xây dựng chiến lược cho tập đoàn mai linh đến năm 2020

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HCM
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC




ĐỀ TÀI
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC


GVHD TS Tạ Thị Kiều An
Nhóm 1- Lớp Ngày 02 – K23
Tăng Hữu Cường

Lê Ngọc Ái
Nguyễn Hoàng Anh
Nguyễn Việt Anh
Hồ Quang Bảo
Trần Thanh Cảnh
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO
TẬP ĐOÀN MAI LINH
ĐẾN NĂM 2020

Mục Lục
LỜI MỞ ĐẦU 4
1. Lý do chọn đề tài 4
2. Mục tiêu nghiên cứu 4
3. Phạm vi nghiên cứu 4
4. Phương pháp nghiên cứu 4
5. Kết cấu đề tài 4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHO VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 5
CHO DOANH NGHIỆP 5
1. Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược 5
2. Mô hình của quản trị chiến lược 5
3. Các bước xây dựng chiến lược 6
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TY CỔ PHẦN 14
TẬP ĐOÀN MAI LINH 14
A. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Tập đoàn Mai Linh 14
B. Chuỗi giá trị của tập đoàn Mai Linh 16
C. Phân tích môi trường bên ngoài 21
D. Phân tích môi trường bên trong: 38
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY MAI LINH ĐẾN NĂM 2020 51
A. MA TRẬN SWOT 51
B. Lựa chọn chiến lược: 55

DANH MỤC CÁC HÌNH BẢNG

Hình 1: Mô hình quản trị chiến Lược toàn diện
Hình 2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
Hình 3: Mô hình chuỗi giá trị
Hình 4: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty cổ phần Tập Đoàn Mai Linh
Hình 5: chuỗi giá trị của Mai Linh
Hình 6: Ma Trận EFE

Hình 7: Nguồn nhân lực - Báo cáo thường niên năm 2012 và 2013 của Mai Linh.
Hình 8: Năng lực đáp ứng tài chính trong ngắn hạn (Báo cáo thường niên 2012 – 2013)
Hình 9: Các chỉ số đòn bẩy (Báo cáo thường niên 2012 – 2013)
Hình 10: Các chỉ hoạt động (Báo cáo thường niên 2012 – 2013)
Hình 11: Các chỉ số năng lực lợi nhuận(Báo cáo thường niên 2012 – 2013)
Hình 12: Các chỉ số tỉ lệ tăng trưởng (Báo cáo thường niên 2012 – 2013)
Hình 13: Giá cước taxi Mai Linh năm 2013
Hình 14: Ma trận SWOT
Hình 15: Ma trận QSPM





PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Taxi Mai Linh hiện tại bị mất vị trí dẫn đầu trong ngành Taxi, đâu đó bởi chiến lược phát
triển chưa tốt. Nhưng với hình ảnh người lái xe thân thiện đã in sâu trong mắt khách hàng
trong và ngoài nước là một năng lực cốt lõi của Mai Linh mà hầu như không thể hiện ở
các đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Với việc xây dựng chiến lược phát triển tốt, sẽ có thể trở
lại vị trí dẫn đầu trong ngành Taxi, giúp quảng bá hình ảnh con người, nhân viên, dịch vụ
Việt Nam nói chung và ngành taxi nói riêng.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Dựa trên cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh, nhóm tác giả đã nghiên cứu
thực trạng và xu hướng phát triển của ngành vận tải Việt Nam, đi sâu vào phân tích môi
trường bên ngoài và môi trường nội bộ của Công ty Cổ phần Tập đoàn Mai Linh để xác
định những mặt mạnh, mặt yếu; xác định được những cơ hội và mối đe dọa đối với sự
phát triển của Công ty; từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh và các giải pháp thực hiện
của Công ty từ nay đến 2020.
3. Phạm vi nghiên cứu

Đề tài này chỉ được nghiên cứu trong phạm vi của một doanh nghiệp. Cụ thể là nghiên
cứu trên cơ sở số liệu, tình hình thực tiễn của Công ty Cổ phần Tập đoàn Mai Linh. Đề
tài chỉ phân tích những vấn đề tổng quát, trong mối quan hệ tương hổ với ngành vận tải,
phục vụ cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Tập đoàn Mai
Linh đến năm 2020, không đi sâu vào việc phân tích những vấn đề mang tính chuyên
môn cao.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu dựa trên việc phân tích những yếu tố ảnh hưởng, những thế mạnh,
điểm yếu, cơ hội cũng như thách thức đối với hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần
Tập đoàn Mai Linh, để từ đó xác định chuỗi giá trị của Công ty, phân tích đánh giá ma
trận SWOT, hình thành ma trận QSPM làm cơ sở xây dựng các chiến lược kinh doanh
của Công ty đến năm 2020.
5. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục, tài liệu tham khảo, đề tài bao gồm 3
chương chính:
Chương 1: Cơ sở lý luận cho việc xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích thực trạng của Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Mai Linh
Chương 3: Xây dựng chiến lược cho Công ty Cổ Phần Tập đoàn Mai Linh đến
năm 2020.
Do lần đầu tiên áp dụng vào lý thuyết chiến lược kinh doanh vào việc xây dựng chiến
lược kinh doanh của Công CP Tập đoàn Mai Linh, đồng thời thời gian nghiên cứu có
hạn và những hạn chế về mặt kiến thức nên đề tài này không tránh khỏi những thiếu sót.
Rất mong nhận đợc những ý kiến đóng góp của giảng viên hướng dẫn TS. Trần Đăng
Khoa để đề tài có thể được hoàn thiện hơn và cũng góp phần bổ sung cho phần kiến thức
đang khiếm khuyết của nhóm.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHO VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
CHO DOANH NGHIỆP

1. Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược

Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp,
được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện.
(William Gluck - Business Policy & Strategy Management)
Chiến lược là việc ấn định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời
lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn tài nguyên thiết yếu
để đạt đợc mục tiêu đó. (Alfred Chandler)
a. Khái niệm về Quản trị chiến lược
Cách tiếp cận về môi trường: Quản trị chiến lược là một quá trình quyết định
nhằm liên kết các khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của môi
trường bên ngoài.
Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp: Quản trị chiến lợc là một bộ những
quyết định và những hành động quản trị, ấn định thành tích dài hạn của công ty.
Cách tiếp cận các hành động: Quản trị chiến lợc là tiến hành xem xét môi
trường hiện tại và tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra và thực thi các
quyết định và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu trong môi
trường hiện tại và tương lai.
→ Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương
lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các
quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai
nhằm tăng thể lực cho doanh nghiệp.
(Nguồn: PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Th.S Phạm Văn Nam, CHIẾN LƯỢC VÀ
CHÍNH SÁCH KINH DOANH, NXB Hồng Đức, 2013, trang 14-15)
b. Vai trò của Quản trị chiến lược
- Giúp doanh nghiệp đạt tới những mục tiêu của tổ chức
- Quan tâm rộng lớn đến các đối tượng liên quan
- Găn sự phát triển ngăn hạn trong bối cảnh dài hạn
- Quan tâm đến cả hiệu suất và hiệu quả
2. Mô hình của quản trị chiến lược

