Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp cách nhận biết, đánh giá thực trạng của công ty cổ phần LILAMA hà nội, nguyên nhân và hướng biện pháp nâng cao

Tiểu luận môn Quản lý nhân lực Giảng viên: GS.TS.Đỗ Văn
Phức
LỜI NÓI ĐẦU
Nền kinh tế của chúng ta đang là nền kinh tế thị trường có nhiều tiến bộ,
áp dụng công nghiệp hoá, hiện đại hoỏ vúi sự cạnh tranh gay gắt. Để giành được
thắng lợi trong sự cạnh tranh khó khăn, phức tạp như vậy thì không còn cách
nào khác là chúng ta phải làm ăn một cách nghiêm túc, có tính toán, có cơ sở,
căn cứ khoa học. Trong sản xuất công nghiệp chúng ta đặc biệt quan tâm đến
đầu tư nghiên cứư đổi mới sản phẩm, đổi mới công nghệ, đổi mới quản lý sản
xuất, quản lý vật tư, quản lý tài chính, quản lý nhân lực. Trong đó vấn đề quản
lý nhân lực đặc biệt được chú ý, bởi vì dù cho công nghệ hiện đại như thế nào
thì con người vẫn được coi trọng và máy móc chưa thể thay thế nổi con người.
Trong quản lý nhân lực thì càn quan tâm đến các vấn đề như: xác định nhu cầu
nhân lực, tuyển người cho phù hợp, tổ chức vị trí lầm việc, phân chi thành quả
lao động… nhưng trong đó theo tôi chất lượng nhân lực của một doanh nghiệp
là vấn đề chỏp thiết nhất, quan trọng nhất vì với đội ngũ lao động có chất lượng
cao thì công việc sẽ được hoàn thành tốt nhất với chi phí ít nhất, hoặc là họ đưa
ta được nhiều sáng tạo thông minh…
Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, với việc Việt nam tham gia vào các
tổ chức kinh tế khu vực cũng như thế giới như ASEAN, AFTA, WTO…thỡ vấn
đề nhân lực, quản lý nhân lực nhằm nâng cao tính cạnh tranh và đáp ứng đầy đủ
cho nhu cầu hoạt động của doanh nghiệp là vấn đề quan trọng, cần được quan tâm
đúng mức.
Trong khuôn khổ cho phép, tôi chọn tiểu luận: “Chất lượng nhân lực của
doanh nghiệp: cách nhận biết, đỏnh giá; thực trạng của Công ty cổ phần
LILAMA Hà Nội, nguyên nhân và hướng biện pháp nâng cao”. Để từ đó thấy
được một cách khoa học nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp ở Việt Nam nói
chung và ở một doanh nghiệp cụ thể nói riêng.
1
Tiểu luận môn Quản lý nhân lực Giảng viên: GS.TS.Đỗ Văn
Phức

PHẦN 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Hoạt động của doanh nghiệp và nhân lực đối với hoạt động của doanh
nghiệp trong kinh tế thị trường
1.1.1 Bản chất và mục đích của hoạt động của doanh nghiệp trong kinh tế thị trường
Hoạt động của doanh nghiệp trong kinh tế thị trường là sự đầu tư vận
dụng các nguồn lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị trường,
doanh thu, lói(lợi nhuận) thông qua thị trường. Khi nói đến hoạt động của doanh
nghiệp, người ta nghĩ rằng đó là qỳa trỡnh hoạt động kinh doanh của tập thể
người (nhiều người) có tư cách pháp nhân. Hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp cũng như hoạt động bất kỳ nào của con người có mục đích đạt được hiệu
quả cao nhất có thể. Phần hiệu quả có bao nhiờu thỡ phần người có bấy nhiêu.
Thị trường là nơi gặp gở và diễn ra quan hệ mua bán (trao đổi) giữa người
có và người cần hàng hoá. Đặc trưng cơ bản của kinh tế thị trường là hàng hoá,
là tự do kinh doanh hàng hoá trong khuôn khổ pháp luật. Do sự kỳ vọng vào lợi
ích và tự do kinh doanh nên trong kinh tế thị trường cạnh tranh diễn ra mạnh mẽ,
đa dạng. Cho nên nền kinh tế thị trường là nền kinh tế hoạt động chủ yếu theo
quy luật cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu hàng hoỏ.Doanh nghiệp hoạt động
trong kinh tế thị trường luôn kỳ vọng theo đuổi để tìm cách đạt được hiệu quả
cao nhất.
Hiệu quả kinh doanh là kết quả tương quan so sánh những lợi ích thu
được với phần các nguồn lực (chi phí) cho việc đạt được các lợi ích đó. Hiệu
quả kinh doanh được đo lường, tính toán bằng các chỉ tiêu: Lói, Lói/Tổng tài
sản, Lói/Tổng chi phí tạo ra lói, Lói/Vốn chủ sở hữu.
1.1.2 Bản chất, các loại và vị trí, vai trò của nhân lực đối với hoạt động của
doanh nghiệp trong kinh tế thị trường
Nhân lực của doanh nghiệp là những khả năng lao động (về thể lực và trí
lực) mà doanh nghiệp cần và có được và là yếu tố đầu vào của hoạt động sản
2
Tiểu luận môn Quản lý nhân lực Giảng viên: GS.TS.Đỗ Văn

Phức
xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm các đội
ngũ chủ yếu: cán bộ lãnh đạo quản lý; chuyên viên (cán bộ chuyên môn nghiệp
vụ) và công nhân. Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp phản ánh mức độ đáp
ứng giữa nguồn nhân lực mà doanh nghiệp hiện có với nhu cầu mà các công
việc trong doanh nghiệp đòi hỏi. Sử dụng tốt nhân lực, biểu hiện trờn cỏc mặt số
lượng và thời gian lao động, tận dụng hết khả năng lao động kỹ thuật của nhân
lực là yếu tố hết sức quan trọng làm tăng khối lượng sản phẩm, giảm chi phí sản
xuất, hạ giá thành sản phẩm, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Doanh nghiệp trong kinh tế thị trường có tính cạnh tranh, hoạt động của
doanh nghiệp đều do con người điều phối được các mục tiêu của doanh nghiệp
trong từng giai đoạn. Do đó việc tỡm đỳng ngưối, từ việc nghiên cứu, dự báo nhu
cầu thị trường, đối thủ cạnh tranh, xây dựng các loại kế hoạch doanh nghiệp đến
triển khai thực hiện kế hoạch để đạt ời để giao việc hay nói cách khác, chất lượng
cơ cấu nhân lực có tác động rất lớn đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Hoạt động của các doanh nghiệp đều hướng tới mục tiêu thu được hiệu
quả cao nhất, đó là những kết quả mà doanh nghiệp thu được so với những chi
phí mà doanh nghiệp đã bỏ ra để thu được kết quả đó. Bước vào thời kỳ hội
nhập trong kinh tế thị trường, doanh nghiệp cần phải tăng khả năng cạnh tranh
của sản phẩm sản xuất và hiệu quả kinh doanh. Trong khi đó khả năng cạnh
tranh của sản phẩm phụ thuộc vào nhiều yếu tố, gồm cạnh tranh mua (yếu tố đầu
vào) và cạnh tranh bán (sản phẩm đầu ra). Thực tế năng lực cạnh tranh của nhiều
sản phẩm còn rất thấp, giá thành sản phẩm còn cao, chưa có khả năng cạnh tranh
với các nước trong khu vực và thế giới.
1.2 Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp
1.2.1 Bản chất, sự cần thiết phải đảm bảo và phương pháp nhận biết, đỏnh giá
chất lượng nhân lực của doanh nghiệp
Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp là mức độ đáp ứng, phù hợp về chất
lượng nhân lực theo các loại cơ cấu mà doanh nghiệp thu hút, huy động được với
chất lượng nhân lực theo cơ cấu nhân lực đó mà hoạt động của doanh nghiệp yêu cầu

