Công ty và chiến lược tiếp thị: Tìm đối tác để xây dựng mối quan hệ khách hàng

Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright
Niên khóa 2006-2007
Tiếp thị Địa phương
Bài đọc
Nguyên lý marketing:
Chương 2 Công ty và chiến lược tiếp thị:
tìm đối tác để xây dựng mối quan hệ
khách hàng

Kotler and Amstrong 1 Biên dịch: Lê Việt Ánh
Hiệu đính: Lê Việt Ánh (15 trang đầu) Mỹ Xuân dịch

Công ty và chiến lược tiếp thị: Tìm đối tác để xây dựng mối
quan hệ khách hàng
Sau khi học xong chương này, các anh chị sẽ có thể:
1. giải thích thế nào là hoạch định chiến lược công ty và bốn bước hoạch định
2. bàn cách làm thế nào để thiết kế danh sách các hạng mục kinh doanh và xây
dựng chiến lược tăng trưởng
3. giải thích vai trò của tiếp thị đối với hoạch định chiến lược và cách thức tiếp
thị phối hợp với các đối tác để tạo ra giá trị và đem lại giá trị cho khách hàng
4. mô tả các thành tố của một chiến lược tiếp thị hỗn hợp định hướng khách
hàng và các động lực ảnh hưởng đến chiến lược đó
5. liệt kê các chức năng quản lý tiếp thị bao gồm các thành tố của một kế hoạch
tiếp thị, đồng thời thảo luận về tầm quan trọng của việc đo lường và quản lý
lợi suất mà tiếp thị đem lại.
Trong chương đầu tiên, chúng ta sẽ tìm hiểu quy trình tiếp thị trong đó các công
ty tạo ra giá trị cho người tiêu dùng nhắm thu về giá trị cho mình. Trong chương này,
chúng ta sẽ đi sâu vào bước 2 và 3 của quy trình tiếp thị – đó là thiết kế chiến lược tiếp
thị mang định hướng khách hàng và xây dựng các chương trình tiếp thị. Nhưng trước hết
chúng ta hãy tìm hiểu vai trò của tiếp thị trong một tổ chức rộng hơn. Tiếp thị đóng góp
vào kế hoạch chiến lược chung của công ty và được định hướng cũng bởi kế hoạch chiến

lược chung đó. Thứ nhất, tiếp thị cổ suý triết lý mà công ty chủ trương đặt khách hàng ở
vị trí trung tâm. Sau đó, dưới kế hoạch chiến lược chung, những chuyên gia tiếp thị sẽ
phối hợp với các phòng ban khác của công ty để thiết kế ra chiến lược tiếp thị nhằm
mang giá trị đến đối tượng khách hàng đã được thận trọng nhắm làm mục tiêu. Cuối
cùng, các nhà tiếp thị sẽ xây dựng chiến lược tiếp thị hỗn hợp – bao gồm có sản phẩm,
giá cả, phân phối, và các chiến thuật khuyến mãi - nhằm thực hiện các chiến lược này để
đem lại lợi nhuận cho công ty.
Chúng ta hãy xem xét trường hợp của hãng Walt Disney. Khi nghe đến cái tên
Disney, bạn có thể nghĩ đến hình thức giải trí gia đình lành mạnh. Nhiều người nghĩ như
vậy lắm. Trải qua nhiều thế hệ, cùng với hệ thống công viên giải trí và phim gia đình,
công ty đã dệt nên “điều kỳ diệu Disney” đặc biệt nhằm tạo ra ước mơ thần tiên và thỏa
mãn ước mơ ấy của nhiều người trên thế giới. Nhưng có lẽ điều bạn chưa biết là hãng
Walt Disney giờ đây đã phát triển đến mức nó bao trùm luôn rất rất nhiều thứ khác nữa
chứ không chỉ có các công viên giải trí và phim gia đình mà thôi. Trong lúc các bạn đọc
tiếp, hãy nghĩ về những thách thức về mặt quy hoạch chiến lược mà Vương quốc Thần kỳ
thời hiện đại của Disney đang phải đối mặt.
Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright

Tiếp thị Địa phương
Bài đọc
Nguyên lý marketing:
Chương 2 Công ty và chiến lược tiếp thị:
tìm đối tác để xây dựng mối quan hệ
khách hàng

Kotler and Amstrong 2 Biên dịch: Lê Việt Ánh
Hiệu đính: Lê Việt Ánh hiệu đính 15 trang đầu Mỹ Xuân dịch

Khi nghĩ đến hãng Walt Disney, có lẽ điều đầu tiên mà bạn nghĩ đến là các công
viên giải trí và phim hoạt hình. Không có gì ngạc nhiên cả. Kể từ khi Disney cho

ra đời nhân vật phim hoạt hình chuột Mickey cách đây hơn 75 năm thì không cần
bàn cãi gì nữa, hãng này đã phát triển thành một cây đại thụ trong làng giải trí
gia đình. Họ đã hoàn thiện nghệ thuật làm phim hoạt hình. Từ những bộ phim đầu
tiên như Bạch Tuyết và bảy chú lùn, Thế giới thần tiên, Chú bé người gỗ Pinochio
cho đến những bộ phim mới đây như Vua Sư tử, Câu chuyện đồ chơi, Cty. Quỉ sứ,
và Đi tìm Nemo, hãng Disney đã mang lại điều kỳ diệu thật sự cho các rạp chiếu
phim, các phòng khách tại gia, và tâm trí của khán giả trên khắp thế giới.
Nhưng có lẽ không có nơi nào thể hiện rõ ràng điều kỳ diệu Disney bằng các công
viên giải trí cao cấp của hãng. Mỗi năm, hơn 40 triệu người đổ xô nhau đến các
khu giải trí Disney - gấp 15 lần số lượt khách đến công viên quốc gia Yellowstone
– và biến các khu vui chơi giải trí này thành nơi thu hút khách du lịch nhất thế
giới. Cái gì khiến quá nhiều người đến với Thế giới Walt Disney đến thế? Một
phần câu trả lời nằm ở chính các địa điểm vui chơi giải trí của hãng. Bốn công
viên giải trí chính của hãng – Vương quốc Thần tiên, Epcot, Phim trường Disney
– MGM, và Vương quốc Động vật của Disney – cùng với những địa điểm thu hút
khách du lịch khác như Lâu đài của cô bé Lọ lem, Chuyến bay vào không gian,
Tòa tháp rùng rợn, Bay lượn khắp California, Hành trình lên đỉnh Kilimanjaro,
và Đường ray xuyên núi sấm to.
Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright

Tiếp thị Địa phương
Bài đọc
Nguyên lý marketing:
Chương 2 Công ty và chiến lược tiếp thị:
tìm đối tác để xây dựng mối quan hệ
khách hàng

