HOÀN THIỆN CÔNG tác HOẠCH ĐỊNH CHIẾN lược tại CÔNG TY cổ PHẦN THƯƠNG mại và đầu tư xây DỰNG ĐÔNG đô

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP. HỒ CHÍ MINH
CƠ SỞ THANH HÓA – KHOA KINH TẾ

CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ ĐẦU TƯ
XÂY DỰNG ĐÔNG ĐÔ
GIÁO VIÊN HD : TH.S. PHẠM VĂN THẮNG
SINH VIÊN TH : LÊ THỊ AN
MSSV : 11036073
LỚP : CDQT13TH
THANH HÓA, THÁNG 06 NĂM 2014.
PHOTO QUANG TUẤN
ĐT: 0972.246.583 & 0166.922.4176
Gmail: ; Fabook: vttuan85
Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD: Th.S. Phạm Văn Thắng
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

……………………Ngày … tháng … năm 2014
Giảng viên
(Ký tên và đóng dấu)
SVTH: Lê Thị An - MSSV: 11036073
Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD: Th.S. Phạm Văn Thắng
MỤC LỤC
SVTH: Lê Thị An - MSSV: 11036073
Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD: Th.S. Phạm Văn Thắng
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Chúng ta luôn biết rằng, khi tiến hành bất cứ một công việc gì đều phải
hướng tới hiệu quả sẽ đạt được, và trong hoạt động sản xuất kinh doanh thì yếu
tố này mang tính chất quyết định đến mục tiêu cuối cùng của mỗi doanh nghiệp
mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận.
Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế thị trường với sự ra đời
của các doanh nghiệp mới, sự cạnh tranh trong tất cả các lĩnh vực, các ngành
nghề đều trở nên gay gắt, ảnh hưởng lớn đến sự tồn tại và phát triển của mỗi
doanh nghiệp. Để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khắc nghiệt
như vậy, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải nỗ lực tìm kiếm cho mình hướng đi
đúng đắn để đứng vững trên thương trường. Và nhân tố mang tính quyết định
đến hướng đi của doanh nghiệp, vận mệnh của doanh nghiệp chính là ứng dụng

quản trị chiến lược với khởi điểm là công tác hoạch định chiến lược kinh doanh.
Hoạch định chiến lược kinh doanh là một trong những công việc quan trọng
hàng đầu đối với mỗi doanh nghiệp khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh
doanh, bởi hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ định hướng cho toàn bộ công
việc mà doanh nghiệp cần thực hiện để đạt được mục tiêu của mình.
Là công ty chuyên cung cấp các dịch vụ liên quan đến đầu tư, xây dựng ;
công ty Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư xây dựng Đông Đô tập trung
vào công tác xây dựng thương hiệu dựa vào cung cấp cho khách hàng những
dịch vụ tư vấn đầu tư cũng như thiết kế công trình một cách chuyên nghiệp,
ngoài ra, công ty còn có các hoạt động kinh doanh máy móc, vật tư, trang thiết
bị phục vụ ngành xây dựng, công nghiệp, thủy lợi, giao thông vận tải và môi
trường; vật liệu, máy móc, vật tư ngành điện, ngành bưu chính viễn thông, thiết
bị phòng cháy chữa cháy; vật liệu xây dựng và vật tư thiết bị ngành nước; thiết
bị giáo dục, thiết bị văn phòng, sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng. Do
lĩnh vực hoạt động của công ty là khá rộng cùng với việc hoạch định chiến lược
SVTH: Lê Thị An - MSSV: 11036073
Trang: 1
Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD: Th.S. Phạm Văn Thắng
kinh doanh của công ty chưa được đầu tư xứng đáng khiến công ty chưa phát
huy được tối đa nguồn lực hiện có. Vì vậy, công ty đã bỏ qua nhiều cơ hội mang
lại lợi nhuận và củng cố vị thế của mình.
Do tầm quan trọng của vấn đề quản trị chiến lược nói chung và hoạch định
chiến lược nói riêng cộng với lòng say mê mong muốn tìm hiểu về chiến lược và
mong muốn góp một phần nhỏ của mình vào việc giải quyết những thực tế của
công tác hoạc định chiến lược còn tồn tại của công ty, em mạnh dạn chọn đề tài
nghiên cứu: "Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược Công ty Cổ phần
Thương mại và Đầu tư xây dựng Đông Đô". Em hy vọng một phần nào sẽ giúp
cho công ty đạt được hiệu quả cao trong thời gian tới.
2. Mục đích nghiên cứu.

