CHIẾN LỰỢC KINH DOANH THIẾT BỊ NÂNG HẠ HITACHI (PALANG) CHO CÔNG TY KỸ THUẬT MEKONG ĐẾN NĂM 2015 - LV ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP
  



LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC






CHIẾN LƢỢC KINH DOANH THIẾT BỊ NÂNG
HẠ HITACHI (PALANG) CHO CÔNG TY KỸ
THUẬT MEKONG ĐẾN NĂM 2015









Trần Quốc Vƣơng

Số TT: 09 Tp. HCM, 12/2010
ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP
  





LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC




CHIẾN LƢỢC KINH DOANH THIẾT BỊ NÂNG
HẠ HITACHI (PALANG) CHO CÔNG TY KỸ
THUẬT MEKONG ĐẾN NĂM 2015

Sinh viên : Trần Quốc Vƣơng
MSSV : 70403238
GVHD :ThS. Nguyễn Vũ Quang
Số TT : 09




Tp. HCM, 12/2010

KHOA: Quản Lý Công Nghiệp
BỘ MÔN: Hệ Thống Thông Tin
& Quản lý
NHIỆM VỤ LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

HỌ VÀ TÊN: TRẦN QUỐC VƢƠNG
NGÀNH: QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP
MSSV: 70403238
LỚP: QL04LT02

1. Đầu đề luận văn:
Chiến lƣợc kinh doanh thiết bị nâng hạ Hitachi (Palang) cho công ty kỹ thuật Mekong đến
năm 2015.

2. Nhiệm vụ (yêu cầu về nội dung và số liệu ban đầu):
 Xây dựng bức tranh toàn cảnh về thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty.
 Đánh giá các yếu tố ảnh hƣởng đến sự phát triển của công ty bằng các công cụ EFE và
IFE.
 Hình thành chiến lƣợc kinh doanh cho công ty dựa trên sự đánh giá các yếu tố.
 Xây dựng phƣơng án khả thi để triển khai các chiến lƣợc

3. Ngày giao nhiệm vụ luận văn: 20/09/2010
4. Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 31/12/2010
5. Họ và tên ngƣời hƣớng dẫn:
Th.S Nguyễn Vũ Quang
Phần hƣớng dẫn:
100%


Nội dung và yêu cầu LVTN đã đƣợc thông qua Khoa
Ngày………tháng………năm……
CHỦ NHIỆM KHOA
(Ký và ghi rõ họ tên)







NGƢỜI HƢỚNG DẪN CHÍNH
(Ký và ghi rõ họ tên)





PHẦN DÀNH CHO KHOA, BỘ MÔN:
Ngƣời duyệt (chấm sơ bộ): ____________________
Đơn vị: ___________________________________

Ngày bảo vệ: _______________________________
Điểm tổng kết: _____________________________
Nơi lƣu trữ luận văn: ________________________

Đại Học Quốc Gia Tp. HCM
TRƢỜNG ĐH BÁCH KHOA

Số :_____/BKĐT
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

i

LỜI CẢM ƠN
Trƣớc hết, em xin chân thành cảm ơn Quý Thầy Cô trong Khoa Quản Lý Công Nghiệp
trƣờng Đại Học Bách Khoa Thành phố Hồ Chí Minh đã truyền đạt những kiến thức
hữu ích và chia sẻ những kinh nghiệm quí báu cho em trong suốt khoá học.
Đặc biệt, em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Thầy Nguyễn Vũ Quang, ngƣời đã tận
tình hƣớng dẫn và cho những lời khuyên bổ ích và động viên trong những lúc gặp khó
khăn để em có thể hoàn thành Luận văn này.
Em xin cảm ơn toàn thể nhân viên công ty kỹ thuật Mekong, đặc biệt anh Trần Quốc
Thành trƣởng bộ phận Hitachi Hoist, anh Nguyễn Tuấn Anh giám đốc công ty
Mekong, đã nhiệt tình giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi cho em trong suốt thời gian
làm luận văn tại công ty.
Cuối cùng, xin gởi lời cảm ơn đến ngƣời thân và bạn bè đồng nghiệp đã luôn ở bên
cạnh trao đổi, góp ý và hỗ trợ tinh thần trong suốt thời gian vừa qua.
Một lần nữa xin chân thành cảm ơn.
Tháng 12 năm 2010

