chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần tincomland giai đoạn 2011- 2015

Chuyên đề thực tập GVHD: PGS.TS Phạm Văn
Vận
LỜI MỞ ĐẦU
Trong điều kiện thị trường có nhiều biến động và cạnh tranh khốc liệt như
hiện nay thì vấn đề quyết định ảnh hưởng đến sự thành công của một doanh nghiệp
là việc lựa chọn một hướng đi đúng, xác định một chiến lược kinh doanh hợp lý và
kịp thời.
Từ khi thành lập tới nay dưới sự quản lý của nhà nước, Công ty Cổ phần
Tincomland đã vận dụng những phương pháp quản trị chiến lược vào kinh doanh và
thực tế đã đạt được những kết quả tốt đẹp, nhưng bên cạnh đó Việt Nam đang
chuyển sang cơ chế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa có sự quản lý của
nhà nước, trong điều kiện hội nhập kinh tế khu vực và thế giới. Trước môi trường
kinh doanh luôn biến đổi, cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay, mỗi doanh
nghiệp cần tìm cho mình một hướng đi đúng đắn để theo kịp với những thay đổi đó,
không ngừng nâng cao được vị thế của doanh nghiệp trên thương trường.
Với nhận thức về tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lược kinh doanh
trong doanh nghiệp, với mong muốn góp phần tìm ra hướng đi nhằm giữ vững và phát
huy vị thế của Tincomland trong tương lai, đồng thời nhằm vận dụng những kiến thức
được học trong chương trình đại học, em đã chọn đề tài nghiên cứu: “Chiến lược kinh
doanh của Công ty cổ phần Tincomland giai đoạn 2011- 2015”.
Kết cấu của chuyên đề được chia làm 4 chương:
Chương 1: Lý luận chung về Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng kinh doanh và hoạt động hoạch định chiến lược
tại Công ty cổ phần Tincomland.
Chương 3: Căn cứ để xây dựng Chiến lược kinh doanh của Công ty cổ
phần Tincomland.
Chương 4: Xây dựng Chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần
Tincomland.
Với kiến thức, điều kiện và khả năng có hạn vì vậy em không thể tránh khỏi
những thiếu sót. Kính mong được sự đóng góp ý kiến của quý thầy cụ và các bạn. Em
xin cam đoan bài viết này là công trình nghiên cứu của em trong suốt thời gian thực tập.

Em xin chân thành cảm ơn thầy giáo Phạm Văn Vận và Lãnh đạo công ty cổ
phần Tincomland đã giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi cho em hoàn thành đề tài
thực tập này.
SV: Nguyễn Thị Hương Lớp: Kế hoạch
50A
1
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS.TS Phạm Văn
Vận
CHƯƠNG I
LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP
I. Khái quát chung về chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp:
1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh:
Chiến lược kinh doanh là việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh
tranh thành công trên một thị trường cụ thể. Nó liên quan đến các quyến định chiến
lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh
tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới…
Chiến lược kinh doanh là phương hướng và quy mô của doanh nghiệp trong
dài hạn: Chiến lược sẽ mang lại lợi thế cho doanh nghiệp thông qua việc sắp xếp tối
ưu các nguồn lực trong một môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu của thị
trường và kỳ vọng của các nhà góp vốn…
Nói cách khác, chiến lược là:
• Nơi mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn (phương hướng)
• Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạt
động nào doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó (thị trường, quy mô)?
• Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ cạnh
tranh trên những thị trường đó (lợi thế)?
• Những nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng
lực kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải có để có thể cạnh tranh được (các nguồn lực)?
• Những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh

tranh của doanh nghiệp (môi trường)?
• Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong và
ngoài doanh nghiệp cần là gì (các nhà góp vốn)?
2. Các yếu tố nền tảng của chiến lược: gồm ba yếu tố
- Một là, giá trị doanh nghiệp được thể hiện thông qua tầm nhìn, cam kết và
văn hóa doanh nghiệp hay văn hóa kinh doanh.
- Hai là, biết mình, thể hiện ở việc xây dựng các năng lực cốt lõi, nhận thức
được các điểm yếu dễ bị tổn thương của các nguồn lực
- Ba là, hiểu được môi trường bên ngoài để nắm bắt và đẩy lùi các nguy cơ
SV: Nguyễn Thị Hương Lớp: Kế hoạch
50A
2
Giá trị doanh nghiệp
Tầm nhìn
Cam kết
Văn hóa
Biết mình
Các năng lực cốt lõi
Các thời điểm yếu dễ bị tổn
thương
Các nguồn lực và hạn chế
Hiểu về môi trường
bên ngoài
Các cơ hội
Các thách thức

Chiến lược
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS.TS Phạm Văn
Vận

Hình 1.1: Các yếu tố nền tảng của chiến lược kinh doanh
3. Yêu cầu của chiến lược kinh doanh:
- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo được vị thế của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo được sự an toàn cho doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh phải đưa ra mục tiêu và phương thức đạt được
mục tiêu.
- Chiến lược kinh doanh phải dự báo được các yếu tố tác động đến việc xây
dựng và thực hiện chiến lược.
- Chiến lược kinh doanh phải thể hiện được các phương hướng giải quyết
trước những tình hình bất lợi xảy ra đối với doanh nghiệp.
SV: Nguyễn Thị Hương Lớp: Kế hoạch
50A
3
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS.TS Phạm Văn
Vận
4. Các đặc điểm và vai trò của chiến lược kinh doanh:
a. Các đặc điểm của chiến lược kinh doanh:
- Đặc tính tổng thể: chiến lược bao trùm lên tất cả các hoạt động của doanh
nghiệp và các cấp quản trị khác nhau bao gồm cấp doanh nghiệp, cấp đơn vị kinh
doanh chiến lược và cấp chức năng.
-Đặc tính dài hạn: chiến lược được xem là những kế hoạch cho tương lai về
viễn cảnh phát triển của doanh nghiệp. Do đó chiến lược phải mang tính chất dài
hạn thì mới có thể chèo lái con đường phát triển của doanh nghiệp trong tương lai.
- Đặc tính sáng tạo: chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo
bao gồm các hoạt động khác biệt. Cốt lõi của việc thiết lập chiến lược là việc lựa
chọn hoạt động khác với các nhà cạnh tranh, do đó sáng tạo là tiền đề quan trọng
nhất cho các hoạt động khác biệt đó
- Đặc tính động: môi trường kinh doanh luôn thay đổi, do đó chiến lược
cũng phải linh hoạt để ứng phó được với các biến động của môi trường bên ngoài.
b. Vai trò của chiến lược kinh doanh:

Trong điều kiện biến động của thị trường hiện nay hơn bao giờ hết chỉ có
một điều mà các doanh nghiệp có thể biết chắc chắn đó là sự thay đổi. Chiến lược
như một hướng đi, một hướng đi giúp các tổ chức này vượt qua sóng gió trong
thương trường, vươn tới tương lai bằng chính nỗ lực và khả năng của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh được xây dựng nhằm mục tiêu giúp doanh nghiệp tập trung
thích ứng một cách tốt nhất đối với những thay đổi trong dài hạn.
Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp có thể chủ động hơn thay vì bị
động trong việc vạch rõ tương lai của mình, nó cho phép một tổ chức có thể tiên
phong và gây ảnh hưởng trong môi trường nó hoạt động, vì vậy có thể vận dụng hết
khả năng của doanh nghiệp để có thể vượt qua những gì thiên biến.
Chiến lược kinh doanh tạo cho mỗi người nhận thức hết sức quan trọng, cả
ban lãnh đạo và người lao động đều thấu hiểu và cam kết sẽ thực hiện mục tiều của
doanh nghiệp. Một khi mọi người trong doanh nghiệp hiểu rằng doanh nghiệp đó
đang làm gì và tại sao như vậy, họ cảm thấy là một phần của doanh nghiệp, họ sẽ
cam kết ủng hộ mọi hoạt động của doanh nghiệp.
5. Nội dung của chiến lược kinh doanh.
5.1. Chiến lược tổng quát của doanh nghiệp.
Chiến lược tổng quát của doanh nghiệp phải cho thấy những lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp so với các doanh nghiệp khác. Chiến lược tổng quát nói lên
tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, mục tiêu và cách thức đạt được mục tiêu của
SV: Nguyễn Thị Hương Lớp: Kế hoạch
50A
4
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS.TS Phạm Văn
Vận
doanh nghiệp. Ngoài ra chiến lược tổng quát chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội,
thách thức của doanh nghiệp và qua đó có sự lựa chọn hướng đi thích hợp cho
doanh nghiệp.Qua đó nhìn thấy được vị thế của doanh nghiệp trong tương lai. Chiến
lược tổng quát thể hiện những lợi thế và những khó khăn mà doanh nghiệp sẽ gặp
phải và cách thức để vượt qua khó khăn của doanh nghiệp. Việc hoạch định một

