ảnh hưởng của nhân tố của văn hóa tổ đến Người lao đông trong VIETTEL

NỘI DUNG
MỤC 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
1.1.Khái niệm về văn hóa của tổ chức.
Văn hóa là sản phẩm của con người được tạo ra trong quá trình lao động
(từ lao động trí óc đến lao động chân tay), được chi phối bởi môi trường (môi tự
nhiên và xã hội) xung quanh và tính cách của từng tộc người.
Tổ chức là một nhóm người làm việc chung với nhau nhằm mục đích điều
hành hay quản lý một công việc nào đó.
Văn hóa tổ chức là hệ thống những giá trị, những niềm tin, những quy
phạm được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của
người lao động trong tổ chức.
1.2.Các nhân tố xác định bản chất của văn hóa tổ chức
1.2.1.Sự đổi mới và chấp nhận rủi ro
Sự đổi mới và chấp nhận rủi ro: Khi nhân viên làm việc trong một tổ chức
với nền văn hóa doanh nghiệp đặc trưng , họ sẽ được khuyến khích phát huy
tính sáng tạo, được tạo điều kiện tốt nhất để phát triển các kĩ năng và sự sáng
tạo của mình, đối với tổ chức sức sáng tạo của nhân viên là điều vô cùng hữu
ích. Và ngoài ra người lãnh đạo cần khuyến khích nhân viên làm việc trong tình
thần sáng tạo, dám nhận trách nhiệm, dám mạnh dạn xử lí một vấn đề theo định
hướng phù hơp khi chưa có sự chỉ đạo từ cấp trên, dám chấp nhận sự rủi ro.
1.2.2. Mức độ chú trọng vào chi tiết
Mức độ các nhà quản lý mong muốn những người lao động thực hiện
công việc chính xác, tỏ rõ khả năng phân tích, và chú ý tới các chi tiết nhỏ trong
khi thực hiện công việc.
1.2.3. Mức độ định hướng kết quả
Cho thấy người quản lý quan tâm đến kết quả công việc hơn là kỹ thuật
hay quy trình áp dụng để mang lại kết quả này. Kết quả công việc luôn là phần
quan trọng nhất, nhân viên có thể có nhiều quy trình nhiều cách để đem lại kết
quả này, cũng giống như mỗi người có một điểm mạnh riêng, mà áp dụng
những quy trình, những bước khác nhau đều đem lại kết quả, đem lại lợi ích cho
doanh nghiệp.

1.2.4. Định hướng con người
Khi ra các quyết định của nhà quản lý phải xét đến ảnh hưởng của nó đối
với nhân viên trong tổ chức như thế nào. Nhà quản lý phải luôn coi trọng đến
thái độ tinh thần của nhân viên cấp dưới, một quyết định đưa ra cần được cân
nhắc kỹ lương, nó có thể ảnh hưởng tiêu cực đến nhân viên, làm cho họ cảm
thấy chán nản bức bách, nhà quản lý cần phải khôn khéo khi đưa ra các quyết
định của mình.
1.2.5. Định hướng nhóm
Các hoạt động được tổ chức thực hiện theo nhóm chứ không phải theo
từng cá nhân riêng lẻ.
Như chúng ta đã biết tổ chức là một nhóm người làm việc chung với
nhau nhằm mục đích điều hành hay quản lý một công việc nào đó.Vì vậy , trong
một tổ chức muốn hoạt động tốt có hiệu quả thì buộc các thành viên trong tổ
chức phải phối hợp với nhau một cách nhịp nhàng ,ăn ý thì công việc mới có thể
hoàn thành tốt được. Nếu một cá nhân riêng lẻ làm việc không thể tốt bằng cả
nhóm được, nhiều người sẽ có thêm nhiều ý tưởng mới ,khi mắc sai lầm sẽ có
người phát hiện ra kịp thời để cùng chung tay giải quyết, mọi công việc sẽ được
nhìn nhận khách quan hơn,những người thành thạo công việc giỏi hơn giúp
những người yếu hơn trong cùng nhóm để họ làm tốt hơn cùng hòa nhập với
mọi người .
1.2.6. Mức ổn định
Mức độ các hoạt động của tổ chức nhấn mạnh tới việc duy trì nguyên
trạng chứ không phải sự tăng trưởng hay sự thay đổi.
Để xây dựng văn hóa của một tổ chức phải mất một thời gian khá dài bàn
bạc, xem xét ra quyết định ,đó là quyết định được nhiều người đồng tình ủng hộ
nhất.Hơn nữa, việc đi vào thực hiện cũng mất một thời gian dài vì vậy nếu thay
đổi mọi người khó mà có thể thích ứng kịp. Ngoài ra văn hóa của một tổ chức
cũng có thể coi là một đặc trưng riêng của tổ chức đó. Một tổ chức có nền văn
hóa tốt cũng tạo uy tín đối với khách hàng, đối tác và có thể giữ chân được nhân
viên gắn bó lâu dài với mình. Nếu văn hóa tổ chức lành mạnh thì không nên

thay đổi.
1.2.7. Văn hóa mạnh và văn hóa yếu
Nến văn hóa được đặc trưng bởi các giá trị cơ bản của văn hóa tổ chức.
Chúng ta nhận thấy rằng, ngày càng có sự khác biệt giữa văn hóa mạnh và văn
hóa yếu. Văn hóa tổ chức càng mạnh khi càng nhiều thành viên trong tổ chức
chấp nhận các giá trị cơ bản của tổ chức, các giá trị này được chia sẻ rộng rãi và
có chủ định, sự cam kết của các thành viên đối với các giá trị này càng lớn.
Theo định nghĩa, thì văn hóa mạnh rõ ràng ,sẽ có sự ảnh hưởng tới hành vi của
các thành viên trong tổ chức lớn hơn so với một nền văn hóa yếu. Mặt khác, văn
hóa mạnh còn có mối liên quan trực tiếp tới việc giảm độ thay thế nhân công.
1.3.Đặc tính của văn hóa tổ chức
1.3.1.Tính hợp thức cử hành vi
- Sử dụng đồng nhất ngôn ngữ, khẩu hiệu, ngôn ngữ kinh doanh liên
quan đến sự tôn kính và những cách ứng xử.
+Ngôn ngữ, khẩu hiệu
+Nghi lễ kinh doanh
- Những cách ứng xử
+Cấp trên đối với cấp dưới
+Cấp dưới với cấp trên
+Đồng nghiệp
+Cách ứng xử trong công việc
1.3.2.Các chuẩn mực
- Các chuẩn mực đạo đức là những tiêu chuẩn của hành vi, nó cho phép
hành vi được làm và không được làm
-Phân loại
+Chuẩn mực viết thành văn
+ Chuẩn mực bất thành văn (đa số)
1.3.3.Các giá trị chính thống
-Các giá trị chính thống là giá trị chủ yếu tổ chức tán thành, ủng hộ và
mong đợi những người tham gia chia sẻ.