Hệ thống hóa một số vấn đề lý thuyết cơ bản về hoạch định chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp như các giai đoạn và mô hình quản trị chiến lược tổng
quát, mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh, quy trình hoạch định chiến
lược kinh doanh…
Đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công
ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư xây dựng Đông Đô, từ đó chỉ rõ những khó
khăn cũng như những vấn đề cấp bách của doanh nghiệp về vấn đề này.
Đưa ra một số giải pháp nhằm đề xuất hoạch định chiến lược kinh doanh
của Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư xây dựng Đông Đô
3. Đối tượng nghiên cứu
Bao gồm các nhân tố cấu thành, mô hình, quy trình và các nhân tố môi
trường ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của công ty Công ty Cổ phần
Thương mại và Đầu tư xây dựng Đông Đô
4. Phạm vi nghiên cứu
Do khả năng và nhận thức còn nhiều điều hạn chế, em xin được giới hạn
phạm vi nghiên cứu của mình về đề tài này như sau:
Về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu công tác hoạch định chiến lược
SVTH: Lê Thị An - MSSV: 11036073
Trang: 2
Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD: Th.S. Phạm Văn Thắng
kinh doanh doanh sản phẩm gạch tuynel Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu
tư xây dựng Đông Đô trên thị trường chính của công ty là địa bàn thành phố Hà
Nội.
Về thời gian: Những dữ liệu thu thập được phục vụ cho việc phân tích
những vấn đề có liên quan đến công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của
Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư xây dựng Đông Đô nằm trong khoảng
thời gian từ năm 2011 đến nay.
Những nhóm giải pháp đưa ra nhằm đề xuất hoạch định chiến lược kinh
doanh cho Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư xây dựng Đông Đô đến năm

2019 và tầm nhìn chiến lược đến năm 2025.
Về nội dung: Giải quyết và hoàn thiện quy trình hoạch định chiến lược của
Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư xây dựng Đông Đô.
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Các dữ liệu bên trong doanh nghiệp bao gồm các tài liệu tham khảo như:
quá trình hình thành và phát triển của công ty, cơ cấu tổ chức, tình hình hoạt
động kinh doanh của công ty năm 2011, 2012, 2013. Những tài liệu thứ cấp này
do phòng tổ chức hành chính và phòng kế toán – tài vụ cung cấp. Các dữ liệu
thứ cấp bên ngoài doanh nghiệp bao gồm các sách tham khảo về hoạch định
chiến lược kinh doanh, các bài báo về tình hình nền kinh tế Việt Nam, những bài
báo có liên quan đến sự phát triển và dự báo xu hướng ngành phát triển vật liệu
xây dựng… trên một số website kinh tế, chính phủ.
5.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
Phân tích các dữ liệu thu được này chủ yếu dựa trên phương pháp định
tính, vận dụng nguyên lý cơ bản của tư duy đổi mới, phương pháp tiếp cận hệ
thống logic, phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử kết hợp với thống
kê, phân tích nhằm mục đích nghiên cứu và đặt nó trong môi trường kinh doanh
của công ty.
SVTH: Lê Thị An - MSSV: 11036073
Trang: 3
Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD: Th.S. Phạm Văn Thắng
6. Kết cấu đề tài.
Kết cấu đề tài gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận chung về chiến lược và hoạch định chiến lược.
Chương 2: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược ở Công ty Cổ phần
Thương mại và Đầu tư xây dựng Đông Đô.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược của
Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư xây dựng Đông Đô.

SVTH: Lê Thị An - MSSV: 11036073
Trang: 4
Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD: Th.S. Phạm Văn Thắng
CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
1.1. CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
1.1.1. Khái niệm chiến lược
Có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược, nhưng theo GS.TS Đoàn
Thị Hồng Vân thì: chiến lược là tập hợp các mục tiêu cơ bàn dài hạn, được xác
định phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức và cách thức, phương tiện để
đạt được những mục tiêu đó một cách tốt nhất, sao cho phát huy được những
điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, đón nhận nhữn cơ hội,
né tránh hoặc giảm thiểu thiệt hại do những nguy cơ từ môi trường bên ngoài.
Như vậy, để hiểu hơn về khái niệm chiến lược, cần tìm hiểu một số khái
niệm có liên quan như: tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu, chính sách
1.1.2. Tầm nhìn
Tầm nhìn chiến lược thể hiện các mong muốn, khát vọng cao nhất, khái
quát nhất mà tổ chức muốn đạt được. Hay nói cách khác, tầm nhìn chiến lược vẽ
lên bức tranh của đích đến trong cùng những lý do, cách thức để đi đến đó.
Tầm nhìn có các đặc điểm: biểu hiện; phương hướng; tập trung; linh hoạt;
khả thi; hấp dẫn, dễ nhớ, dễ hiểu, dễ truyền đạt.
Tầm nhìn được xây dựng tốt cần vẽ được bức tranh về kiểu công ty mà ban
lãnh đạo đang cố gắng tạo ra, về vị thế trên thị trường mà công ty đang vươn
tới, phải nói lên điều gì đó về con đường hay đích đến của công ty , chỉ ra được
những lĩnh vực kinh doanh và thay đổi chiến lược sẽ diễn ra. Tầm nhìn cần cụ
thể để cung cấp cho cấp quản lý hướng dẫn khi quyết định và phân bổ nguồn
lực, tầm nhìn không phải là tuyên bố một lần cho mọi lúc – tầm nhìn là phương
hướng cho tương lai của công ty và sẽ có thể thay đổi khi các điều kiện môi
trường thay đổi, nó nằm trong giới hạn công ty có thể hy vọng thực hiện được