chiến lược tổng quát cho doanh nghiệp là rất cần thiết, thông qua chiến lược tổng
quát doanh nghiệp mới có được cơ sở để hoạch định các chiến lược bộ phận phù
hợp.
5.2. Các chiến lược bộ phận.
 Chiến lược nhân sự:
- Đối với hoạt động của một doanh nghiệp, bên cạnh chiến lược kinh doanh
và nguồn tài chính, nguồn nhân lực là một trong những vấn đề quan trọng nhất và
đáng quan tâm hàng đầu. Nguồn nhân lực là tài sản xác định năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp, thậm chí hơn cả công nghệ và các tài sản hữu hình.
- Chiến lược nhân sự của doanh nghiệp là không thể chỉ dừng lại ở việc dự
báo nhân sự, thu hút tuyển dụng, đào tạo phát triển, đến động viên đãi ngộ… mà
còn phải bao gồm cả những cách thức duy trì nguồn nhân lực phù hợp. Chiến lược
duy trì nguồn nhân sự không đơn thuần là đưa ra cách thức giữ người mà còn thể
hiện ở việc quy hoạch, xây dựng cho doanh nghiệp một đội ngũ kế cận. Chiến lược
này giúp cho doanh nghiệp phát triển được đội ngũ, bù đắp thiếu hụt khi mở rộng
qui mô, giảm chi phí đầu tư hay hạn chế các rủi ro trong kinh doanh.
- Theo các chuyên gia, trong thực thi chiến lược nhân sự, chỉ riêng việc tạo
lực hút và giữ chân những nhân sự cấp cao của doanh nghiệp đã cần rất nhiều điều
kiện:
 Thứ nhất, doanh nghiệp phải tạo ra thương hiệu tốt trên thị trường: niềm
tự hào, hãnh diện của nhân lực khi được làm việc trong doanh nghiệp đó.
 Thứ hai, doanh nghiệp phải có quy trình sử dụng minh bạch: dựa trên
năng lực thực sự của nhân sự để bố trí và đãi ngộ.
 Thứ ba, có chiến lược dài hạn về nhân lực: phát triển nghề nghiệp cho
người lao động, có chiến lược đào tạo về kỹ năng, cần phải chủ động tạo dựng nhân
lực cao cấp từ chính nguồn nhân lực của mình.
 Thứ tư, chính sách lương bổng hợp lý và cạnh tranh, ít nhất là ở vị trí chủ
chốt.
 Thứ năm, môi trường làm việc lành mạnh: người lao động cảm thấy được
tôn trọng, được tham gia vào quá trình ra quyết định của doanh nghiệp và có cơ hội

để phát triển.
SV: Nguyễn Thị Hương Lớp: Kế hoạch
50A
5
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS.TS Phạm Văn
Vận
 Chiến lược Marketing và bán hàng: Những nội dung chủ yếu của một
chiến lược marketing và bán hàng gồm:
- Làm thế nào bạn tìm được các khách hàng tiềm năng, và một khi đã xác
định được họ, bạn có kế hoạch như thế nào để làm cho họ hiểu về sản phẩm của
bạn? Ví dụ, nếu bạn đang sử dụng phương pháp gửi thư trực tiếp, bạn có thể muốn
bàn về loại dịch vụ gửi thư mà bạn muốn dựng.
- Bạn sẽ nhấn mạnh những đặc điểm nào của sản phẩm và dịch vụ của
mình để khiến khách hàng chú ý tới chúng?
- Bất cứ phương pháp marketing hoặc bán hàng đổi mới nào mà bạn sẽ sử
dụng. Ví dụ, bạn có thể bán sản phẩm của mình bằng phương thức đặt hàng qua bưu
điện nếu các đối thủ cạnh tranh của bạn chỉ dựng các kênh bán lẻ thông thường.
Hoặc bạn có thể là đối tác đầu tiên trong ngành cho thuê mua sản phẩm.
- Bạn sẽ tập trung các nỗ lực của mình tại địa phương, trong vùng, trên toàn
quốc hay trên cả thị trường quốc tế? Bạn có dự kiến mở rộng quy mô hoạt động bán
hàng và marketing ra ngoài phạm vi ban đầu không? Tại sao?
 Chiến lược huy động và sử dụng vốn:
Như chúng ta đã biết, vốn là một trong những đầu vào cơ bản cho tất cả các
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trong bối cảnh nền kinh tế gặp
phải những ảnh hưởng của khủng hoảng toàn cầu, và vẫn đang phải đối mặt với rất
nhiều khó khăn thực tại như lạm phát cao, tỷ giá bất ổn định, TTCK liên tục chạm
đáy, và thêm vào đó là với chính sách tiền tệ thắt chặt, dường như việc tiếp cận các
nguồn vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Việt Nam lại càng
khó khăn hơn bao giờ hết. Vì vậy các doanh nghiệp cần có các chiến lược vốn ở
ngắn hạn, trung hạn và dài hạn để có thể chủ động hơn trong việc thực hiện chiến

lược kinh doanh của doanh nghiệp…
II. Các nhân tố tác động đến xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp:
1. Môi trường vĩ mô:
1.1. Môi trường chính trị và luật pháp:
Các nhân tố về môi trường chính trị và luật pháp cũng có ảnh hưởng lớn
trong việc tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đe dọa. Chính trị ổng định là điều
kiện cho kinh tế phát triển, ngược lại chính trị không ổn định sẽ ảnh hưởng tiêu cực
tới phát triển kinh tế. Bên cạnh đó, doanh nghiệp hoạt động trong một nền kinh tế
được điều chỉnh bởi hệ thống luật pháp, những quy định có thể là cơ hội và cũng có
thể là khó khăn của doanh nghiệp, hệ thống luật pháp đầy đủ minh bạch sẽ tạo ra
SV: Nguyễn Thị Hương Lớp: Kế hoạch
50A
6
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS.TS Phạm Văn
Vận
một môi trường cạnh tranh lành mạnh, là cơ sở cho việc hình thành một môi trường
kinh doanh hấp dẫn. Một trong những khuynh hướng cơ bản trong những năm gần
đây là sự chuyển dịch hướng tới sự loại bỏ các quy tắc. Việc loại bỏ các lệnh cấm,
các quy định đã làm cho các hàng rào nhập ngành trở nên ít khó khăn hơn và tạo ra
cạnh tranh khốc liệt ở một số ngành.
1.2. Môi trường kinh tế:
- Chu kỳ kinh tế: thể hiện dao động của nền kinh tế theo thời gian. Marx cho
rằng, chu kỳ kinh tế bao gồm: khủng hoảng – phục hồi – tiêu điều và hưng thịnh.
Khi nền kinh tế rơi vào suy thoái hay khủng hoảng sẽ làm cho thu nhập của người
dân giảm, tiêu dùng giảm và sản xuất đình trệ. Đây là thời kỳ khó khăn đối với
doanh nghiệp. Ngược lại, trong thời kỳ tăng trưởng nhanh, các doanh nghiệp có
nhiều cơ hội để mở rộng quy mô sản xuất và tăng trưởng.
- Lãi suất:là yếu tố mà tất cả các doanh nghiệp đều quan tâm. Đã kinh doanh
thì bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải vay vốn, yếu tố lãi suất chính là yếu tố cấu