-Bao gồm:
+Những nguyên tắc của doanh nghiệp
+Lòng trung thành và cam kết
+Hướng dẫn những hành vi ứng xử mong đợi
-Đặc trưng cuả giá trị
+Mỗi một công ty đều có hệ thống giá trị riêng
+Hệ thống giá trị được sắp xếp theo tầm quan trọng của nó
+Hệ thống giá trị vừa mang tính pháp quy và giáo quy( giáo quy là chủ
yếu)
+Hệ thống giá trị là cơ sở để quy định, xác lập nên các tiêu chuẩn đạo đức
trong hoạt động.
+Hệ thống giá trị ổn định
1.3.4. Các triết lý
- Triết lý kinh doanh là những tư tưởng triết học phản ánh thực tiễn kinh
doanh thông qua con đường trải nghiệm, suy ngẫm, khái quát hóa của chủ thể
doanh nghiệp và chỉ dẫn cho hoạt động kinh doanh.
- Hình thức thể hiện triết lý
+Văn bản
+Khẩu hiệu
+Bài hát
+Bộ luật đạo lý
+Một công thức
+Chiến lược
+Qui tắc
1.3.5. Hệ thống luật lệ
Đặc điểm này mang tính phổ biến và có lịch sử hình thành từ lâu đời vì nó
là yếu tố quan trọng của khoa học quản lý. Thường hầu hết các tổ chức đều xây
dựng những thứ này dưới dạng văn bản. Tuy vậy, cũng còn không ít tổ chức chỉ
có những quy chế căn bản như quy chế tài chánh, nội quy làm việc và chúng
cũng không được cập nhật. Vì vậy khi có sự việc cần có quyết định thì phải họp

lấy quyết định chung hoặc giải quyết theo cảm tính chủ quan của nhà quản lý,
đôi lúc phớt lờ để sự việc trôi theo thời gian và đi vào quên lãng.
1.3.6. Bầu không khí tổ chức
Bầu không khí có ảnh hưởng rất quan trọng đến tư duy và hành độngvà
cách thức ứng xử của những người ra quyết định và thực thi chiến lược.
Bầu không khí của tổ chức thể hiện cách thức mà các nhà quản trị hợp tác
với những người khác trong công việc chung.
1.3.7. Những kĩ năng thành công
Những năng lực và khả năng đặc biệt của những thành viên trong tổ chức
như làm việc nhóm, giao tiếp, kỹ năng thuyết trình,
1.3.8.Các yếu tố văn hóa khác tổ chức
Các yếu tố văn hóa khác như biểu tượng công ty , kiến trúc nơi làm việc,
hoạt động văn nghệ thể thao, các anh hùng, biểu tượng cá nhân, các truyền
thuyết, giai thoại, lễ hội, tập quán ,tín ngưỡng của doanh nghiệp
1.4. Hình thành, duy trì và phát triển văn hóa
Các bước hình thành văn hóa tổ chức
Bước 1: Một cá nhân có ý tưởng về doanh nghiệp: sáng lập viên có
nhiệm vụ chọn hướng đi,môi trường hoạt động và các thành viên
Bước 2: Người sáng lập tạo ra 1 nhân vật chủ chốt và tạo ra nhóm
cốt lõi, chia sẻ chung tầm nhìn với người sáng lập.
Bước 3: Nhóm cốt lõi hành động: tìm tài trợ , đạt được phát minh,
xác định địa điểm , xây dựng tổ chức.
Bước 4: Nhiều người tham gia tổ chức và lịch sử chung bắt buộc
được xây dựng.
Duy trì văn hóa của tổ chức :
Bước 1: Tuyển chọn nhân sự gia nhập tổ chức :Những ứng viên
được chọn phải có kỹ năng phù hợp với công việc và tương đồng văn hóa
tổ chức.
Bước 2: Bố trí vào công việc: giúp thành viên mới nhận thức được
công việc mới đòi hỏi giá trị và quy tắc mới. Cử nhân viên tích cực làm

việc với nhân viên mới dạy cho người mới đến sự hòa nhập.
Bước 3: Làm chủ công việc: Quá trình huấn luyện các kiến thức,
kỹ năng làm người mới làm chủ được vị trí của mình.
Bước 4:Trung thành với những giá trị quan trọng của tổ chức:
Tiêu chí quan trọng nhiệt tình với công việc, số làm việc tại công
ty, kết quả công việc, tinh thần cầu tiến, học hỏi, quan hệ trong công việc.
Người lao động nhận dạng những giá trị quan trọng để điều hòa sự hy
sinh của họ.
Bước 5: Củng cố những câu chuyện và truyền thuyết: Thông
thường là những câu chuyện đạo lý, truyền thuyết về sự hy sinh.
Bước 6: Nhận dạng và thăng tiến: xác định những người tiên tiến,
tổ chức khuyến khích người lao động hành động tốt hơn.
MỤC 2: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY VIETTEL –CHI NHÁNH
HỒ CHÍ MINH VÀ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NHÂN TỐ CỦA
VĂN HÓA TỔ CHỨC ẢNH HƯỞNG ĐẾN NGƯỜI LAO ĐỘNG
TRONG CÔNG TY VIETTEL – CHI NHÁNH HỒ CHÍ MINH.
2.1.Giới thiệu về công ty Viettel – Chi nhánh Hồ Chí Minh.
2.1.1.Cơ cấu tổ chức.
Bộ máy Chi nhánh gồm: 21 phòng ban, 24 trung tâm Quận/huyện.
Số lượng nhân viên:
Khối phòng/ban: 395 người chiếm 30%;
Khối quận/huyện: 891 người chiếm 70%.
Lao động bình quân trong danh sách trong năm đạt 1275 người, đến
thời điểm 31/12/2010 là 1286 người.
+ Ban giám đốc: 01 Giám đốc, 05 phó giám đốc;
+ 05 phòng: P.Tổng hợp; P. Tài chính; P. Kinh doanh; P. Chăm sóc
khách hàng; P. Bán hàng;
+ Các trung tâm kinh doanh:
1. BGĐ Trung tâm: 01 Trưởng Trung tâm + 01 Phó trưởng Trung
tâm.