3
Tiểu luận môn Quản lý nhân lực Giảng viên: GS.TS.Đỗ Văn
Phức
Trong kinh tế thị trường, doanh nghiệp muốn duy trì hoạt động phải cạnh
tranh mua các yếu tố đầu vào như: nguyên vật liệu, tài sản cố định, tài sản vô
hình, nhân lực…Trong đó nhân lực của doanh nghiệp là loại đầu vào độc lập và
là loại đầu vào quyết định tất cả các loại đầu vào khác, bởi vì nói đến nhân lực là
nói đến con người. Trong quá trình sản xuất kinh doanh, cỏc khõu công việc đều
do con người đảm nhận thực hiện mà con người ở đõy chính là nhân lực của
doanh nghiệp. Con người phân tích, dự báo nhu cầu thị trường, các đối thủ cạnh
tranh quyết định chiến lược, kế hoạch, phương án kinh doanh: sản phẩm – khách
hàng với chất lượng và số lượng xác định; con người sáng tạo, chuyển giao công
nghệ, vận hành máy móc, thiết bị và không ngừng cải tiến, hiện đại hoá máy
móc , thiết bị; con người xác định nhu cầu vốn, nhu cầu vật tư, nhu cầu lao động
và đảm bảo các đầu vào quan trọng đú,…
Xuất phát từ yêu cầu của khách hàng về chủng loại, số lượng, chất lượng,
giá cả …của sản phẩm mà doanh nghiệp phải xác định rừ cỏc yếu tố đầu vào
hợp lý nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng . Trong kinh tế thị trường, doanh
nghiệp phải cạnh tranh mua các yếu tố đầu vào với các mức giá có thể chấp
nhận đư[cj nhằm đảm bảo quá trình sản xuất kinh doanh và hoạt động của doanh
nghiệp đạt được hiệu quả cũng như thoó mãn nhu cầu khách hàng về sản phẩm
sản xuất. Trong đó, nhân lực của doanh nghiệp là do con người đã biết tách lập
hoạt động công việc để tổ chức chuyên môn hoá thực hiện nên ở doanh nghiệp
có nhiều loại lao động (nhiều loại nhân lực).
Hiện nay, theo tổng kết của các nhà nghiên cứu có hơn 10 tiêu thức phân
loại người lao động, mỗi tiêu thức phân loại có một số loại người lao động như sau:
Theo tính chất lao động, có loại lao động trực tiếp kinh doanh (sản xuất
hoặc mua, bán hàng hoá), quản lý kinh doanh và phục vụ cho những ngơươì
quản lý và cho những người trực tiếp kinh doanh.
Theo giai đoạn của quá trình hoạt động của doanh nghiệp có loại nghiên

cứu đưa ra ý tưởng, thiết kế và thi công.
Khả năng lao động của doanh nghiệp theo hai cách phân loại trên phải có
lượng và chất đáp ứng, phù hợp với yêu cầu thực tế, hiện tại và tương lai. Ba
4
Tiểu luận môn Quản lý nhân lực Giảng viên: GS.TS.Đỗ Văn
Phức
loại người trong hai cách phân loại trên đòi hỏi phải có quan hệ tỉ lệ (cơ cấu)
hợp lý, có sức mạnh hợp thành lớn nhất. Bởi vì theo hao cách phân loại trên, khả
năng lao động của doanh ghiệp có tính chất chuyên môn hoá cao nên việc xác
định cơ cấu các loại lao động nhằm phù hợp quá trình sản xuất là hết sức quan
trọng. Nếu doanh nghiệp khụng xỏc định được cơ cấu các loại lao động một
cách hợp lý sẽ dẫn đến việc sử dụng lao động một cách lãng phí, không đạt được
hiệu quả cao trong hoạt động của doanh nghiệp. Trên thực tế cũng xẩy ra tình
trạng nhiều doanh nghiệp “thừa thầy, thiếu thợ”, loại người phục vụ nhiều hơn
những người trực tiếp sản xuất kinh doanh…Những hiện tượng này thể hiện sự
bất hợp lý về cơ cấu của các loại lao động, làm cho khả năng lao động của
doanh nghiệp không có sức mạnh hợp thành lớn, gây lãng phí trong việc sử
dụng lao động, làm giảm sức cạnh tranh của sản phẩm dẫn đến hiệu quả kinh
doanh của doanh nghiệp thấp.
Ngòi hai cách phân loại trên, tuỳ theo đặc điểm của quá trình hoạt động
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà người ta phân loại khả năng lao động
của doanh nghiệp theo giới tính, độ tuổi, trình độ chuyờn mụn,…nhằm phù hợp
với tính chất của cỏc khõu công việc của quá trình sản xuất, kinh doanh.
Hiện nay, doanh nghiệp trong kinh tế thị trường với xu thế hội nhập kinh
tế quốc tế mang tính cạnh tranh cao đòi hỏi các doanh nghiệp cần đặc biệt
quan tâm đầu tư thông qua chính sách thu hút và sử dụng hấp dẫn hơn các
đối thủ cạnh tranh để có ba loại lao động mạnh đó là loại (lực lượng) lãnh
đạo, quản lý bao gồm quản lý chiến lược (Hội đồng quản trị) và quản lý
điều hành (giám đốc), loại chuyên môn nghuiệp vụ và loại công nhân, thợ
lành nghề, nhân viên bán hàng. Đõy là ba lực lượng lao động chính của

doanh nghiệp mà nếu được tạo động lực làm việc đúng đắn thì tạo ra được
nhiều sáng kiến phục vụ quá trình sản xuất kinh doanh, từ đó làm cho sức
mạnh cạnh tranh của sản phẩm đầu ra tăng nhanh, mạnh và bền vững. Chất
lượng nhân lực của doanh nghiệp chỉ cao khi ba lực lượng đó mạnh đồng
bộ (phù hợp đồng bộ) và đáp ứng yêu cầu ở mức cao.
Phương pháp đỏnh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp:
5
Tiểu luận môn Quản lý nhân lực Giảng viên: GS.TS.Đỗ Văn
Phức
Có 3 cách tiếp cận đỏnh giá chất lượng từng loại người lao động hay toàn
bộ nhân lực của doanh nghiệp.
+ Đỏnh giá mức độ đạt chuẩn (đạt tiêu chuẩn quy định).Theo phương
pháp này, chúng ta phải đo lường theo các tiêu chuẩn và so sánh với mức chuẩn
của từng tiêu chuẩn, sau đó đưa ra mức độ đạt chuẩn.
Đỏnh giá mức độ đạt chuẩn chất lượng bằng nhiều cách sau:
-Chất lượng nhân lực theo cơ cấu giới tính: Cơ cấu giới tính là mức độ
phù hợp từng loại công việc với giới tính. Nghĩa là tuỳ vào từng ngành nghề,
lĩnh vực kinh doanh mà có cơ cấu giớ tính cho phù hợp. Những doanh nghiệp
yêu cầu của công việc cần sức lực, chịu áp lực, lao động mệt mỏi thì cơ cấu
thường là nhiều nam hơn, tỷ lệ nam chiếm đã số. Những công việc cần sự khéo
léo, nhe nhàng, tế nhị thì tỷ trọng nữ giới lại nhiều hơn…. Do đó với mỗi loại
hình mà tỷ trọng đú có mức chuẩn khác nhau.
-Chất lượng nhân lực theo cơ cấu khoảng tuổi: Cơ cấu khoản tuổi là một
chỉ tiêu đánh giá độ trẻ hoá đối với đội ngũ cán bộ công nhân viên. Nếu không
phân bổ, điều chuyển kịp thời giữa tuổi tác với công việc thì làm cho công việc
không đem lại hiệu quả cao. Ví như, nếu với doanh nghiệp làm công việc nặng
như lắp máy, những công việc yêu cầu về sức khoẻ, hay tính năng động cao thì
cơ cấu khoản tuổi phù hợp là trẻ từ 25 – 35 tuổi, ngược lại những công việc nhẹ
nhàng, kinh nghiệp, yêu cầu độ tỷ mỉ, chính xác cao thì khoảng tuổi lại cao
hơn…

