Ứng dụng hệ thống cân bằng điểm đo lường hiệu quả kinh doanh của Ngân Hàng NNPTNT Huyện Cam Lộ, tỉnh Quảng Trị

Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Th.S Lê Thị Phương Thảo
LỜI CẢM ƠN
Trong cuộc sống, lý thuyết và thực tiễn luôn có một khoảng cách xa.
Để hoàn thiện bản thân, mỗi chúng ta phải không ngừng học hỏi lý thuyết
thông qua sách vở và trong chính cuộc sống xung quanh ta để biết vận
dụng lý thuyết vao trong thực tiễn một cách hiệu quả nhất. Nhận thức
được tầm quan trọng, trường Đại học Kinh tế Huế luôn tạo điều kiện cho
sinh viên tiếp xúc với thực tế khi đang còn ngồi trên ghế nhà trường.
Được sự giới thiệu của nhà trường cũng như sự đồng ý của lãnh đạo
ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn chi nhánh huyện Cam
Lộ, em đã có một thời gian thực tập tại ngân hàng. Trong quá trình thực
tập tại đây, em cám ơn quý anh chị trong ngân hàng đã nhiệt tình giúp đỡ
và hướng dẫn ,giúp em bước đầu tìm hiểu được hoạt động cũng như cách
thức làm việc trên thực tế của một ngân hàng. Đồng thời, cho em gửi lời
cảm ơn đến quý anh chị của diễn đàn TopMBA đã nhiệt tình giải đáp thắc
mắc. Đặc biệt, để hoàn thành đề tài này phải kể đến sự chỉ bảo tận tình
của cô giáo Th.s Lê Thị Phương Thảo. Một lần nữa em xin chân thành
cảm ơn !
Nguyễn Hàn Thảo Ngọc
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Th.S Lê Thị Phương Thảo
MỤC LỤC
PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ 1
CHƯƠNG I. TỔNG QUAN VỀ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG KINH
DOANH VÀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 9
Hình 1.3 Mô hình BSC 17
Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức của ngân hàng chi nhánh Cam Lộ 22
Bảng 2.14-Tỷ lệ tăng trưởng khách hàng Đơn vị : Người 35
Bảng 2.15- Lợi nhuận bình quân trên mỗi khách hàng Đơn vị : triệu đồng36
Bảng 2.16 Các quy trình nội bộ được ứng dụng tại ngân hàng chi nhánh 40

Bảng 2.18- Chỉ số ổn định nhân viên ( Emloyee Retention) Đơn vị : %
46
Bảng 2.17-Tình hình lao động tại chi nhánh NHNo &PTNT chi nhánh huyện Cam Lộ
giai đoạn 2009-2011 49
CHƯƠNG III. MỘT SỐ ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOẠT ĐỘNG TẠI NGÂN
HÀNG AGRIBANK CHI NHÁNH TỈNH QUẢNG TRỊ HUYỆN CAM LỘ 54
PHẦN III - KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 65
Nguyễn Hàn Thảo Ngọc
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Th.S Lê Thị Phương Thảo
Nguyễn Hàn Thảo Ngọc
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Th.S Lê Thị Phương Thảo
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU
BSC Balance Scorecard
NHNNo & PTNT Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn
KPI Chỉ số đo lường hiệu suất
CSI Chỉ số hài lòng khách hàng
ESI Chỉ số hài lòng nhân viên
DN Doanh nghiệp
HĐKD Hoạt động kinh doanh.
Nguyễn Hàn Thảo Ngọc
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Th.S Lê Thị Phương Thảo
DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ ĐỒ THỊ
PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ 1
CHƯƠNG I. TỔNG QUAN VỀ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG KINH
DOANH VÀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 9
Hình 1.3 Mô hình BSC 17
Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức của ngân hàng chi nhánh Cam Lộ 22

Bảng 2.14-Tỷ lệ tăng trưởng khách hàng Đơn vị : Người 35
Bảng 2.15- Lợi nhuận bình quân trên mỗi khách hàng Đơn vị : triệu đồng36
Bảng 2.16 Các quy trình nội bộ được ứng dụng tại ngân hàng chi nhánh 40
Bảng 2.18- Chỉ số ổn định nhân viên ( Emloyee Retention) Đơn vị : %
46
Bảng 2.17-Tình hình lao động tại chi nhánh NHNo &PTNT chi nhánh huyện Cam Lộ
giai đoạn 2009-2011 49
CHƯƠNG III. MỘT SỐ ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOẠT ĐỘNG TẠI NGÂN
HÀNG AGRIBANK CHI NHÁNH TỈNH QUẢNG TRỊ HUYỆN CAM LỘ 54
PHẦN III - KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 65
Nguyễn Hàn Thảo Ngọc
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Th.S Lê Thị Phương Thảo
DANH MỤC BẢNG BIỂU
PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ 1
CHƯƠNG I. TỔNG QUAN VỀ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG KINH
DOANH VÀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 9
Hình 1.3 Mô hình BSC 17
Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức của ngân hàng chi nhánh Cam Lộ 22
Bảng 2.14-Tỷ lệ tăng trưởng khách hàng Đơn vị : Người 35
Bảng 2.15- Lợi nhuận bình quân trên mỗi khách hàng Đơn vị : triệu đồng36
Bảng 2.16 Các quy trình nội bộ được ứng dụng tại ngân hàng chi nhánh 40
Bảng 2.18- Chỉ số ổn định nhân viên ( Emloyee Retention) Đơn vị : %
46
Bảng 2.17-Tình hình lao động tại chi nhánh NHNo &PTNT chi nhánh huyện Cam Lộ
giai đoạn 2009-2011 49
CHƯƠNG III. MỘT SỐ ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOẠT ĐỘNG TẠI NGÂN
HÀNG AGRIBANK CHI NHÁNH TỈNH QUẢNG TRỊ HUYỆN CAM LỘ 54
PHẦN III - KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 65
Bảng3.1 - Các tiêu chỉ đo lường mục tiêu chiến lược và kế hoạch hành động