Trần Quốc Vƣơng

ii

TÓM TẮT ĐỀ TÀI
Công ty kỹ thuật Mekong là công ty chuyên kinh doanh các loại máy móc, thiết bị
công nghiệp phục vụ cho nhu cầu sản xuất và dân dụng. Với môi trƣờng kinh doanh
ngày càng khó khăn và gay gắt, đòi hỏi các doanh nghiệp phải có chiến lƣợc kinh
doanh phù hợp. Hiện nay công ty kỹ thuật Mekong chƣa có chiến lƣợc cụ thể cho sản
phẩm thiết bị nâng hạ Hitachi, công ty chƣa ứng phó với sự thay đổi của môi trƣờng.
Với mong muốn góp phần vào sự phát triển của công ty kỹ thuật Mekong, đề tài
”Chiến lƣợc kinh doanh thiết bị nâng hạ Hiatachi (palăng, tời điện) cho công ty kỹ
thuật Mekong đến năm 2015” đƣợc hình thành.
Luận văn đã dựa trên cơ sở lý thuyết về quản trị chiến lƣợc, thu thập và tổng hợp các
nguồn thông tin khác nhau từ môi trƣờng bên ngoài và môi trƣờng nội bộ công ty
Mekong để tìm ra các cơ hội, đe dọa bên ngoài, điểm mạnh, điểm yếu công ty.
Trên cơ sở tổng hợp các nguồn thông tin, kết quả phỏng vấn, lấy ý kiến đánh giá các
chuyên gia, những ngƣời có kinh nghiệm trong ngành, từ đó hình thành nên các ma
trận IFE và EFE. Việc xem xét các yếu tố quan trọng tổng hợp từ các ma trận trên, ma
trận SWOT đƣợc hình thành và đƣa ra đƣợc các chiến lƣợc nhƣ sau: chiến lƣợc thâm
nhập thị trƣờng, chiến lƣợc phát triển thị trƣờng, chiến lƣợc liên doanh, chiến lƣợc cải
tổ.
Cuối cùng, từ sự đánh giá lựa chọn chiến lƣợc của các chuyên gia trong công ty bằng
ma trận QSPM. Chiến lƣợc áp dụng cho gia đoạn 2011 – 2015 là chiến lƣợc thâm nhập
thị trƣờng, chiến lƣợc liên doanh, chiến lƣợc cải tổ. Đồng thời các giải pháp đề xuất
thực thi các chiến lƣợc lựa chọn cũng đƣợc đƣa ra.
Với hạn chế về thời gian, nguồn thông tin có hạn, hy vọng các chiến lƣợc đề ra sẽ góp
một phần nào đó trong sự phát triển chung của công ty kỹ thuật Mekong, đƣa công ty
ngày một phát triển vững mạnh.
iii

MỤC LỤC
Đề mục Trang
Nhiệm vụ luận văn
Lời cảm ơn i
Tóm tắt ii
Mục lục iii
Danh sách hình vẽ vii
Danh sách bảng biểu viii

CHƢƠNG 1: MỞ ĐẦU 1
1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI 1
1.2 MỤC TIÊU ĐỀ TÀI 2
1.3 PHẠM VI ĐỀ TÀI 2
1.4 Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI 2

CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 3
2.1 KHÁI NIỆM CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 3
2.1.1 Khái niệm về chiến lƣợc 3
2.1.2 Các cấp chiến lƣợc 4
2.1.3 Quá trình quản trị chiến lƣợc. 4
2.1.4 Quản trị chiến lƣợc 6
2.1.5 Lợi ích của quản trị chiến lƣợc 6
2.1.6 Một số nguyên tắc chỉ đạo việc lựa chọn chiến lƣợc 6
2.2 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHIẾN
LƢỢC KINH DOANH. 12
2.2.1 Phân tích môi trƣờng kinh doanh 12
2.2.2 Môi trƣờng vĩ mô 13
2.2.2.1 Yếu tố kinh tế 13
2.2.2.2 Yếu tố chính trị – pháp luật 13
2.2.2.3 Yếu tố văn hóa – xã hội. 13