thành nên chi phí của doanh nghiệp. Sự biến động của lãi suất bị tác động rất lớn từ
chính sách tài chính- tiền tệ của Chính Phủ. Thông qua các công cụ như lãi suất cơ
bản, lãi suất tái cấp vốn, nghiệp vụ thị trường mở hay tỷ lệ dự trữ bắt buộc…Ngân
hàng Nhà nước điều tiết lãi suất.
- Lạm phát: luôn luôn là mối đe dọa đến hoạt động của các doanh nghiệp.
Một trong những tác động xấu của lạm phát đến nền kinh tế là lạm phát có thể gây
ra những sáo trộn trong nền kinh tế, làm cho tăng trưởng kinh tế kém ý nghĩa, thực
chất là chậm lại. Trong dài hạn lạm phát sẽ cho hiệu quả đầu tư của doanh nghiệp
rất thấp và tiềm ẩn nhiều rủi ro, làm cho đầu tư bị thu hẹp và do đó tốc độ kinh tế sẽ
bị ảnh hưởng.
- Tỷ giá hối đoái:luôn tác động trực tiếp đến các hoạt động của các doanh
nghiệp có yếu tố nước ngoài, như các doanh nghiệp tham gia vào xuất – nhập khẩu,
các doanh nghiệp sử dụng đầu vào hay tiêu thụ đầu ra ra nước ngoài kể cả trực tiếp
lẫn gián tiếp.
- Độ mở của nền kinh tế: trong môi trường của nền kinh tế quốc tế, sự cạnh
tranh mạnh mẽ đến từ nhiều nền kinh tế sẽ thúc đẩy nỗ lực vươn lên của các doanh
nghiệp trong cạnh tranh ngày càng nhanh hơn, những thay đổi trong môi trường
cạnh tranh quốc tế có thể tạo ra những nguy cơ, những cơ hội cho các doanh nghiệp
trong việc mở rộng hoạt động của mình. Độ mở của nền kinh tế càng lớn thì khả
năng cạnh tranh của các doanh nghiệp càng được hoàn thiện, đối với các nước đang
phát triển như Việt Nam, việc tham gia vào nền kinh tế thế giới mang lại nhiều cơ
SV: Nguyễn Thị Hương Lớp: Kế hoạch
50A
7
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS.TS Phạm Văn
Vận
hội hơn cho các doanh nghiệp trong nước, bên cạnh đó cũng luôn là những thách
thức đòi hỏi các doanh nghiệp phải vượt qua.
1.3. Môi trường xã hội:
- Dân số: Khi nói đến dân số là chúng ta nói đến quá trình dân số ( bao gồm

sinh, chết và di cư) và kết quả dân số ( quy mô, cơ cấu và trình độ dân số). Các nhân
tố này ảnh hưởng rất lớn đến quá trình sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp. Sự
thay đổi các thành phần dân cư cũng là một yếu tố có thể tạo ra những cơ hội và các
nguy cơ.
- Truyền thống văn hóa và phong tục tập quán: đây là những yếu tố đặc biệt
quan trọng đối với các doanh nghiệp khi thâm nhập vào thị trường mới và đặc biệt
là các ngành cạnh tranh đa quốc gia hay xuyên quốc gia. Mặc dù, thế giới đang dần
phẳng hơn so với thế kỷ XX nhưng sự khác biệt trong các hành vi tiêu dùng vẫn còn
lớn giữa các thị trường ở các nước.
- Xu hướng hay trào lưu mới: xu hướng hay các trào lưu mới luôn tạo ra cơ
hội hoặc các mối đe dọa đối với các doanh nghiệp. Trong xu hướng toàn cầu hóa
vấn đề hội nhập kinh tế luôn đi cùng với hội nhập văn hóa. Chẳng hạn trong hơn
một thập niên qua xu hướng dựng đồ ăn nhanh đã thâm nhập rất nhanh vào Việt
Nam hay đồ mỹ phẩm và quần áo Hàn Quốc rất được giới tuổi “ teen” Việt Nam ưa
chuộng.
1.4. Môi trường công nghệ:
Thay đổi công nghệ có thể tạo ra sự làm chủ các sản phẩm mới. Như vậy, nó
vừa tạo ra vừa là phá bỏ - cả hai vừa là cơ hội, vừa là mối đe dọa. Một trong những
nhân tố quan trọng nhất của thay đổi công nghệ là nó có thể ảnh hưởng tới rào cản
nhập ngành và sự định hình lại một cách triệt để cấu trúc ngành cũng như trong việc
tạo ra những ngành nghề mới.
Theo M. Porter sự thay đổi về công nghệ không phải là quan trọng đối với
bản thân lợi ích của công nghệ, mà nó sẽ quan trọng nếu như tác động đến lợi thế
cạnh tranh và cấu trúc ngành. Sự thay đổi về công nghệ có thể tạo ra cơ hội cho
doanh nghiệp này nhưng cũng có thể là thách thức cho doanh nghiệp khác. Mặt
khác, sự phát triển của công nghệ sẽ làm chu kỳ sống của các sản phẩm ngắn lại, do
đó doanh nghiệp cần chú trọng đến xu hướng đổi mới công nghệ. Mọi doanh nghiệp
đều có liên quan đến rất nhiều dạng công nghệ khác nhau và có liên quan đến nhau.
Mọi hoạt động của doanh nghiệp đều có liên quan đến một loại công nghệ nào đó,
mặc dù một hoặc nhiều công nghệ có thể nổi trội hơn trong sản phẩm hoặc quy trình

SV: Nguyễn Thị Hương Lớp: Kế hoạch
50A
8
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS.TS Phạm Văn
Vận
sản xuất. Một công nghệ là quan trọng đối với cạnh tranh nếu như nó tác động
mạnh đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp hoặc đến cấu trúc ngành.
1.5. Môi trường tự nhiên:
So với các yếu tố kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội, công nghệ thì tác động
của yếu tố tự nhiên rất khó dự báo. Sự biến động của các yếu tố tự nhiên như biến
đổi khí hậu, bão lụt hay thiên tai luôn là các nguy cơ tiềm ẩn đối với các doanh
nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp có mối liên hệ trực tiếp đến môi trường tự
nhiên như các doanh nghiệp nông nghiệp.
1.6. Môi trường quốc tế ( toàn cầu hóa)
Trong điều kiện toàn cầu hóa đang diễn ra mạng mẽ trên phạm vi toàn thế
giới hiện nay, việc thực hiện quốc tế hóa không còn là một lựa chọn nữa mà là tất
yếu. Các vấn đề toàn cầu hóa tác động rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp trên tất cả các mặt của hoạt động như thị trường đầu ra, nguồn
cung ứng đầu vào, tài chính, nguồn nhân lực…Toàn cầu hóa mang lại lợi ích to lớn
cho doanh nghiệp, song cũng có nhiều điểm phức tạp do quy mô địa lý và những
điểm khác biệt về văn hóa, xã hội và chính trị.
2. phân tích môi trường ngành:
2.1. sức ép từ phía khách hàng:
Khách hàng là những người tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp.
Khách hàng có thể tạo sức ép lên doanh nghiệp bằng những yêu cầu giảm giá hay
đòi hỏi chất lượng hàng hóa cao hơn với chất lượng dịch vụ tốt hơn. Do vậy với
những yêu cầu này khách hàng có thể là những yếu tố làm giảm lợi nhuận của các
doanh nghiệp trong ngành. Tuy nhiên khả năng sức ép của khách hàng cao hay thấp
còn phụ thuộc vào tương quan lực lượng giữa các doanh nghiệp trong ngành và
khách hàng của ngành. Mối quan hệ của khách hàng và các doanh nghiệp trong