Kotler and Amstrong 3 Biên dịch: Lê Việt Ánh
Hiệu đính: Lê Việt Ánh hiệu đính 15 trang đầu Mỹ Xuân dịch
Tuy nhiên những địa điểm du lịch này chỉ cho thấy một phần vị thế của Thế giới

Disney. Trên thực tế, điều mà khách tham quan thích hơn nữa là các khu công
viên đều sạch bóng và các nhân viên làm việc ở Thế giới Disney đều vô cùng thân
thiện. Theo nhận định của một nhà quan sát, “Ở Vương quốc Thần tiên, nước Mỹ
vẫn đang hoạt động theo cách người ta vẫn nghĩ phải như thế. Mọi thứ đều sạch
sẽ và an toàn, chất lượng và dịch vụ vẫn là điều quan trọng tiên quyết, và khách
hàng luôn luôn là Thượng đế.” Vì vậy, “điều kỳ diệu Disney” thật sự nằm ở sự
cống hiến không ngơi nghỉ của hãng vào tôn chỉ nhiệm vụ của mình là “làm mọi
người vui sướng” và “biến giấc mơ thành hiện thực.”
Công ty hướng tất cả nguồn nhân lực của mình - từ vị giám đốc điều hành ngồi ở
phòng làm việc, đến người lái xe lửa, đến nhân viên bán vé ở cổng – tập trung
chung quanh kinh nghiệm của khách hàng. Vào ngày đầu tiên làm việc của họ, tất
cả các nhân viên mới của Thế giới Disney đều phải dự một khóa học bồi dưỡng
ba ngày tại Đại học Disney ở thành phố Orlando. Ở đây họ được học về công việc
gian nan biến những điều huyễn hoặc thành ra hiện thực. Họ học được rằng họ
đang làm việc trong lĩnh vực kinh doanh giải trí – “là thành phần diễn viên”
trong “chương trình biễu diễn” Thế giới Disney. Nhiệm vụ của các diễn viên
trong thành phần là phục vụ “các vị khách” của Disney thật nhiệt tình.
Trước khi các nhân viên này nhận “trang phục chủ đề” và “bước lên sân khấu”,
họ phải học các môn mang tên Truyền thống I và Truyền thống II, qua đó họ sẽ
học ngôn ngữ, lịch sử và văn hóa Disney. Họ được dạy phải nhiệt tình giúp đỡ, và
luôn luôn thân thiện. Họ học làm những nghĩa cử như tình nguyện chụp hình cho
khách để cả gia đình đều có mặt trong hình. Các nhân viên thủ vai được dạy là
không bao giờ nói câu “Không phải việc của tôi”. Khi một người khách hỏi “Nhà
xí gần nhất ở đâu?” hoặc “Tên của các chú lùn trong truyện Bạch Tuyết là gì?”
thì họ cần phải biết câu trả lời. Nếu trông thấy một mẩu rác trên đất họ đều nhặt
lên.
Hãng Disney sẵn sàng đi đến cùng để thỏa mãn kỳ vọng và những giấc mơ của
khách hàng. Ví dụ, để giữ cho Vương quốc Thần tiên được sạch sẽ và tươi mới, cứ
mỗi năm 5 lần thợ sơn của Đại lộ Chính sẽ bóc hết lớp sơn cũ và sơn lại mới
hoàn toàn. Tôn chỉ nhiệm vụ và chiến lược tiếp thị làm khách hàng hài lòng của

Disney đã trở thành huyền thoại. Các khu công viên giải trí của hãng được đánh
giá rất cao về cung cấp dịch vụ khách hàng xuất sắc đến nỗi có rất nhiều tập
đoàn hàng đầu của Mỹ đã đưa giám đốc đến Đại học Disney để học xem Disney
làm thế nào để được như thế.
Tuy nhiên, có lẽ bạn sẽ rất ngạc nhiên khi biết rằng các khu công viên giải trí chỉ
là một chương nhỏ trong quyển truyện Disney dày cộm. Công viên và các khu
nghỉ mát chỉ chiếm 30% của cái đế chế Walt Disney ngày nay. Trong mấy năm
gần đây, Disney đã trở thành một đề tài nghiên cứu thật sự về nghệ thuật định kế
sách chiến lược. Trong suốt những năm 90, trong quá trình theo đuổi tăng
trưởng, Disney đã đa dạng hóa rất nhanh và biến mình thành một tập đoàn giải
trí và truyền thông quốc tế khổng lồ trị giá 27 tỉ đô-la. Ngoài các khu công viên
Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright

Tiếp thị Địa phương
Bài đọc
Nguyên lý marketing:
Chương 2 Công ty và chiến lược tiếp thị:
tìm đối tác để xây dựng mối quan hệ
khách hàng

Kotler and Amstrong 4 Biên dịch: Lê Việt Ánh
Hiệu đính: Lê Việt Ánh hiệu đính 15 trang đầu Mỹ Xuân dịch
giải trí, hãng Walt Disney giờ đây còn sở hữu hoặc nắm phần lớn cổ phần ở tất
cả các ngành nghề kinh doanh sau:
• Một mạng lưới đài phát thanh và truyền hình chính – ABC – cùng với 10 đài
truyền hình do hãng sở hữu, 72 đài phát thanh, và 13 kênh phát quốc tế.
• 19 mạng truyền hình cáp (trong đó có kênh Disney, Toon Disney, SOAPnet,
ESPN, A&E, kênh Lịch sử, Lifetime Television, E! Entertainment, và ABC
Family)
• 4 hãng sản xuất truyền hình, 8 hãng phim truyện chiếu bóng và kịch, cùng