Error: Reference source not found
Nguyễn Hàn Thảo Ngọc
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Th.S Lê Thị Phương Thảo
Nguyễn Hàn Thảo Ngọc
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Th.S Lê Thị Phương Thảo
TÓM TẮT
Hiện nay, việc đánh giá hiệu quả thực thi chiến lược của một công ty nếu chỉ dựa
trên chỉ số tài chính thì nó sẽ có thể chưa phản ảnh được một cách toàn diện và đầy đủ,
vì vậy nếu các nhà quản trị muốn có được bức tranh chân thực về tổ chức cần phải tìm
ra một công cụ đánh giá hiệu quả hơn.
Trong phạm vi khóa luận tốt nghiệp này, phương pháp hệ thống cân bằng điểm
được ứng dụng như một công cụ đo lường và đánh giá hoạt động là chủ yếu, được xuất
phát từ thực trạng tại ngân hàng. Thông qua dữ liệu thứ cấp được lấy từ phòng kế toán
và internet, dữ liệu sơ cấp từ việc điều tra phỏng vấn cùng với các phương pháp điều
tra dựa theo 4 nhóm tiêu chí :Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi & phát
triển. Đề tài này sẽ tạo ra tiền đề cho việc phát triển hệ thống thẻ cân bằng điểm cho
ngân hàng Agribank chi nhánh Tỉnh Quảng Trị -Huyện Cam Lộ. Giúp bộ phận đánh
giá một cách hiệu quả việc thực thi chiến lược của mình, từ đó xác định được những
vấn đề, khu vực yếu kém cần cải tiến và phát huy những thế mạnh.
PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do chọn đề tài.
Với xu thế mới, xu thế của nền kinh tế thị trường và của toàn cầu hóa, hoạt động
kinh doanh diễn ra ngày càng sôi nổi. Việc thành công hay thất bại của một doanh
nghiệp là một điều khó lường trước. Chính vì thế, các doanh nghiệp đó phải luôn nắm
bắt được vị trí hiện tại của mình đang ở đâu để đặt cho mình một mục tiêu hay nói
cách khác là một cái đích đến. Và có nhiều cách để đo lường kết quả hoạt động kinh
doanh của một doanh nghiệp như phân tích theo phương pháp tài chính , quản trị theo
mục tiêu Mỗi doanh nghiệp có thể áp dụng 1 hoặc vài phương pháp kết hợp để phân

tích, đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh một cách chính xác nhất, để từ đó có
những bước tiến mới nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Một trong những phương pháp đo
lường đánh giá đó là phương pháp “Hệ thống cân bằng điểm”
Hệ thống cân bằng điểm ( Balance scorecard-BSC) là một công cụ đo lường và
thực hiện chiến lược của các doanh nghiệp trong những năm gần đây. Ở Việt Nam,
bên cạnh những công cụ đo lường tài chính hay là các phương pháp chiến lược thông
qua việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, thì giờ đây đã có thêm
Nguyễn Hàn Thảo Ngọc 1
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Th.S Lê Thị Phương Thảo
công cụ hỗ trợ đắc lực BSC. BSC giúp cho mục tiêu chung của doanh nghiệp được
thống nhất, liên kết chặt chẽ từ trên xuống dưới và giữa các phòng ban với nhau. Theo
thống kê, Có đến 70% doanh nghiệp đã và đang ứng dụng thành công BSC như một
công cụ đo lường kết quả cũng như thực hiện chiến lược ngắn hạn hay dài hạn của
doanh nghiệp.
Trong quá trình thực tập tại ngân hàng Agribank chi nhánh Cam Lộ Tỉnh Quảng
Trị, được tiếp cận với các phòng ban và khách hàng tại chi nhánh, tác giả mạnh dạn đề
xuất ứng dụng BSC vào việc đo lường kết quả hoạt động kinh doanh dựa trên chiến
lược chung của ngân hàng. Với đề tài “Tiếp cận hệ thống cân bằng điểm BSC đo
lường kết quả hoạt động kinh doanh tại ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển
Nông thôn Tỉnh Quảng Trị- Huyện Cam Lộ”. Với hy vọng, đề tài sẽ góp phần trong
việc thực thi chiến lược của ngân hàng.
2. Mục tiêu nghiên cứu.
2.1 Mục tiêu tổng quát
Tìm hiểu thực trạng kinh doanh tại chi nhánh, đo lường và đánh giá kết quả hoạt
động kinh doanh dựa trên 4 nhóm tiêu chí của hệ thống cân bằng điểm. Từ đó đưa ra
một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Agribank Cam Lộ-
Quảng Trị. Vì thời gian và kiến thức hạn chế, nên trong đề tài này tác giả chỉ đo lường
kết quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm từ 2009 đến 2011.
2.2 Mục tiêu cụ thể

- Xác định sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi của Agribank
- Xác định mục tiêu chiến lược của Agribank Tỉnh Quảng Trị.
- Đo lường kết quả hoạt động của ngân hàng NHNNo & PTNT-Chi nhánh Huyện
Cam Lộ trong 3 năm 2009 đến 2011 theo 4 khía cạnh của BSC.
- Phát triển hệ thống cân bằng điểm cho ngân hàng NHNNo & PTNT chi nhánh
huyện Cam Lộ
- Bổ sung các công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc và năng lực một cách
chính xác và cập nhật;
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
• Đối tượng nghiên cứu: Tình hình hoạt động của ngân hàng chi nhánh dựa trên 4
nhóm tiêu chí của BSC : Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát
triển.
• Phạm vi nghiên cứu:
- Phạm vi không gian : Giám đốc chi nhánh, trưởng phòng các phòng ban: tài chính,
Nguyễn Hàn Thảo Ngọc 2
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Th.S Lê Thị Phương Thảo
kinh doanh,tín dụng; Nhân sự và khách hàng của doanh nghiệp trên phạm vi huyện
Cam Lộ.
- Phạm vi thời gian : Số liệu được thu thập trong 3 năm gần nhất, đồng thời tiến hành
quan sát và điều tra nhân viên, khách hàng trong quá trình thực tập.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1 Quy trình nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu được trình bày ở sơ đồ h1.1 bao gồm :
Hình 1.1 - Quy trình nghiên cứu
4.2 Thu thập dữ liệu
4.1.1 Dữ liệu thứ cấp
Các dữ liệu thứ cấp được xác định thông qua phương pháp thống kê và phân tích.
Trên cơ sở những nghiên cứu và lý thuyết có trước như nghiên cứu của Robert
S.Kaplan, David P.Norton, Brian E.Becker và những số liệu thu thập được từ ngân

hàng chi nhánh như báo cáo kết quả kinh doanh; tình hình đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực từ ngân hàng Tỉnh.
4.1.2 Dữ liệu sơ cấp
Dữ liệu sơ cấp được xác định thông qua sự kết hợp của phương pháp quan sát,
điều tra bảng hỏi và phỏng vấn trực tiếp.
- Phương pháp quan sát: Đối tượng quan sát đó là các nhân viên trong chi nhánh,
số lượng quan sát là 20 người, mục tiêu của quan sát là nhằm xác định kết quả
của một số chỉ số thực hiện (Key performance indicators-KPIs), như mức độ liên
kết các nhân viên, sự tham gia ra quyết định của nhân viên, cách thức bố trí vị trí
của các nhân viên
Nguyễn Hàn Thảo Ngọc 3
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Th.S Lê Thị Phương Thảo
- Phương pháp điều tra bảng hỏi : Được tiến hành trên 2 đối tượng , thứ nhất là
khách hàng đang sử dụng dịch vụ tại ngân hàng chi nhánh và thứ hai là nhân viên
tại chi nhánh ( số lượng là 20 người). Bảng hỏi được thiết kế nhằm thu thập dữ
liệu dựa trên mục tiêu chiến lược của ngân hàng để đo lường, đánh giá và xác
định các biện pháp theo 4 tiêu chí của BSC.
Tuy nhiên, theo Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, cỡ mẫu dùng trong
phân tích nhân tố bằng ít nhất 4 đến 5 lần số biến quan sát để kết quả điều tra là có ý
nghĩa. Như vậy, với số lượng 19 biến quan sát trong thiết kế điều tra thì cần phải đảm
bảo có ít nhất 95 quan sát trong mẫu điều tra. Trong phạm vi đề tài này, tác giả sử
dụng 122 mẫu.
- Phương pháp phỏng vấn sẽ được tiến hành đối với Giám đốc và phó giám đốc
chi nhánh, trưởng phòng kế hoạch kinh doanh, trưởng phòng kế toán những
người trực tiếp chịu trách nhiệm xây dựng và thực thi chiến lược, chính sách, tài
chính của ngân hàng, quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, và các quy
trình nội bộ.
Trong quá trình thu thập dữ liệu về 4 nhóm tiêu chí BSC, 4 nhóm chỉ số đo lường
hiệu suất(KPI): quan điểm tài chính, quan điểm của khách hàng, quy trình kinh doanh