2.2.2.4 Yếu tố tự nhiên. 13
2.2.2.5 Môi trƣờng công nghệ 14
iv

2.2.3 Môi trƣờng vi mô 14
2.2.3.1 Đối thủ cạnh tranh 15
2.2.3.2 Khách hàng 15
2.2.3.3 Nhà cung cấp 15
2.2.3.4 Đối thủ tiềm ẩn 16
2.2.3.5 Sản phẩm thay thế 16
2.2.4 Phân tích các yếu tố nội bộ doanh nghiệp 16
2.2.4.1 Chuỗi giá trị 16
2.2.4.2 Các hoạt động chức năng chính của doanh nghiệp 17
2.3 MỘT SỐ KỸ THUẬT ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC SỬ DỤNG
TRONG ĐỀ TÀI. 19
2.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 19
2.3.2 Ma trận đánh giá yếu tố bên trong (IFE) 20
2.3.4 Ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – nguy cơ (SWOT) 20
2.3.5 Ma trận chiến lƣợc chính. 22
2.3.6 Ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng (QSPM) 23
2.3.6.1 Những điểm tích cực và hạn chế của ma trận QSPM 24

CHƢƠNG 3: GIỚI THIỆU CÔNG TY KỸ THUẬT MEKONG 25
3.1 GIỚI THIỆU CÔNG TY 25
3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty 25
3.1.2 Cơ cấu tổ chức và nhân sự 26
3.2 CÁC SẢN PHẨM CHÍNH CỦA CÔNG TY 28
3.2.1 Hitachi – Máy in phun mã số công nghiệp 28
3.2.2 Hitachi – Thiết bị nâng hạ 29
3.2.3 McQuay – Máy điều hòa không khí 29

3.2.4 Thermo – Máy dò kim loại và tạp chất 29
3.3 PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG 30
3.3.1 Marketing và bán hàng 30
3.3.2 Dịch vụ sau bán hàng 32
3.3.3 Quản trị nguồn lực 33
3.3.4 Cơ sở hạ tầng 33
3.3.5 Tài chính kế toán 34
v

3.3.7 Tổng kết điểm mạnh, điểm yếu của công ty 34
3.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE). 35

CHƢƠNG 4: PHÂN TÍCH MÔI TRUỜNG BÊN NGOÀI. 38
4.1 PHÂN TÍCH NHỮNG TÁC ĐỘNG CỦA MÔI TRƢỜNG VĨ MÔ. 38
4.1.1 Tình hình kinh tế vĩ mô 38
4.1.2 Các yếu tố chính trị. 39
4.1.3 Hệ thống pháp luật 39
4.1.4 Ảnh hƣởng kinh tế 41
4.1.4.1 Tăng trƣởng kinh tế 41
4.1.4.2 Tỷ lệ lạm phát 43
4.1.4.3 Đầu tƣ 44
4.1.5 Yếu tố văn hóa xã hội. 46
4.1.6 Yếu tố công nghệ. 46
4.1.7 Yếu tố tự nhiên môi trƣờng. 47
4.1.8 Tổng kết cơ hội và nguy cơ môi trƣờng vĩ mô. 47
4.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG VI MÔ HAY MÔI TRƢỜNG NGÀNH. 48
4.2.1 Nguy cơ có các đối cạnh tranh mới. 48
4.2.2 Khả năng thƣơng lƣợng của nhà cung cấp 49
4.2.3 Khả năng thƣơng lƣợng của khách hàng. 49
4.2.4 Nguy cơ các sản phẩm và dịch vụ thay thế 50

4.2.5 Mức độ cạnh tranh các công ty trong cùng ngành. 50
4.3 MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI. 51

CHƢƠNG 5: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 54
5.1 XÂY DỰNG PHƢƠNG ÁN CHIẾN LƢỢC 54
5.1.1 Xem xét mục tiêu bộ phận thiết bị nâng hạ 54
5.1.2 Xây dựng ma trận SWOT. 54
5.1.3 Xây dựng các phƣơng án chiến lƣợc. 57
5.2 MA TRẬN QSPM 58
5.3 ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP. 61
5.3.1 Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng 61
5.3.2 Chiến lƣợc liên doanh. 62
vi

5.3.3 Chiến lƣợc cải tổ. 63

CHƢƠNG 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 64
6.1 KẾT LUẬN. 64
6.2 KIẾN NGHỊ. 65

Tài liệu tham khảo.
Phụ lục A

vii

DANH SÁCH HÌNH
Tên hình Trang
Hình 2.1 Mô hình quản lý chiến lƣợc 5
Hình 2.2 Các yếu tố môi trƣờng 12
Hình 2.3 Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael E. Porter 14