ngành có thể trở thành các nguy cơ nhưng cũng có thể là các cơ hội tốt cho các
doanh nghiệp.
• Sức ép của khách hàng phụ thuộc vào các nhân tố sau:
- Thứ nhất, mức độ tập trung của khách hàng: ở một lĩnh vực nào đó càng
có nhiều khách hàng thì ở đó sự cạnh tranh của các hãng trong ngành càng gay gắt.
Nếu khách hàng là tập trung còn các doanh nghiệp trong ngành phân tán thì khách
hàng sẽ có quyền đàm phán lớn hơn so với doanh nghiệp. Ngược lại, nếu khách
SV: Nguyễn Thị Hương Lớp: Kế hoạch
50A
9
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS.TS Phạm Văn
Vận
hàng là phân tán mà doanh nghiệp tập trung thì khách hàng sẽ có ít quyền đàm phán
hơn.
- Thứ hai, tỷ trọng của các hoạt động mua sắm do khách hàng thực hiện
trong một ngành nào đó, tỷ trọng này được đo bằng tỷ lệ giữa số tiền mua sắm và
tổng chi phí của khách hàng. Nếu tỷ trọng này càng lớn quyền đàm phán hay sức ép
của khách hàng lên doanh nghiệp càng cao.
- Thứ ba, sự khác biệt giữa các sản phẩm và chi phí chuyển đổi nhà cung
cấp này tới nhà cung cấp khác mà khách hàng phải bỏ ra. Khi chi phí chuyển đổi
càng lớn thì sức ép của khách hàng lên doanh nghiệp càng nhỏ.
- Thứ tư, mức độ thông tin về sản phẩm và dịch vụ của khách hàng, đây là
chiêu thức mà các công ty lớn thường dùng. Họ tăng cường tư vấn, cung cấp thông
tin để tạo áp lực cạnh tranh và mục tiêu làm cho các đối thủ cạnh tranh nhỏ hơn bất
lợi trong cạnh tranh.
- Thứ năm, nguy cơ sáp nhập: nguy cơ sáp nhập ngược theo chiều dọc của
các khách hàng lớn sẽ có ảnh hưởng xấu đối với giá cả và lợi nhuận của doanh
nghiệp. Các doanh nghiệp này phải ngăn cản khách hàng không cho họ tiến hành
chiến lược sáp nhập. Chẳng hạn một công ty may có thể hội nhập dọc ngược chiều
bằng cách mua lại doanh nghiệp dệt hoặc sản xuất phụ liệu may mặc.

2.2. Sức ép từ phía nhà cung cấp:
Nhà cung cấp là những doanh nghiệp cung cấp những yếu tố đầu vào cho
quá trình sản xuất (nguyên liệu, vốn, nguồn nhân lực…). Họ có thể tạo ra áp lực lên
doanh nghiệp thông qua giá cung cấp, chất lượng hay phương thức thanh toán
Quyền lực của nhà cung cấp phụ thuộc vào:
- Số lượng nhà cung cấp: nếu nhà cung cấp tập trung mà cách doanh nghiệp
trong ngành phân tán thì sức ép nhà cung cấp lên doanh nghiệp càng lớn. Do đó,
doanh nghiệp không bao giờ chỉ phụ thuộc vào một nhà cung cấp.
- Số lượng sản phẩm thay thế cho các sản phẩm, dịch vụ của nhà cung cấp:
càng nhiều sản phẩm thay thế thì sức ép của nhà cung cấp lên doanh nghiệp càng
giảm.
- Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp: chi phí này càng cao thì sức ép từ nhà
cung cấp lên doanh nghiệp càng lớn.
- Khả năng hội nhập dọc xuôi chiều càng lớn thì sức ép của nhà cung cấp lên
doanh nghiệp càng cao.
2.3. Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là những doanh nghiệp hiện tại chưa có mặt
trong ngành nhưng họ có khả năng tham gia vào ngành. Càng nhiều doanh nghiệp
SV: Nguyễn Thị Hương Lớp: Kế hoạch
50A
10
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS.TS Phạm Văn
Vận
mới ra nhập ngành, thì các doanh nghiệp sẽ càng gặp nhiều khó khăn trong việc
nắm giữ thị phần và tìm kiếm lợi nhuận. Do đó khi mức độ nguy hiểm từ sự gia
nhập của đối thủ tiềm ẩn càng cao, mối đe dọa tới lợi ích của doanh nghiệp càng lớn
và ngược lại. Chính vì vậy, thông tin về các đối thủ tiềm ẩn đặc biệt quan trọng khi
doanh nghiệp hoạch định chiến lược.
Mối đe dọa của đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc vào:
- Sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng đối với sản phẩm của doanh

nghiệp đã ở trong ngành.
- Ưu thế về chi phí của những doanh nghiệp đang ở trong ngành, do họ có
kinh nghiệm hoạt động trên lĩnh vực cũ.
- Lợi thế về quy mô và lợi thế về chi phí chỉ có được đối với các doanh
nghiệp có quy mô lớn trong ngành. Lợi thế này đặt các doanh nghiệp mới gia nhập
với quy mô nhỏ trước tình trạng khó khăn và gây ra mối nguy hiểm tới các doanh
nghiệp sẽ gia nhập ngành bằng quy mô lớn và chi phí lớn.
- Khả năng tiếp cận kênh phân phối cũng là một rào cản gia nhập ngành. Nếu
doanh nghiệp mới không tiếp cận được các kênh phân phối hiện tại, buộc các doanh
nghiệp này phải xây dựng các kênh phân phối mới, điều này là rất tốn kém và rủi ro
cao.
- Bí quyết công nghệ ( Know- How) luôn là một rào cản hữu hiệu đối với các
doanh nghiệp trong ngành muốn ngăn cản sự gia nhập ngành của các doanh nghiệp
khác. Các bí quyết công nghệ có thể được bảo hộ quyền công nghiêp, điều này làm
cho rào cản về công nghệ là rất lớn.
- Chính sách của nhà nước: các chính sách này có thể là rào cản ra nhập
ngành của các đối thủ tiềm ẩn, thông qua các chính sách hạn chế đầu tư vào một số
ngành hoặc do sự vận động hành lang của các doanh nghiệp trong ngành.
- Tiếp cận nguồn nguyên liệu cũng có thể là yếu tố ngăn cản sự ra nhập
ngành, đặc biệt là ngành xi măng, công nghiệp chế biến, khai thác…
Nhìn chung, nếu các yếu tố trong rào cản nhập ngành càng lớn thì càng gây
khó khăn cho mục tiêu thâm nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn.
2.4. Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành:
Một trong năm yếu tố nhằm đánh giá môi trường nhập ngành là sự cạnh
tranh (theo nghĩa hẹp) giữa các doanh nghiệp đã ở trong ngành. Nếu lực lượng cạnh
tranh yếu, doanh nghiệp sẽ có cơ hội tăng giá và thu thêm lợi nhuận. Ngược lại, khi
cạnh tranh ngày càng gay gắt, doanh nghiệp sẽ đối diện với mối đe dọa càng lớn của
cuộc chiến giá cả, do đó ảnh hưởng xấu tới khả năng thu lợi nhuận
2.5. Sự đe dọa của sản phẩm thay thế:
SV: Nguyễn Thị Hương Lớp: Kế hoạch