trong thời gian đã định. Tầm nhìn cần hấp dẫn với lợi ích lâu dài của các bên
liên quan, đặc biệt là cổ đông, nhân viên và khách hàng, có thể dễ giải thích
SVTH: Lê Thị An - MSSV: 11036073
Trang: 5
Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD: Th.S. Phạm Văn Thắng
trong vòng 10 phút và có thể rút ngắn thành một câu khẩu hiệu.
1.1.3. Sứ mạng
Sứ mạng là một tuyên bố có giá trị lâu dài về mục đích, nó giúp phân biệt
công ty này với công ty khác.
Bản tuyên bố sứ mạng công ty cần trả lời câu hỏi: “công việc kinh doanh
của chúng ta là gì?”, “chúng ta cần làm gì để đạt được tuyên bố tầm nhìn?”
1.1.4. Mục tiêu
Mục tiêu là những thành quả xác định mà một tổ chức tìm cách đạt được
khi theo đuổi sứ mạng của mình. Mục tiêu giúp chỉ ra phương hướng phát triển,
đánh giá kết quả đạt được, cho thấy những ưu tiên phân bổ nguồn lực, hợp tác
phát triển, cung cấp cơ sở để lập kế hoạch một cách hiệu quả làm căn cứ cho
việc tổ chức, đánh giá hiệu quả các mục tiêu nên có tính thách thức, có thể đo
lường được, phù hợp, hợp lý và rõ ràng. Mục tiêu cần được lập cho từng bộ
phận của công ty.
Có hai loại mục tiêu: mục tiêu dài hạn và mục tiêu hàng năm
Mục tiêu dài hạn là mục tiêu cho thời hạn trên một năm, mục tiêu hàng
năm là những cột mốc cần đạt trong từng năm. Mục tiêu hàng năm nên được đưa
ra dưới hình thức các thành tựu về quản lý, tiếp thị, tài chính kế toán, sản
xuất/điều hành, nghiên cứu phát triển và hệ thống thông tin.
Hệ thống mục tiêu phải có tính nhất quán, các mục tiêu ngắn hạn phải đảm
bảo nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của chiến lược và tích hợp có hiệu quả
vào chiến lược chung.
1.1.5. Chính sách
Chính sách là công cụ để thực hiện chiến lược, là phương tiện để đạt được

các mục tiêu. Các chính sách bao gồm các lời hướng dẫn, các quy tắc và thủ tục
được thiết lập để hậu thuẫn cho các nỗ lực đạt được các mục tiêu đã đề ra. Các
chính sách là những chỉ dẫn hoặc những tình huống có tính chu kỳ.
1.2. PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC.
SVTH: Lê Thị An - MSSV: 11036073
Trang: 6
Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD: Th.S. Phạm Văn Thắng
Có 4 nhóm chiến lược theo Fred R. David đó là: Nhóm chiến lược kết hợp,
nhóm chiến lược chuyên sâu, nhóm chiến lược mở rộng hoạt động và các chiến
lược khác.
Nhóm chiến lược kết hợp gồm: kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau
và kết hợp theo chiều ngang.
Chiến lược kết hợp về phía trước:
Là chiến lược liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối
với các công ty mua hàng, nhà phân phối, người bán lẻ nhượng quyền thương
mại là một phương thức hiệu quả giúp thực hiện thành công loại chiến lược này.
Chiến lược kết hợp về phía sau:
Là chiến lược liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối
với các nhà cung cấp. Chiến lược này đặc biệt cần khi công ty không có nguồn
cung cấp vật tư ổn định, bị phụ thuộc vào bên thứ ba, nhà cung cấp hiện tại
không đáng tin cậy, giá vật tư cung cấp quá cao, nhà cung cấp không đủ khả
năng đáp ứng yêu cầu của công ty
Chiến lược kết hợp theo chiều ngang:
Là loại chiến lược nhằm tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát của công ty
đối với các đối thủ cạnh tranh. Hay đó là sự hợp nhất, mua lại và chiếm quyền
kiểm soát đối thủ cạnh tranh cho phép tăng quy mô, tăng trao đổi các nguồn tài
nguyên và năng lực, dẫn đến tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Nhóm chiến lược chuyên sâu gồm: thâm nhập thị trường, phát triển thị
trường, phát triển sản phẩm.

Chiến lược thâm nhập thị trường:
Chiến lược nhằm làm tăng thị phần cho các sản phẩm/dịch vụ hiện có tại
các thị trường hiện hữu bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn.
Chiến lược này có thể thực hiện bằng cách: tăng nhân viên bán hàng, tăng
chi phí và các nỗ lực quảng cáo, tăng các sản phẩm, dịch vụ, hình thức khuyến
mại.
SVTH: Lê Thị An - MSSV: 11036073
Trang: 7
Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD: Th.S. Phạm Văn Thắng
Chiến lược phát triển thị trường:
Phát triển thị trường liên quan đến việc đưa những sản phẩm hoặc các dịch
vụ hiện có vào những khu vực đại lý mới.
Chiến lược phát triển sản phẩm:
Phát triển sản phẩm nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi
những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại.
Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động gồm: đa dạng hóa hoạt động đồng
tâm, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang, đa dạng hóa hoạt động kiểu kết
khối.
Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm:
Là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ
mới có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng
hiện tại.
Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang:
Là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ
mới không có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách
hàng hiện tại.
Đa dạng hóa hoạt động kiểu kết khối:
Là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ
mới không có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách

hàng mới.
Nhóm chiến lược khác: ngoài các chiến lược nêu trên, còn có các chiến
lược khác mà công ty có thể theo đuổi như: liên doanh, thu hẹp bớt hoạt động,
cắt bỏ bớt hoạt động, thanh lý hoặc chiến lược tổng hợp.
1.2.1. Khái niệm quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là một vấn đề được rất nhiều nhà kinh tế cũng như các
quản trị gia quan tâm. Do nội dung của quản trị chiến lược rất rộng về phạm vi
nghiên cứu và phong phú trong thực tế vận dụng nên ở mỗi góc nhìn người ta lại
SVTH: Lê Thị An - MSSV: 11036073
Trang: 8
Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD: Th.S. Phạm Văn Thắng
đưa ra quan điểm, định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược. Tuy nhiên, có
thể đúc kết lại rằng quản trị chiến lược là một tập hợp các quyết định và hành
động được thể hiện thông qua kết quả của việc hoạch định, thực thi và đánh giá
các chiến lược, được thiết kế nhằm đạt được các mục tiêu của một doanh nghiệp.
1.2.2. Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh
Mặc dù có nhiều cách để định nghĩa hoạch định chiến lược, nhưng theo
một cách chung nhất, chúng ta có thể hiểu rằng hoạch định chiến lược là quá
trình đề ra các công việc cần thực hiện của công ty, tổ chức những nghiên cứu
để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường bên ngoài và bên trong doanh
nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn các chiến lược để theo đuổi.
1.3. MỘT SỐ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH
1.3.1. Các giai đoạn và mô hình quản trị chiến lược tổng quát
1.3.1.1. Mô hình quản trị chiến lược tổng quát
Theo Fred R. David, quy trình quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn:
hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. Các giai đoạn
này được thể hiện qua mô hình sau:
Hình 1.1. Mô hình quản trị chiến lược tổng quát

SVTH: Lê Thị An - MSSV: 11036073
Trang: 9
PHOTO QUANG TUẤN
ĐT: 0972.246.583 & 0166.922.4176
Gmail: ; Fabook: vttuan85
Xác định nhiệm vụ
kinh doanh và
chiến lược hiện tại
Xác định nhiệm vụ kinh doanh và chiến lược hiện tại
Xây dựng
các mục
tiêu dài hạn
Xây dựng các
mục tiêu hàng
năm
Phân
bổ
nguồn
lực
Đo lường
và đánh
giá kết quả
Đo lường và đánh giá kết quả
Phân tích bên ngoài
để xác định các cơ
hội và nguy cơ
Điều chỉnh
nhiệm vụ
kinh doanh
của doanh

nghiệp
Phân tích bên trong
để xác định các thế
mạnh và điểm yếu
Lựa chọn các
chiến lược để
theo đuổi
Xây dựng
các chính
sách
Xây dựng các chính sách
Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD: Th.S. Phạm Văn Thắng
Hoạch định
chiến lược
Thực thi
chiến lược
Đánh giá
chiến lược
(Nguồn: Fred David. 1991. Concepts of strategic manament. MP company)
Theo sơ đồ trên ta có thể thấy hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên
và quan trọng trong công tác quản trị chiến lược. Việc hoạch định chiến lược tốt
sẽ góp phần quyết định vào công tác quản trị chiến lược thành công và mang lại
kết quả cao cho công ty.
1.3.1.2 Các giai đoạn quản trị chiến lược
Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của
công ty, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi
trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa
chọn các chiến lược để theo đuổi.
Thực thi chiến lược thường gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến

lược. Thực thi có nghĩa là động viên những người lao động và ban giám đốc, để
biến những chiến lược được hoạch định thành hành động cụ thể. Ba công việc
chính của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu thường niên, các chính
sách cho các bộ phận, và phân bổ nguồn lực.
Giai đoạn cuối cùng trong quản trị chiến lược là đánh giá chiến lược. Vì
những nhân tố của môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp luôn biến
động nên mọi chiến lược đều có thể bị thay đổi trong tương lai. Có ba hoạt động
chính trong việc đánh giá chiến lược là: xem xét lại những nhân tố bên trong và
bên ngoài doanh nghiệp được sử dụng làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược
hiện tại, đánh giá mức độ thực hiện và thực hiện những sửa đổi cần thiết.
1.3.1.2. Vai trò và ý nghĩa của hoạch định chiến lược kinh doanh
Thực tế đã cho thấy rằng có không ít người gia nhập thương trường với số
vốn không lớn nhưng lại gặt hái được thành công vang dội, đó chính là nhờ có
chiến lược kinh doanh đúng đắn. Chiến lược kinh doanh như kim chỉ nam, định
SVTH: Lê Thị An - MSSV: 11036073
Trang: 10
Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD: Th.S. Phạm Văn Thắng
hướng cho doanh nghiệp từng bước chinh phục thị trường, đánh bại các đối thủ
cạnh tranh. Như vậy có thể thấy rằng chiến lược kinh doanh là một phần không
thể thiếu đối với mỗi doanh nghiệp khi tham gia thương trường.
Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện trên
các khía cạnh sau:
Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích,
hướng đi của mình trong tương lai, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của
doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ
hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và
mối đe dọa trên thương trường kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực,