Hình 1: Mô hình quản trị chiến lợc toàn diện

(Nguồn: TS Trần Đăng Khoa, Slide Bài giảng Quản trị chiến lược, 2014)
3. Các bước xây dựng chiến lược
a) Phân tích môi trường bên ngoài
o Môi trường tổng quát
Là các yếu tố vĩ mô tác động đến hoạt động của doanh nghiệp. Bao gồm các yếu tố:
 Kinh tế: Tốc độ tăng trởng, lãi suất, cán cân thanh toán, tỷ giá hối đoái, lạm
phát, thất nghiệp, thu nhập bình quân, thuế, thi trờng chứng khoán,
 Chính trị, pháp luật: Luật pháp, chính phủ, chính sách ngoại giao, độ ổn định
chính trị,
 Văn hóa - Xã hội: Quan niệm về đạo đức, lối sống, nghề nghiệp; phong tục, tập
quán, truyền thống; những quan tâm và ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức,
mức học vấn;
 Dân số: Tổng dân số, các xu hướng đối với từng nhóm tuổi tác, nghề nghiệp, giới
tính, dân tộc, thu nhập ; tuổi thọ; xu hướng dịch chuyển dân số
 Điều kiện tự nhiên: vị trí địa lý, địa hình, khí hậu, tài nguyên
 Khoa học công nghệ: Tốc độ phát triển công nghệ, xu hướng chuyển giao công
nghệ
o Môi trường cạnh tranh - Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

Hình 2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
 Khách hàng: Phân khúc thị trường, phân tích tác lực mặc cả của khách hàng
(lượng mua, khả năng chuyển dổi mua hàng, Số lợng khách hàng của công ty,
khả năng hội nhập ngược chiều của khách hàng )
 Đối thủ cạnh tranh: phân tích về mục tiêu và chiến lược của đối thủ cạnh tranh chủ
yếu, phân tích hoạt động của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu để nhận diện điểm
mạnh và điểm yếu.
 Nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp, khả năng chuyển đổi nhà cung cấp của
công ty, số lượng mua của doanh nghiệp, chất lượng sản phẩm của nhà cung cấp,
khả năng hội nhập thuận chiều của nhà cung cấp, khả năng hội nhập ngược chiều
của công ty.

 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
 Sản phẩm thay thế: số lượng, giá bán, xu hướng tiêu thụ sản phẩm thay thế,
khuynh hướng phát triển sản phẩm thay thế trong tương lai.
b) Phân tích môi trường bên trong - Mô hình chuỗi giá trị

Hình 3: Mô hình chuỗi giá trị
Chuỗi giá trị (Value chain) là một mô hình thể hiện một chuỗi các các hoạt động tham
gia vào việc tạo ra giá trị của sản phẩm và thể hiện lợi nhuận từ các hoạt động này. Các
chuỗi hoạt động này có thể diễn ra theo thứ tự nối tiếp nhau hoặc theo thứ tự song song.
Mô hình này phù hợp ở cấp độ đơn vị kinh doanh (business unit) của một ngành cụ thể.
Chuỗi giá trị được đề xuất bởi Michael Porter. Chuỗi giá trị bao gồm 3 thành phần:
 Hoạt động chính: Bao gồm các hoạt động diễn ra theo thứ tự nối tiếp nhau. Nhóm
hoạt động này liên quan trực tiếp đến việc tạo ra giá trị cho sản phẩm. Các hoạt
động trong nhóm này gồm:
- Vận chuyển đầu vào (Inbound Logistics): Nhận hàng, vận chuyển, lưu trữ
nguyên liệu đầu vào
- Chế tạo (Operations): Tạo ra sản phẩm
- Vận chuyển đầu ra (Outbound Logistics): Vận chuyển thành phẩm, lưu giữ trong
các kho bãi
- Tiếp thị và bán hàng (Marketing and Sales): Giới thiệu sản phẩm, bán sản phẩm
- Dịch vụ (Service): Bảo hành, sửa chữa, hỗ trợ khách hàng
 Hoạt động hỗ trợ: Bao gồm các hoạt động song song với hoạt động chính nhằm
mục đích hỗ trợ cho việc tạo ra sản phẩm. Đây là các hoạt động gián tiếp góp phần
tạo ra giá trị cho sản phẩm. Các hoạt động trong nhóm này gồm:
- Mua hàng (Procurement): Mua máy móc thiết bị và nguyên liệu đầu vào
- Phát triển công nghệ (Technology development): Cải tiến sản phẩm, quy trình
sản xuất
- Quản lý nguồn nhân lực (Human resource management): Tuyển dụng, đào tạo,
phát triển, và đãi ngộ
- Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp (Firm infrastructure): Quản lý, tài chính, kế toán,

pháp lý
 Lợi nhuận: Lợi nhuận là phần chênh lệch giữa doanh thu và chi phí. Doanh nghiệp
sẽ được coi như là có lợi nhuận nếu như doanh thu bán hàng lớn hơn chi phí bỏ ra.
Trong mô hình chuỗi giá trị thì doanh thu chính là giá trị bán ra của các hàng hóa
và các giá trị này được tạo ra thông qua các hoạt động được thể hiện trên mô hình
về chuỗi giá trị. Chi phí chính là các khoản tiêu hao để thực hiện các hoạt động
trên.
Ý nghĩa: Mô hình chuỗi giá trị đã chỉ ra mối quan hệ giữa các hoạt động trong doanh
nghiệp và cho thấy cách thức tạo ra giá trị sản phẩm của một doanh nghiệp. Thông qua
mô hình, có thể thấy rằng các hoạt động gián tiếp cũng tham gia vào quá trình tạo ra giá
trị cho sản phẩm bên cạnh các hoạt động trực tiếp. Ngoài ra, mô hình còn là cơ sở để cho
nhà quản trị đánh giá, xem xét để đưa ra các quyết định về thuê các đơn vị bên ngoài thực
hiện một số hoạt động trong chuỗi giá trị (outsourcing).
c) Xác định sứ mạng, tầm nhìn và mục tiêu cho doanh nghiệp
o Sứ mạng:
Được xem là nhiệm vụ chiến lược, đó là những tuyên bố của doanh nghiệp thể
hiện triết lý kinh doanh, mục đích ra đời và tồn tại của doanh nghiệp.
Đó là một tuyên bố rộng rãi về trách nhiệm cơ bản, những mục tiêu đặc biệt, phạm vi
hoạt động của doanh nghiệp và tạo đợc sự khác biệt với những doanh nghiệp cạnh tranh
khác trên thị trường.
o Tầm nhìn:
Là một bức tranh hấp dẫn nhưng có thể đạt được trong tương lai
o Mục tiêu
Là những kết quả kỳ vọng mà doanh nghiệp muốn đạt tại những thời điểm xác
định trong tương lai.
Phân loại mục tiêu: theo thời gian (ngắn hạn, trung hạn, dài hạn), theo bản chất
(kinh tế, xã hội, chính trị), theo cấp độ (công ty, đơn vị kinh doanh, chức năng), theo
hình thức (tăng trưởng, ổn định, suy giảm).
Mục tiêu phải thống nhất, có khả năng định lượng, tiên tiến và khả thi, chấp nhận
được, linh hoạt và gắn với phần thưởng.