50A
11
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS.TS Phạm Văn
Vận
Nhân tố cuối cùng trong mô hình năm áp lực cạnh tranh của M.Porter là sự
đe dọa của sản phẩm thay thế. Đó là những hàng hóa có thể phục vụ nhu cầu của
khách hàng cũng tương tự như sản phẩm của các doanh nghiệp trong ngành. Nếu
sản phẩm thay thế càng giống sản phẩm của doanh nghiệp thì mối đe dọa với doanh
nghiệp càng lớn. Điều này sẽ hạn chế giá cả, số lượng hàng hóa và ảnh hưởng tới
lợi nhuận của doanh nghiệp. Nếu có ít sản phẩm tương tự sản phẩm của doanh
nghiệp, doanh nghiệp sẽ có cơ hội tăng giá và thu thêm lợi nhuận. Do đó, chiến
lược của doanh nghiệp phải hướng tới việc khai thác lợi thế này. Thế giới đã chứng
kiến cảnh các thẻ USB xóa sổ các ổ đĩa A trong một khoảng thời gian rất ngắn, hoặc
sự ra đời của máy vi tính đã thay thế các loại máy chữ dù là hiện đại nhất cũng là
một minh chứng rõ nét cho mối nguy cơ này
Sự tương quan của 5 lực lượng cạnh tranh như đã nêu ở trên được minh họa
thông qua mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M. Porter dưới đây:
SV: Nguyễn Thị Hương Lớp: Kế hoạch
50A
12
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS.TS Phạm Văn
Vận
Hình 1.2. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter

III. Quy trình lập chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp:
1. Sơ đồ chung:
Quy trình hoạch định chiến lược được hoạch định thông qua hình sau:
Hình 1.3: Quy tình hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp
2. Các bước của quy trình:
2.1. Xác định tầm nhìn và sứ mạng của chiến lược:

2.1.1. Tầm nhìn chiến lược:
- Khái niệm: Tầm nhìn chính là bức tranh tổng thể về viễn cảnh tương lai
mà doanh nghiệp hướng tới. Tầm nhìn không phải là mục tiêu mà là ý tưởng mục
tiêu của doanh nghiệp, là trạng thái mà doanh nghiệp có thể đạt được trong điều
kiện thuận lợi nhất.
SV: Nguyễn Thị Hương Lớp: Kế hoạch
50A
13
Sự đe dọa của các
sản phẩm thay thế
Sự đe dọa của
đối thủ tiềm ẩn
Sức ép từ
nhà cung
cấp
Cạnh tranh của các
đối thủ đang hoạt
động trong ngành
Sức ép của
người mua
Phân tích
môi
trường
kinh
doanh
Xác
định
mục tiêu
Phân tích
nội bộ

doanh
nghiệp
Tổ chức
thực hiện
chiến
lược
Lựa
chọn
chiến
lược
Xác định
tầm nhìn
và sứ
mạng
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS.TS Phạm Văn
Vận
- Vai trò: Tầm nhìn dẫn dắt chiến lược và gợi mở những con đường chiến lược
cho doanh nghiệp. Tầm nhìn gìn giữ cái cốt lõi của doanh nghiệp và duy trì những năng
lực cốt lõi. Nó hướng mọi người trong tổ chức về một mục tiêu xứng đáng và cao cả hơn
mục tiêu tối đa lợi nhuận. Tầm nhìn bắt đầu bằng câu hỏi “ Chúng ta muốn đi đến đâu?”
và nó thể hiện viễn cảnh tương lai cho các doanh nghiệp.
- Các yếu tố xác định tầm nhìn:
Ba yếu tố xuyên suốt của tầm nhìn được James Collins và Jerry Porras xác
định là những giá trị cốt lõi, một mục tiêu cốt lõi, và một hay nhiều mục tiêu lớn
khó khăn và táo bạo ( BHAGs).
 Giá trị cốt lõi là nguyên tắc hướng dẫn hay định hướng của một doanh
nghiệp, chúng không có giới hạn về mặt thời gian và được trân trọng giữ gìn
 Mục tiêu cốt lõi là lý do hiện hữu của doanh nghiệp, nó vượt ra ngoài
những sản phẩm và dịch vụ hiện tại và có thể tồn tại hàng trăm năm.
 BHAGs (Big, Hardy, Audaciuos Goals) cho thấy khát vọng và thách thức

của doanh nghiệp. Việc định ra một hay nhiều mục tiêu lớn, khó khăn và táo bạo sẽ
giúp khuyến khích tinh thần phấn đấu và phát huy khả năng sáng tạo của nhân viên
trong doanh nghiệp.
Hình 1.4: Các yếu tố xác định tầm nhìn của doanh nghiệp
2.1.2. Sứ mạng chiến lược:
- Khái niệm: Sứ mạng ( hay nhiệm vụ chiến lược) là những tuyên bố của doanh
nghiệp thể hiện triết lý kinh doanh, mục đích ra đời và tồn tại của doanh nghiệp. Sứ mạng
được hiểu là lý do tồn tại, ý nghĩa của sự tồn tại và các hoạt động của tổ chức.
Nguyên lý thông dụng khi xác định sứ mạng của một doanh nghiệp là
nguyên tắc 3C (Customers, competitions, company itself)
 Khách hàng: Họ là ai? Họ cần gì? Xu hướng và đặc điểm của khách hàng? Khả
năng thanh toán? Hành vi tiêu dùng và nền tảng văn hóa của khách hàng?
 Đối thủ cạnh tranh: Họ là ai? Họ đã làm được gì? Tiềm lực và lợi thế của
họ ra sao? Điều gì họ làm chưa tốt?
SV: Nguyễn Thị Hương Lớp: Kế hoạch
50A
14
Giá trị
cốt lõi
Tầm nhìn
doanh
nghiệp
Mục tiêu
cốt lõi
BHAGs
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS.TS Phạm Văn
Vận
 Năng lực doanh nghiệp: năng lực đáp ứng của doanh nghiệp là gì? Lợi thế
của doanh nghiệp nằm ở chỗ nào? Điểm yếu là gì? Đâu là năng lực cốt lõi của
doanh nghiệp?

Hình 1.5: Nguyên lý 3C
• Các yếu tố ảnh hưởng đến sứ mạng của doanh nghiệp:
 Thứ nhất, triết lý kinh doanh thể hiện doanh nghiệp kinh doanh cái gì?
Cho ai? Và việc chấp nhận thách thức như thế nào?
 Thứ hai, văn hóa của doanh nghiệp, đó là những giá trị, chuẩn mực,
khuôn mẫu được hình thành và được tồn tại trong doanh nghiệp và được các thế hệ
lãnh đạo và nhân viên trong doanh nghiệp chia sẻ. Văn hóa của doanh nghiệp có
ảnh hưởng và chi phối đến suy nghĩ và hành động của mọi thành viên.
 Thứ ba, các đối tượng hữu quan là những đối tượng có liên quan trong
việc đòi hỏi những ưu sách. Trước đây các doanh nghiệp chỉ chú trọng đến cổ đông,
nhưng đến nay các doanh nghiệp cần chú trọng đến đối tượng hữu quan. Các đối
tượng hữu quan khi xác định sứ mạng chiến lược bao gồm đối tượng hữu quan bên
trong ( cổ đông, nhân viên…) và đối tượng hữu quan bên ngoài ( nhà cung cấp,
khách hàng, chính quyền địa phương, các tổ chức xã hội và cộng đồng dân cư…).
Trong môi trường kinh doanh hiện đại người ta chú trọng vào nguyên tắc
Win – Win theo công thức:
W = W
1
+ W
2
+ W
3
+…+ W
n
W
1
là doanh nghiệp: Kinh doanh như cuộc chơi, đã tham gia vào cuộc chơi
doanh nghiệp phải chiến thắng.
SV: Nguyễn Thị Hương Lớp: Kế hoạch
50A