một công ty phân phối (trong đó có hãng phim Walt Disney, hãng phim
Touchstone, Hollywood, Miramax, Dimension, và Buena Vista).
• 5 nhà xuất bản (gồm có Hyperion Books, Nhà xuất bản Giáo dục Disney, và
Thông tấn Disney)
• 5 thương hiệu âm nhạc (Băng đĩa Walt Disney, Hollywood, Buena Vista,
Mammoth, Lyric Street)
• 19 tập đoàn Internet (trong đó có Disney Online, Disney’s Blast, ABC.com,
ESPN.com, FamilyFun.com, NASCAR.com, NBA.com, và NFL.com)
• Hãng Disney Interactive (phát triển và tiếp thị các sản phẩm phần mềm vi
tính, trò chơi điện tử, và đĩa CD-ROM)
• Các sản phẩm hàng tiêu dùng Disney khắp thế giới (Các sản phẩm có thương
hiệu Disney từ đồ chơi, hàng may mặc, sách vở đến đồ ăn sáng, các sản
phẩm đồ dùng cá nhân, văn phòng phẩm, trang trí nội thất, các trò chơi
tương tác và các mặt hàng điện tử)
• Cửa hàng Disney – 550 cửa hàng bán lẻ bán những sản phẩm liên quan đến
Disney.
• Đội thể thao Anaheim (Liên đoàn thể thao khúc côn cầu quốc gia Anaheim
mang tên Những chú vịt dũng mãnh)
• Đội du thuyền Disney
Thật là một danh sách ấn tượng. Tuy nhiên, việc quản lý các lĩnh vực kinh doanh
đa dạng trên đối với Disney đã trở thành một điều giống như trong bộ phim hoạt
hình Công ty Quỉ sứ. Mặc dù bị ảnh hưởng tiêu cực bởi sự sụt giảm du lịch gần
đây do hậu quả của nền kinh tế đi xuống và nỗi lo sợ khủng bố, các công viên
giải trí và các hoạt động trong lĩnh vực phim gia đình của Disney vẫn liên tục gặt
hái thành công trong suốt mấy năm qua. Trong giai đoạn nửa cuối thập kỷ 80,
hãng Disney, với quy mô nhỏ hơn, tập trung hơn đã đạt mức doanh số và lợi
nhuận tăng vọt. Doanh thu tăng trưởng với mức 23% hàng năm; thu nhập ròng
tăng với mức 50%/năm. Mặt khác, cái mô hình Disney phức tạp hơn và mới mẻ
hơn giờ đây đang phải vật lộn để tiếp tục có tăng trưởng và lợi nhuận. Mặc dù
gần đây đã có nhích lên nhưng mức tăng trưởng doanh số trung bình hằng năm

Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright

Tiếp thị Địa phương
Bài đọc
Nguyên lý marketing:
Chương 2 Công ty và chiến lược tiếp thị:
tìm đối tác để xây dựng mối quan hệ
khách hàng

Kotler and Amstrong 5 Biên dịch: Lê Việt Ánh
Hiệu đính: Lê Việt Ánh hiệu đính 15 trang đầu Mỹ Xuân dịch
của hãng Disney đa dạng hơn này vẫn chỉ đạt 2,8% trong suốt 8 năm qua, trong
khi thu nhập đã giảm xuống.
Vì vậy, đối với Disney, to hơn chưa hẳn là tốt hơn. Nhiều nhà phê bình khẳng
định rằng Disney đã trở nên quá lớn, quá đa dạng, và vươn ra quá xa vượt khỏi
những thế mạnh nòng cốt mà đã đóng góp vào sự thành công của hãng mấy năm
qua. Còn những người khác thì lại cho rằng tiến trình đa dạng hóa như vậy là rất
quan trọng cho tăng trưởng sinh lợi lâu dài. Những bất đồng quan điểm về định
hướng chiến lược dài hạn của công ty đã làm nổ ra những cuộc tranh cãi gay gắt
ở hội đồng quản trị cấp cao trong mấy năm gần đây. Một điều có vẻ chắc chắn là
tổng hoà các hạng mục kinh doanh thế nào cho hợp lý để hình thành cái Vương
quốc Thần kỳ mới mẻ là chuyện không phải dễ. Cần phải hoạch định kế sách
chiến lược khéo léo cùng với vài liều thuốc “thần kỳ Disney” nổi tiếng để mang
đến cho câu chuyện Disney thời nay một hồi kết mãi mãi hạnh phúc.
Chiến lược và chương trình tiếp thị được thực hiện tuân theo những kế hoạch chiến lược
rộng hơn và đều khắp toàn công ty. Vì vậy, để hiểu vai trò của tiếp thị trong phạm vi một
tổ chức, chúng ta phải hiểu trước tiên tiến trình quy hoạch chiến lược tổng thể của một tổ
chức. Giống như Disney, tất cả các công ty phải nhìn xa trông rộng và xây dựng những
chiến lược dài hạn để đáp ứng các điều kiện thay đổi trong ngành của mình và đảm bảo
sự tồn tại trong lâu dài.

Trong chương này, chúng ta sẽ xem xét trước tiên tiến trình quy hoạch chiến lược chung
của một tổ chức. Tiếp theo, chúng ta sẽ thảo luận xem những người làm công tác tiếp thị
dưới sự hướng dẫn của kế hoạch chiến lược ấy sẽ phối hợp chặt chẽ với những bộ phận
khác bên trong và ngoài công ty như thế nào để phục vụ khách hàng. Sau đó, chúng ta sẽ
xem xét chiến lược tiếp thị và lập kế hoạch tiếp thị – làm cách thế nào để bộ phận tiếp thị
chọn thị trường mục tiêu, định vị những chào mời tiếp thị của mình, phát triển một kế
hoạch tiếp thị hỗn hợp, và quản lý chương trình tiếp thị của mình. Cuối cùng, chúng ta sẽ
xem xét một khâu quan trọng là đo lường và quản lý lợi suất thu được nhờ đầu tư vào tiếp
thị.
Quy hoạch chiến lược toàn công ty:
Định nghĩa vai trò của Tiếp thị
Chọn lựa một chiến lược công ty tổng thể để tồn tại và phát triển lâu dài, công việc khó
khăn vất vả ấy được gọi là quy hoạch chiến lược. Mỗi công ty phải tìm được một kế
hoạch cho cuộc chơi mà có lý nhất trong những điều kiện, mục tiêu, cơ hội và nguồn lực
cụ thể. Đó là trọng tâm của việc quy hoạch chiến lược – quy trình phát triển và duy trì
một sự tương hợp chiến lược giữa mục tiêu và năng lực của tổ chức với những cơ hội tiếp
thị biến đổi liên tục của tổ chức đó.
Tiến trình quy hoạch chiến lược đặt ra khuôn khổ cho toàn bộ các hoạt động lập kế hoạch
còn lại của hãng. Các công ty thường lập kế hoạch thường niên, kế hoạch dài hạn, và kế
hoạch chiến lược. Các kế hoạch dài hạn và thường niên liên quan đến các hoạt động kinh
doanh hiện tại của công ty và phương cách làm thế nào để tiếp tục hoạt động theo hướng
Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright

Tiếp thị Địa phương
Bài đọc
Nguyên lý marketing:
Chương 2 Công ty và chiến lược tiếp thị:
tìm đối tác để xây dựng mối quan hệ
khách hàng