nội bộ và cuối cùng là học tập tăng trưởng phải được xem xét dựa trên mục tiêu chiến
lược chung của chi nhánh và toàn bộ ngân hàng. Mỗi KPI sẽ được thiết lập các tiêu chí
đo lường riêng( 5-6 KPIs).
4.3 Xử lý và phân tích dữ liệu.
Quá trình xử lý và phân tích dữ liệu dựa vào 4 nhóm tiêu chí của Hệ thống cân
bằng điểm: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển. Cụ thể như
sau:
4.3.2 Về khía cạnh tài chính
Để đánh giá tình hình tài chính của ngân hàng NHNNo & PTNT Tỉnh Quảng trị-
chi nhánh Huyện Cam Lộ, những số liệu được thu thập ở phòng kế toán- tài chính sẽ
được phân tích tập trung vào các hoạt động tín dụng, hoạt động huy động vốn, và phân
tích các chỉ số tài chính. Hay nói cách khác, đây là cách phân tích thể hiện sự biến
động của “Tài sản Có” và “Tài sản Nợ”. Cụ thể như sau :
a. Khái quát tình hình tài sản, nguồn vốn tại ngân hàng theo bảng cân đối kế toán.
Nhằm đánh giá chung tình hình tăng giảm tài sản và nguồn vốn tại ngân hàng.
Nguyễn Hàn Thảo Ngọc 4
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Th.S Lê Thị Phương Thảo
b. Phân tích tình hình huy động vốn trong 3 năm 2009-2011
Tỷ trọng các loại tiền gửi : Nhằm đánh giá chung về tình hình gửi tiền tiết kiệm
của khách hàng. Xem phân khúc khách hàng nào là chủ yếu để từ đó có những biện
pháp huy động vốn hiệu quả hơn,
Vốn huy động/tổng nguồn vốn : Phản ánh được tỷ trọng vốn huy động trên tổng
nguồn vốn tại ngân hàng đơn vị. Tỷ lệ này cao phản ánh được khả năng huy động vốn
tăng, tuy nhiên nếu cao quá thì lại chứng tỏ khả năng tự lực đối với vốn tự có lại thấp.
c. Phân tích hoạt động cho vay trong 3 năm 2009-2011
Dư nợ cho vay: Là tổng số tiền mà khách hàng còn nợ ngân hàng tính tại một
thời điểm nhất định. Trong khóa luận này, tác giả xét ở thời điểm cuối mỗi năm.
Tỷ lệ Dư nợ cho vay /Tổng nguồn vốn ( % ) Dựa vào chỉ tiêu này, so sánh qua các
năm để đánh giá mức độ tập trung vốn tín dụng của NH. Chỉ tiêu càng cao thì khả

năng sử dụng vốn càng cao, ngược lại càng thấp thì ngân hàng đang bị trị trệ vốn, sử
dụng vốn bị lãng phí, có thể gây ảnh hưởng đến doanh thu cũng như tỷ lệ thu lãi của
ngân hàng.
Tỷ lệ dư nợ tín dụng cho biết mức độ sử dụng nguồn vốn huy động vào hoạt
động cho vay cũng như khả năng cân đối nguồn vốn huy động tại chỗ cho hoạt động
tín dụng của đơn vị.
Tỷ lệ dư nợ tín dụng = Dư nợ tín dụng/ Nguồn vốn huy động x 100
- Trường hợp tỷ lệ này > 1, cho biết nguồn vốn huy động tại địa bàn không đủ cân đối
dư nợ phát sinh tại chi nhánh hay nói cách khác phải sử dụng vốn của hệ thống.
- Trường hợp tỷ lệ này ≤ 1, cho biết nguồn vốn huy động trên địa bàn không những
cân đối đủ mà c.n hỗ trợ nguồn vốn cho toàn hệ thống.
Tỷ lệ nợ xấu/tổng dư nợ Nợ xấu liên quan tới chất lượng các khoản nợ của NH.
Theo quy định nếu các khoản nợ xấu tăng cao thì NH đó phải tiến hành trích lập các
khoản dự phòng tương ứng % với các khoản nợ xấu đó. Như vậy sẽ góp phần làm
giảm lợi nhuận của các NH.
Hệ số thu nợ ( % ) Chỉ tiêu này đánh giá hiệu quả tín dụng trong việc thu nợ của
NH. Nó phản ánh trong 1 thời kỳ nào đó, với doanh số cho vay nhất định thì ngân
hàng sẽ thu về được bao nhiêu đồng vốn. Tỷ lệ này càng cao càng tốt.
Nguyễn Hàn Thảo Ngọc 5
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Th.S Lê Thị Phương Thảo
Tỷ lệ nợ quá hạn: Việc xác định tỷ lệ nợ quá hạn là yếu tố rất quan trọng trong việc
đánh giá chất lượng tín dụng của ngân hàng, nhằm phản ánh những khoản cho vay có
khả năng hoàn trả kém. Nếu tỷ lệ này thấp chứng tỏ t.nh h.nh kinh doanh của đơn vị là
tốt, hầu hết các khoản tín dụng của doanh nghiệp đều sinh l.i và có khả năng thu hồi.
Ngược lại, nếu tỷ lệ này cao th. ngân hàng cần có những biện pháp kiểm soát nợ quá
hạn, hạn chế những rủi ro có thể mất vốn do những khoản nợ quá hạn gây ra.
Tỷ lệ nợ quá hạn ( % ) = Nợ quá hạn/ tổng dư nợ x 100
d. Các tỷ số sinh lời
Có ba cách thường được sử dụng để đo lường khả năng sinh lợi là suất doanh

