Tiểu luận Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm của VINAMILK

CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA CỦA CÔNG TY VINAMILK
Chương 1: cơ sở lý thuyết liên quan
1.1. Các loại hình chiến lược
1.1.1. Khái quát các loại hình chiến lược
1.1.1.1. Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp doanh nghiệp liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của
doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của các cổ đông. Chiến lược cấp
doanh nghiệp là một lời công bố về mục tiêu dài hạn, các định hướng phát triển của
tổ chức.
 Công ty đã và đang và sẽ hoạt động trong ngành kinh doanh hoặc những ngành
kinh doanh nào?
Bao gồm chiến lược đa dạng hóa, chiến lược tích hợp, chiến lược cường độ
và các chiến lược khác ( chiến lược đổi mới và và loại bỏ SBU)
1.1.1.2. Chiến lược cấp kinh doanh
Chiến lược kinh doanh liên quan tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể
cạnh tranh thành công trên một thị trường (đoạn thị trường) cụ thể. Chiến lược kinh
doanh phải chỉ ra được cách thức doanh nghiệp cạnh tranh trong các ngành kinh
doanh khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các SBU và làm thế nào để phân bổ
các nguồn lực hiệu quả.
 Ai? Ai là khách hàng của doanh nghiệp?
Cái gì? Nhu cầu của khách hàng là gì?
Như thế nào? Chúng ta phải khai thác lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
như thế nào để phục vụ nhu cầu của khách hàng?
1.1.1.3. Chiến lược cấp chức năng
Chiến lược chức năng liên quan tới việc từng bộ phận chức năng trong tổ
chức (R&D, Hậu cần, Sản xuất, Marketing, Tài chính, …) được tổ chức như thế
nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp và từng
SBU trong doanh nghiệp. Chiến lược chức năng là một lời công bố chi tiết về các
mục tiêu và phương thức hành động ngắn hạn được các lĩnh vực chức năng sử
dụng nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn của các SBU và mục tiêu dài hạn của tổ
chức.

Chiến lược chức năng giải quyết hai vấn đề có liên quan đến lĩnh vực chức năng:
- Đáp ứng của lĩnh vực chức năng đối với môi trường tác nghiệp.
- Phối hợp với các chính sách chức năng khác nha.
1.1.2. Chiến lược đa dạng hóa
Nền tảng của chiến lược đa dạng hóa là : thay đổi lĩnh vực hoạt động, tìm kiếm
năng lực cộng sinh, công nghệ và thị trường
Bao gồm ba loại đa dạng hóa: đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa hàng ngang, đa
dạng hóa hàng dọc
1.1.2.1. Đa dạng hóa đồng tâm
Khá niệm: là chiến lược bổ dung các sản phẩm và dịch vụ mới nhưng có liên quan
tới sảng phẩm và dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp
Các trường hợp sử dụng:
- Cạnh tranh trong nghành không phát triển/ phát triển chậm
- Khi bổ sung các sản phẩm mới nhưng có liên quan tới sản phẩm đang
kinh doanh sẽ nâng cao được doanh số bán của sản phẩm hiện tại
- Các sản phẩm mới sẽ được bán với giá cạnh tranh cao
- Khi sản phẩm mới có thể cân bằng sự lên xuống trong doanh thu của
doanh nghiệp
- Khi sản phẩm của doanh nghiệp đang ở giai đoạn suy thoái
- Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản lý mạnh
1.1.2.2. Đa dạng hóa hàng ngang
Khái niệm: là chiến lược bổ sung thêm sản phẩm và dịch vụ mới cho các khách
hàng hiện tại của doanh nghiệp
Các trường hợp sử dụng:
- Doanh thu từ các sản phẩm hiện tại sẽ bị ảnh hưởng nếu bổ sung các
sản phẩm mới và không liên quan
- Kinh doanh trong ngành có tính cạnh tranh cao hoặc không tăng
trưởng
- Các kênh phân phối hiện tại được sử dụng nhằm tung ra sản phẩm mới
cho khách hàng hiện tại