(Nguồn: TS Trần Đăng Khoa, Slide Bài giảng Quản trị chiến lược, 2014)
d) Các ma trận xây dựng và lựa chọn chiến lược
 EFE (External Factor Evaluation): Cho phép chúng ta tóm lợc và đánh giá các
thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, chính trị, luật pháp, công nghệ và
cạnh tranh thông qua việc tính điểm các nhân tố bên ngoài.
 IFE (Internal Factor Evaluation): Ma trận IFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những
điểm mạnh và điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp. Ma trận cho thấy, những điểm
mạnh mà doanh nghiệp cần phát huy và những điểm yếu doanh nghiệp cần phải
cải thiện, để nâng cao thành tích và vị thế cạnh tranh của mình.
 CPM (Competitive Profile Matrix): Dùng để so sánh doanh nghiệp với các đối thủ
cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của
các doanh nghiệp trong ngành. Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp các nhà quản trị
chiến lược nhận diện được những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng các ưu nhược
điểm chính của họ, đồng thời cũng thấy rõ được lợi thế cạnh tranh của mình và các
điểm yếu kém cần khắc phục.
 SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats): Đây là một công cụ kết
hợp quan trọng giúp các nhà quản trị hình thành bốn nhóm chiến lược sau:
Chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO), chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO), chiến
lược điểm mạnh - nguy cơ (ST), chiến lqợc điểm yếu - nguy cơ (WT).
- SO: phát huy những điểm mạnh bên trong để đón nhận những cơ hội bên ngoài.
- WO: Khắc phục những điểm yếu bên trong để nắm bắt những cơ hội bên ngoài.
- ST: Sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để né tránh hay giảm thiểu
những thiệt hại do ảnh hưởng của các mối đe dọa từ bên ngoài.
- WT: Là chiến lược phòng thủ, khắc phục những điểm yếu bên trong để né tránh
những mối đe dọa của môi trường bên ngoài.
 QSPM (Quantitative Strategy Planning Matrix): QSPM là công cụ hữu hiệu cho
phép đánh giá một cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn. Ma trận
QSPM đòi hỏi sự phán đoán nhạy bén, chính xác bằng trực giác của các chuyên
gia. Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến lược khác nhau bằng cách
tận dụng hay cải thiện các yếu tố chủ yếu của môi trường bên ngoài và bên trong

của doanh nghiệp. Số lượng chiến lược được so sánh trong một ma trận QSPM là
không hạn chế và có thể sử dụng nhiều ma trận để so sánh nhiều nhóm chiến lược.
e) Lựa chọn chiến lược
Qua quá trình phân tích các yếu tố tác động đến hiệu quả hoạt động, xác định
được những nguy cơ, thách thức, điểm yếu, điểm mạnh, căn cứ vào tình hình thực tế,
doanh nghiệp có thể lựa chọn chiến lược kinh doanh cho mình
o Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung
 Thâm nhập thị trường: Là chiến lược tìm cách làm tăng thị phần cho các sản phẩm
hoặc dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện có bằng các nỗ lực mạnh mẽ
trong công tác Marketing.
Với chiến lược này các doanh nghiệp sẽ làm tăng thị phần bằng các cách:
- Tăng sức mua sản phẩm của khách hàng ( khác biệt hóa, cải tiến mẫu mã chất lượng)
- Lôi kéo khách hàng từ đối thủ cạnh tranh bằng cách chú trọng 1 trong các khâu của
công tác Marketing như:(về sản phẩm, giá, khuyến mại, phát triển kênh tiêu thụ hay chú
trọng dịch vụ sau bán hàng)
Chiến lược thâm nhập thị trường để tăng trưởng được áp dụng trong các trường
hợp sau:
- Khi các thị trưưng hiện tại không bị bão hoà với những sản phẩm dịch vụ mà doanh
nghiệp cung cấp.
- Khi nhu cầu sử dụng các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp tăng.
- Khi thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính giảm trong khi doanh số toàn ngành tăng.
- Khi sự tương quan giữa doanh thu và chi phí tiếp thị là cao (nghĩa là chi phí tiếp thị
tăng => doanh thu, lợi nhuận phát triển).
 Phát triển thị trường : Là chiến lược tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm
nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp hiện đang
sản xuất hay cung ứng.
Với chiến lược này các doanh nghiệp có thể phát triển thị trường bằng các cách:
- Tìm kiếm các thị trường trên địa bàn hoàn toàn mới
- Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm
- Tìm khách hàng mục tiêu mới

Chiến lược phát triển thị trường để tăng trởng đợc áp dụng trong các trường hợp
sau:
- Khi các kênh phân phối mới đã sẵn sàng có hiệu quả.
- Khi vẫn còn các thị trường mới chưa bão hoà.
- Khi doanh nghiệp có sẵn điều kiện mở rộng SXKD.
 Phát triển sản phẩm: Là chiến lược tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển
các sản phẩm, dịch vụ mới để tiêu thụ trên các thị trường mà doanh nghiệp
đang hoạt động.
Với chiến lợc này doanh nghiệp có thể phát triển sản phẩm mới bằng cách:
- Phát triển các sản phẩm riêng biệt
- Phát triển các danh mục sản phẩm
Chiến lược này đợc áp dụng khi:
- Khi doanh nghiệp có những sản phẩm thành công đang ở trong giai đoạn chín muồi của
vòng đời sản phẩm.
- Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong 1 ngành có đặc điểm là có những phát triển công
nghệ nhanh chóng.
- Khi các đối thủ cạnh tranh đưa ra những sản phẩm có chất lượng tốt hơn với giá cạnh
tranh.
- Khi doanh nghiệp có khả năng nghiên cứu và phát triển đặc biệt mạnh.
o Chiến lược phát triển hội nhập:
 Hội nhập về phía sau: Là tìm sự tăng trưởng bằng cách tăng quyền sở hữu hoặc sự
kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu.
Với chiến lược này doanh nghiệp có thể phát triển thị trường bằng các cách như:
- Thành lập các công ty con
- Góp vốn hoặc mua đứt các cơ sở cung ứng hàng cho công ty
Chiến lược phát triển thị trường để tăng trưởng được áp dụng trong các trường hợp sau:
- Nhà cung cấp đang trong thời kỳ phát triển nhanh hay có tiềm năng lợi nhuận lớn
- Công ty chưa có sự chắc chắn về nguồn hàng có sẵn hay không, phí tổn hoặc độ tin cậy
trong việc cung cấp hàng trong tương lai
 Hội nhập về phía trước: Là tìm cách tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở

hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trường
đích, như hệ thống bán hàng và kênh phân phối.
Với chiến lược này doanh nghiệp có thể phát triển thị trường bằng các cách như:
- Thành lập các cơ sở sản xuất của mình ( nếu đó là cơ sở cung cấp nguyên liệu), các lực
lượng bán hàng, hệ thống bán sỉ hoặc mạng lưới bán lẻ
- Mua lại các cơ sở mà hiện đang thực hiện các chức năng mà công ty cần
Chiến lược phát triển thị trường để tăng trưởng được áp dụng trong các trường hợp sau:
- Các nhà phân phối đang trong thời kỳ phát triển nhanh hay có tiềm năng lợi nhuận lớn
- Các dịch vụ mà công ty đang nhận được không đạt yêu cầu như hàng tồn đọng với giá
trị lớn hoặc thường xuyên phải ngưng sản xuất
Hội nhập theo hàng ngang: Là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát
đối với các đối thủ cạnh tranh của công ty. Một trong những khuynh hướng nổi bật nhất
trong quản trị chiến lược ngày nay là khuynh hướng kết hợp theo chiều ngang như một
chiến lược tăngtrưởng.
Sự hợp nhất, mua lại và chiếm lĩnh quyền kiểm soát giữa các đối thủ cạnh tranh cho
phép tăng hiệu quả về phạm vi và làm tăng trao đổi các nguồn tài nguyên và năng lực.
o Chiến lược tăng trưởng đa dạng: Là chiến lược đầu tư vào nhiều ngành,
nhiều lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp có ưu thế cạnh tranh trong hoạt động kinh
doanh hiện tại. Có nhiều lý do để doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hoá
nhưng nhìn chung chiến lược đa dạng hoá thường hướng tới mục tiêu gia tăng giá trị.
 Đa dạng hóa đồng tâm: Đa dạng hoá đồng tâm là tìm cách tăng trưởng bằng cách
hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm hay dịch vụ mới nhưng có liên hệ
với công nghệ, Marketing hay các sản phẩm, dịch vụ hiện tại.
Chiến lược này đợc áp dụng trong trường hợp:
- Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành chậm tăng trưởng hay không có tăng
trưởng.
- Khi việc thêm vào sản phẩm mới nhưng có liên hệ với nhau sẽ làm tăng rõ rệt doanh số
sản phẩm hiện tại.
- Các sản phẩm dịch vụ mới có tính cạnh tranh cao.
- Khi các sản phẩm của doanh nghiệp đang ở trong giai đoạn cuối của vòng đời sản