thu, tỷ suất sinh lợi trên tài sản ROA và suất thu hồi vốn cổ phần (ROE - Return on
Equity).
Suất doanh thu được xác định bằng cách chia lãi sau thuế cho doanh thu thuần
túy trong đó doanh thu thuần .
Suất doanh thu = (thu nhập sau thuế ) / (doanh thu thuần túy)
Tỷ suất sinh lợi trên tài sản (ROA - Return On Assets) Đây là chỉ tiêu đo lường
hiệu quả hoạt động của ngành mà không quan tâm đến cấu trúc tài chính. Chỉ số này
cho biết công ty tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận từ một đồng tài sản. Được tính
bằng cách :
ROA = Tổng LN sau thuế/ Tổng tài sản
Và đây là chỉ số phản ánh một cách tổng thể sức khỏe tài chính của mỗi doanh nghiệp.
Tỷ suất sinh lời/ VCSH – ROE cho biết một đồng vốn tự có tạo được bao nhiêu
đồng lợi nhuận. ROE càng cao thì khả năng cạnh tranh của công ty càng mạnh và cổ
phiếu của công ty càng hấp dẫn, vì hệ số này cho thấy khả năng sinh lời và tỷ suất lợi
nhuận của công ty, hơn nữa tăng mức doanh lợi vốn chủ sở hữu là một mục tiêu quan
trọng nhất trong hoạt động quản lý tài chính của công ty.
Tỷ số lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu cho biết cứ 1 đồng vốn chủ sở hữu của công
ty cổ phần này tạo ra bao nhiều đồng lợi nhuận. Nếu tỷ số này mang giá trị dương, là
công ty làm ăn có lãi; nếu mang giá trị âm là công ty làm ăn thua lỗ.
ROE = Tổng LN sau thuế/ VCSH
4.3.3 Về khía cạnh khách hàng
Để đo lường về mặt khía cạnh khách hàng trong phạm vi ngân hàng chi nhánh,
tác giả lựa chọn các chỉ tiêu đo lường sau:
- Chỉ số hài lòng khách hàng CSI : Chỉ số hài lòng khách hàng (Customer
Satisfaction Index-CSI) được tính toán dựa trên mức độ trung bình về sự hài
Nguyễn Hàn Thảo Ngọc 6
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Th.S Lê Thị Phương Thảo
lòng của khách hàng theo 5 mức độ khác nhau từ "rất không hài lòng" đến "rất
hài lòng"

- Tỷ lệ tăng trưởng khách hàng : Dựa vào số lượng khách hàng đến giao dịch tại
ngân hàng năm trong 3 năm từ 2009 đến 2011, để từ đó đưa ra được tỷ lệ này.
- Lợi nhuận bình quân trên mỗi khách hàng : Được tính bằng cách chia Lợi nhuận
sau thuế cho số lượng khách hàng trong năm
Số bảng hỏi được phát ra là 125 bảng hỏi giành cho khách hàng. Sau khi loại ra
những phiếu khảo sát không đúng yêu cầu , số bảng hỏi được nhập dữ liệu là : 122
bảng hỏi.
4.3.4 Về khía cạnh quy trình nội bộ
Quy trình nội bộ bao gồm : Quy trình quản lý hoạt động, quản lý khách hàng,
quản lý đổi mới, quy trình quản lý chính sách và xã hội. Tuy nhiên, mỗi DN sẽ có
những mục tiêu chiến lược riêng và từ đó có những mô hình khác nhau. Tùy thuộc vào
mỗi mô hình thì chúng ta sẽ tập trung vào những quy trình cần thiết. Với phương
châm “Mang phồn thịnh đến khách hàng”, để đo lường hiệu quả hoạt động tại ngân
hàng NHNNo & PTNT chi nhánh Tỉnh Quảng Trị - Huyện Cam Lộ, tác giả sử dụng
các chỉ số đo lường sau :
- Đối với quy trình quản lý khách hàng : Tỷ lệ khách hàng phàn nàn vì không hài
lòng đối với chất lượng dịch vụ tại ngân hàng; thời gian bình quân để giải quyết
một vấn đề xảy ra trong quá trình giao dịch
- Quy trình quản lý hoạt động chủ yếu là quản trị rủi ro tín dụng : được đo lường
bằng cách tính tỷ lệ nợ xấu qua các năm, tỷ lệ nợ quá hạn/ tổng dư nợ
4.3.5 Về khía cạnh đào tạo và phát triển.
- Xác định sự biến động về số lượng nhân viên qua các năm từ 2009 đến 2011 để xác
định chỉ số ổn định nhân viên tại ngân hàng. Chỉ số ổn định nhân viên thường được
sử dụng bởi bộ phận nguồn nhân lực để hiển thị các tỷ lệ phần trăm của nhân viên
giữ công việc của họ trong một khoảng thời gian nhất định : Chỉ số này được tính
bằng cách lấy Số lượng nhân viên (ở vị trí hiện tại hơn 1 năm) chia cho tổng số
lượng nhân viên trong công ty trong thời kỳ đó.
- Chỉ số hài lòng nhân viên ESI, nó phản ánh một phần mức độ hài lòng của nhân
viên đối với các chính sách và môi trường tại doanh nghiệp. Để đo lường mức độ
hài lòng của nhân viên, phiếu khảo sát sẽ được phát ra là 20 bảng hỏi cho 20 nhân

viên, sau khi sàng lọc những phiếu không hợp lệ thì số bảng hỏi mang xử lý là 20
Nguyễn Hàn Thảo Ngọc 7
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Th.S Lê Thị Phương Thảo
bảng hỏi.
- Trình độ của nhân viên.
- Chi phí đào tạo hàng năm
- Số lần đào tạo/năm
- Các sản phẩm dịch vụ mới tại ngân hàng.
- Văn hóa doanh nghiệp được đánh giá cao tại NHNNo & PTNT
Để phân tích dữ liệu thu thập được từ bảng câu hỏi khảo sát tác giả đã sử dụng
phần mềm SPSS 16.0 tiến hành thống kê mô tả, tính giá trị trung bình và kiểm định
mô hình.
5. Nội dung khóa luận
Nội dung của đề tài gồm 3 chương, không kể phần mở đầu và phần kết luận:
Chương I. Tổng quan về vấn đề nghiên cứu
Chương II. Đo lường và đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh tại ngân hàng
NHNNo & PTNT Tỉnh Quảng Trị theo hệ thống cân bằng điểm.
Chương III. Một số định hướng và giải pháp hoạt động kinh doanh tại ngân hàng
NHNNo & PTNT Chi nhánh Cam Lộ- Quảng Trị theo hệ thống cân bằng điểm.
Vì điều kiện thời gian có hạn và kiến thức chưa chuyên sâu nên đề tài tốt nghiệp
của tôi chắc chắn còn nhiều thiếu sót. Tôi rất mong nhận được ý kiến đóng góp quý
báu của quý thầy cô và tất cả mọi người, những ai quan tâm đến vấn đề này. Tôi xin
cảm ơn.
Nguyễn Hàn Thảo Ngọc 8
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Th.S Lê Thị Phương Thảo
PHẦN 2. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG I. TỔNG QUAN VỀ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ
HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