2. Ban Hỗ trợ tác nghiệp;
3. Ban Tài chính.
4. Ban chăm sóc khác hàng.
5. Ban bán hàng trực tiếp.
6. Ban Hỗ trợ cửa hàng, đại lý, điểm bán.
7. Hệ thống cửa hàng/ Siêu thị.
Ban Giám
Đốc
2.1.2. Lĩnh vực hoạt động.
Kinh doanh các dịch vụ :Dịch vụ di động, dịch vụ internet,dịch vụ điện
thoại cố định có dây, dịch vụ điện thoại cố định không dây, dịch vụ DCOM,
dịch vụ FTTH , Leadlines, Các dịch vụ giá trị gia tăng.
2.2.Thực trạng nhân tố của văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến người lao
động trong công ty Viettel- Chi nhánh Hồ Chí Minh.
2.2.1.Đặc tính của văn hóa tổ chức
2.2.1.1.Tính hợp thức cử hành vi
Những cách ứng xử trong công ty Viettel
- Ứng xử giữa người Viettel và người Viettel
Các Trung
Tâm KD
Ban Kế
Hoạch KD
Ban
Marketing
Phòng
CSKH
Phòng Tài
Chính
Phòng Tổng
Hợp

Phòng Kinh
Doanh
Phòng Bán
Hàng
Sống có trách nhiệm:
Ở Viettel không chấp nhận hành động đẩy việc. Chúng ta coi hành động
giao việc mà không có hướng dẫn cụ thể về hướng triển khai, kết quả mong đạt
được, thời gian hoàn thành… là đẩy việc.
Người Viettel sẽ không bao giờ nói “không” khi được đề nghị giúp đỡ mà
hãy cùng nhau tìm ra giải pháp để thực hiện công việc.Luôn quan tâm tới đồng
nghiệp, nhất là tìm hiểu hoàn cảnh gia đình để giúp đỡ, tương trợ lẫn nhau.
Tôn trọng lẫn nhau: Luôn chào hỏi, mỉm cười khi gặp nhau. Quân nhân
thực hiện chào theo quy định tại điều lệnh Quân đội.
Luôn cảm ơn đồng nghiệp của mình. Lời cảm ơn không chỉ được dùng
trong trường hợp nhận được sự giúp đỡ, chia sẻ từ người khác mà nó còn được
dùng ngay cả khi người khác chỉ ra cái xấu, cái chưa tốt, cái cần khắc phục của
bản thân.Không nói xấu người khác, nhất là nói xấu sau lưng. Những dạng bình
luận hoặc phê bình này đều được coi là không chính thống và không có giá trị.
Khi chúng ta không đồng nhất về quan điểm:
Khi đưa ra quan điểm của mình, cần phải có lập luận, căn cứ để bảo vệ,
cần giải thích rõ, vì sao bạn lại nghĩ hoặc làm như vậy.Nếu không nhất trí, cần
phải đưa ra phương án riêng của mình với những chi tiết cụ thể, không được nói
chung chung.
Khi nêu ra những tồn tại, chúng ta cần phải đưa ra phương án giải quyết
những tồn tại đó.
Khi chúng ta không biết một điều gì đó:Khi không biết một điều gì đó,
trước khi đi tìm kiếm sự giúp đỡ từ bên ngoài, chúng ta thử liên tiếp đặt 5 câu
hỏi “Tại sao?”. Khi giải đáp được chúng, bạn đã tìm ra được 70% lời giải đáp
cho câu hỏi rồi.Hãy đừng ngần ngại đặt câu hỏi.
Mắc lỗi:Với những lỗi cần được xử lý, chúng ta quy trách nhiệm cá nhân

nhưng cũng xét đến trách nhiệm của tập thể. Một tập thể có cá nhân mắc lỗi, tập
thể đó cũng không được đánh giá tốt.
- Ứng xử của lãnh đạo Viettel
Viettel quan điểm người lãnh đạo cần có những đức tính :
+ Lãnh đạo cần phải biết cộng việc và chia việc: Khi có những việc lớn,
hoặc những việc chưa có tiền lệ, người lãnh đạo phải biết phân tích thành những
việc nhỏ hơn. Khi đó, chúng ta sẽ thấy những việc đó trở nên đơn giản hơn bởi
phần lớn đều là những công việc chúng ta đã biết cách giải, chỉ có một tỷ lệ rất
nhỏ là mới và khó. Như vậy, chúng ta sẽ không thấy ngại việc lớn, ngại việc
mới, ngại việc khó.
Lãnh đạo ở Viettel không được sợ người giỏi hơn mình. Bởi người lãnh
đạo ở Viettel phải giỏi trong việc đặt người đúng vị trí và biết tìm những người
giỏi chuyên môn hơn mình để đặt vào những vị trí thích hợp.
+ Quyết đoán, chính trực: Khi chưa có quyết định cuối cùng, chúng ta có
thể đưa ra bàn bạc với tập thể với phương châm 70% là quyết (cảm nhận thấy
có thể thành công được 70% là quyết). Nhưng khi đã quyết rồi, chúng ta điều
chỉnh để phù hợp với thực tế.
+Gương mẫu: Văn hóa của người Việt Nam là văn hóa làm gương. Người
đứng đầu cần phải làm trước thì nhân viên mới biết và làm theo.Biết xin lỗi
nhân viên.
+ Quan tâm, đồng cảm với nhân viên:
Thường xuyên nói chuyện với nhân viên.Biết lắng nghe. Biết nghe hai tai.
+ Lãnh đạo với 4 chịu, 4 biết và 10 chữ trong hành động: Chịu học, chịu
đọc, chịu nghe và chịu đi cơ sở để tổng kết thực tiễn.Biết viết cho mọi người
hiểu, biết nói cho mọi người thông, biết làm và biết điều để xử sự tốt với mọi
người.Tận tụy để cấp dưới thương, gương mẫu để cấp dưới trọng, sáng tạo để
cấp dưới có thêm việc làm và có thu nhập chính đáng, dân chủ để cấp dưới dễ
gần và có thông tin, kỷ cương để người tốt luôn luôn có điểm tựa, người chưa
tốt được giáo dục, rèn luyện cảm hóa, tiến bộ trưởng thành.
+ Lãnh đạo và văn hóa từ chức:

Từ chức là việc một người tự nguyện xin thôi đảm nhiệm chức trách,
nhiệm vụ được giao do tự nhận thấy trình độ, năng lực, đạo đức, phẩm chất, tố
chất, trách nhiệm… không đáp ứng hoặc không phù hợp yêu cầu nhiệm vụ mình
đang đảm nhiệm.
Từ chức là một việc làm mang lại lợi ích cho tập thể, cho tổ chức và cho
ngay chính bản thân cá nhân người từ chức. Tổ chức có thể lựa chọn một người
khác phù hợp hơn thay thế; cá nhân có thể lựa chọn một vị trí khác, một công
việc khác phù hợp hơn với năng lực của mình để tìm thấy niềm vui trong công
việc, sự tự tin và hạnh phúc.
Khi nào thì nên từ chức:
Kết quả hoàn thành nhiệm vụ trên cương vị chức trách được giao yếu
kém, thường xuyên bị phê bình, nhắc nhở;
Cơ quan, đơn vị của mình chỉ huy, lĩnh vực mình phụ trách liên tục không
hoàn thành nhiệm vụ, kế hoạch đề ra (tối thiểu 3 lần) do nguyên nhân chủ quan;
Bản thân quan liêu, thiếu trách nhiệm, để cơ quan, đơn vị xảy ra các vụ
việc gây hậu quả lớn hoặc đặc biệt nghiêm trọng làm thiệt hại lớn về người và
tài sản, u tín, thương hiệu của Viettel.
Bản thân không còn uy tín do phạm đạo đức, lối sống không lành mạnh,
mắc tệ nạn xã hội.
- Ứng xử giữa người Viettel và khách hàng:
Mỉm cười, chào đón khách hàng với thái độ thân thiện:
Mỉm cười với khách hàng khi họ cách bạn từ 2m trở ra.
Giao tiếp với khách hàng với giọng nhẹ nhàng và kèm theo nụ cười thân
thiện.
Luôn hồi đáp trong quá trình khách hàng trình bày vấn đề của mình bằng
những từ ngữ đệm: dạ, vâng, vâng ạ.
Khách hàng có quyền biết tất cả các thông tin về dịch vụ của Viettel, mỗi
ngườiViettel có nghĩa vụ đáp ứng mọi thông tin đó đến cùng.
Chúng ta không nói quá nhiều về những việc mình làm được, có 10 thì chỉ
nói 8.

Hãy lắng nghe tất cả những điều khách hàng nói và khách hàng hỏi.
Làm cho khách hàng hài lòng ngay cả khi dịch vụ của Viettel làm khách
hàng phiền lòng / thất vọng nhất:
Khách hàng luôn đúng.
Nếu lợi ích của khách hàng xung đột với quyền lợi của Viettel thì đặt lợi
ích của khách hàng lên trước.
- Ứng xử giữa người Viettel và đối tác:
Ứng xử trong việc lựa chọn đối tác:
Viettel chọn đối tác đáp ứng tốt nhất các yêu cầu của Viettel.
Đấu thầu ở Viettel là đấu thầu có điều kiện (nghĩa là Viettel phải đặt ra
đầu bài và yêu cầu trước với các nhà thầu).
Thận trọng với việc nhận quà cáp: Có thể nhận chút ít quà tặng, chẳng
hạn:
Vật khuyến mãi với mục đích quảng cáo chung chung (như bút, sổ tay,
lịch …);
Quà biếu trong các buổi lễ tiệc theo tập quán quốc gia miễn là không vi
phạm pháp luật, không thể bị hiểu là vật hối lộ và không gây rắc rối cho Viettel
nếu việc này được tiết lộ công khai.
Các món quà có giá trị không đáng kể và không dính líu đến cam kết của
công ty phải thực hiện một giao dịch kinh doanh nào.
Ứng xử là 1 trong những đặc tính biểu hiện rõ nhất văn hóa của công ty
và nó quyết định đến thành công hay thất bại của công ty.Viettel đã nhân ra
được điều đó nên rất chú trọng đến cách ứng xử : ứng xử giữa nhân viên với
nhau, ứng xử của lãnh đạo đối với nhân viên cấp dưới, ứng xử đối với khách
hàng, ứng xử với đối tác.Ứng xử giữa nhân viên với nhau trở lên tốt đẹp sẽ tạo
được bầu không khí vui vẻ tăng khả năng làm việc và làm việc nhóm trở lên có
hiệu quả hơn làm cho công việc tốt hơn.
2.2.1.2. Các chuẩn mực
• Có khát vọng xây dựng Viettel thành một Tập đoàn hùng mạnh.
• Trung thực, đoàn kết, biết ơn người đi trước.