-Chất lượng nhân lực theo cơ cấu trực tiếp - quản lý - phục vụ: cơ cấu này
rất quan trọng trong tất cả các ngành nghề. Nó quyết định kết quả, hiệu quả kinh
doanh của mỗi doanh nghiệp. Cơ cấu ba loại người này phải chuẩn và phù hợp
với đặc thù từng ngành nghề kinh doanh. Đối với những doanh nghiệp kinh
doanh dịch vụ như: du lịch, bán hàng, bảo hiểm, ngân hàng… thì bộ phận quản
lý lại chiếm tỷ trọng lớn. Ngược lại với những doanh nghiệp sản xuất ra sản
phẩm trực tiếp thì công nhân, lao động trực tiếp lại chiếm đa số thậm chí chiếm
đến 80%-85% trong cơ cấu cán bộ công nhân viờn…
6
Tiểu luận môn Quản lý nhân lực Giảng viên: GS.TS.Đỗ Văn
Phức
-Chất lượng nhân lực theo cơ cấu ba lực lượng chủ chốt: nghiên cứu đưa
ra ý tưởng - thiết kế - thi công: Cơ cầu này đặc biệt đối với những doanh nghiệp
xây lắp, thiết kế xây dựng và những ngành nghề yêu cầu có những quy trình chặt
chẽ, cơ cấu logic. Cơ cấu bố trí ba loại trên phải hợp lý với từng công việc, chiến
lược cụ thể, lực lượng nào cũng quan trọng nhưng xây dựng được một mức
chuẩn cơ cấu đó sẽ đem lại lợi ích rất lớn.
-Chất lượng nhân lực theo cơ cấu ngành nghề và trình độ chuyên môn
trong từng ngành nghề: Cơ cấu này quan hệ trực tiếp với công việc của từng loại
người. Ứng với mỗi doanh nghiệp đều có cơ cấu ngành nghề khác nhau và trình
độ chuyên môn cho từng ngành nghề cũng khác nhau. Mức chuẩn cho mỗi loại
phụ thuộc vào lượng công việc, đặc thù của ngành nghề đú….
Khi đỏnh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp sản xuất
công nghiệp có thể sử dụng kết quả của đề tài NCKH cấp bộ, mã số B2003-28-
108 do GS,TS Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm đề tài được trình bày sau dây: (Chỉ
lấy một số bộ chỉ
tiêu từ năm 2006-2010 để phục vụ trong giới hạn nghiên cứu đề tài tiểu luận)
Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt
Nam 2010
Tiêu chuẩn

Giám đốc
DNSXCN
Quản đốc
DNSXCN
1.Tuổi, sức khoẻ 35-50, tốt 26-45, tốt
2. Đào tạo về công nghệ ngành Đại học Cao đẳng
3. Đào tạo về quản lý kinh doanh Đại học Cao đẳng
4.Kinh nghiệm quản lý thành công Từ 5 năm Từ 3 năm
5.Có năng lực dùng người, tổ chức quản lý + +
6.Có khả năng quyết đoán, khách quan, kiên trì,
khoan dung
+ +
7.Có trách nhiệm cao đối với quyết định + +
8.Trình độ ngoại ngữ C B
9.Trình độ tin hoc C B
Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với cán bộ quản lý doanh nghiệp
sản xuất công nghiệp Việt Nam (%)
Các chức vụ quản lý điều hành Các loại kiến thức 2006-2010
1.Giám đốc công ty SXCN (doanh
nghiệp độc lập)
Kiến thức công nghiệp 45
7
Tiểu luận môn Quản lý nhân lực Giảng viên: GS.TS.Đỗ Văn
Phức
Kiến thức kinh tế 25
Kiến thức quản lý 30
2.Quản đốc phân xưởng SXCN Kiến thức công nghiệp 72
Kiến thức kinh tế 12
Kiến thức quản lý 16
Mức độ (%) đạt chuẩn cho phép đối với đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý

của doanh nghiệp Việt Nam
Mức độ đạt chuẩn Giai đoạn 2006-2010
1. Đạt từ 75-100% mức của các tiêu chuẩn 45
2. Đạt từ 50-74% mức của các tiêu chuẩn 35
3.Không đạt tiêu chuẩn 20
Mức độ (%) đạt chuẩn cho phép đối với đội ngũ công nhân, nhân viên của
doanh nghiệp Việt Nam
Mức độ đạt chuẩn Giai đoạn 2006-2010
1. Đạt từ 75-100% mức của các tiêu chuẩn 60
2. Đạt từ 50-74% mức của các tiêu chuẩn 25
3.Không đạt tiêu chuẩn 15
Mức độ (%) cho phép về chất lượng công tác của đội ngũ lãnh đạo, quản
lý của doanh nghiệp Việt Nam
Biểu hiện về chất lượng công tác Giai đoạn 2006-2010
1.Bất lực trước các vấn đề, tình huống nảy sinh 20
2.Chậm và sai ít khi giải quyết các vấn đề tình
huống nảy sinh
27
3.Kịp nhưng sai lớn khi giải quyờết cỏc vấn đề,
tình huống nảy sinh
3
4.Kịp và tốt 50
Mức độ (%) cho phép về chất lượng công việc của đội ngũ công nhân,
nhân viên của doanh nghiệp Việt Nam
Biểu hiện về chất lượng công việc Giai đoạn 2006-2010
1.Sai lỗi đáng kể thường xuyên 1,5
2.Sai lỗi đáng kể không thường xuyên 2,5
3.Sai lỗi nhỏ thường xuyên 4,5
4.Sai lỗi nhỏ không thường xuyên 7,5
8

Tiểu luận môn Quản lý nhân lực Giảng viên: GS.TS.Đỗ Văn
Phức
5.Không sai lỗi 84
+ Đánh gia chất lượng nhân lực của doanh nghiệp bằng cách điều tra,
phân tích chất lượng các công việc được phân công đảm nhiệm.
+ Đỏnh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp theo hiệu quả kinh
doanh của doanh nghiệp.
Để việc đỏnh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp phản ánh đúng
thực tế, chúng ta cần phải kết hợp đỏnh giá theo cả ba cỏch nờu ở trên. Nếu theo
ba cách đánh giá mà kết quả đạt được đều cao thì chúng ta có thể khẳng định
chất lượng nhân lực của doanh nghiệp đạt ở mức cao.
1.2.2 Các yếu tố tạo nên, ảnh hưởng (nhân tố) đến chất lượng nhân lực của doanh
nghiệp
Khả năng cạnh tranh của sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp phụ thuộc
chủ yếu vào chất lượng và giá thành sản phẩm, nó là sản phẩm của trình độ khoa
học công nghệ, trình độ và động cơ làm việc của người lao động, là kết quả phản
ánh trình độ lãnh đạo, quản lý vĩ mô và vi mô. Cùng với sự phát triển của khoa
học kỹ thuật, nhiều máy móc thiết bị hiện đại đã được ứng dụng trong nhiều lĩnh
vực và cả ở trong các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp. Tuy nhiên nhân lực
quyết định toàn bộ các vấn đề liên quan đến quá trình sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp, quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Trong đó
chất lượng đội ngũ người lao động (nhân lực) của doanh nghiệp cao hay thấp
chủ yếu phụ thuộc vào trình độ quản lý nhân lực của doanh nghiệp.
Để có nhân lực đảm bảo chất lượng sử dụng, sử dụng nhân lực tốt nhất,
không ngừng phát triển nhân lực, doanh nghiệp cần phải quản lý nhân lực một
cách khoa học, tức là quản lý một cách có bài bản và áp dụng nhiều các thành
tựu khoa học vào công tác quản lý nhân lực doanh nghiệp.
Quản lý nhân lực ở doanh nghiệp là hoạch định và tổ chức thực hiện hệ
thống các chủ trương, chính sách và biện pháp cụ thể nhằm có nhân lực để sử
dụng, sử dụng tốt nhất và làm cho nó không ngừng phát triển. Quản lý nhân lực

