu việc khai thác, sử dụng các nguồn lực của công ty
trong hiện tại và tương lai. Từ đó, giúp phát huy những lợi thế và nắm bắt cơ hội
để dành ưu thế trong cạnh tranh. Với đặc thù chiến lược kinh doanh được phản
ánh liên tục trong suốt cả một quá trình, chiến lược kinh doanh luôn có tư tưởng
tiến công, giành thắng lợi trên thương trường kinh doanh và thường được xây
dựng trong một thời kỳ dài từ
3, 5, 10 năm hoặc xa hơn.
1.2. Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh
Tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh được mô tả theo các bước ở
hình 1.2.

Hình 1. 2. Tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh

Sứ m
ệ
nh ha
y
m
ụ
c đích của doanh n
g
hi
ệp
Phân tích Môi trường bên
trong (S,
W
)
Phân tích Môi trường bên
n
go
à
i
Lựa chọn chiến lược

Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện
Thôn
g
tin
p
hản hồi
4


1.2.1. Sứ mệnh hay mục đích của công ty
Micheal Porter giải thích sự cần thiết của viễn cảnh trong cạnh tranh “bởi vì
nếu người ta không có được viễn cảnh rõ ràng về việc làm thế nào để trở thành
hoàn toàn đổi mới và độc đáo, đáp ứng các yêu cầu của khách hàng khác nhau
một cách hơn hẳn so với đối thủ cạnh tranh thì họ sẽ bị nuốt sống bởi tính quyết
liệt củ
a cạnh tranh”.
Lý luận và thực tiễn chỉ ra rằng: bất kỳ một viễn cảnh khả thi nào đều phải
thể hiện tư tưởng cốt lõi của công ty. Bởi lẽ viễn cảnh được cấu thành bởi các
giá trị cốt lõi kết hợp hệ thống các nguyên tắc và nguyên lý hướng dẫn.
Viễn cảnh cung cấp một sự kiên định về mục đích để công ty tồn tại.
Nhưng viễn cảnh không thể hiện các chiến lược, bước đi hay phương pháp mà
công ty dùng để theo đuôỉ mục đích. Sứ mệnh chính là cơ sở để đáp ứng cho
viễn cảnh. Bản tuyên bố sứ mệnh tạo ra nền tảng cho toàn bộ công tác hoạch
định chiến lược. Nó là điểm tham chiếu để đánh giá các mục tiêu chiến lược
của tổ chức. Một bướ
c quan trọng của quá trình xây dựng tuyên bố sứ mệnh là
phải nêu được định nghĩa kinh doanh của công ty, từ đó xác định nhiệm vụ của
công ty chính là định hướng vào khách hàng, xác định lĩnh vực và ngành kinh
doanh của công ty.
1.2.2. Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài

Môi trường là những yếu tố, lực lượng, thể chế tồn tại có tác động, ảnh
hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của tổ chức. Vai trò c
ủa việc phân
tích môi trường là tạo cơ sở căn bản cho việc hoạch định hoặc khẳng định lại
chức năng và nhiệm vụ của tổ chức. Môi trường kinh doanh của tổ chức bao
gồm môi trường bên ngoài và môi trường bên trong.
1.2.2.1. Phân tích các yêu tố môi trường bên ngoài
Rà soát môi trường đòi hỏi nghiên cứu tổng quát tất cả các yếu tố của
môi trường bên ngoài. Nhờ rà soát, doanh nghiệp nhận ra sớm các dấu hiệ
u về
5


sự thay đổi tiềm ẩn trong môi trường và phát hiện ra thay đổi đang diễn ra
một cách rõ ràng. Theo dõi môi trường tức là quan sát các thay đổi của môi
trường để nhận ra các khuynh hướng quan trọng nảy sinh từ những dấu hiệu
mà việc rà soát môi trường đã phát hiện. Bằng việc theo dõi, công ty sẽ chuẩn
bị tốt hơn cho việc đưa ra sản phẩm hay dịch vụ mới vào những thời điểm
thích hợp để
giành lợi thế cạnh tranh có thể từ các cơ hội nhận được.