1.1 Các khái niệm liên quan
1.1.1 Kinh doanh
Kinh doanh (tiếng Anh là:business) là hoạt động của cá nhân hoặc tổ chức nhằm
mục đính đạt lợi nhuận qua một loạt các hoạt động kinh doanh như: Quản trị, Tiếp thị,
Tài chính, Kế toán, Sản xuất, mua bán
Kinh doanh là một trong những hoạt động phong phú nhất của loài người. Hoạt
động kinh doanh thường được thông qua các thể chế kinh doanh như công ty, tập
đoàn, doanh nghiệp tư nhân… nhưng cũng có thể là hoạt động tự thân của các cá nhân.
Để đánh giá các hoạt động kinh doanh, người ta có nhiều chỉ tiêu khác nhau
như doanh thu, tăng trưởng, lợi nhuận biên, lợi nhuận ròng…Tại Việt Nam, nhiều
người còn nhầm lẫn giữa kinh doanh (business) và kinh tế (economic).
Kinh doanh là phương thức hoạt động kinh tế trong điều kiện tồn tại nền kinh tế
hàng hoá, gồm tổng thể những phương pháp, hình thức và phương tiện mà chủ thể
kinh tế sử dụng để thực hiện các hoạt động kinh tế của mình (bao gồm quá trình đầu
tư, sản xuất, vận tải ,thương mại, dịch vụ…) trên cơ sở vận dụng quy luật giá trị cùng
với các quy luật khác, nhằm đạt mục tiêu vốn sinh lời cao nhất.
1.1.2 Đo lường kết quả hoạt động kinh doanh
Mọi hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp cần được đo lường, có thể là
hàng tháng, hàng quý hay hàng năm. Việc xác định doanh nghiệp của mình đang ở vị
trí nào hết sức quan trọng, để từ đó doanh nghiệp có thể lên kế hoạch cho thời gian tới
cũng như kịp thời khắc phục những “lỗ hổng” mà DN đó mắc phải. Đo lường kết quả
hoạt động kinh doanh có nghĩa là bằng cách nào đó, doanh nghiệp phải đo lường và
lượng hóa được những gì doanh nghiệp đó đạt được hay chưa đạt được. Kaplan và
Norton cho rằng“Cái gì đo lường được thì mới thực hiện được”, vì thế xuất phát từ mục
tiêu, sứ mệnh và tầm nhìn của mình mà mỗi doanh nghiệp sẽ có những phương pháp đo
lường khác nhau. Bản thân các thước đo đã là công cụ dẫn đường và tạo sức hút lôi kéo
mọi người thực hiện cải tiến liên tục. Nếu các thước đo này nhắm đến việc thực thi
Chiến lược, Sứ mệnh thì chúng sẽ là công cụ đắc lực để quản lý Chiến lược hữu hiệu.
1.1.3 Các phương pháp đo lường kết quả kinh doanh
Nguyễn Hàn Thảo Ngọc 9

Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Th.S Lê Thị Phương Thảo
1.1.3.1Các thước đo tài chính
Biết tính toán và sử dụng các chỉ số tài chính không chỉ có ý nghĩa với nhà phân
tích tài chính, mà còn rất quan trọng với nhà đầu tư cũng như với chính bản thân
doanh nghiệp và các chủ nợ…Các chỉ số tài chính cho phép chúng ta so sánh các mặt
khác nhau của các báo cáo tài chính trong một doanh nghiệp với các doanh nghiệp
khác trong toàn ngành để xem xét khả năng chi trả cổ tức cũng như khả năng chi trả nợ
vay… Chỉ số tài chính giúp nhà phân tích có thể tìm ra được xu hướng phát triển của
doanh nghiệp cũng như giúp nhà đầu tư, các chủ nợ kiểm tra được tình hình sức khỏe
tài chính của doanh nghiệp.
Có nhiều chỉ số đo lường tài chính khác nhau, nhưng chúng ta có thể kể đến một
số chỉ số thường hay được sử dụng một cách phổ biến như là : Thu nhập, Dòng tiền,
Tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư ROI, tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản ROA, tỷ suất
lợi nhuận trên tổng vốn cổ phần ROE,Thu nhập của mỗi cổ đông EPS
1.1.3.2 Các thước đo phi tài chính
Mặc dù thước đo tài chính đã được sử dụng từ lâu đời, tuy nhiên ngày nay, nó bắt
đầu bộc lộ một số hạn chế. Trong môi trường cạnh tranh như vậy, rõ ràng, hiệu quả
kinh doanh của doanh nghiệp không chỉ phản ánh trên những con số nữa, mà bên cạnh
đó những tài sản vô hình như nguồn nhân lực, nguồn trí thức, sự hài lòng của khách
hàng,sự hài lòng của nhân viên cũng được các doanh nghiệp rất quan tâm. Nó tạo nền
tảng cho một sự phát triển bền vững. Vậy làm thế nào để đo lường được các yếu tố
trên, đó là vai trò của các thước đo “phi tài chính”.
Thước đo phi tài chính cung cấp cho chúng ta một vài lợi ích hơn hẳn hệ thống
đo lường dựa trên dữ liệu tài chính. Thứ nhất, thước đo phi tài chính liên kết một cách
chặt chẽ hơn với chiến lược dài hạn. Bởi vì các chỉ số tài chính thường chỉ được đo
lường hàng quý, hàng năm hoặc trong khoảng thời gian ngắn hạn. Nó không phản ánh
được sự kết nối với yếu tố khách hàng hay là đối thủ cạnh tranh. Trong khi đó, các
mục tiêu phi tài chính khác lại có thể đạt được sức mạnh tranh canh,và mục tiêu chiến
lược dài hạn.