ở doanh nghiệp là việc thực hiện, hoàn thành các loại công việc sau:
9
Tiểu luận môn Quản lý nhân lực Giảng viên: GS.TS.Đỗ Văn
Phức
a) Xác định nhu cầu nhân lực bao gồm nhu cầu về số lượng, cơ cấu các
loại nhân lực.
Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ nhu cầu lao động cần thiết
cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt (kế hoạch sản xuất kinh
doanh) và các nhiệm vụ chuẩn bị cho tương lai (phần chiến lược kinh doanh
chưa chuyển hoá thành kế hoạch).
Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp về mặt tổng số lượng được xác định
bởi công thức sau:
NLDN = NL1+NL2+NL3
Trong đó:
NL1 là nhu cầu nhân lực cho việc thực hiện, hoàn thành phần chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp chưa chuyển hoá thành kế hoạch.
NL2 là nhu cầu nhân lực cho việc thực hiện, hoàn thành kế hoạch kinh
doanh của doanh nghiệp.
NL3 là nhu cầu nhân lực cho thay thế những người về hưu, chuyển đi nơi
khác, nhưng người cử đi đào tạo, đào tạo lại…
Cơ sở, căn cứ xác định nhu cầu nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp
bao gồm:
-Phần chiến lược kinh doanh chưa chuyển hoá thành kế hoạch kinh doanh
và các định mức tổng hợp;
-Kế hoạch kinh doanh và hệ thống định mức lao động;
-Kết quả ước tính số người về hưu, chuyển đi nơi khác, đi đào tạo.
Để có cơ sở, căn cứ cho việc xác định nhu cầu lao động, bố trí người lao
động vào các vị trí phù hợp về mức độ phức tạp và khối lượng, đỏnh giá mức độ
hoàn thành nhiệm vụ của người lao động…chỳng ta phải tiến hành xây dựng
định mức lao động trên cơ sở trình độ trang bị máy móc, thiết bị cho lao động

hiện có và trình độ của nhân lực.
b) Hoạch định chính sách và tổ chức tuyển người cho hoạt động của
doanh nghiệp
10
Tiểu luận môn Quản lý nhân lực Giảng viên: GS.TS.Đỗ Văn
Phức
Chính sách là một công cụ quản lý mà chủ thể quản lý sử dụng đẻ tác
động lên đối tượng quản lý. Chính sách nhân lực là phương án ràng buộc (phản
ánh quan hệ lợi ích) giữa người có khả năng lao động với người sử dụng lao
động. Thường cú cỏc chính sách sau:
+Chính sách thu hút người lao động cú trỡnh độ cao. Các doanh nghiệp
khi chuyển sâu vào kinh tế thị trường thường cú cỏc chính sách trả lương, thưởng
cao, tạo động lực và điều kiện làm việc tốt nhằm thu hút người tài, trọng tâm cạnh
tranh với các đối thủ chuyển về giành dật (tranh giành) để có bộ ba người tài
mạnh đồng bộ là chuyên gia quản lý, chuyên gia công nghệ và thợ lành nghề.
+Chính sách tuyển người theo hợp đồng dài hạn và chính sách hợp đồng
lao động theo chương trình mục tiêu.
.Khi hoạch định chính sách nhân lực phải đảm bảo yêu cầu các chính sách
nhân lực phải đồng bộ, khụng mõu thẫn với nhau. Từng chính sách nhân lực, thu
hút nhân lực phải phù hợp với Hiến pháp và Bộ luật lao động của Nước cộng hoà
xã hội chủ nghĩa Việt Nam. Mặt khác, từng chính sách nhân lực, thu hút nhân lực
phải hấp dẫn, tương đối công bằng về mặt giá trị, hài hoà về mặt lợi ích.
Cơ sở, căn cứ cho việc hoạch định chính sách nhân lực của doanh nghiệp là
các mục tiêu, yêu cầu của chiến lược phát triển của doanh nghiệp đối với nhân
lực, các nguồn nhân lực tiềm tàng mà doanh nghiệp dự định nhằm vào, vị thế của
doanh nghiệp, quy định của pháp luật và truyền thống văn hoá của doanh nghiệp.
Tổ chức tuyển người là việc thực hiện các công việc như tuyển người theo
hồ sơ, tuyển người theo tiếp xúc trực tiếp với đối tượng cần tuyển, thử việc thực
tế, hợp đồng ngắn hạnh, hợp đồng dài hạn và thăng tiến, bổ nhiệm.
c) Đào tạo bổ sung cho những người mới được tuyển vào doanh nghiệp

bao gồm đào tạo về kiến thức thực tế cụ thể, về tác phong công nghiệp, về phối
hợp, hợp tác với nhau và hoà nhập cộng đồng.
Cơ sở, căn cứ cho việc đào tạo bổ sung là yêu cầu, đòi hỏi của các công
việc thực tế đối với người thực hiện, thực trạng sẳn có và được đào tạocủa những
người mới được tuyển và yêu cầu về về hiệu lực quản lý, hiệu quả kinh doanh.
11
Tiểu luận môn Quản lý nhân lực Giảng viên: GS.TS.Đỗ Văn
Phức
d) Tổ chức bố trí lao động (bố trí công việc) người cho việc hoặc việc cho
người của doanh nghiệp.
Cơ sở, căn cứ cho việc phân công lao động ở doanh nghiệp là các bộ yêu
cầu, đòi hỏi của những công việc, vị trí cần có người đảm nhiệm và các bộ khả
năng lao động của những người mới được tuyển đã qua đào tạo bổ sung.
Để công việc, vị trí được thực hiện thì yêu cầu con người cần phải có sức
khoẻ gồm một số tiêu chí như độ tinh nhanh của mắt, độ khéo léo của các thao
tác cơ và độ dai sức (bền dai). Về trình độ chuyên môn, phải có kiến thức và kỷ
năng đáp ứng tốt yêu cầu của công việc. Con người trong quá trình làm việc
cũng cần phải có sự phối hợp với những người làm công việc khác. Đõy là cơ sở
để đề ra kỷ luật lao động trong doanh nghiệp.
Ngoài những khả năng lao động của các ứng viên về các mặt đã nêu trên,
doanh nghiệp phải tiến hành lựa chọn các ứng viên xem có phù hợp với công
việc hay không.
e) Đảm bảo điều kiện làm việc và quy trình thao tác, thiết kế, hướng dẫn
và không ngừng hợp lý hoá phương pháp làm việc.
Điều kiện làm việc một mặt phải đảm bảo chức năng, công dụng phải phù
hợp đáp ứng nhu cầu công việc. Mặt khác phải đảm bảo sự thuận tiện tức là phù
hợp với người về tiêu chuẩn Ecgụnụmi. (Đõy là lĩnh vực khoa học trung gian
gồm một số môn như giải phẩu người, sinh lý người, tâm lý người.).
Chất lượng máy móc thiết bị phải đảm bảo, chức năng công dụng phù
hợp, thuận tiện cho công việc, phù hợp với người về Ecgụnụmi.