phẩm.
- Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản lý mạnh.
 Đa dạng hóa theo chiều ngang: Đa dạng hoá ngang là chiến lược tìm cách tăng
trưởng bằng cách hướng vào thị trường đang tiêu thụ khách hàng hiện có với
những sản phẩm hoặc dịch vụ mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì với
nhau.
Chiến lược này được áp dụng trong các trường hợp:
- Doanh thu từ những sản phẩm hay dịch vụ hiện tại của Doanh nghiệp sẽ tăng lên nhiều
do thêm vào những sản phẩm mới không liên hệ.
- Các kênh phân phối hiện tại của Doanh nghiệp có thể đợc sử dụng để cung cấp những
sản phẩm mới cho những khách hàng hiện có.
 Đa dạng hóa hỗn hợp: Là tìm cách tăng trởng bằng cách hướng tới các thị trường
mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản
phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất.
Chiến lược này đợc áp dụng trong các trường hợp.
- Khi doanh nghiệp có vốn và tài năng quản lý cần thiết để cạnh tranh thành công trong
ngành kinh doanh mới.
- Khi doanh nghiệp có cơ hội mua một cơ sở kinh doanh không có liên hệ với ngành kinh
doanh của Doanh nghiệp vốn là một cơ hội đầu tư hấp dẫn.
o Chiến lược suy giảm
 Chiến lược thu hẹp: Chiến lược này được áp dụng trong những trường hợp
- Doanh nghiệp phát triển quá nhanh, quá rộng cần phải tổ chức lại.
- Doanh nghiệp tái cấu trúc hoạt động do áp lực cạnh tranh.
- Doanh nghiệp hoạt động không hiệu quả trên thị trường.
- Doanh nghiệp cải tổ hệ thống quản lý nhân sự.
 Chiến lược cắt giảm: Chiến lược này được áp dụng trong những trường hợp
- Doanh nghiệp cần tập trung vào thị trường chính.
- Doanh nghiệp không thành công ở một vài ngành/ hàng của thị trường.
- Một SBU tỏ ra quá khác biệt so với các SBU còn lại.
- Doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi chính sách chống độc quyền của chính phủ.

 Chiến lược thanh lý: Chiến lược này được áp dụng trong trưưng hợp doanh nghiệp
không còn con đường nào khác và phải tối thiểu hóa thiệt hại.


CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TY CỔ PHẦN
TẬP ĐOÀN MAI LINH
A. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Tập đoàn Mai Linh
a) Lịch sử hình thành và phát triển
Đến năm 2013, hơn 20 năm hoạt động, Mai Linh đã đạt được sự tăng trưởng qua các
năm.
- Thành lập các đơn vị kinh doanh vận tải:
 07/1993 Khi mới được thành lập, công ty hoạt động trong lĩnh vực: Du lịch, Xe
cho thuê, Bán vé máy bay
 04/1995 Thành lập Xí nghiệp Sài Gòn Taxi; Khai sinh dịch vụ Taxi Mai Linh
 08/1995 Thành lập Xí nghiệp Chợ Lớn Taxi
 09/1995 Thành lập Xí nghiệp Gia Định Taxi
 10/1997 Thành lập Xí nghiệp M Taxi
 11/2000 Thành lập Xí nghiệp BM Taxi
 06/2001 Thành lập Xí nghiệp Deluxe Taxi
 05/2003 Thành lập Xí nghiệp VN Taxi
 12/2004 Chi nhánh Vận tải Tốc hành Mai Linh được thành lập - Khai sinh dịch vụ
vận chuyển hành khách liên tỉnh bằng xe chất lượng cao theo tuyến cố định (Mai
Linh Express)
 07/2005 Thành lập Công ty Sài Gòn Bình Minh
 07/2006 Thành lập Công ty Cổ phần Vận tải Tốc hành Mai Linh
 12/2007 Trung tâm Chuyển phát nhanh Mai Linh được thành lập
PHÁT TRIỂN ĐỊA BÀN KINH DOANH
 07/1993 Thành lập Công ty TNHH Mai Linh - Khu vực TP.HCM
 10/1997 Thành lập Mai Linh tại Hà Nội - Khu vực Bắc Bộ
 10/1999 Thành lập Mai Linh Đồng Nai - Khu vực Đông Nam Bộ

 09/2000 Thành lập Mai Linh Cần Thơ - Khu vực Tây Nam Bộ
 01/2001 Thành lập Mai Linh Đà Nẵng - Khu vực Bắc Trung Bộ
 01/07/03 Thành lập Mai Linh Nha Trang - Khu vực NTB &TN
 08/2007 Thành lập Công ty hoạt động tại Mỹ
 10/2007 Thành lập Công ty hoạt động tại Cambodia; Lào
b) Cơ cấu tổ chức

Hình 4: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty cổ phần Tập Đoàn Mai Linh
B. Chuỗi giá trị của tập đoàn Mai Linh
Các hoạt động sơ cấp
1. Logistics đầu vào
Tập đoàn Mai Linh với qui mô hơn 100 đơn vị thành viên , với mạng lưới phân
phối dịch vụ rộng khắp trong và ngoài nước.
Công ty Mai Linh đã có đến 05 trung tâm bảo dưỡng sửa chữa xe ôtô đang hoạt
động (04 tại thành phố Hồ Chí minh và 01 tại Hà Nội), một mặt đảm bảo công tác bảo
dưỡng, sửa chữa cho lượng xe taxi và xe cho thuê của Công ty Mai Linh, mặt khác còn
tiếp nhận sửa chữa các loại xe du lịch cho khách hàng bên ngoài. Đặc biệt, Công ty Mai
Linh có 01 Trung tâm chuyên bảo hành, sửa chữa hậu mãi cho xe ôtô của Công ty Isuzu
Việt Nam.
Đối với lĩnh vực xăng dầu, dầu mỡ nhờn và các dịch vụ khác sẽ do hơn 1.900 cửa
hàng xăng dầu Petrolimex trên toàn quốc cung cấp cho tất cả các phương tiện vận tải
mang thương hiệu Mai Linh
2. Vận hành
Có các qui trình cụ thể trong các quá trình phục vụ khách hàng. Áp dụng các quy
định quản lý chất lượng, có nền tảng pháp lý vững chắc.
Áp dụng công nghệ quản lý tiên tiến trên thế giới trong việc vận hành và phục vụ
khách hàng.
3. Logistics đầu ra
Theo số liệu năm 2013 Công ty đã mở rộng thị trường sang 53 tỉnh thành trong cả
nước, tạo thành một mạng lưới cung cấp dịch vụ vận chuyển trải dài từ Bắc vào Nam