tăng cường vị thế của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên
tục và bền vững.
Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra
các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường. Nó tạo ra cơ sở vững
chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển đào tạo bồi
dưỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm.
Như vậy, cội nguồn của thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong
những yếu tố quan trọng là doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh như thế nào.
Với những vai trò nêu trên có thể thấy rằng công tác hoạch định chiến lược
đóng vai trò hết sức quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp khi tiến hành hoạt
động sản xuất kinh doanh.
1.3.2. Phân tích môi trường bên ngoài
Mục đích của việc phân tích môi trường bên ngoài là nhằm tìm kiếm cơ hội
và phát hiện ra những thách thức đặt ra cho doanh nghiệp. Môi trường bên ngoài
của doanh nghiệp bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường
ngành).
SVTH: Lê Thị An - MSSV: 11036073
Trang: 11
Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD: Th.S. Phạm Văn Thắng
1.3.2.1. Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, định hình và
ảnh hưởng đến môi trường tác nghiệp cũng như hoàn cảnh nội bộ của tổ chức,
nó tạo ra cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức. Các nhân tố quan trọng của môi
trường vĩ mô là:
Môi trường kinh tế: Môi trường kinh tế có tác động trực tiếp đến doanh
nghiệp, đồng thời có ảnh hưởng trực tiếp đến sức thu hút của các chiến lược
khác nhau. Các nhân tố chủ yếu mà nhiều doanh nghiệp thường phân tích là tốc
độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát.
Môi trường công nghệ: Đây là loại nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho

chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp.
Trình độ kỹ thuật, công nghệ tiên tiến cho phép doanh nghiệp chủ động nâng
cao chất lượng sản phẩm, năng suất lao động. Nhờ vậy, doanh nghiệp có thể
tăng khả năng cạnh tranh của mình, tăng vòng quay của vốn lưu động, tăng lợi
nhuận, đảm bảo cho quá trình tái sản xuất mở rộng của doanh nghiệp.
Môi trường văn hóa - xã hội: Trong thời gian chiến lược trung và dài hạn
có thể đây là loại nhân tố thay đổi lớn nhất. Những lối sống tự thay đổi nhanh
chóng theo hướng du nhập những lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản
xuất. Doanh nghiệp cũng phải tính đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp
tuổi, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, vị trí vai trò của người phụ nữ tại nơi làm việc và
gia đình. Sự xuất hiện của Hiệp hội những người tiêu dùng là một cản trở đòi
hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm, đặc biệt là chất lượng sản phẩm phải đảm
bảo vì lợi ích người tiêu dùng. Trình độ dân trí ngày càng cao, đa dạng và sẽ là
một thách thức đối với các nhà sản xuất.
Môi trường tự nhiên: Các yếu tố tự nhiên có tác động không nhỏ đến hoạt
động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Các nhà chiến lược khôn ngoan
thường có những quan tâm đến môi trường khí hậu và sinh thái. Đe dọa của
những thay đổi không dự báo được về khí hậu đôi khi đã được các doanh nghiệp
SVTH: Lê Thị An - MSSV: 11036073
Trang: 12
Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD: Th.S. Phạm Văn Thắng
mà sản xuất, dịch vụ của họ có tính mùa vụ, xem xét một cách cẩn thận để có
những phương án phòng tránh và giảm thiểu tối đa hậu quả do các yếu tố tự
nhiên đem lại.
Môi trường chính trị - pháp luật: Các nhân tố chính phủ, luật pháp và chính
trị tác động đến doanh nghiệp theo nhiều hướng khác nhau. Sự ổn định về chính
trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn luôn là sự hấp dẫn các nhà đầu tư.
Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện sẽ là cơ sở để kinh doanh ổn
định.

1.3.2.2. Môi trường vi mô
Ta sẽ áp dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter để phân
tích cấu trúc ngành kinh doanh. Theo mô hình này, 5 yếu tố cơ bản tạo thành bối
cảnh cạnh tranh của một doanh nghiệp là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người
cung cấp, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.
Hình 1.2. Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter
(Nguồn: Michael E. Porter. 1985. Competitive Strategy. New York: Free Press)
a) Phân tích áp lực cạnh tranh từ đối thủ cạnh tranh
Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với
nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một
ngành các yếu tố sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ là tình trạng
SVTH: Lê Thị An - MSSV: 11036073
Trang: 13
Đối thủ tiềm ẩn
Doanh nghiệp và các đối
thủ hiện tại
Sản phẩm dịch vụ thay
thế
Người mua
Người cung
ứng
Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD: Th.S. Phạm Văn Thắng
ngành, cấu trúc của ngành và các rào cản rút lui.
b) Phân tích quyền lực thương lượng của khách hàng (người mua)
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ
hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành, bởi họ có thể gây áp lực với doanh
nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu
khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng.
c) Phân tích quyền lực thương lượng của người cung cấp