Hình 2.4 Chuỗi giá trị doanh nghiệp của Michael E. Porter 17
Hình 2.5 Ma trận chiến lƣợc chính. 22
Hình 3.1 Cơ cấu tổ chức theo chức năng của công ty Mekong 26
Hình 3.2 Cơ cấu tổ chức theo quyền hạn quản lý của công ty Mekong. 26
Hình 4.1 Xếp hạng một số chỉ số về hệ thống pháp luật của Việt Nam so với
một số nƣớc so sánh năm 2009 40
Hình 4.2 Kiểm soát tham nhũng Việt Nam so với một số nƣớc châu Á (2008 –
2009) 41
Hình 4.3 Tốc độ tăng trƣởng GDP năm 2009 – 2010 42
Hình 4.4 Tốc độ tăng/giảm giá trị sản xuất công nghiệp tháng 11 tháng 2010(%). 43
Hình 4.5 Lạm phát của Việt Nam và một số nƣớc châu Á (2005 – 2010) 43
Hình 4.6 Chỉ số CPI Việt Nam (2007 – 11/2010). 44
Hình 4.7 Dự kiến vốn đầu tƣ phát triển 2011-2015 45
Hình 4.8 Một số ngành có nhu cầu đầu tƣ lớn giai đoạn 2011-2015 45
Hình 4.9 Tỷ lệ dân số trong độ tuổi lao động của Việt Nam 46
viii

DANH SÁCH BẢNG BIỂU
Tên bảng Trang
Bảng 2.1 Hƣớng dẫn lựa chọn các chiến lƣợc có hiệu quả nhất định trong các
tình huống thực tiễn. 6
Bảng 2.2 Khung phân tích hình thành chiến lƣợc 19
Bảng 2.3 Ma trận SWOT 21
Bảng 2.4 Ma trận phân tích định lƣợng 24
Bảng 3.1 Nhân sự công ty Mekong 27
Bảng 3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của công ty Mekong 36
Bảng 4.1 Chỉ số kinh tế vĩ mô của Việt Nam so với một số nƣớc trong khu vực
(2004 – 2009). 38
Bảng 4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của công ty Mekong. 51
Bảng 5.1 Ma trận SWOT của công ty Mekong 56

Bảng 5.2 Ma trận QSPM các chiến lƣợc đề xuất. 59


Chương 1: Mở đầu.
1

CHƢƠNG 1: MỞ ĐẦU
Nội dung chính của chương bao gồm:
 Lý do hình thành đề tài.
 Mục tiều đề tài.
 Phạm vi đề tài.
 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài.
1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI.
Trong bối cảnh thị trƣờng cạnh tranh khốc liệt hiện nay, mỗi doanh nghiệp muốn tồn
tại và phát triển đều phải tìm đƣờng đi đúng đắn cho mình, phải xây dựng đƣợc cho
mình một chiến lƣợc phát triển phù hợp với điều kiện môi trƣờng bên ngoài và các yếu
tố trong nội bộ doanh nghiệp. Trong đó chiến lƣợc kinh doanh là một bộ phận cấu
thành và là một trong những cơ sở quan trọng nhất để xây dựng chiến lƣợc doanh
nghiệp.
Cùng với tốc độ phát triển kinh tế Việt Nam, tốc độ phát triển công nghiệp của đất
nƣớc thì yêu cầu nâng cao hiệu quả sản xuất, tốc độ chuân chuyển bốc dỡ hàng hóa,
nguyên vật liệu ngày càng đƣợc quan tâm do đó nhu cầu lớn về các sản phẩm thiết bị
nâng hạ đang không ngừng gia tăng, trong đó phải kể đến nhu cầu về thiết bị palăng,
tời điện.
Thiết bị palăng, tời điện đƣợc xếp vào loại sản phẩm linh kiện cấu thành hệ thống di
chuyển bốc dỡ hàng hoá, thƣờng dùng trong nhà máy sản xuất, kho bãi, bến cảng
hoặc cũng có thể sử dụng nhƣ một thiết bị hoàn chỉnh cho các ứng dụng đơn giản.
Ngoài việc đƣợc mua để sử dụng trong hệ thống xây dựng mới, sản phẩm này đôi khi
còn đƣợc mua cho mục đích thay thế cho các thiết bị đã cũ, bị hƣ hỏng, không còn an
toàn. Tuy nhiên khách hàng chính cho sản phẩm này vẫn là các doanh nghiệp sản xuất