- Khi các sản phẩm mới có doanh số bán hàng theo chu kỳ so với sản
phẩm hiện tại
1.1.2.3. Đa dạng hóa hàng dọc
Khái niệm: là chiến lược bổ sung thêm hoạt động kinh doanh mới không có liên
quan đến hoạt động hiện tại của doanh nghiệp
Các trường hợp sử dụng:
- Xây dựng lợi thế cạnh tranh ( phía trước, phía sau)
- Khác biệt hóa so với các đối thủ cạnh tranh
- Kiểm soát các công nghệ bổ sung
- Cắt giảm chi phí sản xuất
1.2. Phân tích và đánh giá môi trường bên trong doanh nghiệp
1.2.1. Phân tích và đánh giá các nguồn lực – năng lực
• Nguồn lực: là những yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh
Bao gồm:
- Nguồn lực hữu hình: vật chất, tài chính và con người
- Nguồn lực vô hình: công nghệ, danh tiếng, bí quyết…
 Thường tạo ra lợi thế cạnh tranh dựa trên sự khác biệt hóa
• Năng lực: thể hiện khả năng sử dụng các nguồn lực, đã được liên kết
một cách có mực đích tại các lính vựa hoạt động của doanh nghiệp, nhằm đạt
được mục tiêu mông muốn
- Năng lục được phát hiện khi có sự tương tác giữa nguồn lực vô hình
và hữu hình
- Năng lực thường dựa trên việc phát triển, thực hiện, trao đổi thông tin
và kiến thức thông qua nguồn lực trong doanh nghiệp
- Cơ sở của năng lực: kiến thức hoặc kỹ năng độc đáo của nhân viên, tài
chuyên môn, chức năng của những nhân viên này
- Năng lực thường được phát triển tại những khu vực chức năng chuyên
biệt hoặc là một phần của khu vực chức năng
1.2.2. Phân tích chuỗi giá trị và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp
1.2.2.1. Chuỗi giá trị :

- Khái niệm: chuỗi giá trị là tập hợp một chuỗi các hoạt động có liên kết
theo chiều dọc nhằm tạo lập và gia tăng giá trị cho khách hàng
- Cấu trúc chuỗi giá trị:
- Lợi nhuận của một doanh nghiệp phụ thuộc vào 3 yếu tố:
 Giá trị (U) mà khách hàng nhận được từ việc sở hữu sản phẩm
 Giá (P) của sản phẩm mà doanh nghiệp bán cho khách hàng
 Chi phí (C) để tạo nên sản phẩm
- Khai thác chuỗi giá trị có thể thực hiện dựa trên 3 phương thức:
 Tối ưu hóa từng chức năng
 Tối ưu hóa sự phối hợp giữa các chức năng
 Tối ưu hóa giữa phối hợp với bên ngoài
 Hiệu quả hoạt động của chuỗi giá trị được cải thiện đồng thời bằng
cách cải thiện từng mắt xích hoặc cải thiện sự liên kết giữa các mắt xích
1.2.2.2. Năng lực cốt lõi
- Khái niệm: là những năng lực mà doanh nghiệp thực hiện đặc biệt tốt hơn so với
các năng lực khác của doanh nghiệp => là nền tảng cơ sở của chiến lược phát triển
và lợi thế canh tranh của doanh nghiệp
- Các tiêu chuẩn xác định năng lực cốt lõi: tuân theo quy tắc VRINE
 Có giá trị - Value: nguồn lực và năng lực được coi là có giá trị nếu nó cho
phép doanh nghiệp tận dụng được các cơ hội hoạc đảo ngược được các thách
thức trong MTKD
 Hiếm – Rarity: nguồn lực hoặc năng lực hữu ích có tính hiếm tương đối so
với nhu cầu
 Khó bắt chước và không thể thay thế được – Inimitability and Non –
Substitutability: nguồn lực hoặc năng lực được coi là khó có thể bắt chước
nếu ĐTCT khó có thể đạt đượctính giá trị và hiếm của nguồn lực đó một
cách nhanh chóng hoặc phải đối mặt với bất lợi khi làm như vậy, được coi là
không thể thay thế nếu ĐTCTkhông thể đạt được lợi ích như vậy khi sử dụng
phối hợp nguồn lực và năng lực
 Có thể kai thác được – Exploitability: là nguồn lực, năng lực mà doanh