Thứ hai, ngay cả khi mục tiêu cuối cùng là tối đa hóa hiệu quả tài chính, nhưng
kết quả tài chính hiện tại không thể hiện được lợi ích lâu dài. Ví dụ,chúng ta có thể
thấy, một doanh nghiệp đầu tư chi phí để nghiên cứu thị trường, nghiên cứu sự hài
lòng và phát triển khách hàng có thể làm giảm lợi nhuận trong ngắn hạn. Nhưng nếu
Nguyễn Hàn Thảo Ngọc 10
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Th.S Lê Thị Phương Thảo
xét về lâu dài, một khi nghiên cứu này thành công và được áp dụng thì sẽ mang lại lợi
nhuận đáng kể.
Cuối cùng, khi tiến hành đo lường các yếu tố phi tài chính, chúng ta có thể dự
đoán được tài chính trong tương lai một cách tương đối. Giúp doanh nghiệp điều chỉnh
chiến lược của mình nhằm đạt được mục tiêu.
1.1.3.3 Đo lường hiệu suất kết hợp
Đây là phương pháp đo lường hiệu suất dựa trên cả 2 nhóm chỉ số tài chính và
phi tài chính ví dụ : Benchmarking - Điểm chuẩn,Quản lý chất lượng toàn diện;EFQM
Quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn châu Âu, BSC-Hệ thống cân bằng điểm.
Benchmarking là một kỹ thuật quản trị nhằm cải thiện hoạt động kinh doanh.
Kỹ thuật này được sử dụng để so sánh tình hình hoạt động giữa các tổ chức khác nhau
nhưng hoạt động trong lĩnh vực tương tự nhau hoặc giữa các bộ phận trong cùng một
tổ chức. Benchmarking là một phương pháp mang tính liên tục dùng để đánh giá, cải
tiến sản phẩm, dịch vụ và thói quen để đạt được vị trí dẫn đầu trong ngành. Phương
pháp này cũng được định nghĩa như là một phương pháp “tìm kiếm những cách thức
tốt nhất trong thực tiễn giúp cho doanh nghiệp hoạt động tốt hơn trong ngành”.
TQM (Total Quality Management): là phương pháp quản lý của một tổ chức-
doanh nghiệp, định hướng vào chất lượng dựa trên sự tham gia của mọi thành viên
nhằm đem lại sự thành công dài hạn thông qua sự cải tiến không ngừng của chất lượng
nhằm thoả mãn nhu cầu khách hàng và lợi ích của mọi thành viên của công ty cũng
như tham ra vào lợi ích cho xã hội. Mục tiêu của TQM là không ngừng cải tiến chất
lượng sản phẩm để thoả mãn ở mức cao nhất cho phép nhu cầu của khách hàng.
( Nguồn : tuvanquanly.vn)

EFQM được đưa vào ứng dụng năm 1991,nguyên lý đằng sau mô hình EFQM
đó là sự hài lòng khách hàng, hài lòng của nhân viên và các ảnh hưởng tốt đến xã hội
thông qua khả năng lãnh đạo của cấp trên.
Tuy nhiên, một trong những ứng dụng phổ biến trong những năm gần đây là
phương pháp Hệ thống cân bằng điểm do Robert Kaplan và David Norton khởi
xướng vào đầu những năm 90, vậy BSC là gì? Những ứng dụng của nó vào quản trị
hiệu quả và thực hiện chiến lược ra sao?
1.1.4 Tìm hiểu về Balance scorecard BSC
1.1.4.1 Balance Scorecard là gì?
Nguyễn Hàn Thảo Ngọc 11
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Th.S Lê Thị Phương Thảo
Balance Scorecard gọi tắt là BSC có nghĩa là Bảng điểm cân bằng hay hệ thống
cân bằng điểm, được đưa vào ứng dụng đầu tiên bởi Robert Kaplan và David Norton
vào năm 1992. Bảng điểm cân bằng là một phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và
chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng
bằng việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc.
Mô hình bảng điểm cân bằng được xây dựng dựa trên 4 khía cạnh : Tài chính,
khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển. Bốn khía cạnh này phải cân bằng
với nhau. Mỗi khía cạnh sẽ có những mục tiêu riêng, chiến lược hành động riêng,
nhưng đều nhằm mục đích đạt được kết quả cuối cùng. Hay nói cách khác các phép đo
được lựa chọn là công cụ giành cho người lãnh đạo truyền đạt tới người lao động và
các bên liên quan những định hướng về kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua đó tổ
chức sẽ đạt được những mục tiêu chiến lược của mình.
Dựa theo mô hình trên thì các nhân tố được hiểu như sau:
 Khách hàng: các nhà lãnh đạo cần xác định rõ phân khúc thị trường về khách
hàng của tổ chức mình sẽ là các đối tượng nào để đơn vị có thể chuẩn bị đầy đủ điều
kiện tham gia, chẳng hạn như: thị phần, tỷ lệ duy trì khách hàng, mức độ thỏa mãn,
mức độ sinh lời
 Quy trình kinh doanh nội bộ: để có thể thu hút và giữ vững các khách hàng

mục tiêu cũng như đáp ứng được yêu cầu của cổ đông về khoản sinh lời, các nhà lãnh
đạo cần phải tập trung chú ý đến mức độ hài lòng của khách hàng cũng như các quy
trình nội bộ tương ứng đó để có thể thiết lập được các chỉ số đo lường phù hợp. Về vấn
đề
Nguyễn Hàn Thảo Ngọc 12
TẦM NHÌN
SỨ MỆNH
CHIẾN LƯỢC
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Th.S Lê Thị Phương Thảo
này thì thẻ cân bằng điểm không những tập trung giải quyết quy trình hiện tại mà còn
xác nhận rõ yêu cầu của khách hàng để có những kiến nghị cho mô hình công ty.
Hình 1.2 Các yếu tố chính trong cấu trúc BSC
 Học hỏi và tăng trưởng: Mô hình giúp xác định các vấn đề mà doanh nghiệp
phải thực hiện để có thể đạt được những công việc và mục tiêu trong dài hạn, bao gồm
năng lực của nhân viên, hệ thống thông tin của doanh nghiệp…
 Tài chính: đây là một vấn đề quan trọng trong một tổ chức, các nhà lãnh đạo
cần chú ý đến mức độ hiệu quả của việc sử dụng các khoản tài chính trong đơn vị đối
với những sự kiện phát sinh nhằm có một mức sinh lời và giảm được rủi ro ở mức độ
có thể chấp nhận được.
1.1.4.4 Ứng dụng của Balance Scorecard
Như đã nói ở trên, có thể nói BSC về cơ bản cùng một lúc là 03 hệ thống: Hệ
thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và công cụ trao đổi thông tin:
BSC là một hệ thống đo lường
Rất nhiều tổ chức đã cố gắng truyền đạt những viễn cảnh và quán triệt các chiến
lược, nhưng thường không liên kết được các hoạt động của người lao động với định
hướng chiến lược của tổ chức. BSC cho phép tổ chức làm rõ những viễn cảnh và chiến
lược của tổ chức bằng cách đưa ra một khuôn khổ mới. Khuôn khổ này cho thấy toàn
bộ chiến lược của tổ chức thông qua các mục tiêu và các phép đo đã được chọn. Thay
vì tập trung vào việc kiểm soát các yếu tố tài chính, BSC sử dụng các phép đo như là