15
CUSTOMERS
Khách hàng
COMPANY ITSELF
Năng lực doanh nghiệp
COMPETITORS
Đối thủ cạnh tranh
MISSION
Nhiệm vụ
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS.TS Phạm Văn
Vận
W
2
là khách hàng, trong cuộc chơi này họ cũng cần chiến thắng. Điều này
chứng tỏ doanh nghiệp cần lấy khách hàng làm hoạt động trung tâm cho mọi hoạt
động kinh doanh của mình.
W
3
là nhà cung cấp: cũng giống như khách hàng trong kinh doanh nhà cung
cấp cho doanh nghiệp cũng cảm nhận được hương vị chiến thắng trong cuộc chơi.
W
4
nhà nước cũng cần được những đóng góp từ phía doanh nghiệp như thuế
hoặc các khoản đóng góp khác
Cuối cùng đó là cộng đồng dân cư cũng được lợi từ hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp.
 Thứ tư, môi trường kinh doanh bao gồm các yếu tố vĩ mô ( kinh tế, dân
cư, văn hóa – xã hội, chính trị pháp luật, tự nhiên) và môi trường ngành( chu kỳ
ngành, cơ cấu ngành, đối thủ tiềm ẩn…).
 Thứ năm, trách nhiệm xã hội: trước đây một sản phẩm có thể nổi tiếng nhờ vào

chất lượng. Ngày nay, yếu tố trách nhiệm xã hội ngày càng trở nên quan trọng. Một doanh
nghiệp muốn thành công cần phải xây dựng được danh tiếng và uy tín của mình trong việc
thực hiện trách nhiệm của mình với cộng đồng và với xã hội.
- Tuyên bố sứ mạng: Sứ mạng được hiểu là lý do tồn tại, ý nghĩa của sự tồn
tại và các hoạt động của doanh nghiệp, nó thể hiện tới những niềm tin và hướng tới
tầm nhìn của doanh nghiệp. Một tuyên bố sứ mạng bao gồm 9 nội dung:
 Khách hàng;
 Sản phẩm;
 Thị trường;
 Công nghệ;
 Sự phát triển;
 Triết lý;
 Năng lực đáp ứng;
 Trách nhiệm xã hội;
 Quan tâm đến nhân viên.
2.2. Phân tích chiến lược:
Phân tích chiến lược có ý nghĩa vô cùng quan trọng trong việc đưa ra các vấn
đề chiến lược, là cơ sở cho việc lựa chọn và triển khai chiến lược. Phân tích chiến
lược bao gồm: phân tích môi trường kinh doanh và phân tích bản thân doanh
nghiệp. Phân tích môi trường kinh doanh bao gồm: phân tích môi trường vĩ mô và
cạnh tranh để tìm ra những cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp do sự biến
động của các nhân tố môi trường. Phân tích nội bộ doanh nghiệp là để tìm ra điểm
mạnh, điểm yếu trong hoạt động của doanh nghiệp. Kết quả của phân tích chiến
lược được thực hiện trong ma trận: Điểm mạnh ( Strengths), điểm yếu (Weekness),
cơ hội ( Oppurtunities) và thách thức (Threats) được viết tắt là SWOT
SV: Nguyễn Thị Hương Lớp: Kế hoạch
50A
16
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS.TS Phạm Văn
Vận

2.3. Xác định mục tiêu chiến lược:
Sau khi xác định tầm nhìn và sứ mạng cùng với việc phân tích chiến lược,
bước tiếp theo là xác định mục tiêu. Việc xác định mục tiêu chiến lược phải được
thực hiện trên tất cả các cấp quản trị doanh nghiệp và cần phải dựa vào tầm nhìn, sứ
mạng và kết quả phân tích chiến lược.
2.3.1. Khái niệm:
Xác định mục tiêu chính là một bước cụ thể hơn để trả lời câu hỏi “Chúng ta muốn
đi đến đâu?”. Thực chất đây là việc xác định điểm mốc cần đạt được trong từng khoảng
thời gian nhất định để từng bước biến tầm nhìn và sứ mạng thành hiện thực. Mục tiêu là
đích mà doanh nghiệp muốn đạt đến trong một khoảng thời gian nhất định.
Mục tiêu thể hiện các kết quả công việc cơ bản và được thể hiện thông qua
các KPI (Keys Performance Indicators). Hơn nữa việc xác định các KPI và các mục
tiêu phải dựa vào nguyên tắc SMART:
- Cụ thể ( Specific);
- Đo lường được ( Measurable)
- Có thể đạt được ( Attainable)
- Kịp thời (Timely)
Các căn cứ để xác định mục tiêu:
- Thứ nhất, xác định mục tiêu phải dựa vào các yếu tố, điều kiện của môi
trường kinh doanh bên ngoài như: tình hình phát triển kinh tế -xã hội, chu kỳ nền
kinh tế, lạm phát…
- Thứ hai, xác định mục tiêu phải dựa vào nguồn lực và khả năng của
doanh nghiệp.
- Thứ ba, xác định mục tiêu cần phải dựa vào tình hình kinh doanh trong
quá khứ của doanh nghiệp. Điều này là hết sức quan trọng vì nó phản ánh khả năng
đạt được các mục tiêu cũng như việc huy động các nguồn lực trong doanh nghiệp để
đạt được các mục tiêu này.
- Thứ tư, xác định mục tiêu không thể không tính đến quan điểm và mong
muốn của lãnh đạo doanh nghiệp, bởi vì ban lãnh đạo là người chịu trách nhiệm
cuối cùng về kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

SV: Nguyễn Thị Hương Lớp: Kế hoạch
50A
17
Các yếu tố, điều
kiện thuộc môi
trường kinh doanh
bên ngoài doanh
nghiệp
Quan điểm và
mong muốn của
lãnh đạo doanh
nghiệp
Các nguồn lực
và khả năng của
doanh nghiệp
Hệ thống mục tiêu
của doanh nghiệp
Tình hình kinh
doanh trong quá
khứ của doanh
nghiệp
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS.TS Phạm Văn
Vận
Hình 1.6: Các căn cứ để xác định mục tiêu
SV: Nguyễn Thị Hương Lớp: Kế hoạch
50A
18
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS.TS Phạm Văn
Vận
2.3.2. Các dạng mục tiêu:

- Căn cứ theo cấp bậc quản lý: mục tiêu cấp doanh nghiệp; mục tiêu cấp
đơn vị kinh doanh chiến lược và mục tiêu cấp chức năng.
- Căn cứ theo hình thức của mục tiêu: mục tiêu định tính và mục tiêu định
lượng.
- Căn cứ theo thời gian: mục tiêu dài hạn (từ 3 năm trở lên ); mục tiêu trung
hạn (từ 1 đến 3 năm); mục tiêu ngắn hạn ( dưới 1 năm).
- Căn cứ vào quá trình quản lý: mục tiêu cuối cùng ( còn gọi là tác động);
mục tiêu trung gian ( còn gọi là kết quả); mục tiêu đầu ra ( hay còn gọi là sản
phẩm); hoạt động.
2.4. Lựa chọn chiến lược:
Lựa chọn chiến lược bao gồm chiến lược trên cả ba cấp chiến lược là chiến
lược cấp doanh nghiệp; chiến lược cấp đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) và
chiến lược cấp chức năng. Chiến lược cấp doanh nghiệp bao gồm: chiến lược
chuyên môn hóa, hội nhập dọc, đa dạng hóa và các chiến lược kinh doanh trên thị
trường quốc tế. Chiến lược cạnh tranh bao gồm chiến lược chi phí thấp, chiến lược
khác biệt hóa và chiến lược tập trung. Chiến lược cấp chức năng liên quan đến hoạt
động cụ thể trong doanh nghiệp như chiến lược marketing, chiến lược sản xuất…
2.5. Tổ chức thực hiện chiến lược:
Tổ chức thực hiện chiến lược đóng vai trị quan trọng trong việc thực hiện
chiến lược. Quá trình tổ chức thực hiện chiến lược được triển khai thông qua thiết
kế hệ thống cơ cấu tổ chức, văn hóa doanh nghiệp, hệ thống và nguồn lực con người
trong doanh nghiệp.
Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và phụ
thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao những trách nhiệm, quyền hạn
nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị doanh
nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp hay văn hóa tổ chức được hiểu là một hệ thống hữu
cơ các giá trị, các chuẩn mực, các quan niệm và hành vi do các thành viên trong
doanh nghiệp đó sáng tạo và tích lũy trong quá trình tương tác với môi trường bên
ngoài và hội nhập bên trong của tổ chức, nó đã có hiệu lực và được coi là đúng đắn,