nghiệp có thể khai thác được giá trị của nó
 Để trở thành năng lực cốt lõi, nguồn lực và năng lực của doanh nghiệp
đó phải cho phép doanh nghiệp đó:
- Thực hiện những hoạt động trong chuỗi giá trị ưu việt hơn so với đối
thủ cạnh tranh
- Thực hiện hoạt động tạo ra giá trị mà đối thủ cạnh tranh không thể
thực hiện được
CHƯƠNG 2: GIẢI QUYẾT TÌNH HUỐNG SỐ 6 “ CHIẾN LƯỢC ĐA
DẠNG HÓA CỦA CÔNG TY VINAMILK”
2.1. Vinamilk đã triến khai các loại hình chiến lược như thế nào? Đánh giá
hiệu quả của các chiến lược này?
Trong suốt những năm vừa qua, Vinamilk đã tập trung mọi nguồn lực để phát triển
đa dạng hóa các dòng sản phẩm sữa có chất lượng tốt, giá cả phải chăng và phù hợp
với thể trạng người tiêu dùng Việt Nam. Hiện nay Vinamilk chiếm lĩnh khoảng
39% thị phần tổng thể.
Vinamilk đã triển khai các loại hình chiến lược: đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng
hóa hàng ngang và đa dạng hóa hàng dọc.
Các loại
hình chiến
lược
Nội dung Đánh giá hiệu quả Nhìn nhận
Chiến lược
đa dạng hóa
đồng tâm
Ngoài các sản phẩm cốt lõi
của công ty là sữa bột và
sữa nước công ty đã bổ
sung thêm sản phẩm mới
đó là sữa đặc có đường và
sữa chua và chuyên biệt hóa

các sản phẩm sữa cho từng
đối tượng phù hợp với sản
phẩm
- Các sản phẩm
sữa tươi khác nhau
(Sữa tươi tiệt trùng
vinamilk 100%
không đường, hương
dâu, socola, sữa tiệt
trùng giàu canxi-ít
béo FLEX không
đường…)
- Sữa chua có
hương khác nhau
như: sữa chua ăn
Tạo lên sức tăng trưởng
đột biến cho sản phẩm
- Sản phẩm
sữa chua của
vinamilk chiếm
90% thị phần, và
sản phẩm sữa tươi
chiếm 50% thi
phần.
- Năm 2012,
Vinamilk đã đạt
doanh thu xuất
khẩu hơn 180 triệu
USD. Trong đó,
mặt hàng sữa chua

có mức tăng trưởng
cao nhất, với mức
99% so với năm
2011.
- Sản phẩm
sữa tươi thanh
Trong những năm gần
đây, thị tường này đang
cạnh tranh rất mạnh mẽ
khi có sự xuất hiện của
nhiều công ty lớn như
TH True Milk, Mộc
Châu… công ty cần thực
hiện tốt chiến lược về tài
chính, tăng cường hoạt
động R&D và hoạt động
Marketing, công nghệ kỹ
thuật sản xuất được đầu
tư tốt để tạo được niềm
tin từ khách hàng về sản
phẩm sữa của mình.
susu, sữa chua
vinamilk PROBI, sữa
chua nha đam, sữa
chua có đường, sữa
chua không đường…
trùng bằng công
nghệ ly tâm cách
khuẩn đã thể hiện
được tầm nhìn vượt

trội của Vinamilk .
 Đây là một
chiến lược hiệu
quả
Chiến lược
hóa hàng
dọc
Trong giai đoạn 2002-
2007, trước những thành
công to lớn mà Vinamik đạt
được đối với các sản phẩm
chủ lực là sữa và trước áp
lực phải tăng trưởng liên tục
về thị phần và lợi nhuận,
Ban lãnh đạo của công ty
bắt đầu có xu hướng lấn sân
sang các lĩnh vực knh
doanh mới mà không phải
thế mạnh của mình là sản
xuất cà phê và bia.
- Năm 2003,
công ty tung ra True
Coffee, nhưng dường
như chẳng còn ai nhớ
đến cái tên này.
- Năm 2005, sau
khi Moment ra đời và
giành được gần 3%
thị phần, Vinamilk đã
đầu tư hẳn một nhà

máy sản xuất cà phê
vào năm 2007. Tuy
nhiên, Moment sau
đó đã nhanh chóng
suy giảm. Chiến dịch
sử dụng hình ảnh của
Arsenal cũng thất bại.
Do đó Vinamilk
Coffee là một bước đi
ngắn hạn tốt nhất có
- True coffee,
Kolac nhanh chóng
thoái lui khỏi thị
trường
- Moment
nhanh chóng suy
giảm bởi không
cạnh tranh được
với các nhãn hiệu
café lúc bấy giờ
như Nescafe, Trung
Nguyên, Vina-café.
Đến 2010 nhà máy
café Sài Gòn của
Vinamilk cũng phải
chuyển nhượng
cho Trung Nguyên
với giá 40 triệu
đôla Mỹ.
- Với sản