• Luôn đặt lợi ích tập thể lên trước.
• Tư duy đột phá và dám làm việc khó.
• Dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm.
• Chấp nhận gian khổ.
• Tự lực, tự cường.
• Tỷ mỉ, triệt để.
Những chuẩn mực bất thành văn này được Viettel truyền bá khắp không
chỉ mỗi công ty mẹ mà các chi nhánh , các công ty con đều được truyền bá và
thực hiện các chuẩn mực đó.Nó tạo ra một cái chuẩn mực mà không thể thay
đổi được, chính vì những chuẩn mực này mà tạo ra được hình ảnh Viettel đứng
vững được trên thị trường Việt Nam nói riêng và trên thị trường thế giời nói
chung.
2.2.1.3 Các giá trị chính thống
Viettel là doanh nghiệp của Quân đội nhưng lại làm nhiệm vụ sản xuất
kinh doanh giữa thời bình. Quân đội thì cứng nhắc, Quân đội thì bảo thủ, và có
tính kỹ luật rất cao , không thể phù hợp với môi trường kinh doanh luôn đòi hỏi
sự linh hoạt, nhậy bén. Viettel vẫn quyết tâm áp dụng truyền thống và cách làm
người lính vào hoạt động của mình và Viettel có được thành công ngày hôm nay
cũng chính là dựa vào những giá trị ấy.Viettel vẫn giữ được những giá trị truyền
thống ấy.
2.2.1.4 Các triết lý
Viettel - chi nhánh Thành Phố Hồ Chí Mình là 1 trong những chi nhánh
của Viettel nên chi nhành này cũng được kế thừa và truyền tải những giá trị cốt
lõi trong triết lý kinh doanh Viettel theo hướng :
+ Tiên phong và đột phá trong lĩnh vực ứng dụng công nghệ hiện đại,
sáng tạo đưa ra những giải pháp nhằm tạo ra sản phẩm, dịch vụ mới chất lượng
cao với giá cước phù hợp đáp ứng nhu cầu và quyền lựa chọn của khách hàng.
+ Luôn quan tâm và lắng nghe khách hàng như những cá thể riêng biệt để
cùng họ tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo.
+ Nền tảng cho một doanh nghiệp phát triển là xã hội.Viettel cam kết tái

đầu tư lại cho xã hội thông qua việc gắn kết các hoạt động sản xuất kinh doanh
với các hoạt động xã hội , hoạt động nhân đạo.
+Sẵn sàng hợp tác, chia sẻ với các đối tác kinh doanh để cùng phát triển.
+ Chân thành với đồng nghiệp, cùng nhau gắn bó, góp nhau gắn bó, góp
sức xây dựng mái nhà chung Viettel.
2.2.1.5 Hệ thống luật lệ
Quy tắc ứng xử:
Phạm vi điều chỉnh của bộ quy tắc này là ý thức và đạo đức của người
Viettel.
Đối tượng điều chỉnh của bộ quy tắc ứng xử này là người Viettel bao gồm
các giám đốc, nhân viên, nhân viên hợp đồng dài hạn, ngắn hạn, các cộng tác
viên của Viettel.
Uy tín và tương lai của Viettel tuỳ thuộc vào cách chúng ta hành động
trong công việc hàng ngày.
Chắc chắn rằng, những quy tắc ứng xử được nêu ra ở đây chưa phải đã
hoàn chỉnh và bao quát được hết các tình huống. Chúng ta sẽ tiếp tục cập nhật
và hoàn thiện chúng. Khi phát hiện có bất kỳ sự bất hợp lý nào trong Bộ quy tắc
ứng xử này, đừng ngần ngại liên hệ với bộ phận có trách nhiệm là Phòng
Truyền thông Tập đoàn để những quy tắc của chúng ta được điều chỉnh cho hợp
lý và gần gũi với cuộc sống hơn theo địa chỉ:
Phòng Truyền thông - Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel).
Địa chỉ: 1 Giang Văn Minh, Ba Đình Hà Nội.
Điện thoại: 84 4 2660036.
Email:
Các quy tắc ứng xử của công ty bao gồm tất cả các đối tượng trong công
ty giúp cho thực hiện một cách có quy củ theo hệ thống chuẩn mực.Khi vi phạm
các quy tắc này thì sẽ tùy vào từng mức để xử lý và có 1 phòng riêng để xử lý
về vấn đề này.Chính vì điều này mà tạo được uy tín cho công ty và giúp công ty
đứng vững trên thị trường quốc tế.
2.2.1.6. Bầu không khí tổ chức

Viettel , với quan điểm con người là nhân tố quyết định mọi thành công,
xuất hiện trên thị trường di động cùng mục tiêu trở thành nhà cung cấp dịch vụ
viễn thông hàng đầu tại Việt Nam, tiên phong về công nghệ, sáng tạo trong triết
lý kinh doanh. Viettel đã đặt mình trong thách thức, đến khi chạm chân đến
ngưỡng cửa thành công bền vững trong cạnh tranh hội nhập, thấy thực tế chứng
minh, phần lớn là nhờ sự đóng góp của công tác chăm sóc khách hàng của các
điện thoại viên, công tác quản lý của lãnh đạo trung tâm. Kết quả kiểm nghiệm
các mạng di động cho thấy hiện nay các mạng đã đầu tư mạnh vào hệ thống
công nghệ, các chỉ tiêu kĩ thuật đã đạt đến mức ngang bằng nhau, và do đó, yếu
tố tâm lý, như quan hệ với khách hàng chính là nhân tố cốt lõi quyết định sự
khác biệt, tiến đến thành công.
Bầu không khí tâm lý thuận lợi, lành mạnh, có sự lãnh đạo đúng đắn của
ban lãnh đạo trung tâm có ý nghĩa hết sức quan trọng. Bầu không khí tâm lý ở
đây, là trạng thái tâm lý của tập thể, thể hiện sự phối hợp tâm lý xã hội, sự
tương tác giữa các thành viên và sự dung hợp các đặc điểm tâm lý trong quan hệ
liên nhân cách của họ. Bầu không khí tâm lý thuận lợi sẽ giúp mỗi điện thoại
viên phát huy được tốt năng lực của mình, hỗ trợ, cố kết với nhau trong công
việc cũng như giải quyết những vấn đề phức tạp đem lại hiệu quả cao, chất
lượng cuộc gọi tốt, đem lại sự hài lòng cho khách hàng.
2.2.1.7 Các yếu tố văn hóa khác tổ chức
Viettel đã tạo 1 slogan mà khi nhắc đến nó mà ai cũng biết là nói đến
Viettel.
Say it your way
Hãy nói theo cách của bạn
Ý nghĩa câu slogan của Viettel
“Hãy nói theo cách của bạn” thể hiện rõ trên hai vế:
Sự quan tâm, lắng nghe, tôn trọng và đáp ứng của Viettel đối với khách
hàng và các thành viên.
Bên cạnh đó là sự khuyến khích phản hội, đóng góp, xây dựng và sáng tạo
của mọi người (khách hàng và các thành viên Viettel) Nhằm tạo ra các sản