do đó nó được chia sẻ và phổ biến giữa các thế hệ thành viên như một phương pháp
chuẩn mực để nhận thức, tư duy và cảm nhận trong mối quan hệ mà họ phải đối
mặt. Văn hóa doanh nghiệp bao gồm 3 nội dung là: Một hệ thống giá trị chung, một
hệ thống quy tắc ứng xử và các biểu tượng, hành vi tiêu biểu.
SV: Nguyễn Thị Hương Lớp: Kế hoạch
50A
19
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS.TS Phạm Văn
Vận
Kiểm soát là quá trình áp dụng các cơ chế và phương pháp nhằm đảm bảo
các hoạt động và các kết quả đạt được phù hợp với mục tiêu chiến lược và các
chuẩn mực của doanh nghiệp. Chức năng kiểm soát liên quan đến việc thiết kế và
vận hành một hệ thống kiểm soát, hệ thống này cho phép các nhà quản lý giám sát
và đánh giá có hiệu quả hoạt động của các bộ phận chức năng và các cá nhân trong
doanh nghiệp.
SV: Nguyễn Thị Hương Lớp: Kế hoạch
50A
20
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS.TS Phạm Văn
Vận
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG KINH DOANH VÀ HOẠT ĐỘNG HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TINCOMLAND
I. Giới thiệu chung về công ty:
1. Quá trình phát triển và đặc điểm kinh doanh của công ty.
1.1. Quá trình phát triển:
Cùng với sự phát triển của đất nước, trải qua quá trình nỗ lực xây dựng và
trưởng thành, Tincomland tự hào khi tên tuổi của mình luôn gắn với những sản
phẩm, dịch vụ có chất lượng tốt nhất.
Công ty cổ phần Tincomland được thành lập ngày 26 tháng 9 năm 2006, từ

một đội ngũ các chuyên gia đầu tư uy tín và đầy tâm huyết trong ngành bất động sản. Là
doanh nghiệp hoạt động theo luật kinh doanh bất động sản của Quốc hội nước
CHXHCNVN số 63/2006/QH11 ngày 29 tháng 6 năm 2006. Với truyền thống hoạt động
trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản và sự chuyển giao từ Tập Đoàn Đầu Tư Thương
Mại Thăng Long cùng với đội ngũ cán bộ công nhân viên giàu kinh nghiệm, sáng tạo, có
trình độ chuyên môn cao và tinh thần tập thể tốt, Tincomland đã thực hiện nhiều dự án,
hợp đồng kinh tế trong lĩnh vực bất động sản được khách hàng tin cậy.
Trụ sở: Công ty cổ phần Tincomland – sàn giao dịch BĐS
Số 122 phố Trung Hòa, quận Cầu Giấy, Hà Nội
Tel: 84.4.3783 4998/ Fax 84.4.3783 5013
Website: www.tincom.com.vn
1.2. Đặc điểm kinh doanh:
1.2.1. Sản phẩm:
Tincomland cung cấp các sản phẩm BĐS (bất động sản) và các dịch vụ liên
quan đến BĐS: Đầu tư BĐS, tư vấn đầu tư phát triển, môi giới về thuê – cho thuê
và mua – bán bất động sản, định giá bất động sản, quản lý bất động sản, tư vấn tài
chính, tư vấn các thủ tục hành chính có liên quan trong lĩnh vực bất động sản. Tất
cả các dịch vụ đều được phục vụ một cách tận tình chu đáo, kịp thời, đáp ứng mọi
nhu cầu thắc mắc của khách hàng
1.2.2. Thị trường:
Hoạt động đầu tư của Tincomland chủ yếu ở thị trường BĐS Hà Nội, và các
khu vực lân cận. Song bên cạnh đó doanh nghiệp có hợp tác và phân phối các sản
phẩm của các nhà đầu tư khác ở các thành phố: TPHCM, Vũng Tàu, Nha Trang, Đà
Nẵng…
Về thị trường BĐS Hà Nội, nhìn chung nhu cầu về nhà ở của Hà Nội trong
những năm tới là rất lớn. Hàng năm có rất nhiều lao động từ các địa phương đổ về
SV: Nguyễn Thị Hương Lớp: Kế hoạch
50A
21
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS.TS Phạm Văn

Vận
Hà Nội tìm kiếm việc làm, đồng thời cũng có hàng triệu sinh viên ra nhập học kéo
theo nhu cầu nhà ở cũng tăng cao. Hiện tại ở Hà Nội có rất nhiều các văn phòng và
công ty BĐS đang hoạt động, bên cạnh những văn phòng và công ty làm việc có uy
tín cũng còn tồn tại rất nhiều các cá nhân, tổ chức lợi dụng sự thiếu hiểu biết của
người dân về thị trường BĐS để lừa gạt, chiếm đoạt tài sản gây mất lòng tin đối với
xã hội. Tincomland là công ty cổ phần – sàn BĐS trực tiếp phân phối các dự án do
chính doanh nghiệp đầu tư. Đồng thời phân phối các dự án của các nhà đầu tư
khác.Tincomland đã và đang đặt ra những định hướng chiến lược nhằm khẳng định
uy tín và thương hiệu của mình, là nơi mà khách hàng có thể đặt trọn niềm tin khi
có nhu cầu.
Để có thể cụ thể hơn về thị trường Hà Nội hiện tại và trong tương lai, tôi
đưa ra bảng dự báo về dân số Hà Nội mở rộng 2007 và một số năm theo phương án
trung bình (bảng 2.1 phần phụ lục)
Thông qua bảng số liệu ta có thể thấy được rất rõ rằng dân số Hà Nội tăng rất
nhanh từ 6.147.346 người năm 2007 lên 6.672.458 người năm 2012 và đến năm
2027 đạt 7.586.272 người. Điều đó cho thấy nhu cầu về nhà ở ngày càng lớn. Tuổi
trung vị và tuổi thọ bình quân cũng tăng cao theo các năm là do mức sống của
người dân ngày càng được nâng cao, các dịch vụ y tế, giáo dục…ngày càng được
quan tâm hơn theo đó nhu cầu về nhà ở và các cơ sở hạ tầng phục vụ cho các dịch
vụ công cộng cũng sẽ tăng lên đáng kể
SV: Nguyễn Thị Hương Lớp: Kế hoạch
50A
22
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS.TS Phạm Văn
Vận
2. Cơ cấu tổ chức:
Hình 2.2: Cơ cấu tổ chức của Tincomland
II. Một số kết quả kinh doanh của công ty trong hai năm gần đây:
Thông qua bảng báo cáo kết quả kinh doanh của công ty trong năm 2009 và năm