Kotler and Amstrong 6 Biên dịch: Lê Việt Ánh
Hiệu đính: Lê Việt Ánh hiệu đính 15 trang đầu Mỹ Xuân dịch
đó. Ngược lại, kế hoạch chiến lược lại liên quan đến việc tạo cho công ty có khả năng
thích nghi cao để tận dụng những cơ hội mang lại từ môi trường liên tục biến động.
Ở mức độ công ty, hãng bắt đầu quy hoạch chiến lược bằng cách xác định mục tiêu và
tôn chỉ nhiệm vụ tổng thể của mình (xem Hình 2.1). Sau đó tôn chỉ nhiệm vụ này sẽ được
biến thành những mục tiêu chi tiết định hướng cho toàn bộ công ty. Tiếp theo đó, các cơ
quan đầu não của công ty sẽ quyết định hoạt động kinh doanh nào và sản phẩm nào là
phù hợp nhất với công ty và cần phải hỗ trợ mỗi lĩnh vực kinh doanh bao nhiêu. Đến lượt
mình, mỗi bộ phận kinh doanh và sản phẩm sẽ xây dựng kế hoạch tiếp thị chi tiết và các
kế hoạch của các phòng ban nhằm hỗ trợ kế hoạch chung của toàn công ty. Vì vậy, quy
hoạch tiếp thị xảy ra ở cấp độ đơn vị kinh doanh, cấp độ sản phẩm và cấp độ thị trường.
Nó hỗ trợ việc quy hoạch chiến lược của công ty với các kế hoạch chi tiết hơn dành cho
các cơ hội tiếp thị cụ thể.
Xác định tôn chỉ nhiệm vụ định hướng đến thị trường
Một tổ chức tồn tại là để đạt được một cái gì đó. Trước tiên, nó cần phải có một mục đích
hoặc tôn chỉ nhiệm vụ rõ ràng; tuy nhiên theo thời gian tôn chỉ nhiệm vụ của công ty có
thể trở nên không còn rõ ràng khi tổ chức đó phát triển, bổ sung các sản phẩm mới và thị
trường mới, hoặc đối mặt với những điều kiện mới trong môi trường kinh doanh. Khi ban
quản lý cảm thấy tổ chức của mình đang đi chệch hướng thì họ cần phải tân tạo việc tìm
kiếm mục đích của mình. Đó là lúc phải hỏi: Chúng ta đang kinh doanh cái gì? Khách
hàng của chúng ta là ai? Khách hàng của chúng ta coi trọng điều gì? Hoạt động kinh
doanh nên như thế nào? Những câu hỏi nghe có vẻ đơn giản như thế này lại là những câu
hỏi khó khăn nhất mà công ty sẽ phải trả lời. Những công ty thành công luôn không
ngừng đặt những câu hỏi dạng này và trả lời chúng một cách thận trọng và hoàn chỉnh.
Nhiều tổ chức soạn ra những tuyên ngôn nêu tôn chỉ nhiệm vụ chính thức và trả lời
những câu hỏi trên. Tuyên ngôn về tôn chỉ nhiệm vụ là lời tuyên bố về mục đích của
công ty - điều công ty muốn đạt được ở nơi một môi trường rộng lớn hơn. Một tuyên
ngôn rõ ràng đóng vai trò giống như “bàn tay vô hình” dẫn dắt mọi người trong công ty.
Nhiều nghiên cứu đã cho thấy những công ty nào có tôn chỉ nhiệm vụ được soạn thảo

thận trọng thì thường hoạt động tài chính và tổ chức hiệu quả hơn.
Một số công ty xác định tôn chỉ nhiệm vụ của mình một cách thiển cận bằng thuật ngữ
thuần tuý sản phẩm hoặc kỹ thuật (“Chúng tôi sản xuất và bán hàng nội thất” hoặc
“Chúng tôi là một hãng xử lý hóa chất”). Tuy nhiên tuyên ngôn tôn chỉ nhiệm vụ nên có
định hướng đến thị trường và được xác định bằng nhu cầu của khách hàng. Sản phẩm và
công nghệ cuối cùng rồi cũng bị lỗi thời, nhưng những nhu cầu thị trường cơ bản sẽ tồn
tại mãi mãi.
Một tuyên ngôn tôn chỉ nhiệm vụ mang định hướng thị trường xác định lĩnh vực kinh
doanh bằng cách thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Ví dụ, Charles Schwab không chỉ là
một công ty môi giới – hãng này nhìn nhận mình như “nhà bảo trợ cho những giấc mơ tài
chính của khách hàng chúng tôi”. Tương tự, tôn chỉ nhiệm vụ của eBay không chỉ đơn
thuần là bán đấu giá trên mạng mà là gắn kết từng người mua kẻ bán với nhau nơi một
Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright

Tiếp thị Địa phương
Bài đọc
Nguyên lý marketing:
Chương 2 Công ty và chiến lược tiếp thị:
tìm đối tác để xây dựng mối quan hệ
khách hàng

Kotler and Amstrong 7 Biên dịch: Lê Việt Ánh
Hiệu đính: Lê Việt Ánh hiệu đính 15 trang đầu Mỹ Xuân dịch
“thương trường trực tuyến của thế giới”. Tôn chỉ của hãng là trở thành một cộng đồng
trên mạng trong đó người ta có thể mua sắm, vui vẻ và làm quen với nhau, ví dụ, tán gẫu
với nhau tại eBay Café. Bảng 2.1 cung cấp một vài ví dụ khác về hai định nghĩa định
hướng sản phẩm và định hướng thị trường.
Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright

Tiếp thị Địa phương

Bài đọc
Nguyên lý marketing:
Chương 2 Công ty và chiến lược tiếp thị:
tìm đối tác để xây dựng mối quan hệ
khách hàng

Kotler and Amstrong 8 Biên dịch: Lê Việt Ánh
Hiệu đính: Lê Việt Ánh hiệu đính 15 trang đầu Mỹ Xuân dịch
Bảng 2.1 Định nghĩa các loại hình kinh doanh định hướng thị trường
Công ty Định nghĩa định hướng sản phẩm Định nghĩa định hướng thị trường
Amazon.com Chúng tôi bán sách, băng video, CD, đồ
chơi, hàng điện tử gia dụng, phần cứng,
hàng gia dụng, và các sản phẩm khác.
Chúng tôi làm cho kinh nghiệm mua
hàng trên Mạng thành ra nhanh
chóng, dễ dàng và thú vị – chúng tôi
là nơi mà khách hàng có thể tìm
thấy và khám phá bất cứ thứ gì
khách hàng muốn mua trực tuyến.
America Online Chúng tôi cung cấp dịch vụ trực tuyến Chúng tôi tạo ra kết nối khách hàng
mọi lúc mọi nơi.
Disney Chúng tôi có các công viên giải trí Chúng tôi tạo ra những điều thần kỳ
- một nơi mà nước Mỹ vẫn vận hành
theo con đường độc đáo vốn có của
mình
eBay Chúng tôi tổ chức bán đấu giá trực tuyến Chúng tôi kết nối từng người mua
kẻ bán nơi chốn thương trường trực
tuyến của thế giới, một cộng đồng
trên mạng độc đáo trong đó mọi
người có thể mua sắm, vui vẻ và