Người cung cấp bao gồm các đối tượng: người bán vật tư, thiết bị, cộng
đồng tài chính, nguồn lao động. Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực
cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên
thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh,
ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.
d) Phân tích sự đe dọa của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Theo M.Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên
trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn
nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào sức hấp
dẫn của ngành và những rào cản gia nhập ngành.
e) Phân tích sự đe dọa của sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là các sản phẩm có cùng công dụng như sản phẩm của
ngành, tức là có khả năng thoả mãn cùng một nhu cầu của khách hàng. Như vậy,
áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so
với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá, chất lượng,
các yếu tố khác của môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnh
hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế.
1.3.3. Phân tích môi trường bên trong
Có hai cách tiếp cận để phân tích môi trường bên trong đó là phân tích
chuỗi giá trị và phân tích các nguồn lực chức năng. Các nguồn lực chức năng
chủ yếu trong doanh nghiệp bao gồm: quản trị, marketing, tài chính- kế toán, sản
SVTH: Lê Thị An - MSSV: 11036073
Trang: 14
Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD: Th.S. Phạm Văn Thắng
xuất, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực và hệ thống thông tin.
1.3.3.1. Quản trị:
Quản trị, thông qua 4 chức năng cơ bản là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và
kiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả
các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra.

1.3.3.2. Marketing
Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập
và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay
dịch vụ. Theo Philips Kotler, marketing bao gồm bốn công việc cơ bản: (1) phân
tích khả năng của thị trường; (2) lựa chọn thị trường mục tiêu; (3) soạn thảo
chương trình marketing mix (gồm thành phần cơ bản: sản phẩm, giá, phân phối
và chiêu thị); (4) tiến hành các hoạt động marketing.
1.3.3.3. Sản xuất, công nghệ và quản trị chất lượng
Sản xuất - tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào
thành hàng hoá và dịch vụ. Quá trình quản trị sản xuất- tác nghiệp gồm 5 loại
chức năng: quy trình, công suất, hàng tồn kho, lực lượng lao động, chất lượng.
Những điểm mạnh và yếu trong 5 chức năng này có thể đồng nghĩa với sự thành
công hay thất bại của tổ chức.
1.3.3.4. Nghiên cứu và phát triển (R&D- Research & Development)
Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới trước
đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay
cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí. Chất lượng của nỗ lực nghiên cứu
phát triển của doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đi đầu hoặc
làm doanh nghiệp tụt hậu so với các đối thủ dẫn đầu trong ngành.
1.3.3.5. Nhân sự
Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của công ty.
Cho dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không mang lại hiệu quả nếu
không có những con người làm việc hiệu quả.
SVTH: Lê Thị An - MSSV: 11036073
Trang: 15
Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD: Th.S. Phạm Văn Thắng
1.3.3.6.Tài chính - kế toán
Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh
tranh tốt nhất của công ty và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư.

Các chức năng chính của tài chính - kế toán bao gồm 3 loại quyết định: quyết
định đầu tư, quyết định tài trợ, quyết định về tiền lãi cổ phần.
1.3.3.7.Hệ thống thông tin
Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu
thô từ cả môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức, giúp theo dõi các thay
đổi của môi trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho
việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chất lượng.
1.4. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐỂ THEO ĐUỔI
1.4.1. Phân tích tình thế chiến lược – Ma trận TOWS
Thông qua việc đánh giá các nhân tố môi trường bên trong và bên ngoài có
ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, ma trận TOWS
giúp ta phát triển bốn loại chiến lược:
Nhóm chiến lược SO (Strengths - Opportunities): các chiến lược dựa trên
ưu thế của công ty để tận dụng các cơ hội thị trường.
Nhóm chiến lược WO (Weaks - Opportunities): các chiến lược dựa trên
khả năng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường.
Nhóm chiến lược ST (Strengths - Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế
của của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường.
Nhóm chiến lược WT (Weaks - Threats): các chiến lược dựa trên khả năng
vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của
thị trường.
Mục đích ma trận TOWS là đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa,
chứ không quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Do đó, trong số các chiến lược
phát triển trong ma trận TOWS, chỉ một số chiến lược tốt nhất được chọn để
thực hiện.
SVTH: Lê Thị An - MSSV: 11036073
Trang: 16
Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD: Th.S. Phạm Văn Thắng
Bảng 1.1. Mô hình ma trận TOWS