phẩm Zorok thì
Vinamilk đã không
thể tận dụng được
hệ thống phân phối
sữa hiện tại của
mình để phân phối
mặt hàng bia dẫn
đến chi phí xây
dựng kênh phân
phối mới là quá
cao…và bản thân
thương hiệu Zorok
còn xa lạ với thị
Việc phát triển một sản
phẩm mới hoàn toàn
không liên quan đến sản
phẩm cốt lõi cả danh
nghiệp đã làm cho
Vinamilk tốn kém chi phí
khá lớn, khi mà tập
khách hàng của Vinamilk
phân bố ở tất cả lứa tuổi
và giới tính thì việc tạo
thêm sản phẩm cafe dành
cho sinh viên và người đi
làm,còn bia thì lại dành
cho tập khách hàng chủ
yếu là Nam giới ở độ
tuổi là trung niên. Việc
cạnh tranh với các

thương hiệu lớn sẽ rất
khó khăn vì đây là những
tập khách hàng có sự lưạ
chọn và tin tưởng đối với
các thương hiệu lớn.
thể vì nhà máy chế
biến đã hoàn thành.
- Tuy nhiên, đến
năm 2010 nhà máy cà
phê Sài Gòn của
Vinamilk cũng phải
chuyển nhượng cho
Trung Nguyên với
giá gần 40 triệu đô la
Mỹ.
- Về nhãn hiệu
Zorok, nhà máy bia
liên doanh giữa
Vinamik và SAB
Miller khánh thành
năm 2007 ở Bình
Dương có công suất
ban đầu 50 triệu
lít/năm. Tuy nhiên,
thật khó có thể tận
dụng hệ thống phân
phối sữa của
Vinamilk hiện có để
bán bia. Trong khi
đó, bản thân SAB

Miller hay Zorok còn
xa lạ với thị trường
bia Việt Nam, vì thế
Vinamilk đã chuyển
nhượng cổ phần của
mình cho đối tác
nước ngoài khác vào
năm 2009.
trường bia VN và
không thể cạnh
tranh được với các
công ty lớn như
Sabeco, Halida,
Heiniken…Vì vậy
Vinamilk đã phải
chuyển nhượng cổ
phần của mình cho
đối tác nước ngoài
vào 2009.
 Đây là một
chiến lược không
hiệu quả
Chiến lược
đa dạng hóa
hàng ngang
- Mở rộng sang
nghành giải khát với
tập khách hàng hiện
có
Bên cạnh tiếp tục tập trung

vào mặt hàng sữa, hãng còn
có định hướng ở rộng phát
triển thị tường sang nghành
Giúp vinamilk chiếm lĩnh
khoảng 39% thị phần
tổng thể
Nâng cao doanh số bán
của sản phẩm chủ đạo.
Hiện nay, Vinamilk có
hơn 200 nhà phân phối và
chiếm gần 160.000
Đây là bước đi quan
trọng nhằm đảm bảo các
sản phẩm sữa của
Vinamilk sẽ có mặt tại tất
cả các khu vực thị trường
trên cả nước và hạn chế
tình trạng tồn kho
giải khát với tập khách hàng
hiện có của mình. Đây là
những sản phẩm nước giải
khát có lợi cho sức khỏe
người tiêu dùng như : sữa
đậu nành với nhãn hiệu
Gold soy,các nhãn hiệu
nước trái cây với nhẫn hiệu
V- fresh,
- Các sản phẩm
chế biến từ sữa khác:
bánh nhân kem sữa,

sữa chua, sữa đậu
lành, bơ, pho-mai,
kem…vv
- Đầu tư mở
rộng kênh phân phối
Khi phổ mặt hàng càng
được mở rộng, kênh phân
phối sẽ trở thành vấn đề rất
cấp thiết để doanh nghiệp
có thể tiếp cận với người
tiêu dùng cuối cùng. Hiểu
được điều đó, trong những
năm qua, song song với nỗ
lực đa dạng hóa mặt hàng,
Vinamilk đã mạnh dạn đầu
tư mở rộng kênh phân phối
khắp Vệt Nam
điểm/300.000 điểm bán lẻ
sữa trên cả nước
 Đây là một
chiến lược hiệu
quả
2.2. Chiến lược đa dạng hóa của công ty Vinamilk dựa trên những năng lực
cốt lõi nào?
Trong quá trình sản xuất và kinh doanh, Vinamilk đã triển khai nhiều chiến
lược kinh doanh và đã đạt được những thành tựu nhất định. Để gặt hái được những
thành công đó Công ty Vinamilk đã biết cách sử dụng, phối hợp những năng lực cốt
lõi của mình vào từng loại chiến lược kinh doanh được đưa ra. Những năng lực cốt
lõi của công ty như:
• Hoạt động marketing luôn được tăng cường, củng cố được niềm tin của khách