Hình 1. 3. Môi trường bên ngoài
1. Môi trường chung
Là các phương diện rộng lớn trong xã hội có ảnh hưởng tới ngành và các
công ty trong ngành. Môi trường chung mang tính vĩ mô gồm các yếu tố như
nhân khẩu học, kinh tế, chính trị - pháp lý, văn hóa - xã hội, công nghệ và
toàn cầu. Những thay đổi trong môi trường chung có thể có tác động trực tiếp
tới bất kỳ lực lượng nào đó trong ngành, làm biến đổi sức mạnh tương đối đến
các th
ế lực khác và với chính nó, cuối cùng là làm thay đổi tính hấp dẫn của
Môi trường chính trị luật
pháp
Môi trường
kinh tế
Môi trường
toàn cầu
Môi trường
công nghệ
Môi trường văn
hoá xã hội
Môi trường nội bộ
doanh n
g
hiệ
p
Môi trường nhân
khẩu học

6


một ngành. Vì vậy, việc phân tích môi trường bên ngoài giúp cho tổ chức biết
được mình đang đối diện với những thách thức và cơ hội gì để có được định
hướng phát triển đúng đắn.
Các yếu tố kinh tế
Môi trường kinh tế chỉ ra bản chất và định hướng của nền kinh tế trong
đó doanh nghiệp hoạt động. Đây là yếu tố quan trọng nhất trong các yếu tố
của môi tr
ường vĩ mô. Nó ảnh hưởng trực tiếp đối với sức hút tiềm năng của
các chiến lược khác nhau. Như vậy, doanh nghiệp cần phải nghiên cứu môi
trường kinh tế bao gồm cả việc nghiên cứu các nhân tố quan trọng như: tỷ lệ
tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái, tỷ lệ lạm phát để nhận ra
các thay đổi, khuynh hướng và các hàm ý chiế
n lược của yếu tố quan trọng
này.
Các yếu tố chính trị - luật pháp
Yếu tố thể hiện sự ổn định của thể chế chính trị, hiến pháp, các chính
sách của nhà nước trực tiếp tác động đến các môi trường sản xuất và kinh
doanh của ngành hay của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp nên phân tích kỹ
càng các chính sách quản lý của nhà nước, các điều luật liên quan đến hoạt
động kinh doanh hoặc các chế độ
ưu đãi đặc biệt, các rào cản thương mại…
Các yếu tố văn hóa xã hội
Đây là yếu tố liên quan đến thái độ của xã hội và các giá trị văn hóa bởi
chúng tạo nên nền tảng xã hội. Đó là sự thay đổi về quan niệm sống, mức
sống, thói quen tiêu dùng, kỳ vọng về nghề nghiệp, tỷ lệ tăng dân số, sự dịch
chuyển dân số, tính đa dạng củ
a lực lượng lao động, truyến thống, tín ngưỡng,

phong tục tập quán…vv. Khi các nhân tố này thay đổi sẽ tạo ra các cơ hội,
thách thức hay mối đe dọa cho ngành hay doanh nghiệp.
Các yếu tố nhân khẩu học
7


Phân đoạn nhân khẩu học trong môi trường vĩ mô liên quan đến dân số,
cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc và phân phối thu nhập.
Đây là phần cần phân tích trên nền tảng toàn cầu bởi tác động tiềm ẩn của nó
còn vượt qua cả biên giới quốc gia và nhiều doanh nghiệp cạnh tranh trong
điều kiện toàn cầu.

Các yếu tố công nghệ
Công nghệ là yếu tố cực kỳ quan trọng đối với lợi thế cạnh tranh của một
doanh nghiệp, nó là động lực chính trong toàn cầu hoá. Công nghệ có cho
phép các sản phẩm và dịch vụ được sản xuất với giá rẻ hơn và tiêu chuẩn chất
lượng cao hơn. Công nghệ có thể cung cấp cho người tiêu dùng và doanh
nghiệp các sản phẩm và dịch vụ mới hơn như hoạ
t động ngân hàng trực tuyến,
điện thoại di động thế hệ mới…Công nghệ mới thay đổi việc phân phối sản
phẩm trong hệ thống kinh doanh. Ngoài ra nó còn mang lại cho các doanh
nghiệp cách giao tiếp mới với người tiêu dùng. Tuy nhiên, có thể nói rằng
thay đổi công nghệ làm cho các sản phẩm hiện có bị lạc hậu và đồng thời tạo
ra hàng loạt khả năng về sản phẩm mới. Như vậy, sự
thay đổi công nghệ bao
gồm cả sáng tạo và hủy diệt, cả cơ hội lẫn mối đe dọa.
Yếu tố toàn cầu
Phân đoạn toàn cầu bao gồm các thị trường toàn cầu có liên quan, các thị
trường hiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc
tính thể chế và văn hóa cơ bản trên thị trường toàn cầu. Do toàn cầu hóa các

thị tr
ường kinh doanh tạo ra cả cơ hội lẫn thách thức nên các doanh nghiệp
cần nhận thức rõ về các đặc tính khác biệt văn hóa xã hội và thể chế của các
thị trường toàn cầu.
2. Môi trường ngành
Michael Porter, nhà hoạch định chiến lược và cạnh tranh hàng đầu thế
giới hiện nay đã cung cấp một khung lý thuyết để phân tích môi trường
8