Đại lý bán vé và bến đón khách được Mai Linh đầu tư và mở rộng, cung cấp tốt
nhất việc thuận tiện và các dịch vụ tốt cho khách hàng.
Ký kết các hợp đồng cung cấp dịch vụ vận chuyển với các cá nhân và doanh
nghiệp trên cả nước
4. Marketing và bán hàng
Hình thức thanh toán: sử dụng đa dạng các hình thức thanh toán tạo sự thuận
tiện cho khách hàng: thanh toán bằng tiền mặt, thanh toán bằng voucher taxi, bằng
thẻ MCC, qua tin nhắn SMS…
Khuyến mãi: Vào các dịp đặc biệt, Mai Linh có các chương trình khuyến
mãidành cho khách hàng.
Chính sách giá: xây dựng chính sách giá rõ ràng, phân định giá tùy theo loạixe và
cự ly vận chuyển và có những chính sách điều chỉnh giá phù hợp khi chi phí nhiên liệu
(xăng) thay đổi.
Hoạt động PR: thường xuyên tham gia rất nhiều hoạt động tài trợ và từ thiệncho
lợi ích xã hội như tài trợ cho quỹ “Màu xanh cuộc sống”, tài trợ cho trẻ em mồ côi nhằm
tạo một hình ảnh đẹp trong cộng đồng.
Hoạt động phân phối dịch vụ: xây dựng và mở rộng hệ thống phân phối dịch vụ
rộng khắp sang 50 tỉnh, thành trong cả nước, tạo thành một mạng lưới cung cấp dịch vụ
ttrải dài từ Bắc vào Nam
5. Dịch vụ
Tư vấn, hướng dẫn chi tiết mọi thắc mắc khách hàng từ việc đặt vé, trong suốt quá
trình di chuyển và tại điểm đến
Cung cấp gói dịch vụ vận chuyển tận nhà khách hàng đến đúng địa điểm khách hàng
cần đến
Lái xe Mai Linh đã thưc hiên tốt đạo đức trong kinh doanh: tài xế trả lại tiền bỏ
quên cho khách. Nhân viên lịch sự, thân thiên, tận tình, chu đáo.
Khách hàng có thể dễ dàng phản hổi trực tiếp đến lãnh đạo tại trang web của Mai
Linh
Các hoạt động hỗ trợ
1. Cơ sở hạ tầng

Với tiêu chí phục vụ “An toàn – Chất lượng – Mọi lúc – Mọi nơi”, một lực lượng lái
xe trung thực, dễ thương và một đội ngũ CBNV nhiệt tình, chuyên nghiệp, Công ty Cổ
phần Mai Linh đã thành công trong việc xây dựng Hệ thống Quản lý Chất lượng và được
Tổ chức chứng nhận Quốc tế BVQI (Anh Quốc) cấp giấy chứng nhận phù hợp với tiêu
chuẩn Quốc tế ISO 9001:2000.
Ngày nay, Mai Linh được mọi người biết đến không còn đơn thuần là tên của một
công ty, mà nó đã là tên của một thương hiệu nổi tiếng trên đất nước Việt Nam. Và giải
thưởng Sao Vàng đất Việt là niềm tự hào của tập thể CBCNV Công ty Cổ phần Mai Linh
và là giá trị, là thế mạnh của thương hiệu Mai Linh.
Mai Linh là tập đoàn lớn mạnh với cơ sở hạ tầng vững chắc hoàn toàn đủ điều kiện để
thực hiện và quản lý các hoạt động sơ cấp cũng như hỗ trợ với hiệu quả tốt nhất: có trụ sở
chính tại trung tâm thương tại Thành phố Hồ Chí Minh cùng với các chi nhánh ở khắp
các tỉnh thành trong nước.
2. Thu mua
Việc mua taxi: Trong năm 2013, Mai Linh đã cốgắng đầu tư thêm 1.205xevàthanh
lý tổng cộng 1.313xe, tổng số xe của toàn hệ thống tính đến ngày31/12/2013là 10.861 xe
(chưa kể129 xe kinh doanh vận tải tuyến đường dài), trong đó có 10.429xe taxi, chủyếu là
dòng xe Toyota, Kia mới.
Mua nguyên liệu xăng dầu:
+ Công ty mua xăng dầu tại hơn 1900 cửa hàng xăng dầu của hệ thống Petrolimex
trên toàn quốc cung cấp cho tất cả các phương tiện vận tải mang thương hiệu Mai Linh.
+ Năm 2009, Công ty đã góp vốn điều lệ 25% với Công ty cổ phần Xăng dầu An
Pha đoàn Mai Linh. Theo đó, với thời hạn hợp đồng 15 năm, An Pha được độc quyền
kinh doanh xăng, dầu, gas trên toàn hệ thống Mai Linh bao gồm các trạm dừng nghỉ,
phương tiện vận chuyển, nhà máy, xí nghiệp với hàng đúng chủng loại, đảm bảo số lượng
và chất lượng, giá cả cạnh tranh.
3. Phát triển công nghệ
+ Mai Linh có hoạt động trong nhóm ngành công nghệ thông tin và truyền thông.
Đây là một sự h trợ lớn về quản lý hệ thống thông tin.
+ FPT cung cấp hệ thống điều hành, bảo trì, bảo dưỡng cho toàn bộ mạng lưới Mai

Linh nhằm ứng dụng các công nghệ tiên tiến trong định vị GPS, bản đồ số
+ Mai Linh đang sử dụng phần mềm quản lý cuộc gọi khách hàng thông qua hệ
thống tổng đài thông minh (nhận diện cuộc gọi khách hàng, phân vùng thị trường).
+ Mai Linh cũng sử dụng Video Conference trong các buổi họp và đào tạo nhân
viên nhằm tiết kiệm chi phí đi lại, sử dụng phần mềm Oracle trong quản lý tài chính – kế
toán.
+ Nghiên cứu đầu tư phương tiện chạy bằng nguyên liệu sạch nhằm nâng cao
ý thức bảo vệ môi trường.
4. Nguồn nhân lực

- Theo ngành miền: Chỉ xét cho Công ty Cổ phần tập đoàn Mai Linh thì lao
động trong lĩnh vực taxi là chủ yếu và phân bố nhiều hơn ở miền Bắc và miền Nam còn
các lĩnh vực khác như du lịch, địa ốc, đào tạo, xe cho thuê… chiếm tỷ lệ lao động ít hơn
khoảng dưới 10%.
- Theo đối tượng lao động : lao động trực tiếp của Công ty chiếm tỷ trọngđáng
kể, điều này rất phù hợp với loại hình kinh doanh của Công ty. Cụ thể, năm 2012 lao
động trực tiếp chiếm 93,51% trong khi đó lao động gián tiếp chiếm 6,49% và năm 2013
lao động trực tiếp chiếm 95,20% trong khi đó lao động gián tiếp chiếm4,8%.
 Đào tạo lao động
Xác định con người là vốn quý của doanh nghiệp, doanh nghiệp luôn chú ý đào tạo
về văn hóa doanh nghiệp, nghiệp vụ, quản lý chất lượng theo tiêu chuẩnISO v/v
Ngoài việc thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo ngắn hạn cho cán bộ nhân viên,
Công Ty còn khuyến khích và tài trợ kinh phí để cán bộ nhân viên tham gia khóa đào tạo
chuyên môn dài hạn tại các trường đại học ở nước ngoài. Những cán bộ nhân viên sau khi
được đào tạo ở nước ngoài về được bố trí đảm nhiệm những chức vụ quan trọng trong hệ
thống tập đoàn Mai Linh.
 Phúc lợi cho lao động
Lãnh đạo Công ty luôn chú trọng công tác chăm lo đời sống cho CBNV lao động
trong Công Ty. Bảo đảm được công ăn việc làm đầy đủ với mức thu nhập cao so với các
doanh nghiệp cùng lĩnh vực. Hiện nay, hệ thống Tập Đoàn Mai Linh đã tạo công ăn việc