làm quen với nhau.
Home Depot Chúng tôi bán các dụng cụ và các sản phẩm
sửa chữa và nâng cấp nhà cửa
Chúng tôi tư vấn và đưa ra các giải
pháp biến những người chủ nhà hậu
đậu thành Ông Bà Tháo vát.
Nike Chúng tôi bán giày Chúng tôi giúp mọi người trải
nghiệm cảm xúc tranh đua, chiến
thắng và nghiền nát đối thủ.
Revlon Chúng tôi sản xuất mỹ phẩm. Chúng tôi mang đến phong cách
sống và sự thể hiện bản thân; thành
công và địa vị; kỷ niệm, hy vọng và
ước mơ.
Khách sạn Ritz-
Carlton
Chúng tôi cho thuê phòng. Chúng tôi mang đến kinh nghiệm
Ritz-Carlton - một kinh nghiệm làm
sống động các giác quan, đem đến
sự khỏe khoắn, và thành toàn thậm
chí những ước vọng và nhu cầu
không thể hiện ra của khách hàng.
Wal-Mart Chúng tôi có các cửa hàng giảm giá. Chúng tôi bán hàng với giá rẻ hằng
ngày và đem lại cho những người
bình dân cơ hội mua hàng giống như
người giàu vậy.
Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright

Tiếp thị Địa phương
Bài đọc
Nguyên lý marketing:

Chương 2 Công ty và chiến lược tiếp thị:
tìm đối tác để xây dựng mối quan hệ
khách hàng

Kotler and Amstrong 9 Biên dịch: Lê Việt Ánh
Hiệu đính: Lê Việt Ánh hiệu đính 15 trang đầu Mỹ Xuân dịch
Ban quản lý điều hành nên tránh đưa ra những tôn chỉ quá hẹp hoặc quá rộng. Một nhà
sản xuất viết chì mà tuyên bố mình kinh doanh thiết bị giao tiếp thì nghe có vẻ rộng quá.
Tôn chỉ mục đích cần nên thực tế. Hãng hàng không Singapore sẽ tự đánh lừa mình nếu
hãng đưa ra tôn chỉ trở thành hãng hàng không lớn nhất thế giới. Tôn chỉ mục đích cũng
phải cụ thể. Nhiều tuyên ngôn được viết ra cho các mục đích quan hệ công chúng mà
thiếu mất định hướng cụ thể khả thi. Những câu phát biểu đại trà như vậy nghe hay
nhưng ít tạo ra cảm hứng hoặc định hướng thật sự.
Tôn chỉ mục đích phải phù hợp với môi trường thị trường. Hội Nữ Hướng Đạo Sinh ở
Mỹ sẽ không tuyển dụng thành công trong môi trường ngày nay nếu cứ khư khư giữ tôn
chỉ mục đích cũ là: “giúp các cô gái trẻ chuẩn bị làm mẹ và làm vợ.” Ngày nay, tôn chỉ
của hội là trở thành một nơi để “những cô gái trưởng thành mạnh mẽ.” Công ty nên đặt
tôn chỉ trên nền tảng các khả năng đặc thù của mình. Cuối cùng, tôn chỉ nên mang tính
khích lệ. Không nên nêu tôn chỉ của công ty là bán nhiều hàng hơn hay lợi nhuận nhiều
hơn - lợi nhuận chỉ là một phần thưởng cho việc thực hiện một hoạt động có ích nào đó.
Nhân viên của công ty cần cảm thấy công việc của mình là quan trọng và công việc đó
đang đóng góp vào cuộc sống của người khác. Ví dụ, mục đích của Walt Disney là “làm
cho người ta vui sướng.” Mục đích của Wal-Mart là “Cho những người bình dân cơ hội
mua hàng giống như người giàu.”
Đặt ra mục tiêu và đích nhắm của công ty
Tôn chỉ của công ty cần phải được biến thành những mục tiêu hỗ trợ đầy đủ chi tiết ở mỗi
cấp độ quản lý. Mỗi giám đốc nên có những mục tiêu và chịu trách nhiệm phải đạt được
những mục tiêu đó. Ví dụ, Monsanto đang kinh doanh trên nhiều lĩnh vực trong đó có
nông nghiệp, dược phẩm, và thực phẩm. Công ty xác định mục đích của mình là tạo ra
“thực phẩm dồi dào và một môi trường lành mạnh”. Công ty mong muốn hỗ trợ cung cấp

lương thực thực phẩm cho dân số thế giới đang bùng nổ đồng thời bảo vệ môi trường.
Tôn chỉ này sẽ dẫn đến một loạt các cấp mục tiêu, trong đó có mục tiêu kinh doanh và
mục tiêu tiếp thị. Mục tiêu tổng thể của Monsanto là xây dựng mối quan hệ khách hàng
có khả năng sinh lợi bằng cách tạo ra các sản phẩm tốt hơn về mặt môi trường và đem ra
thị trường nhanh hơn với chi phí thấp hơn. Về phần mình, mục tiêu của bộ phận nông
nghiệp là tăng năng suất nông nghiệp và giảm ô nhiễm hóa học. Ngành này thực hiện
mục tiêu bằng cách nghiên cứu các giống mới chống sâu bệnh và cho năng suất cao mà
không phải xịt hóa chất. Tuy nhiên làm nghiên cứu thì đắt đỏ và đòi hỏi lợi nhuận tăng để
đầu tư ngược trở lại vào công tác nghiên cứu. Như vậy cải thiện lợi nhuận trở thành một
mục tiêu khác của Monsanto. Có thể cải thiện lợi nhuận bằng cách tăng doanh số hoặc cắt
giảm chi phí. Có thể tăng doanh số bán ra bằng cách cải thiện thị phần của công ty trên
thị trường Mỹ, bằng cách thâm nhập vào các thị trường nước ngoài, hoặc cả hai. Những
đích nhắm này liền trở thành những mục tiêu tiếp thị hiện tại của công ty.
Cần phải xây dựng các chiến lược và chương trình tiếp thị để hỗ trợ những mục tiêu tiếp
thị. Để tăng thị phần ở Mỹ của công ty, Monsanto có thể tăng sự có mặt của sản phẩm và
thực hiện các chương trình khuyến mãi. Để thâm nhập vào các thị trường mới ở nước
ngoài, hãng có thể giảm giá và nhắm đến các trang trại lớn ở nước ngoài. Đây là các
Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright

Tiếp thị Địa phương
Bài đọc
Nguyên lý marketing:
Chương 2 Công ty và chiến lược tiếp thị:
tìm đối tác để xây dựng mối quan hệ
khách hàng