ngành. Trong đó, Michael Porter mô hình hóa các ngành kinh doanh và cho
rằng ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm lực lượng cạnh
tranh. Các nhà chiến lược đang tìm kiếm ưu thế nổi trội hơn các đối thủ có thể
sử dụng mô hình này nhằm hiểu rõ hơn bối cảnh của ngành kinh doanh mình
đang hoạt động. Mô hình này được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để
tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận. Quan trọng hơ
n cả, mô hình còn cung cấp các
chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận hoặc các
doanh nghiệp có thể sử dụng mô hình để phân tích xem họ có nên gia nhập
một thị trường hoặc hoạt động trong một thị trường nào đó hay không.
Cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản xuất bất kỳ chịu tác
động của 5 lực lượng cạnh tranh như Hình 1.4.
Mối đe dọ
a từ các công ty mới
Đối thủ tiềm ẩn của một doanh nghiệp là các doanh nghiệp chuẩn bị gia
nhập ngành có thể ảnh hưởng tới kết cấu ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm
ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào sức
hấp dẫn của ngành được thể hiện qua các khía cạnh như tỉ suất sinh lợi, lợi thế
về
quy mô, sự khác biệt về sản phẩm, yêu cầu về vốn, phí chuyển đổi, tiếp

cận với các kênh phân phối, bất lợi về chi phí không tính đến quy mô, chính
sách của chính phủ, hành động đối phó có thể có.
9
















Hình 1. 4. Cường độ cạnh tranh trên thị trường
Quyền lực của người cung cấp
Sức mạnh của nhà cung cấp thể hiện khả năng quyết định các điều kiện
giao dịch của họ đối với doanh nghiệp. Những nhà cung cấp yếu thế có thể
phải chấp nhận các điều khoản mà doanh nghiệp đưa ra, nhờ đó doanh nghiệp
giảm
được chi phí và tăng lợi nhuận trong sản xuất. Ngược lại, những nhà
cung cấp lớn có thể gây sức ép đối với ngành sản xuất bằng nhiều cách như
đặt giá bán nguyên liệu cao để san sẻ phần lợi nhuận của ngành. Các yếu tố
quyết định sức mạnh của nhà cung cấp được thể hiện qua:
- Mức độ tập trung của các nhà cung cấp.

- Mức độ chuẩn hóa của đầ
u vào.
- Chi phí thay đổi nhà cung cấp.
- Nguy cơ tăng cường hợp nhất giữa nhà cung cấp và đơn vị sản xuất.
- Sức mạnh của doanh nghiệp thu mua.
Quyền lực
của người
mua
Nguy cơ có đối thủ cạnh tranh
mới
Đối thủ cạnh tranh
trong ngành



Sự tranh đua giữa các
hãng hiện có mặt
trong ngành
Quyền lực
của người
cung cấp
Mối đe dọa từ các
sản phẩm thay thế
Mối đe dọa từ các
công ty mới
Khả năng gây sức ép
của người cung cấp
Khả năng gây sức
ép của khách hàng
Nguy cơ của sản phẩm và dịch

vụ thay thế
10


Quyền lực của người mua
Quyền lực của người mua là sự ảnh hưởng của người mua đối với một
ngành sản xuất nào đó. Khách hàng có sức mạnh lớn khi: Khách hàng có tính
tập trung cao, tức là có ít khách hàng chiếm một thị phần lớn. Khách hàng
mua một lượng lớn sản phẩm sản xuất ra trong bối cảnh kênh phân phối hoặc
sản phẩm đã được chuẩn hóa hay có khả năng sát nhậ
p hay thậm chí là mua
hãng sản xuất.
Mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là đề cập đến sản phẩm thuộc các ngành sản xuất
khác. Nguy cơ thay thế xuất hiện khi nhu cầu về một sản phẩm bị ảnh hưởng
bởi sự thay đổi giá cả của một hàng hóa thay thế. Độ co giãn nhu cầu theo giá
của một sản phẩm chịu tác
động của sự thay đổi giá ở hàng hóa thay thế.
Càng có nhiều hàng hóa thay thế thì đồ thị thể hiện nhu cầu sản phẩm càng có
độ co giãn cao vì lúc này người mua có nhiều sự lựa chọn hơn. Vì vậy, sự tồn
tại của các hàng hóa thay thế làm hạn chế khả năng tăng giá của doanh nghiệp
trong một ngành sản xuất nhất định. Mặc dù nguy cơ về hàng thay thế thường
ảnh hưởng đến ngành thông qua sự c
ạnh tranh giá cả nhưng công nghệ mới
cũng làm cho mối đe dọa này tăng cao.
Cường độ cạnh tranh trong ngành
Không chỉ các đối thủ hiện tại mới tạo ra nguy cơ đe dọa các doanh
nghiệp trong một ngành, mà khả năng các hãng mới có thể gia nhập ngành
cũng ảnh hưởng đến cuộc cạnh tranh. Mỗi ngành có những biện pháp riêng để
bảo vệ mức lợi nhuận cao của các đơn vị