làm cho hơn 27.000 CBNV trên toàn quốc. Công Ty thực hiện chủ trương “ m i CBNV
đều là 1 người chủ thực sự của Công Ty” là nhà đầu tư và chủ xe thương quyền.
Tất cả CBNV khi vào làm việc tại Công Ty đều được kí kết hợp đồng lao động
đầy đủ, phù hợp với luật lao động. Công Ty thực hiện xây dựng nội quy lao động và thỏa
ước lao động tập thể đầy đủ, đăng kí với sở Lao động Thương Binh &Xã Hội trước khi
phổ biến áp dụng trong toàn Công Ty. Thỏa ước lao động thường xuyên được xem xét và
chỉnh sửa cho phù hợp với tình hình mới.
Thu nhập bình quân của CBNV Công ty đạt mức cao so với các doanh nghiệp
cùng lĩnh vực hoạt động, bình quân trên 3.5 triệu /tháng/người. Một điểm mạnh của
Công ty mà đã trở thành truyền thống và phát huy tác dụng rất tốt đó chính là tinh thần
đoàn kết nội bộ của toàn thể CBNV đã được gìn giữ và phát huy. Tinh thần tương thân
tương ái được tập thể CBNV thực hiện thường xuyên. Tất cả những tâm tư nguyện
vọng của CBNV đề được lãnh đạo lắng nghe và giải đáp, giải quyết thỏa đáng.
Đối với cán bộ nhân viên có thời gian nghỉ ốm, nghỉ thai sản (có xác nhận của cơ
quan bảo hiểm xã hội hoặc của bệnh viện) thì ngoài chế độ do cơ quan bảo hiểm trả thì
cán bộ nhân viên sẽ được trả một mức lương phù hợp theo quy định.
 Tuyển dụng lao động
Để đáp ứng nhu cầu bổ sung nhân lực có chuyên môn nghiệp vụ làm việc tại Tập
đoàn Mai Linh và các đơn vị thành viên trong hệ thống Tập đoàn Mai Linh cũng đã tổ
chức tuyển chọn nhân lực hàng năm. Cụ thể năm 2014 Công ty đã tổ chức tuyển dụng
hàng loạt nhân viên ở các vị trí khác nhau với số lượng cụ thể là 24 nhân viên quản lý
và 3090 nhân viên lao động trực tiếp.


Cơ s
ở

h
ạ

t
ầ
ng


Qu
ả
n tr
ị

nguồn
nhân lực
-

Tuy
ể
n d
ụ
ng

- Phúc lợi
-

Tuy
ể
n d
ụ
ng
đào tạo
- Phúc lợi

-

Tuy
ể
n d
ụ
ng
đào tạo
- Phúc lợi

-

Đào t
ạ
o

- Phúc lợi

Phát
triển
công
nghệ
-

Nghiên c
ứ
u
phương tiện
chạy bằng
nguyên liệu

sạch.
-

Ứ
ng d
ụ
ng
khoa học công
nghệ trong các
hoạt động:
CSDL oracle,
Video
Conference,…

-

S
ử

d
ụ
ng ph
ầ
n
mềm quản lý
cuộc gọi khách
hàng thông qua
hệ thống tổng
đài thông minh
Nghiên c

ứ
u th
ị

trường

H
ỗ

tr
ợ

khách hàng
các hình thức
thanh toán linh
hoạt: ATM, tin
nhắn,….

Thu
Mua
Thu mua các
loại xe chất
lượng.
Sử dụng xăng
Petrolimex
Đ
ầ
u tư c
ác ph
ầ

n
mềm quản lý,
phục vụ công
tác điều hành,
quản lý
M
ở

thêm nhi
ề
u
điểm phục vụ
vận tải mới,
củng cố các
điểm có sẳn
D
ị
ch v
ụ

truy
ề
n
thông, quảng
cáo, khuyến
mại,…


L
ợ

i


Có h
ệ

th
ố
ng
bảo dưỡng, bảo
trì xe chất
lượng.
Ký kết các hợp
đồng cung cấp
xăng dầu.
Đội ngũ cán bộ
công nhân viên
chất lượng
Áp d
ụ
ng thành
công mô hình
quản lý chất
lượng như ISO,
tổng đài thông
minh, hệ thống
định vị,…

Có các đi
ể

m
phân phối dịch
vụ rộng khắp,
các dịch vụ linh
hoạt,
S
ở

h
ữ
u chi
ế
n
lược Marketing
linh hoạt và
được sử dụng
rất hiệu quả

C
ác chương tr
ình
tập huấn tài xế
Đưa ra nhiều hình
thức thanh toán.
Chăm sóc khách
hàng lớn, khách
hàng đạc biệt

nhuậ
n

Logistics đ
ầ
u
vào
V
ậ
n hành

Logistics đ
ầ
u ra

Marketing và
bán hàng
D
ị
ch v
ụ



Hình 5: chuỗi giá trị của Mai Linh

C. Phân tích môi trường bên ngoài
1. Môi trường tổng quát
 Môi trường kinh tế:
 Tốc độ tăng trưởng
- Theo báo cáo cập nhật kinh tế vùng Đông Thái Bình Dương do ngân hàng
thế giới (WB) công bố ngày 7/4/2014 sẽ tăng trưởng với tốc độ khiêm tốn vào

khoảng 5,5% trong năm 2014.Theo WB, nguyên nhân của tốc độ tăng trưởng khiêm
tốn này là vì Việt Nam sẽ tiếp tục theo đuổi đường lối kinh tế vĩ mô thận trọng,
thông qua việc theo đuổi chính sách tiền tệ thận trọng và tiếp tục tập trung cải cách
cơ cấu (doanh nghiệp nhà nước, ngân hàng và giải phóng đầu tư khu vực kinh tế tư
nhân).
- Tốc độ tăng trưởng tăng, thu hút đầu tư của nước ngoài, ảnh hưởng nhất
định đến các công trình công cộng. Công trình công cộng như đường, cầu, phà ngày
càng thông thoáng di chuyển dễ dàng, nên nhu cầu sư dụng taxi cũng tăng lên.
- Tốc độ tăng trưởng có ảnh hưởng đến việc làm và thu nhập của người dân,
khi có việc làm và thu nhập ổn định nhu cầu sử dụng dịch vụ taxi sẽ tăng.
- Tốc độ tăng trưởng mặc dù không cao, nhưng vẫn ảnh hưởng nhất định đến
hoạt động công ty. Nền kinh tế phát triển, nhu cầu đi lại của người dân tăng lên. Tuy
nhiên vì tốc độ tăng trưởng khiêm tốn nên tác động không rõ rệt.
- Với những phân tích trên có thể đánh giá tốc độ tăng trưởng tác động yếu
và có ảnh hưởng tốt đến hoạt động kinh doanh của Công ty.
 Lãi suất
- Ngày 17/3/2014, Ngân hàng Nhà nước công bố giảm hàng loạt lãi suất chủ
chốt. Theo đó, lãi suất tối đa áp dụng đối với tiền gửi không kỳ hạn và có kỳ hạn
dưới 1 tháng giảm t 1,2%/năm xuống 1%/năm; lãi suất tối đa áp dụng đối với tiền
gửi có kỳ hạn t 1 tháng đến dưới 6 tháng giảm t 7%/năm xuống 6%/năm. Kéo theo
đó là việc hàng loạt ngân hàng điều chỉnh giảm lãi suất, một số khác tăng nhẹ.
- Lãi suất tăng hay giảm có ảnh hưởng đến công ty, vì lãi suất thấp sẽ giữ
được mối liên hệ của công ty với Ngân hàng. Nếu lãi suất cao thì công ty sẽ đổi
ngân hàng.
- Lãi suất tuy có giảm nhưng vẫn còn cao, ảnh hưởng xấu đến hoạt động
công ty. Với những phân tích trên có thể đánh giá lãi suất hiện nay tác động mạnh
vàcó ảnh hưởng xấu đến hoạt động kinh doanh của Công ty.
- Lãi suất vay tác động đến công ty, để chi trả lương nhân viên, lá chắn thuế,
tiền lưu động.
 Lạm phát