Doanh nghiệp phải không ngừng hợp lý hoá máy móc thiết bị và môi
trường lao động nhằm thu được năng suất lao động, chất lượng sản phẩm cao,
bảo vệ được nhiều máy móc thiết bị và bảo vệ được người lao động, giảm được
phần mệt mỏi không đỏng có cho người lao động như ốm đau, mất sức…
f) Không ngừng cải thiện môi trường lao động thực chất là làm sao để các
yếu tố của môi trường lao động phù hợp với khả năng quen chịu của con người
nhằm giảm thiểu các mệt mừi của người lao động.
12
Tiểu luận môn Quản lý nhân lực Giảng viên: GS.TS.Đỗ Văn
Phức
Môi trường lao động là tổ hợp các yếu tố xung quanh tác động lên con
người ở vị trí làm việc trong quá trình lao động. Tổ hợp các yếu tố gồm cỏc
nhúm yếu tố sau:
-Nhúm các yếu tố vi khí hậu gồm nhiệt độ, độ ẩm, áp suất, vận tốc không
khí. Những yếu tố này tác động đến con người, có thể làm con người mệt mỏi
trong quá trình làm việc.
-Nhúm các yếu tố vệ sinh như chiếu sáng, bụi bẩn, ồn rung, từ trường điện từ…
-Nhúm các yếu tố thẩm mỹ như vẽ đẹp kiến trúc của các vật xung quanh
con người gồm nhà cửa, máy móc thiết bị, trang phục, màu sắc, nhạc chức năng
-Nhúm các yếu tố thuộc về môi trường xã hội như bầu không khí tập thể,
trạng thái giữa người với người trong tập thể. Sự hiện diện và mức độ của cỏc
nhúm yếu tố thuộc về môi trường trên thực tế thường là sai khác với ngưỡng
quen chịu của người lao động. Sự sai khác này dẫn đến những trường hợp lớn
hơn đáng kể hoặc bé hơn đáng kể so với ngưỡng quen chịu của người lao động.
Tất cả các trường hợp này đều có thể gây tác hại cho người lao động.
f. Hợp lý hoỏ, luõn đổi giữa làm việc với nghĩ ngơi
PHẦN 2
THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
LILAMA HÀ NỘI VÀ HƯỚNG BIỆN PHÁP NÂNG CAO
2.1 Đỏnh giá thực trạng chất lượng nhân lực của công ty Cổ phần LILMA

Hà Nội năm 2005
2.1.1 Tình hình nhân lực tại công ty
13
Tiểu luận môn Quản lý nhân lực Giảng viên: GS.TS.Đỗ Văn
Phức
Công ty cổ phần LILAMA Hà Nội thuộc Tổng công ty lắp máy
Việt Nam(LILAMA), được thành lập năm 1960. Trước đõy công ty thuộc 100%
vốn nhà nước, công ty vừa cổ phần hoá vào đầu tháng 1 năm 2005 với 51% vốn
nhà nước. Doanh nghiệp hạch toán độc lập có tư cách pháp nhân và có trụ sở tại:
52 Lĩnh Nam, Hoàng Mai, Hà Nội. Sau nhiều năm phát triển và trưởng thành,
hiện này công ty cổ phần LILAMA là một trong thành viên có sự phát triển cao
nhất trong hệ thống thành viên thuộc Tổng công ty lắp máy Việt Nam.
Cơ cấu nhân lực của công ty rất đa dạng, do đăc thù là một doanh nghiệp
chuyên về lắp máy, xây dựng nên số lượng, cơ cấu lao động cũng có đặc tớnh
riờng. Để biết được số cán bộ công nhân viên của công ty ta có bảng danh sách
cán bộ công nhân viên ở phần phụ lục.
Từ danh sách cán bộ công nhân viên ở phần phụ lục ta có bảng tổng hợp
cơ cấu nhân lực của công ty như sau
Bảng II: Cơ cấu nhân lực của công ty
Các chỉ tiêu Số lượng So với tổng số (%)
Tổng sè lao động
Sè lao động nữ
249
58
100
23,29
14
Tiểu luận môn Quản lý nhân lực Giảng viên: GS.TS.Đỗ Văn
Phức
Cơ cấu lao động qua đào tạo

- Tổng số lao động qua đào tạo
+ Đại học và trên đại học
+ Cao đẳng
+ Trung cấp
+ Công nhân khác
231
47
7
65
113
100
20,35
3,03
28,14
48,48
Cơ cấu lao động theo độ tuổi
- Dưới 30 tuổi
- Từ 30 - 45 tuổi
- Trên 45 tuổi
78
121
50
31,33
48,59
20,08
Nguồn: Phòng Tổ chức công ty cổ phần LILAMA Hà NộI
Theo cơ cấu trên ta thấy đến 31/12/2005 tổng số lao động của công ty là
249 người, trong đó số nhân lực nữ chỉ chiếm 23,29%. Điều này cũng dễ hiểu vì
công ty hoạt động trong lĩnh vực lắp máy và xây dựng, lao động nữ chủ yếu làm
việc ở cỏc phũng ban, các công việc phục vụ (vệ sinh, y tế, nhà bếp…), một số ít

làm ở cỏc cụng trường do công ty thi công.
Về trình độ: Có thể thấy là đa số cán bộ công nhân viên trong công ty là
qua đào tạo phù hợp với ngành nghề của mình. Số lao động cú trỡnh độ đại học
tương đối cao (20,35%), cao đẳng chiếm tỷ lệ thấp nhất 3,03%, Trung cấp chiếm
28,14%, còn lại là các công nhân, và lao động phổ thông.
Để thấy rõ hơn tình hình cơ cấu nhân lực của doanh nghiệp hiện nay và
đáp ứng được giai đoạn tiếp theo chúng ta tính một số chỉ tiêu để so sánh với các
chỉ tiêu chuẩn trong phân cơ sở lý luận ban đầu. Từ đó ta đưa ra những nhận xét
về nhân lực của từng loại và cả công ty và đồng thời chỉ ra được những nguyên
nhân, yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng của công ty.
So sánh tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp so với mức chuẩn
Tiêu chuẩn
Mức chuẩn Mức đạt của DN
15
Tiểu luận môn Quản lý nhân lực Giảng viên: GS.TS.Đỗ Văn
Phức
Giám đốc
DNSXCN
Quản đốc
DNSXCN
Giám đốc Quản đốc
(đội trưởng)
1.Tuổi, sức khoẻ 35-50, tốt 26-45, tốt 50, tốt 40, tốt
2. Đào tạo về công
nghệ ngành
Đại học Cao đẳng Đại học Đại học
3. Đào tạo về quản lý
kinh doanh
Đại học Cao đẳng Chưa đào tạo Chưa đào tạo
4.Kinh nghiệm quản

lý thành công
Từ 5 năm Từ 3 năm 4 năm 1 năm
5.Có năng lực dùng
người, tổ chức quản
lý
+ + + +
6.Có khả năng quyết
đoán, khách quan,
kiên trì, khoan dung
+ + + +
7.Có trách nhiệm cao
đối với quyết định
+ + + +
8.Trình độ ngoại ngữ C B B -
9.Trình độ tin hoc C B B -
Qua bảng so sánh trên ta thấy về đào tạo về công nghệ ngành của cán bộ
quản lý đều đạt chuẩn, thậm chí về các đội trưởng được trang bị kiến thức về
chuyên ngành rất cao(100% là đại học). Điều đó chứng tổ công ty có chính sách
thu hút và cải thiện trình độ của cán bộ lãnh đạo, nhưng đạo tạo về quản lý kinh
doanh thì thấp. Giám đốc công ty, hay các đội trưởng đểu chưa qua lớp đào tạo
nào về kiến thức quản lý. Chủ yếu quản lý theo kinh nghiệm cuộc sống và học
hỏi thực tế ở các đơn vị khác. Hầu hết các đội trưởng còn trẻ trong công tác
quản lý, tuổi đời và kinh nghiệm lãnh đạo chưa cao. Mặc dù cú trỡnh độ chuyên
môn cao nhưng để quản lý được nhân viên, công nhân thì kiến thức về quản lý
kinh doanh nhất thiết phải có. Kinh nghiệm quản lý thành công chưa cao, cụ thể
đều thấp so với mức chuẩn, nhất là các đội trưởng. Mặt khác kiến thức về ngoại
ngữ và tin học đều chưa đáp ứng được so với yêu cầu. Do đa số đội trưởng cao
tuổi nờn trỡnh độ ngoại ngữ và tin học chưa theo kịp tốc độ phát triển của xã
hội.
Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với cán bộ quản lý của Công ty (%)