hàng với sản phẩm
- Hoạt động truyền thông: tài trợ cho các trương trình nhân đạo, các trương trình
truyền hình. Khiến cho mọi người dân đều biết đến thương hiệu vinamilk. Như tổ
chức các chương trình hiến máu nhân đạo, chương trình 6 triệu ly sữa cho trẻ em
Việt Nam…
- Bộ phận R&D không ngừng tăng cường, Vinamilk luôn là cái tên tiên phong trong
việc đưa ra các dòng sản phẩm mới trên thị trường. Ngày 1/3/2011 tại Thụy Sĩ,
Công ty CP Sữa Việt Nam (Vinamilk) đã ký hợp tác quốc tế về nghiên cứu và ứng
dụng khoa học dinh dưỡng để phát triển sản phẩm dinh duỡng đặc thù cho trẻ em
Việt Nam với 3 đối tác hàng đầu Châu Âu: Tập đoàn DSM - Thuỵ Sĩ; Công ty
Lonza và Tập đoàn Chr. Hansen - Đan Mạch. Chương trình hợp tác sẽ giúp
Vinamilk ứng dụng những thành tựu khoa học dinh dưỡng tiên tiến nhất để phát
triển sản phẩm sữa đáp ứng được nhu cầu dinh dưỡng đặc thù của trẻ em Việt Nam.
- …
• Hệ thống phân phối bao phủ khắp thị trường Việt Nam
Vinamilk có hơn 200 nhà phân phối và chiếm gần 160.000 điểm / 300.000 điểm
bán lẻ sữa trên cả nước. Trong 3 năm tới hang có kế hoạch phủ đầy hết 300.000
điểm bán lẻ đó.
 Hệ thống phân phối rộng lớn, chiếm trên 50% điểm bán lẻ sữa trên cả nước. Trong
thời gian tới, công ty có kế hoạch phủ đầy 100% điểm bán lẻ đó. Khiến cho sản
phẩm sữa của Vinamilk có mặt trên cả nước, hạn chế được tình trạnh tồn kho.
• Khả năng sản xuất, kỹ năng đặc biệt sản xuất các sản phẩm chất lượng cao
- Vinamilk xây dựng các nhà máy chế biến với công suất lớn, mua lại các nhà máy
gần vùng nguyên liệu. Năm 2011, hàng có 12 nhà máy với tổng công suất 677.150
tấn/năm; năm 2012, nhà máy sữa bột công suất 54.000 tấn/năm đi vào hoạt động;
và nhà máy sữa nước Bình Dương với quy mô lớn và hiện đại nhất Đông Nam Á.
- Vinamilk sản xuất được sữa bột công thức cho trẻ em được pha chế theo công thức
đặc biệt thay thế sữa mẹ hoặc bổ sung vi chất đặc biệt dành cho đối tượng đặc biệt.
• Tiềm lực tài chính mạnh
- Năm 20122, lượng tiền mặt của công ty là 3.579 tỷ đồng, hoàn toàn không có nợ

ngân hàng.
- Khả năng thanh toán ngắn hạn, thanh toán nhanh và thanh toán tức thì năm 2011 ở
mức rất cáo, nên không có rủi ro thanh toán.
- Cổ phiếu ổn đinh và hấp dẫn đối với các nhà đầu tư trên thị trường chứng khoán.
• Công nghệ mới cho việc phát triển sản phẩm
- Công nghệ ly tâm tách khuẩn hiện đại nhất thế giới và lần đầu tiên được áp dụng tại
Đông Nam Á: Để phát triển dòng sản phẩm sữa tươi thanh trùng giữ nguyên hương
vị và tính an toàn cao.
- Với cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng tốt nhất, Vinamilk không
ngừng tìm kiếm mở rộng nguồn cung và thực hiện các chương trình hợp tác quốc tế
để có thể cung cấp những sản phẩm sữa tốt nhất cho người tiêu dùng (NTD) Việt
Nam. Từ tháng 11.2013, Vinamilk chính thức phục vụ cho người tiêu dùng Việt
Nam sản phẩm mới sữa tươi 100% nhãn hiệu Twin Cows được sản xuất ở New
Zealand.
Sữa tươi Twin Cows của Vinamilk được chế biến từ nguồn nguyên liệu sữa tươi
ngon nhất với công nghệ đóng gói vô trùng hiện đại theo tiêu chuẩn châu Âu, giữ
được các chất dinh dưỡng thiết yếu và giàu canxi tự nhiên, dễ hấp thu cho cơ thể.