- Trong báo cáo "Dự báo triển vọng tại các thị trường tăng trưởng nhanh",
Ernst & Young (2/2014) đã đánh giá khá lạc quan về triển vọng kinh tế của Việt
Nam và đưa ra dự báo tăng trưởng và lạm phát của Việt Nam năm 2014 lần lượt là
5,4% và 6,5%; năm 2015 tương ứng là 6,4% và 6%.
- Tháng 1/2014, Ngân hàng HSBC cũng cho rằng, kinh tế của Việt Nam năm
2014 sẽ được cải thiện đáng kể, tốc độ tăng trưởng ở mức khoảng 5,6%. Tuy nhiên,
HSBC cũng nhận định rằng, trong năm 2014 tiếp tục sẽ có sự biến động của giá điện
và xăng dầu, do vậy, dự báo lạm phát của Việt Nam năm 2014 ở mức trung bình
khoảng 7,9%.
- Lạm phát sẽ ảnh hưởng tới giá xăng, chi phí nguyên vật liệu, lạm phát cao
dẫn đến việc đồng tiền mất giá, mọi loại chi phí đều tăng, sẽ ảnh hưởng đến hoạt
động của công ty.
- Với những phân tích trên có thể đánh giá tỷ lệ lạm phát hiện nay tác động ở
mức độ trung bình và có ảnh hưởng xấu đến hoạt động kinh doanh của Công ty.
 Thất nghiệp
- Nhìn chung, tỷ lệ thất nghiệp có xu hướng tăng lên do sản xuất gặp khó
khăn, ảnh hưởng đến việc làm của người lao động. Tỷ lệ thất nghiệp ở khu vực
thành thị của thanh niên gấp 4,5 lần của người lớn.
- Người có thu nhập ổn định sẽ có nhu cầu sử dụng dịch vụ taxi cao hơn
người thất nghiệp. Tỷ lệ thất ngiệp cao dẫn đến số người có thể và có nhu cầu sử
dụng dịch vụ taxi giảm đi một tỷ lệ nhất định.
- Tỷ lệ thất nghiệp của người trong độ tuổi lao động sáu tháng đầu năm 2013
là 2,28%. Trong đó khu vực thành thị là 3,85%, nông thôn 1,57% (năm 2012 là
3.21% và 1,39%). Tỷ lệ thiếu việc làm của đối tượng trong độ tuổi lao động sáu
tháng đầu năm 2013 là 2,95%, thành thị 1,76%, nông thôn 3,47% (năm 2012 là
1,56%, 3,27%)
- Với những phân tích trên có thể đánh giá tỷ lệ thất nghiệp hiện nay tác động
có ảnh hưởng xấu đến hoạt động kinh doanh của Công ty.
 Thu nhập bình quân
- Trong phát biểu tại Diễn đàn Quan hệ Đối tác phát triển Việt Nam (VDPF)

năm 2013, Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng nhận định kinh tế Việt Nam đã vượt qua
nhiều khó khăn, đang phục hồi tăng trưởng và hướng tới tốc độ tăng trưởng cao hơn.
- Thu nhập càng cao dẫn đến tâm lý thoải mái và nhu cầu trong việc di
chuyển bằng taxi cũng tăng lên.
- Với mức tăng GDP đạt 5,4% trong năm 2013 (trung bình 3 năm là 5,6%),
quy mô kinh tế hiện tại của Việt Nam hiện đạt gần 176 tỷ USD, thu nhập bình quân
đầu người khoảng 1.960 USD.
- Như vậy, so với mức thu nhập 1.600 USD được Thủ tướng thông báo tại
Hội nghị các nhà tài trợ cho Việt Nam (CG) 2012, thu nhập của người Việt Nam đã
tăng gần 23% trong một năm và nhiều khả năng hoàn thành sớm mục tiêu đạt 2.000
USD vào năm 2015 mà Đại hội Đảng lần thứ XI đề ra.
- Với những phân tích trên có thể đánh thu nhập bình quân hiện nay tác động
ở mức độ trung bình và có ảnh hưởng tốt đến hoạt động kinh doanh của Công ty.
 Thuế
- Năm 2014, chính sách thuế thu nhập doanh nghiệp đã giảm từ 25% xuống
còn 20%. Giảm 5% là một khoảng không nhỏ đối với hoạt động của các doanh
nghiệp.
- Tận dụng những lợi ích của việc áp dụng chính sách thuế mới, các doanh
nghiệp đã xoay vòng vốn nhanh hơn để tái đầu tư và tăng lợi nhuận cho Công ty.
- Với những phân tích trên có thể đánh giá chính sách thuế tác động mạnh và
có ảnh hưởng tốt đến hoạt động kinh doanh của Công ty.
 Thị trường chứng khoán
- Năm 2013, chỉ số VN-index tăng 22% trong bối cảnh kinh tế trong nước
vẫn còn khó khăn. Với mức tăng này, thị trường chứng khoán Việt Nam được xếp
trong top 10 TTCK có mức độ phục hồi mạnh nhất trên thế giới.
- Năm 2013 mức vốn hóa thị trường vào khoảng 964 nghìn tỷ đồng tăng 199
nghìn tỷ đồng so với năm 2012 tương đương 31% GDP.
- Giá trị giao dịch: Việc kéo dài thời gian giao dịch, áp dụng lệnh thị trường,
nới biên độ giao dịch, điều chỉnh tỷ lệ giao dịch ký quỹ từ 40/60 lên 50/50 cũng đã
hổ trợ giúp tăng thanh khoản thị trường. Thanh khoản trên thị trường tăng mạnh từ

mức 60 triệu USD/ngày năm 2013 lên 100 triệu USD/ngày trong 2 tháng đầu năm
nay.
- Hoạt động hỗ trợ và niêm yết huy động vốn: đến cuối năm 2013, trên 2 sàn
có 683 cổ phiếu và chứng chỉ quỹ niêm yết với tổng giá trị niêm yết theo mệnh giá
là 361 nghìn tỷ đồng, tăng 6,8% so với năm 2012.
- Hoạt động đầu tư: số lượng tài khoản nhà đầu tư đạt khoảng 1,27 triệu tài
khoản, trong đó số lượng tài khoản nhà đầu tư nước ngoài tăng lên. Trong 7 tháng
đầu năm, dòng vốn nước ngoài vào thuần đạt 175 triệu USD, tăng 25% so với cùng
kỳ năm ngoái và có hiện tượng rút ra khỏi thị trường trong tháng 8 và tháng 9. Tính
t đầu năm, dòng vốn nước ngoài ra thuần là 15 triệu USD, tuy nhiên, tổng dòng vốn
nước ngoài luân chuyển đến nay đạt 4,4 tỷ USD, tăng 54% so với cùng kỳ năm
ngoái và giá trị danh mục tăng khoảng 3,8 tỷ USD so với cuối năm 2012.
- Với hoạt động sôi nổi trở lại của thị trường chứng khoán đã giúp Công ty
huy động vốn và tăng tính thanh khoản. Điểm tích cực là chi phí tài chính( chủ yếu
là lãi vay) đã giảm đáng kể từ 481 tỷxuống còn 300 tỷ từ 2012 đến 2013. Đây là
mức thấp nhất từ 2007 đến 2013.
 Môi trường chính trị - pháp luật
 Luật pháp
- Những quy định của pháp luật về kinh doanh vận tải bằng ô tô và taxi.
- Kể từ 1-1-2014, đối với ôtô chở người dưới 10 chỗ (kể cả lái xe) sẽ áp
dụngmức thu lệ phí trước bạ đăng ký lần đầu là 10%, thay vì 15% như trước.
- Chi phí hoa hồng bến bãi, lệ phí cầu đường ngày càng tăng.
- Với những quy định của chính phủ đối với ngành vận tải như trên có thể
đánh giá luật pháp tác động mạnh và ảnh hưởng tốt và xấu tùy theo yếu tố tác động
đến Công ty.
 Độ ổn định của chính trị
- Môi trường và thể chế chính trị ổn định của Việt Nam được đánh giá là ổn
định. An ninh trật tự được đảm bảo.
- Sự đảm bảo sự ổn định chính trị đã tạo ra lòng tin và hấp dẫn các tổ chức
kinh doanh trong và ngoài nước.