16
Tiểu luận môn Quản lý nhân lực Giảng viên: GS.TS.Đỗ Văn
Phức
Các chức vụ
quản lý
điều hành
Các loại kiến thức
Mức chuẩn Của
DN
Chênh
lệch với
mức
chuẩn(%)
2006-2010 2006
1.Giám đốc công
tySXCN (doanh
nghiệp
độc lập)
Kiến thức công nghiệp
45 60 133,3%
Kiến thức kinh tế
25 15 60%
Kiến thức quản lý
30 25 83%
2.Quản đốc phân
xưởng SXCN
Kiến thứccụng nghiệp
72 75 104%
Kiến thức kinh tế
12 15 125%

Kiến thức quản lý
16 10 62,5%
Từ việc tìm hiểu hồ sơ công tác của các cán bộ lãnh đạo từ khi ra trường
đến này, kết hợp với việc khảo sát bằng việc phỏng vấn, trực tiếp, chọn mẫu ta
thu được một cách tương đối chính xác về từng mặt của các loại kiến thức trên.
Từ bảng cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với cán bộ quản lý ta thấy kiến
thức về công nghiệp của cán bộ lãnh đạo rất cao, điều này hợp lý cũng bởi trình
độ chuyên ngành về công nghiệp tốt (100% là đại học chuyên ngành phù hợp).
Nhưng kiến thức về kinh tế và quản lý lại thấp như giám đốc đạt 60%c 83% so
với mức chuẩn đối và 62,5% kiến thức quản lý đối với các đội trưởng.
Mức độ (%) đạt chuẩn cho phép đối với đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý
của doanh nghiệp
Mức độ đạt chuẩn
Mức chuẩn Của
DN
Chênh lệch
so với mức
chuẩn(%)
Giai đoạn
2006-2010 2006
1. Đạt từ 75-100% mức của các tiêu chuẩn 45 35 66,6%
2. Đạt từ 50-74% mức của các tiêu chuẩn 35 20 57,1%
3.Không đạt tiêu chuẩn 20 45 225%
Từ bảng trên ta có nhận xét mức độ đạt chuẩn cho phép đối với đội ngũ
lãnh đạo trong công ty là chưa cao. Mức đạt từ 75-100% mức của các tiêu chuẩn
17
Tiểu luận môn Quản lý nhân lực Giảng viên: GS.TS.Đỗ Văn
Phức
là 66%, và đạt từ 50-74% là 57% so với mức chuẩn. Đặc biệt không đạt tiêu
chuẩn là rất lơn bằng – 125% so với mức chuẩn.

Mức độ (%) cho phép về chất lượng công tác của đội ngũ lãnh đạo, quản
lý của doanh nghiệp
Mức chuẩn Của DN
Giai đoạn
2006-2010 2006
1.Bất lực trước các vấn đề, tình huống
nảy sinh
20 22 10%
2.Chậm và sai ít khi giải quyết các vấn
đề tình huống nảy sinh
27 30 11%
3.Kịp nhưng sai lớn khi giải quyết các
vấn đề, tình huống nảy sinh
3 3 0%
4.Kịp và tốt 50 45 90%
Cũng băng phương pháp phỏng vẫn chọn mẫu ngầu nhiên một số lãnh đạo
và đội trưởng. Từ những vụ việc phát sinh và những thành công từng công trình
so với kế hoạch đề ra. Bằng thực tế quá trình phát triển kinh doanh năm 2005 đã
khẳng định được mức độ của từng loại ở trên thông qua mức độ khen thưởng
được thống kê từ phòng Tổ chức lao động công ty đã đỏnh giá tương đối chính
xác các biểu hiện về chất lượng lao đồng của đội ngũ lãnh đạo trong công ty. Từ
đó ta thầy hầu hết đề không đạt so với mức chuẩn cho phép. cụ thể về chỉ tiêu
biểu hiện 1 tăng + 10%, chỉ tiêu biểu hiện 2 tăng 11%, biểu hiện 4 giảm –10 %
so với mức chuẩn.
Mức độ (%) cho phép về chất lượng công việc của đội ngũ công nhân,
nhân viên của doanh nghiệp
Biểu hiện về chất lượng công việc
Mức chuẩn Của DN Chênh
lệch so với
18

Tiểu luận môn Quản lý nhân lực Giảng viên: GS.TS.Đỗ Văn
Phức
Giai đoạn
2006-2010 2006
1.Sai lỗi đáng kể thường xuyên 1,5 2,5 166,6
2.Sai lỗi đáng kể không thường xuyên 2,5 3,5 140
3.Sai lỗi nhỏ thường xuyên 4,5 10 220,2
4.Sai lỗi nhỏ không thường xuyên 7,5 7,0 93,3
5.Không sai lỗi 84 77 88,5
Bằng chứng minh thực tế quá trình phát triển kinh doanh năm 2005 đã thu
được từ những công trình thi công lắp đặt. Qua thực tế quan sát và phỏng vấn
ngẫu nghiên, thông qua biên bản sử phát, kiểm điểm, khen thưởng thổi việc đối
với cán bộ công nhân viên năm 2005 từ phòng tổ chức. Từ đó thống kê được
biểu hiện về chất lượng công việc của tập thể công nhân viên trong năm qua. Từ
bảng trên ta thấy so với mức chuẩn thì thực tế các biểu hiện về chất lượng công
việc của công nhân là tương đối thấp, các biểu hiện đều tăng khá cao so với mức
chuẩn. Cụ thể sai lỗi đáng kể thường xuyên tăng 66,6%, sai lỗi đáng kể không
thương xuyên tăng 40%, sai lối nhỏ thường xuyên 120,2%, sai lỗi nhỏ không
thường xuyên giảm 6,7% và không sai lỗi giảm 21,5%. Vậy ta thấy đội ngũ
công nhân trong công ty vẫn bị lỗi nhiều, lớn, mật độ cao tương đối. Công ty cần
có những biện pháp để nâng cao chất lượng của đội ngũ nhân viên trong công ty.
Chất lượng xử lý công việc còn thấp và mắc nhiều lỗi, từ đó đem lại thất thoát
không nhỏ cho công ty.
Qua các số liệu tính toán và so sánh với các mức chuẩn ở trên, chúng ta
thấy các chỉ tiêu hiện có của doanh nghiệp có sự chênh lệch tương đối lớn so với
các mức chuẩn cho phép. Tuy nhiên, tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu của doanh
nghiệp năm 2005 vẫn cao, doanh nghiệp kinh doanh có lãi. Nhưng nếu có sự quản
lý, bố trí thích hợp hơn thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ đạt mức cao hơn nưa.
Nhìn tổng thể lại ta thấy rằng chất lượng cán bộ quản lý và đội ngũ công
nhân viên của công ty cổ phần LILAMA Hà Nội so với mức chuẩn là tương đối