SWOT Cơ hội
(Opportunities)
Đe dọa (Threats)
Điểm mạnh
(Strengths)
Nhóm chiến lược SO Nhóm chiến lược ST
Điểm yếu
(Weaknesses)
Nhóm chiến lược WO Nhóm chiến lược WT
(Nguồn: Bài giảng môn Quảng trị chiến lược, trường Đại học Thương mại)
1.4.2. Hoạch định các nguồn lực thực thi chiến lược
Sau khi soát xét và nhận thức thông suốt các chiến lược và kế hoạch hành
động đề ra, cần phải tiến hành hoạch định việc phân phối các nguồn lực thực thi
chiến lược, ở đây là nguồn nhân lực và cơ sở vật chất kỹ thuật. Để đảm bảo đủ
các nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện chiến lược và phân bổ nguồn lực hợp
lý trong thực thi chiến lược, doanh nghiệp phải tiến hành đánh giá và điều chỉnh
các nguồn lực của mình.
Đánh giá nguồn lực: Đây là công việc cần phải làm trước tiên nhằm xác
định xem doanh nghiệp có đủ nguồn lực để thực thi chiến lược đã đề ra hay
không, từ đó có những hoạt động điều chỉnh kịp thời để đảm bảo chất lượng các
nguồn lực cũng như sử dụng các nguồn lực có hiệu quả.
Điều chỉnh nguồn lực: Đây là công việc cần thiết và do quản trị viên các
cấp tiến hành. Những điều chỉnh này có liên quan đến số lượng và chất lượng
của nguồn lực, có thể phải nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn cho nguồn
nhân lực để thực hiện chiến lược kinh doanh một cách hiệu quả.
Đảm bảo và phân bổ nguồn lực: Vấn đề quan trọng trong tổ chức thực hiện
là đảm bảo các nguồn lực và phân bổ hợp lý để phục vụ cho việc thực hiện các
chiến lược của doanh nghiệp.
1.4.3.Hoạch định ngân sách chiến lược
Hoạch định ngân sách chiến lược thực chất là một hệ thống điều hành ngân

sách, hệ thống này cung cấp các thông tin để các nhà quản trị đưa ra các quyết
SVTH: Lê Thị An - MSSV: 11036073
Trang: 17
Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD: Th.S. Phạm Văn Thắng
định và triển khai thực hiện chiến lược. Hệ thống này được thiết kế để đảm bảo
sự cân đối giữa nhu cầu tài chính để duy trì các hoạt động kinh doanh hiện tại
với nhu cầu tài chính để triển khai chiến lược mới.
• Hoạch định ngân sách được tiến hành qua 8 bước cơ bản:
• Nhận dạng các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBUs)
• Thiết lập mục tiêu và mục đích cho mỗi SBU.
• Xác định lượng ngân sách chiến lược hiện có.
• Lập chương trình để đạt được các mục tiêu chiến lược của mỗi SBU.
• Dự tính ngân sách cần có cho mỗi chương trình chiến lược.
Sắp xếp các chương trình này theo sự đóng góp đối với chiến lược, tính toán
khối lượng ngân sách chiến lược sử dụng và mức độ rủi ro liên quan.
Phân bổ ngân sách chiến lược hiện có cho mỗi chương trình theo thứ tự ưu tiên
của chương trình.
Thiết lập một hệ thống quản trị và điều hành để giám sát việc hình thành và
sử dụng ngân sách, đồng thời đảm bảo đạt được các kết quả như mong đợi.
1.4.4. Hoạch định việc kiểm tra, đánh giá chiến lược
Công tác kiểm tra, đánh giá chiến lược là một công tác rất quan trọng nhằm
đảm bảo cho tiến trình thực thi chiến lược diễn ra theo đúng kế hoạch, kịp thời
phát hiện những sai lệch để có những điều chỉnh phù hợp. Để thực hiện việc
kiểm tra, đánh giá chiến lược, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống các chỉ
tiêu, cách thức đánh giá, đo lường mức độ hoàn thành chiến lược và thời gian
tiến hành kiểm tra, đánh giá chiến lược. Do đó, công tác kiểm tra, đánh giá này
cũng cần phải được hoạch định sẵn nhằm có kế hoạch phân bổ nguồn lực hợp lý,
vừa đảm bảo công tác thực thi chiến lược, vừa đảm bảo hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp được diễn ra bình thường.

SVTH: Lê Thị An - MSSV: 11036073
Trang: 18
Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD: Th.S. Phạm Văn Thắng
CHƯƠNG 2:
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ
ĐẦU TƯ XÂY DỰNG ĐÔNG ĐÔ
2.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ ĐẦU TƯ
XÂY DỰNG ĐÔNG ĐÔ.
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển.
2.1.1.1. Thông tin chung.
Tên đầy đủ: Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư xây dựng Đông Đô
Tên giao dịch Tiếng Anh: Dongdo Investment Construction And Trading
Corporation
Tên viết tắt: DD CT , CORP
Trụ sở chính số 01 ngõ 583 đường Nguyễn Trãi, phường Thanh Xuân Nam,
quận Thanh Xuân, thành phố Hà Nội.
Điện thoại: 0435522992/0985270158
Fax: 043552299
Giấy CNĐKKD: Số 0103037761 do UBND thành phố Hà Nội cấp : ngày
25 tháng 05 năm 2009.
2.1.1.2. Quá trình hình thành và phát triển.
Công ty Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư xây dựng Đông Đô thành
lập ngày25 tháng 05 năm 2009.
Công ty chính thức đi vào hoạt động ngay sau khi có đầy đủ tư cách pháp
nhân theo luật định. Trong giai đoạn mới đi vào hoạt động, công ty cũng đã gặp
không ít khó khăn về nguồn vốn và thị trường tiêu thụ nhưng với các chính sách
hợp lý của lãnh đạo Công ty, cùng sự nỗ lực của tập thể cán bộ công nhân viên
nên Công ty đã dần từng bước phát triển, không ngừng mở rộng về quy mô,

nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. . Với mục tiêu xây dựng một địa chỉ
SVTH: Lê Thị An - MSSV: 11036073
Trang: 19
Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD: Th.S. Phạm Văn Thắng
tin cậy cho khách hàng, Ban Giám Đốc Công ty đã đưa công ty từng bước đi
vào ổn định, dần hình thành phong cách riêng cho công ty đồng thời từng bước
khẳng định vai trò của mình trong mạng lưới cung cấp máy móc, thiết bị xây
dựng và tư vấn đầu tư, xây dựng, sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng.
Ban đầu, công tác thương mại của công ty còn gặp nhiều khó khăn, công ty
chỉ tham gia kinh doanh máy bơm nước cung cấp chủ yếu cho các nhà thầu xây
dựng. Tuy nhiên, từ năm 2010, nhận thấy sự cần thiết phải mở rộng thị trường
và đáp ứng nhu cầu của khách hàng, công ty đã chủ động kinh doanh thêm một
số máy móc, thiết bị phục vụ thi công công trình như: máy móc, vật tư, trang
thiết bị phục vụ ngành xây dựng, vật liệu máy móc, vật tư ngành nước năm
2010 cũng là năm công ty bắt tay vào sản xuất gạch tuynel trên dây chuyền mới
hiện đại
Từ khi đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh với dây chuyền mới, công ty
đã hoạt động và đạt công suất thiết kế các chỉ tiêu kinh tế, kỹ thuật, chất lượng
sản phẩm đều đạt chất lượng cao, mẫu mã đẹp, đáp ứng nhu cầu của thị trường
và đã tìm được chỗ đứng trên thị trường. Thị trường tiêu thụ sản phẩm của công
ty không ngừng được mở rộng, sản phẩm của công ty đã thực sự cạnh tranh
được với các doanh nghiệp cùng ngành, và sản phẩm ngày càng được nhiều
người biết đến. Có được kết quả đó là nhờ sự nỗ lực vươn lên và không ngừng
đổi mới của toàn công ty. Sự nhạy bén linh hoạt trong công tác quản lý đã giúp
cho công ty từng bước phát triển, chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh
và góp phần nâng cao đời sống của công nhân viên toàn doanh nghiệp.
Đến nay, công ty đã khẳng định được vị trí của mình, tập thể cán bộ và
công nhân viên đang từng ngày lao động tích cực để hoàn thành sứ mạng của
công ty.

2.1.2. Đặc điểm kinh doanh của công ty.
Công ty cung cấp chuyên nghiệp các loại máy móc, vật tư, trang thiết bị
phục vụ nghành xây dựng công nghiệp, thủy lợi, giao thông vận tải, môi trường,
SVTH: Lê Thị An - MSSV: 11036073
Trang: 20
Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD: Th.S. Phạm Văn Thắng
thiết bị phòng cháy, vật liệu xây dựng và vật tư thiết bị ngành nước.
Sản xuất và cung ứng gạch tuynel cho thị trường thành phố Hà Nội.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức.
2.1.3.1. Sơ đồ bộ máy quản lý của công ty.
Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư xây dựng Đông Đô với 43
CBCNV từ những nhiệm vụ, chức năng, đặc điểm sản xuất kinh doanh của công
ty, đòi hỏi phải có bộ máy quản lý và sản xuất hợp lý thì mới sản xuất kinh
doanh có hiệu quả.
Cơ cấu tổ chức quản trị của từng doanh nghiệp không nhất thiết phải giống
nhau và phụ thuộc vào đặc điểm riêng từng doanh nghiệp để xây dựng được cơ
cấu tổ chức quản trị phù hợp với mục tiêu của Công ty Cổ phần Thương mại và
Đầu tư xây dựng Đông Đô, căn cứ vào những nguyên tắc phù hợp với cơ chế
quản trị mới.
Có mục tiêu chiến lược thống nhất.
Có chế độ trách nhiệm rõ ràng, quyền hạn trách nhiệm công dân giống
nhau.
Có sự mềm dẻo về tổ chức
Có sự tập trung thống nhất về một đầu mối.
Đảm bảo phát triển hiệu quả trong kinh doanh dựa vào nguyên tắc trên,
Công ty đã xây dựng bộ máy tổ chức quản lý theo mô hình sau:
SVTH: Lê Thị An - MSSV: 11036073
Trang: 21
Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Th.S. Phạm Văn Thắng

Sơ đồ 2.1- Cơ cấu tổ chức công ty.
Nguồn: phòng tổ chức hànhchính)
Cơ cấu bộ máy quản lý của công ty theo cơ cấu tổ chức chức năng. Trong
đó, Hội đồng quản trị là cơ quan quyền lực cao nhất của công ty, do đại hội
đồng cổ đông bầu ra. Hội đồng quản trị cử ra ban giám đốc điều hành hoạt động
sản xuất kinh doanh của công ty. Ban kiểm soát thực hiện chức năng kiểm soát
các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và giám sát việc thanh lý tài sản.
SVTH: Lê Thị An - MSSV: 11036073
Trang: 22
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ
ĐÔNG
HỘI ĐỒNG
QUẢN TRỊ
BAN KIỂM
SOÁT
GIÁM ĐỐC
Phòng kế hoạch
– kỹ thuật
Phòng kế toán
– tài vụ
Phòng tổ chức
hành chính
Phòng kinh
doanh
Phân xưởng sản
xuất