2010 (bảng 2.3 phần phụ lục) cho thấy kết quả kinh doanh của doanh nghiệp chủ yếu
dựa trên hoạt động môi giới các dự án BĐS và đầu tư thứ cấp các sản phẩm BĐS.
Hiện tại bân cạnh các hoạt động đầu tư thứ cấp và cung cấp các dịch vụ môi
giới thì doanh nghiệp đang thực hiện đầu tư và huy động vốn nhiều dự án chung cư
lớn ở các phân đoạn trung cấp (Tincom Pháp Vân) và cao cấp (Paragon, Tincom
City Point…) nhưng chưa được thể hiện trong báo cáo vì các dự án này chưa hoàn
thành nên chưa thể đưa vào hạch toán.
Từ báo cáo kết quả kinh doanh ta cũng có thể thấy lợi nhuận của công ty
năm 2009 thấp hơn lợi nhuận năm 2010 nguyên nhân chủ yếu là do cuộc khủng
hoảng kinh tế năm 2008, sau khi BĐS đóng băng năm 2008 thì năm 2009 đã có
những dấu hiệu hồi phục và ấm dần và có những lợi nhuận đáng kể (78,3 tỷ đồng). Đặc
biệt năm 2010 lợi nhuận của công ty đã tăng lên 130 tỷ đồng (tăng 66 %). Có được
những kết quả này là do doanh nghiệp đã tận dụng được những khó khăn của thị trường
BĐS năm 2008 mua về những BĐS đẹp với giá rẻ. Qua đó cũng cho thấy mối quan hệ
chặt chẽ giữa thị trường BĐS và sự biến động của môi trường kinh tế vĩ mô của đất nước
và thế giới. Đồng thời cũng cho thấy tầm nhìn và chiến lược đúng đắn của lãnh đạo
SV: Nguyễn Thị Hương Lớp: Kế hoạch
50A
23
Phòng
hành
chính,
nhân
sự
Kế toán trưởngPhó tổng giám đốc
Phòng
đầu tư,
kinh
doanh
Phòng

Marketing,
PR
Phòng
tài
chính
Hội đồng quản trị
Tổng giám đốc
Phòng
kế toán
Các trưởng phòng
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS.TS Phạm Văn
Vận
doanh nghiệp. Một lần nữa đối mặt với khó khăn năm 2011, lãnh đạo công ty nhận thấy
cần vạch ra một bản kế hoạch và chiến lược cụ thể để có thể đưa doanh nghiệp vượt qua
những khó khăn hiện tại và phát triển lên một tầm cao mới. Đó là yêu cầu tất yếu cho sự
phát triển vững mạnh của tất cả các tổ chức và các doanh nghiệp.
III. Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Tincomland
trong thời gian qua:
Như chúng ta có thể thấy ở sơ đồ tổ chức, giống hầu hết các công ty ở Việt
Nam thì công ty vẫn chưa có một phòng kế hoạch riêng biệt, hầu hết các chiến lược,
kế hoạch của công ty đều do lãnh đạo doanh nghiệp vạch ra và truyền miệng cho
các nhân viên công ty cấp dưới. Điều đó sẽ vấp phải những hạn chế:
- Người lãnh đạo thường là người điều hành trực tiếp do đó thời gian của
họ thường dành cho việc giải quyết những vấn đề tác nghiệp hàng ngày và hầu như
không còn thời gian để quan tâm đến việc hoạch định dài hạn.
- Người lãnh đạo không quen với việc hoạch định chiến lược, họ chưa nhận
thức được các công cụ của hoạch định chiến lược.
- Lãnh đạo doanh nghiệp không chuyên về hoạch định chiến lược nên thiếu
các kỹ năng cần thiết để hoạch định một chiến lược bài bản.
- Lãnh đạo thường có tâm lý thiếu niềm tin khi chia sẻ những tính toán

chiến lược của mình cho nhân viên hoặc cho người ngoài…
Chính vì vậy khi gặp những rủi ro bất thường thì việc đề ra phương pháp
giải quyết còn rất lúng túng và không đồng nhất. Cuộc khủng hoảng năm 2008,
doanh nghiệp có thể vượt qua được bởi những khó khăn của thị trường BĐS chỉ xảy
ra trong một thời gian không dài và sau đó lại có những tín hiệu tốt vào năm 2009.
Nhưng đặc biệt trong những năm gần đây kinh tế vĩ mô luôn có những biến động rất
bất lợi khiến thị trường BĐS lâm vào tình trang đóng băng trong suốt năm 2011 và
có thể kéo dài sang 2012. Doanh nghiệp luôn trong thế bị động trước thị trường, vì
vậy yêu cầu cần có những chuyên gia hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh
nghiệp là cấp thiết hơn bao giờ hết.
CHƯƠNG 3
CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN TINCOMLAND
I. Phân tích các nhân tố tác động đến hoạt động lập chiến lược kinh doanh của
Tincomland
1. Phân tích môi trường vĩ mô:
1.1. Môi trường chính trị và luật pháp:
SV: Nguyễn Thị Hương Lớp: Kế hoạch
50A
24
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS.TS Phạm Văn
Vận
Luật kinh doanh BĐS ra đời ngày 29 tháng 6 năm 2006 đã đánh dấu một
bước phát triển mới cho thị trường BĐS Việt Nam. Đây được xem là văn bản pháp
lý quan trọng nhất tạo tiền đề cho kinh doanh BĐS phát triển ở Việt Nam. Song vấn
đề pháp lý về kinh doanh BĐS ở Việt Nam vẫn còn nhiều bất cập:
- Thị trường BĐS Việt Nam còn đang ở cấp độ phát triển thấp, các thành
tố của thị trường hình thành chưa đầy đủ. Từ năm 2004, khi luật pháp hạn chế các
chủ đầu tư phân lô bán nền và thu tiền ứng trước của bên mua, thị trường bất động
sản Việt Nam phụ thuộc nhiều vào nguồn tín dụng từ hệ thống ngân hàng thương

mại. Tuy nhiên, hệ thống ngân hàng thương mại chủ yếu cung cấp nguồn vốn ngắn
hạn trong khi thị trường bất động sản cần nguồn vốn trung và dài hạn. Hệ quả là, thị
trường bất động sản luôn lâm vào trạng thái thiếu hụt vốn ngay cả khi khi hệ thống
ngân hàng thương mại không giảm cung cấp tín dụng.
- Rất khó tiếp cận, chi phí phi chính quy cao, gây trở ngại, hạn chế phát
triển sản xuất. Các doanh nghiệp khi bắt đầu tìm hiểu, tiếp cận đất đai để hình thành
và phát triển dự án bất động sản thường gặp rất nhiều khó khăn. Mặc dù văn bản
pháp quy đã chỉ khá rõ trình tự thủ tục và quy trình; nhưng trên thực tế diễn ra lại
rất phức tạp và không rõ ràng. Điều này cho thấy hệ thống văn bản chưa theo kịp
những diễn biến thực tiễn của cuộc sống. Đặc biệt, trong bối cảnh hiện nay, rất
nhiều dự án bị kéo dài rất lâu vì các văn bản pháp quy không phân định rõ trách
nhiệm của các bên trong một sự việc.
- Chính sách phát triển thị trường còn thiếu nhiều văn bản quan trọng. Cho
đến nay, khi thị trường đang gặp khó khăn trong huy động vốn, một kênh rất quan
trọng là các quỹ tài chính, về hệ thống thế chấp thứ cấp, về quỹ đầu tư tín thác vẫn
chưa có văn bản pháp quy để đưa vào thực hiện. Bên cạnh đó, những văn bản rất
quan trọng về đăng ký bất động sản, về thuế bất động sản cũng chưa được nghiên
cứu, ban hành nên các giá trị phái sinh của bất động sản vẫn chưa được huy động để
phát triển thị trường bất động sản nói riêng và cả nền kinh tế nói chung.
- Nhiều vấn đề rất căn bản liên quan đến thị trường đất đai, bất động sản
vẫn chưa được ban hành. Chính sách đền bù, giải phóng mặt bằng còn nhiều bất
cập, làm cả Nhà nước, doanh nghiệp và người dân đều không được phân chia một
cách thỏa đáng, hài hòa. Hay như vấn đề thời hạn giao đất và hạn điền giao đất đã tỏ
ra rất bất cập nhưng vẫn chưa được giải quyết. Đến năm 2013, thời hạn giao đất
nông nghiệp từ năm 1993 đã hết. Vấn đề đặt ra là tiếp tục giao như hiện nay hay có
chính sách nào khác rất cần được trả lời. Tuy nhiên, hiện vẫn chưa có kết luận.
SV: Nguyễn Thị Hương Lớp: Kế hoạch
50A
25