ngôn ngữ mới để mô tả các yếu tố chính để đạt được chiến lược. Việc sử dụng các
phép đo như thế nào rất quan trọng đối với việc đạt được chiến lược. Các mục tiêu đo
lường được có ý nghĩa rất quan trọng để biến chiến lược thành hiện thực.
Balanced Scorecard là hệ thống quản lý chiến lược
Đối với rất nhiều tổ chức BSC có xuất sứ từ một công cụ đo lường mà Kaplan và
Norton mô tả như là “Hệ thống quản lý chiến lược”. Mục đích ban đầu của hệ thống
thẻ điểm (Scorecard) nhằm cân bằng các chỉ số tài chính với định hướng giá trị trong
tương lai của công ty, nhưng ngày càng nhiều tổ chức thử nghiệm khái niệm này như
là các công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công ty.
Vượt qua rào cản định hướng bằng cách giải thích các chiến lược: BSC được
đưa ra với lý tưởng là chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của tổ chức thành
những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể và thể hiện trong mỗi Khía cạnhcủa
Nguyễn Hàn Thảo Ngọc 13
TẦM
NHÌN &
CHIẾN
LƯỢC
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Th.S Lê Thị Phương Thảo
BSC. Việc Giải thích định hướng chiến lược yêu cầu nhóm thực hiện phải xác định cụ
thể những gì còn mơ hồ trong định hướng chiến lược của tổ chức.
Phổ biến và truyền đạt Thẻ điểm để vượt qua rào cản về con người: Phổ biến và
truyền đạt thẻ cân bằng điểm có nghĩa là đưa chúng đến mọi bộ phận phòng ban của tổ
chức và tạo cho người lao động có cơ hội liên hệ giữa công việc hàng ngày của họ với
chiến lược của tổ chức. Mọi cấp độ của tổ chức sẽ nhận ra các hoạt động tạo giá trị của
họ thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai những thẻ điểm của họ với các mục tiêu
của cấp cao hơn. Bằng cách phổ biến và truyền đạt, công ty sẽ tạo ra một luồng thông
tin ngược từ dưới xưởng tới ban lãnh đạo điều hành. Một số tổ chức thực hiện phổ
biến và truyền đạt từ trên xuống tới cấp cá nhân người lao động. Các cá nhân này sẽ
phát triển BSC, trong đó xác định sự đóng góp của cá nhân họ cho cả nhóm nhằm giúp

đạt được mục tiêu tổng thể.
Chiến lược cung cấp nguồn lực để vượt qua rào cản về nguồn lực:
Khi bàn về rào cản này,hầu hết các công ty đều có quá trình hoạch định chiến
lược và hoạch định ngân sách riêng biệt. Xây dựng thẻ cân bằng điểm (Balanced
Scorecard) cung cấp cơ hội rất tốt để gắn kết các quá trình quan trọng này với nhau.
Khi đưa ra Balanced Scorecard, các tổ chức không chỉ nghĩ về những mục tiêu chung,
chỉ số đo lường, từng chỉ tiêu cụ thể cho bốn khía cạnh mà còn phải xem xét một cách
cẩn thận các ý tưởng và kế hoạch hành động sẽ phục vụ cho các mục tiêu của thẻ
điểm. Nếu chúng ta đưa ra mục tiêu dài hạn cho các chỉ số đo lường, chúng ta có thể
thấy những bước phát triển trên suốt chặng đường đi đến thành công. Nguồn nhân lực
và tài chính cần thiết để đạt được các mục tiêu của thẻ điểm phải thực sự tạo nền tảng
cho việc xây dựng quá trình dự toán ngân sách hàng năm. Tiết kiệm nguồn lực rõ ràng
là rất tốt, nhưng một điều quan trọng - phải truyền đạt cho mọi người trong tổ chức
biết các chỉ số quan trọng và các bước thực hiện để đạt được mục tiêu này.
Chiến lược học hỏi để khắc phục rào cản về quản lý: Ngày nay chúng ta phải đối
mặt với sự thay đổi rất nhanh của môi trường kinh doanh, do đó các tổ chức cần làm
nhiều hơn là chỉ phân tích những biến động thực tế về các chỉ số tài chính để ra quyết
định chiến lược. BSC cung cấp các yếu tố cần thiết để thoát khỏi tình trạng này và đưa
ra mô hình mới trong đó các kết quả của thẻ điểm trở thành yếu tố đầu vào cho việc
xem xét, đặt vấn đề và nghiên cứu về chiến lược.
Nguyễn Hàn Thảo Ngọc 14
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Th.S Lê Thị Phương Thảo
Balanced Scorecard là công cụ trao đổi thông tin
Sức mạnh của thẻ cân bằng điểm trong việc biến chiến lược thành những hành
động và đưa ra thông điệp cho người lao động – đó là những gì có thể gọi là trao đổi
thông tin. Vậy tại sao lại coi Balanced Scorecard là công cụ trao đổi thông tin? Bởi vì
lúc này, chiến lược được xây dựng một cách rõ ràng, được triển khai từ trên xuống
dưới, đến từng các phòng ban và cuối cùng là nhân viên.
Chia sẻ kết quả của hệ thống cân bằng điểm trong tổ chức giúp người lao động có

cơ hội thảo luận về những giả định trong chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ
những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai.
Một tổ chức ở nước ngoài đã tiến hành khảo sát nhân viên trước và sau khi xây dựng
Balanced Scorecard. Trước khi thực hiện dưới 50% người lao động nhận thức và hiểu
về chiến lược của tổ chức. Một năm sau khi thực hiện Balanced Scorecard con số này
đã tăng lên 87%.
1.1.4.5Mối quan hệ nhân quả trong Balance Scorecard.
Muốn tạo dựng sự thành
công một cách bền vững thì
chiến lược của doanh nghiệp
đó phải được xây dựng “từ
gốc cho tới ngọn”, theo đó, hệ
thống đo lường kết quả cũng
có những chỉ tiêu thay đổi
theo mục tiêu chiến lược của
doanh nghiệp.
Mối quan hệ nhân quả được phát biểu trong BSC có nghĩa là nếu chúng ta muốn
nâng cao giá trị của mình, mang lại hiệu quả kinh doanh một cách cao nhất thì chúng
ta phải làm sao cho khách hàng của mình được hài lòng. Bởi khách hàng là yếu tố
trung tâm và là nguồn sinh ra lợi nhuận cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, không tự nhiên
khách hàng sẽ cảm thấy hài lòng và thỏa mãn với tất cả những gì chúng ta cung cấp
nếu chúng ta không biết thay đổi, không biết cách thức vận hành để làm hài lòng họ,
do đó Quy trình nội bộ đóng vai trò quan trọng trong chuỗi mắt xích này, giống như
Nguyễn Hàn Thảo Ngọc 15
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Th.S Lê Thị Phương Thảo
“thân cây” nuôi dưỡng lá cây và quả ngọt. Quy trình nội bộ hoạt động đúng cách thì
doanh nghiệp sẽ biết cách làm thế nào cho đúng. Muốn vậy, thì trong nội bộ doanh
nghiệp đó phải có nguồn lực tốt kể cả nguồn lực con người, nguồn lực thông tin và
nguồn lực tổ chức. Những con người làm việc hăng say, làm việc với trình độ chuyên