thấp, mặc dù có một số đặc điểm tốt như trình độ về kiến thức chuyên ngành của
các đội trưởng cao (100% là đại học) và công nhân viên đều được qua đào tạo
phù hợp với chuyên ngành làm việc. Nhưng về trình độ, kiến thức về kinh tế,
19
Tiểu luận môn Quản lý nhân lực Giảng viên: GS.TS.Đỗ Văn
Phức
quản lý của cán bộ lãnh đạo chưa cao và rất thấp so với mức chuẩn. Biểu hiện
cho phép chất lượng của công nhân viên chưa cao, cá biệt có những biểu hiện
cũn quỏ thấp so với mức chuẩn như mức độ sai lỗi nhỏ thường xuyên tăng
120,2% so với mức chuẩn. Nguyên nhân dẫn đến tình trạng trên không đơn
thuần một nguyên nhân đơn giản, nó xuất phát từ nhiều nhân tố tạo thành. Để
xem xét vấn đề đó ta đi tìm hiểu và chỉ ra một số nguyên nhân trực tiếp, trung
gian, sâu xa dẫn đến chất lượng chưa cao đó.
2.1.2 Nguyên nhân cơ bản ảnh hưởng đến chất lượng nhân lực của công ty
Quản lý nhân lực ở doanh nghiệp là hoạch định và tổ chức thực hiện hệ
thống các chủ trương, chính sách và biện pháp cụ thể nhằm có nhân lực để sử
dụng, sử dụng tốt nhất và làm cho nó không ngừng phát triển.
* Nguyên nhân đầu tiền phải kể đến là việc xác định nhu cầu nhân lực của
công ty LILAMA Hà Nội nói riêng và cũng là tình trạng chung của các doanh
nghiệp Việt Nam. Việc xác định nhu cầu là việc xác định cả về số lượng, cơ cầu
các loại nhân lực. Do bản thân cán bộ lãnh đạo dẫn đầu như Giám đốc công ty
cũng chưa có những kiến thức để đề ra phương cỏch xỏc định nhu cầu từng loại
cán bộ, công nhân số lượng bao nhiêu. Việc xác định nhu cầu chỉ đơn thuần là
xác định thông qua cảm tính hay bằng từng công việc phát sinh. Khi công việc
cụ thể phát sinh cần đến đõu thỡ cú chính sách nhu cầu nhân lực đến đú. Chính
vì vậy nờn cú sự không phù hợp trong công việc, đôi khi để đáp ứng kịp thời
công việc thì tuyển đại hái, mang tính thời vụ, thiếu tính chuyên nghiệp và lâu
dài. Từ đó dẫn đến “người thừa việc thừa” nhưng cung không đáp ứng được
công việc, hiệu quả công việc thấp cũng từ đó.
* Cơ chế chính sách và tổ chức nguồn nhân lực cho hoạt động của doanh

nghiệp còn thiếu đồng bộ, chưa tạo được sự chuyển biết rõ rệt. Cũng như
nguyên nhân trên thực tế cho thấy việc tổ chức cơ cấu nhân lực từ cán bộ lãnh
đạo gián tiếp đến các đội trưởng xuống các quản đốc, công nhân dưới xưởng và
dưới công trình vẫn mang kiểu “bốc thuốc”. Bộ máy tổ chức còn lủng củng và
thiếu tính logic, hợp lý…
20
Tiểu luận môn Quản lý nhân lực Giảng viên: GS.TS.Đỗ Văn
Phức
Chính sách thu hút người lao động cú trỡnh độ cao không được quan tâm
đúng mức, manh mún. Mặc dù đã chuyển sang cổ phần hoá nhưng vẫn còn dư
âm của chớnh sách bao cấp, công việc tuyển người mới vào không được thông
qua một chính sách cụ thể nào, hoặc không thông qua hội đồng xét duyệt nào về
hình thức tuyển người. Dẫn đến tình trạng “con ông cháu cha” chen lấn hết
những người cú trỡnh độ chuyên môn sâu, từ đó ảnh hưởng rất lớn đến chất
lượng công việc.
* Đào tạo bổ sung cho những người mới được tuyển vào doanh nghiệp
không được chú trọng. Thực tế khi tuyển nhân lực vào công ty thi hầu như
không có một khoá đào tạo nào cho nhân viên mới tuyển vào. Khi được tuyển
nhân viên mới vào tự mình phải nghiên cứu tìm tòi và đáp ứng dần với công
việc được giao phó, mặc dù có 2 tháng thử việc nhưng thời gian đó chỉ làm
những việc “vặt” trong phòng. Khi được tuyển chính thức thì được giao công
việc cụ thể luôn tuỳ vào mức độ yêu cầu công việc đòi hỏi cần nhu cầu nhân lực,
thậm trí không cần kiểm tra nhân viên đú có đáp ứng được công việc thực tế hay
không. Từ đó dẫn đến bỡ ngỡ trong công việc, sai sót ảnh hưởng đến kết quả
công việc, khi không phù hợp lại bổ sung, chuyển công việc, “quanh đi quẩn lại”
mà kiến thức vẫn vậy.
Mặt khác đối với công nhân lao động phổ thông phần lớn lấy từ nông thôn
ở các tỉnh thành, không qua đào tạo cơ bản, tác động của sản xuất nhỏ, của thói
quen tiểu nông, manh mún. Do đó khi được tuyển vào bộ máy đôi khi không
theo kịp tiến độ ảnh hưởng không nhỏ tới chất lượng công trình và sản phẩm.

* Tổ chức bố trí lao động (bố trí công việc) người cho việc hoặc việc cho
người của doanh nghiệp không được hợp lý. Cũng xuất phát từ việc tuyển người
ồ ạt, không khoa học dẫn đến “người thừa việc thưa”, kết hợp với việc tổ chức
bố chí lao động không hợp lý của doanh nghiệp là một trong những nguyên nhân
rất quan trọng dẫn đến chất lượng nhân lực của công ty thấp. Việc bố trí người
đúng với việc rất quan trọng, vì là ngành lắp máy và xây dựng, công việc gia
công kết cấu, cấu kiện cần có những kỹ thuật, độ khéo léo nhất định, nó ảnh
21
Tiểu luận môn Quản lý nhân lực Giảng viên: GS.TS.Đỗ Văn
Phức
hưởng trực tiếp đến hiệu quả lao động, chất lượng công việc. Nhưng thực tế
công việc này vẫn lỏng lẻo và thiểu tính cẩn trọng.
* Do thiếu kiến thức, kinh nghiệm về kinh tế thị trường, chậm tổ chức đào
tạo về kiến thức kinh tế, quản lý cho cán bộ lãnh đạo và các đội trưởng, quản
đốc phân xưởng….
* Doanh nghiệp chưa có chế độ đói ngộ đối vớớ cán bộ, công nhân thực
sự có thành tích, lao động giỏi, thu hút nhân tài và tạo khí thế cho anh em cán bộ
nhân viên. Trong môi trường cạnh tranh nguyên, nhiên liệu đầu vào và sản phẩm
đầu ra gay gắt việc giữ lại và thu hút được những lao động giỏi quyết định “tinh
hoa” trí, lực vào sản phẩm của mình.
* í thức chính trị của đội ngũ cán bộ công nhân viên có nhiều mặt mạnh,
nhưng đồng thời còn không ít những mặt yếu kém. Nhiều doanh nghiệp sản xuất
công nghiệp không có tổ chức cơ sở Đảng, Công đoàn, nhận thức chính trị của
một số lao động sản xuất công nghiệp yếu.
* Điều kiện làm việc của người lao động mặc dầu được cải thiện, tuy
nhiên đa phần tập trung ở khu vực doanh nghiệp nhà nước.
* Nhiều địa phương, việc phát triển công nghiệp nhanh nhưng thiếu đồng
bộ dẫn tới thiếu nhân lực, nhất là cán bộ quản lý giỏi và công nhân lành nghề
2.2 Hướng biện pháp nâng cao chất lượng nhân lực doanh nghiệp của Công
ty cổ phần LILAMA Hà Nội