phẩm ngày càng hoàn hảo đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Viettel đã thành công trong việc tạo ra slogan, khi nhắc đến câu slogan
hoặc hình ảnh này ai cũng đều nhận ra đó là của Viettel.Nhân thấy rằng ngoài
các yếu tố văn hóa khác thì biểu tượng công ty là rất quan trọng, nó thể hiện văn
hóa của công ty đấy. Không chỉ nói lên sản phẩm mà nói lên văn hóa hãy lắng
nghe nhân viên cũng như hãy nêu nên ý kiến của mình.
2.2.2. Hình thành, duy trì, phát triển văn hóa
2.2.2.1.Tạo ra văn hóa Viettel
Trước sự khó khăn ban đầu,từ năm 2004 Viettel đã có chính sách xây
dựng và phát triển chi nhánh mới bằng cách áp dụng giá trị văn hóa chung
của Viettel:Thực tiễn để kiểm nghiệm chân lý.Chi nhánh viettel Hồ Chí
Minh tiến hành đổi mới công nghệ hiện đại,tăng cường cơ sở vật chất để
khai triệt để dịch vụ viễn thông,đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách
hàng.Khi đã có hệ thống khách hàng rộng lớn,công ty nhân thức được tầm
quan trọng của việc xây dựng mối quan hệ gắn bó dài lâu,Vietel đã dựa vào
giá trị văn hóa:Viettel là ngôi nhà chung để xây dựng hệ thống chăm sóc
khách hàng chu đáo,không chỉ có cán bộ công nhân viên mà cả khách hàng
đều được coi là những người thân trong đại gia đình Viettel.Công ty đã xây
dựng trung tâm call centre để giải quyết những vấn đề khiếu nại của khách
hàng,có đội ngũ kỹ thuật sửa chữa,thu cước,cung cấp dịch vụ tận nhà.Đội
ngũ nhân viên tư vấn chuyên nghiệp,thân thiện,đáp ứng tối đa nhu cầu của
khách hàng.
Với quan “lương để sống và sáng tạo để làm giàu”,nhân viên làm giàu
từ những ý tưởng của mình.Giá trị sáng tạo ý tưởng không nhỏ hơn 2.5% giá
trị kinh doanh thu được từ ý tưởng đó.Vì vậy,chi nhánh Viettel Hồ Chí Minh
đã áp dụng giá tri văn hóa:sáng tạo là sức sống để xây dựng thang bảng
lương cho nhân viên,kích thích sự sáng tạo của họ.Không chỉ vậy,công ty
còn tạo ra môi trường thân thiện,thoải mái cho nhân viên làm việc,sáng
tạo.Công ty lập ra diễn đàn yêu cầu hàng ngày mỗi nhân viên đóng góp ý

kiến,cập nhật công việc và có chấm điểm cho các sáng tạo,có thưởng tương
ứng cho các sáng tạo tốt.Vì vậy,sáng tạo được coi là điều hiển nhiên của
nhân viên của công ty,nhân viên luôn nỗ lực làm việc,sáng tạo,tạo ra những
ý tưởng mới,nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty,lương bổng của nhân
viên.
2.2.2.2. Duy trì văn hóa Viettel
Năm 2007 công ty đã sáp nhập 4 công ty thành viên: công ty điện
thoại đường dài,công ty internet,công ty cước,công ty di động thành 1 công
ty gọi là chi nhánh Viettel Hồ Chí Minh. Do đó đòi hỏi có hệ thống quản lý
thống nhất, hiệu quả, công ty đã xây dựng bộ máy dựa trên giá trị văn hóa tư
duy hệ thống. Nhờ vậy bộ máy chi nhánh Viettel chi nhánh Hồ Chí Minh
được thu gọn và sâu xuống từng tuyến quận huyện và luôn có sự thay đổi
cho phù hợp với sự thay đổi,phát triển của thị trường,đảm bảo quản lý có
hiệu quả. Giá trị văn hóa trưởng thành qua những thất bại đã giúp con người
viettel dám nghĩ dám làm,tìm tòi những cái mới,biết đúc kết kinh nghiệm
qua những thất bại, từng bước trưởng thành, xây dựng được chỗ đứng, vị thế
của mình trên thi trường.
2.2.2.3.Phát triển văn hóa Viettel
Đông và Tây được xem là hai biểu tượng khác biệt nhau về cách tư
duy và hành động. Cả hai nền văn hóa, hai cách nghĩ khác nhau, hai cách tổ
chức khác nhau đều có những điều tốt và không tốt để người viettel học hỏi
và rút kinh nghiệm. Kết hợp Đông Tây với nhận thức là luôn tìm thấy hai
mặt của một vấn đề, kết hợp nhưng không có nghĩa là pha trộn.
Quá trình phát triển văn hóa Viettel luôn gắn với quá trình phát triển
của công ty, các hoạt động kinh doanh, quản lý luôn bám sát các giá trị cốt
lõi của văn hóa. Văn hóa Viettel là không tìm sự ổn định trong sự ổn định
mà tạo sự ổn định động, ổn định trong cải cách, trong thay đổi, trong phát
triển để không lạc hậu, gắn với xu thế phát triển của thị trường. Văn hóa đã
tạo ra nét riêng biệt, cách ứng xử của riêng con người Viettel nói chung và
chi nhánh Viettel Hồ Chí Minh nói riêng.