môn cao sẽ là động lực để vận hành tất cả. Suy cho cùng, con người luôn là yếu tố
quan trọng nhất, cần thiết nhất cho bất kỳ hoạt động nào.
1.1.4.4 Các bước triển khai Balance ScoreCard để hoạch định chiến lược trong một
tổ chức
Dựa vào mô hình lý thuyết BSC, chúng ta có thể hình dung được quá trình thực
hiện chiến lược, đo lường và đánh giá hiệu suất hoạt động của một doanh nghiệp ở sơ
đồ 1.4
Mỗi doanh nghiệp đều có riêng cho mình một sứ mệnh, 1 tầm nhìn riêng. Sứ
mệnh giúp cho doanh nghiệp trả lời được câu hỏi “Vì sao doanh nghiệp tồn tại?” hay
nói một cách khác doanh nghiệp tồn tại để phục vụ cho điều gì? Thông thường Sứ
mệnh sẽ gắn liền với sự tiến bộ xã hội. Còn Tầm nhìn là gì? Tầm nhìn là một tương
lai mà doanh nghiệp một đạt đến bằng tất cả nổ lực của mình. Và đây là cái mong
muốn cao nhất của mỗi doanh nghiệp ( xét trong phạm vi thời gian). Thông thường thì
trên 10 năm ( Nếu dưới 10 năm thì có thể nói đây là Mục tiêu)
Sau khi đã xác định rõ sứ mệnh và tầm nhìn của doanh nghiệp mình thì bước tiếp
theo là xác định được Giá trị cốt lõi của doanh nghiệp . Đây là yếu tố hình thành nên
Giá trị khách hàng và năng lực cốt lõi. Giá trị khách hàng : Gồm 3 mảng.Thứ nhất
là “Tính năng sản phẩm”: Tính năng sản phẩm mang đến là gì? Chất lượng ra sao?
Thứ hai là yếu tố “Hình ảnh”,tức là người Nhân viên trong doanh nghiệp khi đứng
trước những đối tác hay khách hàng với hình ảnh như thế nào. Thứ 3 là “Mối quan hệ”
giữa doanh nghiệp với các bên được thiết lập ra sao ? ( Ví dụ người tư vấn & Khách
hàng ). Điều này tùy thuộc vào loại hình doanh nghiệp, đặc tính sản phẩm. Năng lực
cốt lõi : Là điểm mạnh nhất, khác biệt nhất của doanh nghiệp và là những điểm mà đối
thủ cạnh tranh khó có thể bắt chước. Từ đó DN sẽ dùng nó để tấn công, cạnh tranh và
vượt qua mặt đối thủ ( Tính năng, mẫu mã, chất lượng ).Yếu tố thứ ba đó là “ Core
Factors” đây là Yếu tố cốt lõi của ngành. Năng lực cốt lõi phải nằm trong yếu tố này
thì DN mới có lợi thế cạnh tranh. Sau khi xác định được mục tiêu mà DN muốn đạt
Nguyễn Hàn Thảo Ngọc 16
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Th.S Lê Thị Phương Thảo

được thì ứng với mỗi mục tiêu sẽ có những nhóm chiến lược khác nhau. Tuy nhiên,
theo mô hình hệ thống cân bằng điểm thì mỗi nhóm chiến lược phải cân bằng 4 khía
cạnh : Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển.
Hình 1.3 Mô hình BSC
DN phải tiến hành đo lường các hoạt động đã diễn ra trong quá khứ Đánh giá hiệu
quả để từ đó rút ra được những gì đã làm được và chưa làm được.
Từ đó đưa ra những giải pháp và tiếp tục đo lường để gắn các hoạt động hằng ngày sao
cho gắn liền với những nhóm chiến lược đã đề ra. Mục tiêu cuối cùng là đạt được Mục
Nguyễn Hàn Thảo Ngọc 17
S
T
R
A
T
E
G
I
C

T
H
E
M
E
S
T
R
A
T
E

G
I
C

T
H
E
M
E
S
T
R
A
T
E
G
I
C

T
H
E
M
E
S
T
R
A
T
E

G
I
C

T
H
E
M
E
MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC
MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Th.S Lê Thị Phương Thảo
tiêu ở mức cao nhất. Và cuối cùng là Xây dựng bản đồ chiến lược cấp công ty  Cấp
phòng ban Cấp cá nhân.
1.1.4.4 Hạn chế của Balance ScoreCard
Mặc dù BSC là một công cụ rất hữu ích nhưng lại đòi hỏi tất cả mọi người trong
doanh nghiệp phải hiểu rõ chiến lược và tầm nhìn của tổ chức nên rất khó áp dụng, nó
đòi hỏi sự đồng tâm của toàn bộ tổ chức ; mất nhiều thời gian để triển khai và thực thi.
Với các mục tiêu dựa trên chỉ số tài chính và phi tài chính, BSC giúp cho doanh
nghiệp nhận diện chiến lược một cách rõ ràng, chính xác, đồng thời giảm được rủi ro
trong kinh doanh. Nhưng cũng được cảnh báo rằng, nếu hiểu sai, dẫn đến ứng dụng sai
thì đó là một điều tai hại cho các doanh nghiệp.
Hệ thống đo lường hiệu suất dựa trên công cụ BSC cần đảm bảo SMART:
Specific (Rõ ràng, cụ thể, dễ hiểu); Measurable (Có thể đo lường được); Attainable
(Có thể đạt được); Realistic (Có tính hiện thực); Timely (Có thời gian rõ ràng) và với
số lượng nhỏ hơn 25 cho mỗi Thẻ điểm.
1.2 Thực tiễn về hệ thống cân bằng điểm
1.2.1 Tình hình áp dụng Balance Scorecard của các doanh nghiệp Việt Nam.
70% doanh nghiệp (DN) áp dụng hệ thống cân bằng điểm (Balanced Scoredcard

- BSC) đạt “kết quả đột phá” hoặc “tốt hơn công ty cùng nhóm”; 43% DN không áp
dụng BSC “đạt kết quả kém hơn công ty cùng nhóm” hoặc “hiệu quả kinh doanh
không bền vững”. (Tại hội thảo “Balanced Scorecard cho phát triển bền vững)
Mặc dù, BSC được khởi xướng từ năm 1992, tuy nhiên ở Việt Nam thì chỉ mới
áp dụng BSC trong những năm gần đây. Trước hết, BSC được sử dụng như một công
cụ đo lường hiệu suất kinh doanh. Nhưng về sau, hoạch định chiến lược cũng được
ứng dụng một cách rộng rãi. Hiện nay, có rất nhiều doanh nghiệp lớn ở Việt Nam đã
có những khởi sắc nhờ công cụ này Tập đoàn tên tuổi như FPT, Phú Thái, GaMi hay
SEAREFICO.
Có nhiều cuộc hội thảo được mở ra cho các doanh nghiệp, nhằm giới thiệu và
nêu bật tầm quan trọng của công cụ BSC đối với quản trị hiệu quả kinh doanh. Tuy
nhiên, bởi chi phí lớn và thời gian đòi hỏi lâu dài nên mới chỉ một vài DN lớn sử dụng
công cụ này.
Nguyễn Hàn Thảo Ngọc 18