Kotler and Amstrong 10 Biên dịch: Lê Việt Ánh
Hiệu đính: Lê Việt Ánh hiệu đính 15 trang đầu Mỹ Xuân dịch
chiến lược tiếp thị diện rộng của hãng. Mỗi chiến lược tiếp thị rộng cần phải được định
nghĩa chi tiết hơn. Ví dụ, gia tăng khuyến mãi sản phẩm có thể cần thuê thêm chuyên

viên bán hàng và gia tăng quảng cáo; nếu vậy, cả hai yêu cầu trên cần phải được nêu rõ
ra. Theo cách này, tôn chỉ nhiệm vụ của công ty đang được chuyển hoá thành một tập
hợp mục tiêu cho giai đoạn hiện tại.
Thiết kế hạng mục kinh doanh của công ty
Dưới định hướng của tôn chỉ nhiệm vụ và các mục tiêu của công ty, giờ đây ban quản lý
phải lập kế hoạch cho hạng mục kinh doanh của mình – đây là toàn bộ các ngành nghề
kinh doanh và các sản phẩm hình thành nên công ty. Hạng mục kinh doanh tốt nhất là
hạng mục tương hợp những điểm mạnh cũng như điểm yếu của công ty với các cơ hội mà
thị trường mang lại. Lên kế hoạch lập hạng mục kinh doanh có 2 bước. Trước hết, công
ty phải phân tích hạng mục kinh doanh hiện tại của mình và quyết định xem ngành nghề
kinh doanh nào cần được đầu tư thêm hay bớt hay cắt bỏ luôn. Tiếp theo, công ty phải
định hình hạng mục kinh doanh trong tương lai bằng cách phát triển các chiến lược cho
việc tăng trưởng và tinh giản.
Phân tích hạng mục kinh doanh hiện tại
Hoạt động chính trong việc quy hoạch chiến lược là phân tích hạng mục kinh doanh, theo
đó ban quản lý đánh giá sản phẩm và các ngành nghề kinh doanh hình thành nên công ty.
Công ty có thể tập trung nguồn lực chủ đạo của mình vào các ngành nghề kinh doanh
sinh lợi và cắt giảm hoặc xóa sổ những ngành yếu hơn.
Bước đầu tiên ban quản lý cần thực hiện là xác định các ngành nghề kinh doanh chính
hình thành nên công ty. Có thể gọi chúng là các đơn vị kinh doanh chiến lược (strategic
business unit – SBU). Một đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) là một đơn vị của công
ty có tôn chỉ nhiệm vụ và mục tiêu có thể được hoạch định độc lập với các ngành nghề
kinh doanh khác của công ty. Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể là một chi nhánh
của công ty, một dòng sản phẩm bên trong một phòng ban nào đó hoặc có thể chỉ là mỗi
một sản phẩm hoặc thương hiệu nào đó.
Bước tiếp theo trong việc phân tích hạng mục kinh doanh là yêu cầu ban quản lý phải
đánh giá tính hấp dẫn của các đơn vị kinh doanh chiến lược khác nhau và ra quyết định
mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược xứng đáng được nhận bao nhiêu hỗ trợ. Hầu hết các
công ty đều được tư vấn là phải “bám sát vào ngành chính của mình” khi thiết kế hạng
mục kinh doanh của họ. Thường thì tốt cho công ty nếu tập trung bổ sung các sản phẩm

hoặc ngành nghề kinh doanh phù hợp với triết lý và khả năng cốt lõi của công ty.
Mục đích của quy hoạch chiến lược là tìm cách để công ty tận dụng tốt nhất thế mạnh của
mình nhằm nắm lấy các cơ hội hấp dẫn trên thị trường. Vì vậy, hầu hết các phương pháp
phân tích hạng mục kinh doanh chuẩn đều đánh giá các đơn vị kinh doanh chiến lược dựa
trên hai khía cạnh quan trọng – tính hấp dẫn của thị trường hoặc của ngành nơi đơn vị
kinh doanh chiến lược đang hoạt động, và thế mạnh của đơn vị kinh doanh chiến lược ở
nơi thị trường hoặc ngành nghề đó. Phương pháp lập kế hoạch hạng mục kinh doanh
Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright

Tiếp thị Địa phương
Bài đọc
Nguyên lý marketing:
Chương 2 Công ty và chiến lược tiếp thị:
tìm đối tác để xây dựng mối quan hệ
khách hàng

Kotler and Amstrong 11 Biên dịch: Lê Việt Ánh
Hiệu đính: Lê Việt Ánh hiệu đính 15 trang đầu Mỹ Xuân dịch
được biết đến nhiều nhất là của Tập đoàn Tư vấn Boston – một tập đoàn tư vấn quản lý
hàng đầu.
PHƯƠNG PHÁP CỦA TẬP ĐOÀN TƯ VẤN BOSTON
Khi sử dụng phương sách của Tập đoàn tư vấn Boston (Boston Consulting Group –
BCG), thì một công ty phân loại tất cả các đơn vị kinh doanh chiến lược của mình trên
ma trận tăng trưởng-thị phần như ở Hình 2. Trục tung thể hiện tỷ lệ tăng trưởng thị
trường cho chúng ta ta biết mức hấp dẫn của thị trường. Trục hoành thể hiện thị phần
tương đối cho chúng ta biết thế mạnh của công ty trên thị trường. Ma trận tăng trưởng-thị
phần này xác định bốn loại đơn vị kinh doanh chiến lược như sau:

Ngôi sao (Stars): Ngôi sao tượng trưng cho những sản phẩm hoặc ngành nghề kinh doanh
có mức tăng trưởng cao, có thị phần cao. Đây là những ngành nghề hoặc sản phẩm cần

đầu tư mạnh để tài trợ mức tăng trưởng cao. Mức tăng trưởng này cuối cùng sẽ chậm lại
và sẽ trở thành con bò tiền mặt.
Bò sữa (Cash cow). Bò sữa là những ngành nghề kinh doanh hoặc sản phẩm có mức tăng
trưởng thấp, thị phần cao. Những đơn vị kinh doanh chiến lược thành công và vững vàng
này không cần đầu tư nhiều để giữ được thị phần. Vì vậy, các ngành kinh doanh hoặc sản
phẩm này tạo ra nhiều tiền mặt để công ty sử dụng trả tiền hóa đơn và hỗ trợ các đơn vị
kinh doanh chiến lược khác cần đầu tư thêm.
Dấu hỏi. Dấu hỏi tượng trưng cho những ngành kinh doanh hoặc sản phẩm có mức tăng
trưởng cao nhưng chiếm thị phần ít. Những ngành này cần rất nhiều tiền để giữ được thị
phần, đó là chưa kể đến việc gia tăng thị phần. Ban quản lý phải động não nhiều để nên
biến “dấu hỏi nào” thành ngôi sao và là loại hẳn dấu hỏi nào ra.
Chó: Chó tượng trưng cho những ngành kinh doanh hoặc sản phẩm có mức tăng trưởng
và thị phần thấp. Những ngành này có thể tạo ra đủ tiền để tự duy trì nhưng không hứa
hẹn mang lại nhiều tiền lắm.
Tỷ lệ tăng trưởng thị trường
Thấp Cao
Ngôi sao
Dấu hỏi
Bò sữa
Chó
Cao Thấp
Thị phần tương đối
Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright

Tiếp thị Địa phương
Bài đọc
Nguyên lý marketing:
Chương 2 Công ty và chiến lược tiếp thị:
tìm đối tác để xây dựng mối quan hệ
khách hàng

Kotler and Amstrong 12 Biên dịch: Lê Việt Ánh
Hiệu đính: Lê Việt Ánh hiệu đính 15 trang đầu Mỹ Xuân dịch
Mười vòng tròn trong ma trận tăng trưởng-thị phần tượng trưng cho 10 đơn vị kinh doanh
chiến lược của công ty. Công ty có 2 ngôi sao, 2 con bò sữa, 3 dấu hỏi và 3 con chó. Diện
tích của những vòng tròn này tỷ lệ với doanh số tính bằng đô-la của các đơn vị kinh
doanh chiến lược của công ty. Công ty này đang ở trong tình trạng tương đối ổn, mặc dù
không được tốt lắm. Công ty muốn đầu tư vào những ngành mang dấu chấm hỏi đầy hứa
hẹn để biến những ngành này thành những ngôi sao và để duy trì những ngôi sao để
chúng có thể thành những con bò sữa khi thị trường phát triển chín muồi. May mắn là
công ty có hai con bò sữa rất bề thế. Thu nhập từ 2 còn bò sữa này sẽ giúp công ty đầu tư
vào những ngành dấu chấm hỏi, ngôi sao và chó. Công ty nên có hành động cương quyết
về những chú chó và những dấu chấm hỏi của mình. Tình cảnh trên sẽ trở nên tồi tệ hơn
nếu công ty không có ngôi sao nào hết, nếu công ty có quá nhiều chó, hoặc chỉ có một
con bò ốm yếu.
Một khi đã phân loại các đơn vị kinh doanh chiến lược của mình, công ty phải xác định
vai trò mỗi đơn vị sẽ giữ trong tương lai. Có thể thực hiện một trong bốn chiến lược sau
đối với mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược. Công ty có thể đầu tư nhiều hơn vào đơn vị
kinh doanh nhằm xây dựng thị phần của nó. Hoặc công ty có thể đầu tư chỉ vừa đủ để giữ
thị phần của một đơn vị kinh doanh chiến lược ở mức hiện tại. Công ty có thể thu hoạch
đơn vị kinh doanh chiến lược bằng cách cứ vắt ngân lưu ngắn hạn của bò sữa bất kể tác
động trong dài hạn là gì. Cuối cùng, công ty có thể giải tán đơn vị kinh doanh chiến lược
của mình bằng cách bán nó đi hoặc từ từ triệt bỏ và sử dụng nguồn lực vào nơi khác.
Khi thời gian trôi qua, các đơn vị kinh doanh chiến lược sẽ thay đổi vị trí của mình trong
mình trên ma trận tăng trưởng-thị phần này. Mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược có một
vòng đời của nó. Nhiều đơn vị kinh doanh chiến lược bắt đầu ở vị trí dấu hỏi rồi di
chuyển qua ô ngôi sao nếu thành công. Sau đó chúng trở thành bò sữa khi mức tăng
trưởng thị trường giảm xuống, rồi cuối cùng triệt tiêu hoặc biến thành chó về phía cuối
vòng đời. Công ty cần phải bổ sung sản phẩm mới hoặc đơn vị kinh doanh mới liên tục
để cho một số ngành/sản phẩm có thể trở thành ngôi sao và, cuối cùng, trở thành những

con bò sữa mà sẽ giúp đầu tư vào các đơn vị kinh doanh chiến lược khác.
Một số vấn nạn với phương pháp ma trận
Phương pháp của BCG và các phương pháp chính thức khác đã làm một cuộc cách mạng
trong tiến trình quy hoạch chiến lược. Tuy nhiên, những phương pháp này có hạn chế của
chúng. Có thể các phương pháp này khó khăn, mất thời gian, và tốn kém khi thực hiện.
Ban quản lý có thể thấy rất khó xác định được các đơn vị kinh doanh chiến lược và khó
đo lường thị phần cũng như tốc độ tăng trưởng. Hơn nữa, các phương pháp này tập trung
vào việc sắp xếp phân loại các ngành nghề kinh doanh hiện tại nhưng ít có lời khuyên
cho việc lập kế hoạch cho tương lai.
Các phương pháp lập kế hoạch chính thức cũng có thể quá chú trọng vào mức tăng
trưởng thị phần hoặc tăng trưởng thông qua việc thâm nhập vào các thị trường mới hấp
dẫn. Khi sử dụng các phương pháp này, các công ty lao mình vào những ngành nghề kinh
doanh không liên quan có mức tăng trưởng cao, mới mẻ mà họ không biết cách quản lý –
để rồi cho ra kết quả rất tồi tệ. Đồng thời, những công ty này thường quyết định quá
Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright

Tiếp thị Địa phương
Bài đọc
Nguyên lý marketing:
Chương 2 Công ty và chiến lược tiếp thị:
tìm đối tác để xây dựng mối quan hệ
khách hàng

Kotler and Amstrong 13 Biên dịch: Lê Việt Ánh
Hiệu đính: Lê Việt Ánh hiệu đính 15 trang đầu Mỹ Xuân dịch
nhanh việc từ bỏ, bán đi, hoặc vắt sữa cho đến chết những ngành kinh doanh khỏe mạnh
và đã chín mùi của mình. Kết quả là, nhiều công ty đa dạng hóa quá rộng trước đây thì
bây giờ tập trung lại và quay về hoạt động căn cơ trong một hoặc vài ngành mà họ am
tường nhất.
Do có những vấn đề như vậy nên nhiều công ty đã không còn áp dụng các phương pháp