2.2.4. Sức mạnh của văn hóa
• Giai đoạn chưa xây dựng văn hóa doanh nghiệp 2000- 2003:
Kết quả đạt được chưa cao , chính sách dịch vụ , mạng lưới hạ tầng quy
mô, các lĩnh vực chăm sóc khách hàng chưa tốt, thu nhập của cán bộ nhân viên
còn thấp, tổ chức bộ máy cồng kềnh, công việc chồng chéo chưa thực sự hiểu
quả từ những hạn chế đó đã đem lại một kết quả kinh doanh chưa cao.
• Giai đoạn đã xây dựng và áp dụng văn hóa (Từ năm 2004 đến
nay).
*Về cơ sở mạng lưới hạ tầng:
Chi nhánh Viettel Hồ Chí Minh đã áp dụng giá trị văn hóa đầu tiên để
thực hiện mục tiêu của mình.
Giá trị văn hóa : Thực tiễn để kiểm nghiệm chân lý với phương châm
hành động “ Dò đá qua sông” và liên tục điều chỉnh trong quá trình hoạt động
kinh doanh. Quan niệm mọi sư khởi đầu nan và chấp nhận rủi ro cao khi thị
trường thành phố Hồ Chí Minh lúc bấy giờ nhà cung cấp viễn thông VNPT
đã có thị phần lớn nhất với cơ sở hạ tầng mạng lưới hoàn chỉnh
Kết quả cho sự nổ lực là đưa đến sự thành công cho chi nhánh Viettel
thành phố Hồ Chí Minh bây giờ :
- Tới cuối năm 2004 Chi nhánh đã tăng cường một bước cơ sở vật
chất kỹ thuật, đã xây dựng được hệ thống truyền dẫn sử dụng công nghệ
SDH với mạng cáp quang , cáp đồng trục có dung lượng lớn để triển khai
các dịch vụ viễn thông, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
- Dịch vụ điện thoại 178 dựa trên công nghệ VOIP có chất lượng
thoại cao và hệ thống tính cước chính xác , thu hút trên 1 triệu thuê bao
sử dụng, đạt sản lượng trên 100 triệu phút/năm.
Là doanh nghiệp viễn thông có mạng lưới lớn nhất trong nước và
chi nhánh viettel Hồ Chí Minh đã áp dụng kỹ thuật tiên tiến cung cấp đa
dịch vụ với chất lương cao , triển khai các dịch vụ mới một cách nhanh
nhất, …
*Công tác chăm sóc khách hàng:

Với quan niệm Khách hàng là thượng đế , khách hàng là người trả
lương , cùng hợp tác và cùng phát triển, không thể tách rời . Nhân thức được
giá trị của khách hàng viettel coi khách hàng như những cá thể riêng biệt cần
lắng nghe quan tâm ,coi trọng và chia sẻ. Chính vì điều này mà viettel nhìn
được tầm quan trọng phải xây dựng mối quan hệ khắng khít và bền lâu.
Viettel đã dựa vào giá trị văn hóa : Viettel là ngôi nhà chung làm tiền đề để
xây dựng một hệ thống chăm sóc khách hàng . Năm 2005 Chi nhánh Hồ Chí
Minh đã xây dựng và triển khai hệ thống chăm sóc khách hàng nhằm giải
quyết tất cả các nhu cầu , các chế độ hậu mãi khi khách hàng sử dụng dịch vụ,
Xây dựng một trung tâm Call center với các tổng đài phục vụ riêng biệt cho
từng đối tượng dịch vụ…
*Về thu thập của cán bộ công nhân viên:
Quan điểm của Viettel là “ Lương để sống và sáng tạo để làm giàu”
Người viettel làm giàu từ chính những ý tưởng kinh doanh của mình. Chi
nhánh Viettel Hồ Chí Minh đã áp dụng giá trị cốt lõi văn hóa : Sáng tạo là
sức sống làm tiền đề cho việc xây dựng chế độ tiền lương, thưởng cho cán bộ
công nhân viên chi nhánh Hồ Chí Minh.
Kết quả đạt được:
- Số lượng nhân viên lao động chính thức tại Viettel Hồ Chí Minh tăng từ
1185 người năm 2009 tăng thêm 101 người năm 2010 .Số lượng lao động
thuê ngoài giảm , từ 1932 người giảm còn 1696 lao động năm 2010. Lao
động dự kiến năm 2011 sẽ tăng cao hơn lao động chính thức sẽ tăng 1480
người và lao động thuê ngoài tăng 2331 người.
- Tiền lương hàng năm tăng nhanh từ mức 12 triệu /tháng năm 2009 tăng
lên 12.04 triệu/tháng năm 2010. Thu nhập bình quân năm 2010 : 13,5 thấp
hơn so với năm 2009 : 15 triệu /tháng
- Tiền lương bình quân cho lực lương lao động thuê ngoài cũng tăng theo
từng năm , từ 2,9 triệu/tháng năm 2009 tăng 3,2 triệu/tháng năm 2010 và dự
kiến tăng 3,8 triệu/tháng năm 2011
*Về hiệu quả công tác quản lý:

Năm 2007 Viettel đã sát nhập 4 công ty thành viên : Công ty điện thoại
đường dài , công ty internet , công ty di động và công ty cước thành một công
ty với tên gọi : Chi nhánh viettel Hồ Chí Minh.
Doanh thu các dịch vụ viễn thông năm 2007 đạt 12.536 tỷ đồng gấp
2.04 lần so với năm 2006. Kết quả đạt được vô cùng to lớn là sự thay đổi kịp
thời và thống nhất tất cả các dịch vụ để kinh doanh tập trung.
Bộ máy của chi nhánh Hồ Chí Minh thu gọn và được triển khai sâu
xuống từng tuyến quận huyện và luôn thay đổi cho phù hợp với thị trường ,
trung bình 1 đến 2 năm thay đổi mô hình tổ chức một lần nhưng vẫn giữ được
tăng trưởng nhanh.
Chi nhánh Hồ Chí Minh đã tổ chức xây dựng được một hệ thống kinh
doanh hoàn chỉnh phục vụ từng đối tượng khách hàng với 8 kênh bán hàng .
*Công tác tài chính:
Quản lý nguồn kinh phí: Phòng tài chính tham gia vào công tác xây
dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của đơn vị hàng tháng, trên cơ sở đó điều
chỉnh kinh phí thực hiện các Kế hoạch chương trình giữa các phòng ban, dịch
vụ một cách có trọng điểm dựa trên nguồn kinh phí được phân bổ về doanh
thu và hoạt động nề nếp không có công nợ tồn đọng khó xử lý.
Quản lý công nợ bán hàng thu cước: Lãnh đạo cán bộ công nhân viên
toàn ngành tài chính từ Phòng đến Trung tâm tham gia rà soát, kiểm tra việc
thực hiện công tác quản lý tài chính tiền, hàng, hóa đơn. Hạn chế một cách
thấp nhất các rủi ro trong các hoạt động bán hàng, thu cước.
Các nghiệp vụ kế toán: Công tác thanh quyết toán chi phí, doanh thu,
tiền nộp hàng tháng của Chi nhánh với Tổng công ty và Công ty được thực
hiện nghiêm túc: hồ sơ đầy đủ, sắp xếp khoa học, nộp chứng từ quyết toán
đúng thời gian quy định.
*Công tác chính trị:
Đã tổ chức giáo dục 1258 cán bộ công nhân viên về 8 giá trị cốt lõi và 5
bộ quy tắc ứng xử người Viettel. Cũng như tổ chức các buổi mitting nhân các
ngày lễ lớn: 80 năm thành lập Đảng, 35 giải phòng hoàn toàn miền nam Chi

nhánh đã phát động nhiều phong trào thi đua “Khơi nguồn nhiệt huyết, viết
tiếp chiến công”, Phong trào thi đua: “2 Tăng 1 giảm” của khối cửa hàng, đẩy
mạnh các chỉ tiêu và khắc phục hạn chế thuê bao rời mạng.
Văn hóa viettel đã ảnh hưởng rất lớn đến những thay đổi trong từng giai đoạn
phát triển của Viettel
Về kết quả hoạt động kinh doanh:
- Trong quá trình xây dựng và trưởng thành , chi nhánh Viettel có những
bước phát triển thần tốc về quy mô kinh doanh và tổ chức lực lượng
- Giá trị văn hóa Trưởng thành qua những thách thức và thất bại đã giúp
người Viettel dám nghĩ và dám làm những điều mới lạ. Và chính vì những
nhận thức đút kết từ kinh nghiệm thực tế trong suốt quá trình phát triển
Viettel đã giúp Viettel vươn lên trở thành nhà cung cấp Viễn thông lớn thứ 2
trong nước sau tập đoàn VNPTvà có tên tuổi trên thế giới
- Chi nhánh Hồ Chí Minh đã tạo dựng được thương hiệu mạnh tại thị
trường thành phố Hồ Chí Minh, Đứng đầu về thị phần di động với doanh thu
tăng trưởng nhanh hàng năm.
- Năm 2010 tăng mới các dịch vụ : 600.394 TB, trong đó 2G: 360.394; 3G:
240.000 (114.000 Dcom). Lũy kế toàn mạng năm 2010: 2.760.000 (2G:
2.520.000; 3G: 240.000).
- Thuê bao trả trước tăng thêm hoàn thành 69% kế hoạch. Nâng tổng thị
phần của Viettel từ 29% lên 33% (tăng 4%) tại thị trường Hồ Chí Minh…
2.2.5.Ảnh hưởng đến người lao động trong công ty thế nào?
Viettel xây dựng một môi trường khuyến khích sáng tạo để mỗi người
Viettel hàng ngày có thể sáng tạo để hoàn thiện công việc tốt hơn, làm cho
doanh thu tăng cao và ý thức được trách nhiệm công việc. Chi nhánh Hồ Chí
Minh đã xây dựng một trang diễn đàn và mỗi ngày có quy định tất cả nhân viên
phải vào diễn đàn để tham gia thảo luận đề xuất và cập nhật những thông tin
trong quá trình làm việc. Mọi người phải đạt chỉ tiêu , phải viết được bao nhiêu
bài trên diễn đàn để làm cơ sở đánh giá cá nhân và tập thể có nhiều ý kiến sáng
tạo và điều này đã giúp mọi người Viettel sáng tạo và giúp nhau làm việc tốt

hơn. Các sáng kiến sáng tạo tốt sẽ được chấm điểm và tương thưởng xứng đáng.
“Giá trị văn hóa Sáng tạo là sức sống” đã ăn sâu vào tiềm thức của mỗi
cán bộ công nhân viên, coi việc sáng tạo thay đổi là điều hiển nhiên, đã tạo cho
chi nhánh Viettel Hồ Chí Minh những thay đổi thành công, giúp cho người
viettel nhận thức làm những việc nhỏ, sáng tạo nhỏ để phục vụ tốt công việc
đang làm, làm những công việc nhỏ sẽ trở thành lớn, sáng tạo mang lại ý nghĩa
cho chính mình, sáng tạo là làm việc đang làm tốt hơn ngày hôm qua. Từ đó
đóng góp cho chính hoạt động kinh doanh của đơn vị, chi nhánh làm tăng thêm
thu nhập và lương bổng cho chính cán bộ công nhân viên.
MỤC 3: MỘT SỐ ĐỀ SUẤT HOÀN THIỆN VĂN HÓA TỔ
CHỨC
3.1 Phát triển các đặc tính văn hóa tổ chức
- Tính hợp thức cử chỉ hành vi:
Xây dựng quan niệm lấy con người làm gốc. Văn hóa doanh nghiệp lấy
việc nâng cao tố chất toàn diện của con người làm trung tâm để nâng cao trình