- Với những phân tích trên có thể đánh giá môi trường chính trị nước ta
tác động ở mức đô trung bình và có ảnh hưởng tốt đến hoạt động kinh doanh của
Công ty.
 Môi trường văn hoá – xã hội
- Ở thành thị có nhu cầu sử dụng dịch vụ nhiều hơn nông thôn.
- Xu hướng làm văn phòng có nhu cầu nhiều hơn so với người làm việc tay
chân.
- Việt Nam dân số đông, giao thông chưa được thuận lợi nên hầu hết người
dân vẫn thích sử dụng xe máy nhiều hơn.
- Dân số Việt Nam có tốc độ già hóa nhanh nhất thế giới nên trong tương lai
nguồn cung về nhân lực cho ngành có xu hướng giảm.
- Với những phân tích trên có thể đánh giá môi trường văn hóa-xã hội tác
động ở mức đô trung bình và v a có ảnh hưởng tốt và ảnh hưởng xấu đến hoạt động
kinh doanh của Công ty.
 Môi trường tự nhiên
- Trước đây, việc di chuyển bằng taxi không được ưa chuộng do khoảng cách
di chuyển ngắn, các trung tâm thương mại – giải trí chỉ tập trung ở quận trung tâm,
tình trạng giao thông kém hay dẫn đến ùn tắc giao thong và thông thường thì người
ta chỉ đi taxi khi đi theo nhóm.
- Hiện nay, các trung tâm thương mại – giải trí được trải đều sang các quận
khác của mỗi tỉnh thành. Đặc biệt các trung tâm này cũng thường xuyên tố chức các
sự kiện thu hút mọi người đến tham gia.
- Giao thông ở các tỉnh thành cũng được cải thiện rõ rệt trong những năm gần đây,
cụ thể:
+ TPHCM đã đầu tư xây dựng và đưa vào sử dụng nhiều công trình cầu đường và
từng bước hoàn thiện hệ thống giao thông trên địa bàn TPHCM. Mặc dù còn không ít hạn
chế, nhưng điều cần ghi nhận là hạ tầng giao thông đô thị đã có bước cải tiến rõ rệt, ngày
càng phát triển. Hàng loạt công trình cầu đường được đưa vào sử dụng trong thời gian gần
đây không chỉ giúp giảm ùn tắc giao thông mà còn rút ngắn thời gian đi lại giữa các quận,
huyện, tạo đà phát triển kinh tế xã hội. Đơn cử mới đây nhất là đường Phạm Văn Đồng (dự

án Tân Sơn Nhất - Bình Lợi – Vànhđai ngoài) thông xe đưa vào sử dụng đợt 1 dự án và
trong tương lai khi hoàn thành toàn bộ dự án giải quyết được nhu cầu đi lại của người dân
cả một khu vực rộng lớn ở các quận Tân Bình, Bình Thạnh, Gò Vấp và Thủ Đức. Điểm
đầu của tuyến đường t sân bay quốc tế Tân Sơn Nhất đi qua địa bàn các quận Tân Bình,
Gò Vấp, Bình Thạnh sau đó băng qua sông Sài Gòn đến quận Thủ Đức kết nối vào quốc
lộ 1 với 12 làn xe, rộng 60m.
+ Tại Hà Nội, trong năm 2013, Sở Giao thông Vận tải Hà Nội đã hoàn thành công
tác chuẩn bị đầu tư và phê duyệt hơn 12 công trình giao thông quan trọng, đang hoàn
thiện theo Thông báo thẩm định và trình phê duyệt trong quý I/2014 đối với 4 dự án. Đã
đưa vào sử dụng 8 công trình, gồm: Cầu Yến Vĩ, đường Cát Linh-La Thành-Thái Hà-
Láng; cầu cho người đi bộ qua khu nhà công nghiệp Bắc Thăng Long (cầu số 1); cầu vượt
nút giao Đại Cổ Việt-Trần Khát Chân; cầu vượt nút Nguyễn Chí Thanh-Kim Mã; cầu
Khỉ; cầu Giẽ; xây dựng cầu trên quốc lộ 1A cũ; đường 16 Sóc Sơn.
+ Tại Đà Nẵng, cũng có các dự án thí điểm để cải thiện tình hình giao thong. Dự
án thí điểm Quản lý hành lang giao thông đường Lê Duẩn với thực trạng hành lang thí
điểm là trục hành lang giao thông chính của thành phố, có lưu lượng giao thông rất cao
nhưng hệ thống đèn tín hiệu không hoạt động hiệu quả gây nên tình trạng ách tắc giao
thông trong giờ cao điểm; đồng thời tình hình giao thông tại khuvực này cũng bị tác động
lớn khi Trung tâm Hành chính của thành phố đi vào hoạt động. Trong khi đó, dự án thí
điểm Quản lý đậu đỗ xe trên vỉa hè đường Nguyễn Văn Linh đoạn từ nút giao với đường
Nguyễn Tri Phương đến nút giao đường Bạch Đằng với quy mô giai đoạn thí điểm dài
gần 2km bằng ý tưởng xây dựng mô hình thí điểm về quản lý đậu đỗ xe máy trên vỉa hè
nhằm tạo không gian thông thoáng cho người đi bộ và cảnh quan đô thị. Tuyến thí điểm
này là khu vực trung tâm thành phố, được quy hoạch là tuyến chính của xe buýt nhanh
BRT với hệ thống nhà ga, trạm dừng xe buýt, vì thế việc tạo ra một môi trường đi bộ
thoải mái và thuận tiện để tiếp cận dịch vụ xe buýt nhanh và các loại hình giao thông
công cộng khối lượng lớn trong tương lai là yêu cầu cấp bách cần được triển khai và nhân
rộng. Mô hình thí điểm bao gồm một số biện pháp thực nghiệm như: Tổ chức lại không
gian đậu đ xe và làn đường cho người đi bộ thông qua vạch kẻ; giám sát quản lý thực hiện
thông qua hệ thống camera quan sát và camera cảnh báo tự động.

Những thay đổi mới này góp phần tạo điều kiện thuận lợi và tác động mạnh đến
hoạt động của dịch vụ taxi: có thể di chuyển đoạn đường xa hơn và tiết kiệm thời gian –
nhiên liệu hơn nhờ các con đường mới, giảm ùn tắt, có thêm lượng khách hàng dàn đều ở
các khu vực. Điều ảnh hưởng rất tốt đến hoạt động kinh doanh dịch vụ taxi của Công ty.
 Môi trường khoa học công nghệ