ma trận chính thức này và ưa chuộng hơn các phương pháp được điều chỉnh cho phù hợp
với công ty mình hơn. Không giống như các nỗ lực quy hoạch chiến lược trước đây, vốn
dựa vào hầu hết công sức của những giám đốc kỳ cựu ở các trụ sở chính của công ty, việc
quy hoạch chiến lược ngày nay đã được phân cấp. Càng ngày các công ty càng giao trách
nhiệm quy hoạch chiến lược vào tay các đội ngũ quản lý liên phòng ban vốn là những
người sát sao với thị trường. Một vài nhóm này còn gồm luôn cả khách hàng và những
nhà phân phối tham gia vào quy trình lập kế hoạch chiến lược của họ.
Xây dựng chiến lược cho tăng trưởng hoặc tinh giản
Xa hơn việc đánh giá các ngành nghề kinh doanh hiện tại, thiết kế hạng mục kinh doanh
còn liên quan đến việc tìm những sản phẩm, ngành nghề kinh doanh mà công ty nên xem
xét trong tương lai. Các công ty cần tăng trưởng nếu muốn cạnh tranh hiệu quả hơn, làm
vừa lòng cổ đông, và thu hút nhân tài. “Tăng trưởng chính là dưỡng khí thuần khiết”. Đó
là lời nhận định của một giám đốc điều hành. “Nó tạo ra một tập đoàn nhiệt tình, sinh
động nơi người ta thấy có cơ hội thật sự.” Đồng thời, công ty phải cẩn thận để đừng biến
bản thân tăng trưởng thành một mục tiêu. Mục tiêu của công ty phải là “tăng trưởng sinh
lợi”.
Tiếp thị chịu trách nhiệm chính nhằm đạt được tăng trưởng có lời cho công ty. Tiếp thị
phải xác định, đánh giá, và lựa chọn những cơ hội thị trường đồng thời vạch ra chiến lược
để nắm bắt những cơ hội đó. Một công cụ có ích để xác định cơ hội tăng trưởng là ô lưới
mở rộng thị trường/sản phẩm như trong Hình 5.3. Chúng ta sẽ áp dụng ô lưới này với
công ty Starbucks.
Sản phẩm hiện có Sản phẩm mới
Thị trường hiện có
Xâm nhập thị trường Phát triển sản phẩm
Thị trường mới Phát triển thị trường Đa dạng hoá sản phẩm
Hình 2.3 Ô lưới phát triển sản phẩm/thị trường
Thứ nhất, ban quản lý Starbucks có thể xem xét liệu công ty có thể xâm nhập thị trường
sâu hơn nữa – nghĩa là bán nhiều hàng hơn cho những khách hàng hiện lại mà không cần
phải thay đổi sản phẩm của mình. Có thể hãng này sẽ mở thêm một số cửa hàng mới
trong các khu vực thị trường hiện tại để tạo điều kiện dễ dàng cho khách hàng ghé mua

Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright

Tiếp thị Địa phương
Bài đọc
Nguyên lý marketing:
Chương 2 Công ty và chiến lược tiếp thị:
tìm đối tác để xây dựng mối quan hệ
khách hàng

Kotler and Amstrong 14 Biên dịch: Lê Việt Ánh
Hiệu đính: Lê Việt Ánh hiệu đính 15 trang đầu Mỹ Xuân dịch
hàng. Trên thực tế, Starbucks đang mở thêm 26 cửa hàng mỗi tuần, 52 tuần một năm.
Những cải tiến về quảng cáo, giá cả, dịch vụ, thực đơn, hoặc thiết kế cửa hàng có thể
khuyến khích khách hàng ghé vào thường xuyên hơn, và mỗi lần ghé vào thì lưu lại lâu
hơn hoặc mua nhiều hơn. Ví dụ, Starbucks vừa mới bổ sung cho nhiều cửa hàng của
mình các cửa cho khách cứ ngồi lái xe qua mua hàng. Và Starbucks vừa mới cho ra đời
một loại thẻ trừ dần; thẻ này cho phép khách hàng trả trước tiền cà phê và thức ăn nhẹ
hoặc tặng quà Starbucks cho gia đình và bạn bè.
Thứ hai, ban quản lý Starbucks có thể xem xét các khả năng để phát triển thị trường –
nghĩa là xác định và phát triển những thị trường mới cho những sản phẩm hiện tại của
công ty. Chẳng hạn, giám đốc công ty có thể nghiên cứu các thị trường dân số mới. Có
thể khuyến khích được các nhóm thị trường mới – như người già hoặc người thiểu số -
ghé vào quán cà phê Starbucks lần đầu hoặc mua thêm hàng của công ty. Giám đốc công
ty cũng có thể xem xét các thị trường địa lý mới. Starbucks giờ đây đang mở rộng nhanh
chóng vào các thị trường mới ở Mỹ, nhất là ở khu vực Đông Nam và Tây Nam.
Thứ ba, ban quản lý có thể nghiên cứu phát triển sản phẩm – nghĩa là cung cấp sản
phẩm mới hoặc sản phẩm có sửa đổi đến với các thị trường hiện tại. Ví dụ, Starbucks vừa
bổ sung thêm bánh mì ăn sáng nóng vào thực đơn của mình để giành giật một ít kinh
doanh lúc sáng sớm từ tay McDonald’s và Burger’s King. Đồng thời công ty mới bổ sung
thêm dòng sản phẩm nước giải khát lạnh có bọt để thu hút thêm khách hàng vào mùa hè

nóng nực.
Thứ tư, hãng Starbucks có thể xem xét đến việc đa dạng hóa sản phẩm – nghĩa là khai
trương hoặc mua lại những ngành nghề kinh doanh nằm ngoài những sản phẩm và thị
trường hiện nay của mình. Ví dụ, năm 1999, Starbucks đã mua lại hãng Hear Music
(Nghe nhạc) và bắt tay vào việc biên soạn các đĩa nhạc để hát hoặc bán tại các cửa hàng
của mình. Giờ đây công ty đang lắp đặt các ki-ốt chép đĩa nhạc mang tên Hear Music cho
phép khách hàng tự tạo ra đĩa nhạc theo ý mình.
Trong một động thái nhằm đa dạng hóa cực kỳ hơn nữa, Starbucks có thể xem xét dựa
vào thế mạnh của thương hiệu mình để tạo ra và tiếp thị một dòng sản phẩm quần áo bụi
khớp với “Kinh nghiệm Starbucks”. Tuy nhiên, chiến lược này có thể không được khôn
ngoan cho lắm. Công ty nào mà đa dạng hóa quá rộng vào các sản phẩm hoặc ngành nghề
không quen thuộc thì thường hay mất tập trung vào thị trường căn cơ của mình – đây là
một điều mà các nhà bình luận đang quan ngại về Starbucks.
Các công ty không chỉ phải phát triển các chiến lược để tăng thêm các hạng mục kinh
doanh của mình mà còn phải phát triển chiến lược để thu hẹp hay tinh giản các ngành
kinh doanh/sản phẩm lại. Có rất nhiều lý do để một hãng từ bỏ sản phẩm hoặc thị trường
nào đó. Môi trường kinh doanh có thể đã thay đổi, làm một số sản phẩm hoặc thị trường
của công ty ít sinh lời hơn. Hãng có thể đã phát triển quá nhanh và đã xâm nhập vào các
thị trường mà mình còn thiếu kinh nghiệm. Điều này có thể xảy ra khi một hãng xâm
nhập vào quá nhiều thị trường nước ngoài mà không nghiên cứu cẩn thận hoặc khi một
công ty tung ra sản phẩm mà không đem lại giá trị cao hơn cho khách hàng. Cuối cùng,