Từ những thực trạng trên của doanh nghiệp và những yêu cầu trong thời
gian tới, cụ thể giai đoạt phát triển 2006 – 2010. Yêu cầu không chỉ công ty cổ
phần LILAMA Hà Nội mà tất cả các doanh nghiệp Việt Nam cần có sự chuyển
biến mạnh mẽ, và có “chất”. Xuất phát từ những yếu tố, thực trạng được phân
tích ở trên tôi đưa ra một số đề xuất mang tính chất định hướng nhằm nâng cao
chất lượng nhân lực doanh nghiệp như sau:
- Hoạch định và thực thi chính sách nhân lực cho chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp.
22
Tiểu luận môn Quản lý nhân lực Giảng viên: GS.TS.Đỗ Văn
Phức
- Phải tiêu chuẩn hoá đội ngũ cán bộ quản lý sản xuất và xây dựng tiêu
chuẩn đối với các chức danh trong doanh nghiệp;
- Hoàn thiện cơ chế đầu tư đào tạo, tuyển dụng nhân lực. Cụ thể là việc
tuyển người vào bổ sung do yêu cầu công việc. Đối với nhu cầu nhân viên mới
phải tránh tình trạng “con ông cháu cha”, nên tuyển công khai, có hội đồng
chấm, xét duyệt ứng với từng ngành nghề cụ thể. Bước đầu tiền là xây dựng các
tiêu chuẩn sơ tuyển đối với cán bộ tuyển chọn vào công ty. Các tiêu chuẩn này
giúp cán bộ tuyển chọn đỏnh giá chính xác hơn những ứng viên đủ điều kiện vào
vòng sau. Tiêu chuẩn này còn làm cho việc sơ tuyển được khach quan, công
bằng, chính xác hơn. Và nú cũn làm cho qui trình tuyển chọn lao động của công
ty khoa học và chặt chẽ. Do đó công ty nên xây dựng cac tiêu chuẩn này trong
thời gian tới. Những tiêu chuẩn này nhất thiết phải được giám đốc phê duyệt
cùng với kế hoạch tuyển dụng. Nội dung của các tiêu chuẩn cần dựa vào một số
bước cơ bản sau:
- Ngành nghề ứng viên được đào tạo.
- Bản mô tả và phân tích công việc
- Nguyện vọng của ứng viên muốn làm ở vị trí nào
- Các loại giấy tờ liên quan trong hồ sơ của ứng viên
Mỗi ngành nghề hoặc vị trớcụ thể sẽ có một số tiêu chuẩn riêng. Việc xây

dựng các tiêu chuẩn sơ tuyển so do cán bộ tổ chức trong hội đồng của Công ty
thực hiện, có sự tham khảo ý kiến của chỉ huy trực tiếp của vị trí cần tuyển.
Việc lập ra hội đồng tuyển là hết sức cần thiết bao gồm đầy đủ cỏc phũng
ban liên quan đến nhu cầu tuyển. Đảm bảo khi nhõn viên được tuyển thông qua
cỏc vũng thỡ nhất thiết phải qua vòng cuối cùng là Giám đốc đối với những vị
trí quan trọng như vị trí yêu cầu kỹ thuật cao, tay nghề giỏi, cần sự tình nhanh về
thị trường, quản lý kinh tế….
23
Tiểu luận môn Quản lý nhân lực Giảng viên: GS.TS.Đỗ Văn
Phức
- Trong thời gian tời doanh nghiệp nên có kế hoạch đào tạo cho nhân
viên mới được tuyển vào. Cụ thể phải có một kinh phí nhất định và thời gian
hợp lý cho việc đào tạo nhằm đáp ứng kịp thời, đầy đủ những kiến thức thực tế
công việc yêu cầu. Đội ngũ giảng dãy có thể lấy từ những cán bộ giỏi trong
công ty cú thõm liờn quản lý, lãnh đạo và làm công việc liên quan đó có sự
thành công trong nhiều năm trở lại đõy. Việc này nếu được thì rất tốt cho việc
tiếp thu của nhân viên mới, vì xuất phát từ thực tế công việc, cán bộ giảng dạy
sẽ truyền thụ những kiến thức, vốn kinh nghiêm từ bản thân mình cho cán bộ
nhân viên mới. Ngoài ra với nhu cầu nhiều, lớn đối vói những lao động phổ
thông, công nhân mới ra trường cần liên kết với một số trường, trung tâm liên
quan đến ngành nghề cần tuyển để có chương trình đào tạo bổ sung kiến thức
hợp lý và đồng bộ. Nhất là đối với công nhân và lao động phổ thông việc đào tạo
những khoá ngắn ngày giúp cán bộ, công nhân viên có cái nhìn gần hơn với công
việc mình sẽ làm.
- Bố trí, sử dụng hợp lý lao động theo nhu cầu của doanh nghiệp. Công
việc này cần phải được quan tâm đúng mức, việc bố trí và sử dụng là thành quả
tiếp theo sau khi có được quy trình tuyển người hợp lý, quá trình đào tạo cơ bản
ăn nhịp với công việc. Do đó, phải có sự bố trí hợp lý, công việc này phải do
hội đồng tuyển dụng cân nhắc và tán thành, thông qua Giám đốc quyết định. Tất
nhiên hội đồng đó bao gồm cỏc phũng ban liên quan trực tiếp hay gian tiếp điến

công việc cần nhu cầu tuyển.
- Đảm bảo điều kiện làm việc cho người lao động, bao gồm: Quan tâm
đến nhu cầu và lợi ích cá nhân người lao động; Tạo điều kiện phát triển nhân
cách văn hoá cá nhân; Bảo đảm điều kiện vật chất phục vụ cho công tác.
- Thực hiện việc đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp định kỳ,
cần xem xét phối hợp đánh giá từ 3 cách tiếp cận: mức độ đạt chuẩn; chất lượng
công việc và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, trong đó hiệu quả kinh
doanh là thước đo tổng hợp chất lượng đội ngũ nhân lực của doanh nghiệp;
24
Tiểu luận môn Quản lý nhân lực Giảng viên: GS.TS.Đỗ Văn
Phức
- Hoàn thiện cơ chế đãi ngộ bằng những chính sách, quy định cụ thể của
doanh nghiệp.
- Ngoài ra cũng cần quan tâm đến trang thiết bị máy móc trong quản lý,
điều hành và thực thi. Máy thay con người trong từng giai đoạn cụ thể, giúp
chính xác hoá kết quả thực hiện. Việc tuyển chọn, giảng dạy nhanh là nhờ vào
thiết bị máy móc, từ đó giảm bớt thời gian không đỏng có trong quá trình sử lý
thông tin, công việc. Công ty cần thay đổi, nâng cấp hệ thống máy tính, thiết bị
lao động, thiết bị liên quan đến môi trường làm việc.
Như vậy, cả trong lý luận và thực tế quản lý doanh nghiệp phải đánh giá
định lượng được quan hệ giữa chất lượng nhân lực với hiệu quả kinh doanh để
có sự quan tâm, đầu tư thoả đáng cho việc nâng cao chất lượng nhân lực của
doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.

25