đã có mặt trong thị trường, đồng
thời ngăn cản các đối thủ tiềm năng gia nhập vào thị trường đó. Các rào cản ra
nhập là quy định đặc trưng của một ngành. Các rào cản này làm giảm tốc độ
tham gia của các công ty mới, nhờ đó duy trì mức lợi nhuận ổn định cho các
công ty đang hoạt động trong ngành. Một công ty khó gia nhập ngành nếu tồn
11


tại các bí quyết sản xuất hay ý tưởng được cấp bằng sáng chế; khó thay đổi
mặt hàng sản xuất; khả năng tiếp cận với kênh phân phối thấp và khoảng cách
giữa chi phí đầu vào so với chi phí đầu ra quá lớn.
Tóm lại, mục tiêu chính của phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện các
thay đổi, các khuynh hướng dự kiến từ các yếu tố của môi trường bên ngoài
để từ đó nhận diện được các c
ơ hội và thách thức giúp các doanh nghiệp định
hướng chiến lược trong tương lai.
1.2.2.2. Phân tích môi trường bên trong
Mục đích chính của phân tích môi trường bên trong là nhận diện các nguồn
lực tiềm tàng cũng như hiện hữu tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh
nghiệp từ đó phát hiện ra những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Phân
tích môi trường bên trong gồm ba phần chính.
1. Phân tích l
ợi thế cạnh tranh bền vững
Thông qua phân tích các nguồn lực tài chính gồm cơ sở vật chất, nguồn
nhân lực, năng lực sản xuất, nghiên cứu và phát triển, tài sản công nghệ như bản
quyền thương hiệu, bằng sáng chế; phân tích chuỗi giá trị thông qua các hoạt
động chủ yếu của doanh nghiệp; phân tích quản trị mối liên hệ; phân tích tính bền
vững và các tài sản chiến lược.
2. Phân tích chiến l
ược

Bao gồm việc phân tích chiến lược công ty để xem xét các đơn vị kinh
doanh hiện tại và phạm vi địa lý doanh nghiệp hoạt động; phân tích chiến lược
sản phẩm - khách hàng để xác định tâm điểm mà doanh nghiệp hướng tới trên
phương diện phân đoạn sản phẩm - khách hàng; quan điểm chiến lược cạnh tranh
để biết được cách thức cạnh tranh ma doanh nghiệp đang áp dụng; phân tích
chiến lược chức n
ăng để xem doanh nghiệp có thể tự thực hiện hay cần liên kết
thực hiện chức năng đó; cuối cùng là sự đánh giá sự phù hợp của các chiến lược
nêu trên.
12


3. Phân tích hiệu suất tài chính
Mục đích cơ bản của phần này là đánh giá hiệu suất tài chính của doanh
nghiệp trong việc tạo ra lợi nhuận. Phân tích thông số hướng đến bốn loại chính
đó là khả năng sinh lợi; khả năng thanh toán, đòn bẩy tài chính và các thông số
hoạt động.
1.2.3. Xây dựng ma trận để lựa chọn chiến lược kinh doanh
1.2.3.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài
Ma trận các yếu tố bên ngoài là ma tr
ận nhằm đánh giá các yếu tố bên ngoài
có ảnh hưởng đến hoạt động của công ty, bao gồm cả các yếu tố cơ hội và các
yếu tố đe dọa đến công ty.
Cách xây dựng ma trận
Tiến hành lập bảng liệt kê tất cả các yếu tố môi trường bên ngoài có ảnh
hưởng đến hoạt động của công ty, đánh giá mức độ tác động hay mức độ quan
trọng của từ
ng yếu tố bằng cách cho điểm trọng số, tổng các điểm trọng số của
tất cả các yếu tố bằng 1 hay bằng 100%. Đánh giá mức độ phản ứng của công ty
với các yếu tố bằng cách phân loại các yếu tố từ (1) đến (4), trong đó (4) là công

ty đang có phản ứng tốt nhất và (1) là thấp nhất. Tiếp theo là tính điểm tầm quan
trọng của t
ừng yếu tố bằng các nhân trọng số với điểm phân loại tương ứng, sau
đó cộng các điểm tầm quan trọng lại để tìm ra tổng số điểm quan trọng của
công ty. Tổng số điểm quan trọng cao nhất là (4) và thấp nhất là (1), trung
bình là 2,5 điểm.
Nếu trường hợp tổng số điểm quan trọng là (4) thì cho thấy công ty đang
nắm bắt tố
t nhất các cơ hội và kiểm soát tốt nhất các đe dọa từ bên ngoài. Nếu
tổng số điểm là (1) thì cho thấy công ty không nắm bắt được cơ hội và không
thể kiểm soát được các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.