và các nhà làm dầm cầu trục.
Thị trƣờng thiết bị nâng hạ (palăng) tại Việt Nam nói chung và thành phố Hồ Chí
Minh nói riêng có rất nhiều các nhãn hiệu nhƣ: ABUS, DEMAG, Stahl, SWF,
Morris, (xuất xứ EU), Nippon, Mitsubishi, Kito, Elephant, Hitachi…(xuất xứ Nhật
Bản), LGM, HyunDai, SungDo, KukDong, KG…(xuất xứ Hàn Quốc), BlackBear,
Fitop, Thac,…(xuất xứ Đài Loan)… với nhiều mức giá, chế độ bán hàng khác nhau, và
tất nhiên trừ các đặc tính cơ bản thì chất lƣợng, tính năng sản phẩm của mỗi nhãn hiệu
cũng khác nhau.
Với môi trƣờng kinh doanh ngày càng khó khăn và gay gắt, đòi hỏi các doanh nghiệp
phải có chiến lƣợc kinh doanh phù hợp. Hiện nay công ty kỹ thuật Mekong chƣa có
chiến lƣợc cụ thể cho sản phẩm thiết bị nâng hạ Hitachi, công ty chƣa ứng phó với sự
thay đổi của môi trƣờng. Với mong muốn góp phần vào sự phát triển của công ty kỹ
Chương 1: Mở đầu.
2

thuật Mekong, đề tài ”Chiến lƣợc kinh doanh thiết bị nâng hạ Hiatachi (palăng) cho
công ty kỹ thuật Mekong đến năm 2015” đƣợc hình thành.
1.2 MỤC TIÊU ĐỀ TÀI.
 Xây dựng bức tranh toàn cảnh về thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty.
 Đánh giá các yếu tố ảnh hƣởng đến sự phát triển của công ty.
 Hình thành chiến lƣợc kinh doanh dựa trên sự đánh giá các yếu tố.
 Xây dựng phƣơng án khả thi để triển khai các chiến lƣợc.
1.3 PHẠM VI ĐỀ TÀI
 Chỉ xây dựng cho sản phẩm thiết bị nâng hạ Hitachi.
 Thời gian hoạch định đến năm 2015.
 Thời gian đề tài đƣợc thực hiện từ 20/09/2010 đến 31/12/2010.
1.4 Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI.
 Việc hoạch định chiến lƣợc kinh doanh mang lại một ý nghĩa lớn đối với công
ty trong tình hình cạnh tranh, thấy rõ mục tiêu và hƣớng đi, ứng phó chủ động
đối với sự thay đổi của môi trƣờng, tạo lợi thế cạnh tranh cho công ty.

 Giúp nâng cao kỹ năng hoạch định chiến lƣợc, trên cơ sở lý thuyết và những
kiến thức đã học vào các vấn đề cụ thể trong thực tế.


Chương 2: Cơ sở lý thuyết.
3

CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Nội dung chính của chương bao gồm:
 Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh.
 Các yếu tố ảnh hƣởng đến công tác quản trị chiến lƣợc kinh doanh.
 Một số kỹ thuật để hoạch định chiến lƣợc sử dụng trong đề tài.
2.1 KHÁI NIỆM CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
2.1.1 Khái niệm về chiến lƣợc:
Theo Fred R. David “Chiến lƣợc là những phƣơng tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn.
Chiến lƣợc kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động,
sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trƣờng, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và
liên doanh.” (Fred R. David, 2003)
Cũng có nhiều định nghĩa khác về chiến lƣợc nhƣ: “Chiến lƣợc là tiến trình xác định
các mục tiêu cơ bản dài hạn của công ty, lựa chọn cách thức hoặc phƣơng hƣớng hành
động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.” (Alfred
Chander, 1962)
“Chiến lƣợc là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu các chính sách,
và chuỗi hành động vào một tổng thể đƣợc cố kết một cách chặt chẽ.” (Quinn, James
Brian, 1980)
Chiến lƣợc tập hợp các mục tiêu và chính sách đặt ra trong thời gian dài trên cơ sở
khai thác tối đa các nguồn lực của tổ chức nhằm đạt đƣợc những mục tiêu phát triển.
Do đó, chiến lƣợc cần đƣợc đặt ra nhƣ là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát chỉ
hƣớng cho công ty đạt đến mục tiêu mong muốn.
Vì thế, chiến lƣợc đề ra phải hội đủ đồng thời các yếu tố sau:

 Chiến lƣợc phải đƣợc vạch ra trong thời gian tƣơng đối dài.
 Chiến lƣợc phải tạo sự phát triển cho tổ chức.
 Chiến lƣợc phải khai thác tối đa các nguồn lực và sử dụng hợp lý các nguồn lực
hiện có.
 Chiến lƣợc phải tạo ra một vị thế cạnh tranh tốt nhất.
Sau khi đề ra chiến lƣợc thích hợp thì ta phải biến đổi chiến lƣợc thành các chính sách,
các chƣơng trình hành động thông qua một cơ cấu tổ chức hữu hiệu nhằm đạt đến mục
tiêu đã định. Đặc trƣng của việc thực hiện chiến lƣợc là:
 Tất cả các nhà quản trị đều là những ngƣời tham gia vào thực hiện chiến lƣợc
trong phạm vi quyền hành và trách nhiệm của mình có đƣợc, còn những ngƣời
thừa hành sẽ là ngƣời tham gia dƣới quyền chỉ huy của các nhà quản trị.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết.
4

 Tiến trình thực hiện chiến lƣợc đƣợc xem là thành công khi doanh nghiệp đạt
đƣợc những mục tiêu và thể hiện đƣợc sự tiến bộ rõ rệt trong việc tạo nên các
lợi thế hoặc thế lực so với đối cạnh tranh, so với việc thực hiện sứ mạng đã đề
ra.
 Thực hiện chiến lƣợc là một quá trình kết hợp giữa tính khoa học và tính nghệ
thuật của quản trị.
2.1.2 Các cấp chiến lƣợc:
Trong bất kỳ doanh nghiệp nào, các chiến lƣợc đều tồn tại ở vài cấp độ khác nhau, trải
dài từ cấp doanh nghiệp cho tới từng cá nhân làm việc trong đó. Có thể đƣa ra 3 cấp
chiến lƣợc sau:
 Chiến lƣợc cấp công ty: liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của công ty,
hƣớng dẫn quá trình ra quyết định trong toàn bộ công ty. Nó xác định ngành
kinh doanh và đƣợc kinh doanh nhƣ thế nào và mối quan hệ của nó với xã hội
nhƣ thế nào. Chiến lƣợc cấp công ty thƣờng đƣợc trình bày rõ ràng trong sứ
mạng hoạt động kinh doanh của công ty.
 Chiến lƣợc cấp kinh doanh: xác định từng cơ sở có thể hoàn thành chức năng

nhiệm vụ của mình nhƣ thế nào, thƣờng liên quan đến quyết định về lựa chọn
sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối
thủ, khai thác và tạo đƣợc các cơ hội mới… trong lĩnh vực mà công ty hoạt
động kinh doanh.
 Chiến lƣợc cấp bộ phận chức năng: tập trung hỗ trợ cho chiến lƣợc công ty và
chiến lƣợc cấp kinh doanh, thƣờng liên quan đến vấn đề nguồn lực.
2.1.3 Quá trình quản trị chiến lƣợc.
Mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện (hình 2.1), theo Fred R. David, đây là một mô
hình quản trị chiến lƣợc toàn diện đƣợc chấp nhận rộng rãi, nó thể hiện một phƣơng
pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực thi và kiểm tra, đánh giá các
chiến lƣợc.
Mục đích của một chiến lƣợc là nhằm tìm kiếm những cơ hội hay nhằm gia tăng cơ hội
và vƣợn lên tìm vị thế cạnh tranh. Quản trị chiến lƣợc là một tiến trình gồm ba giai
đoạn chính:
 Giai đoạn hình thành chiến lƣợc: là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh,
thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và
bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lƣợc thay
thế.
 Giai đoạn thực thi chiến lƣợc đòi hỏi công ty phải thiết lập các mục tiêu, đặt ra
các chính sách, phân phối tài nguyên để thực hiện các chiến lƣợc đã đƣợc lập
ra.
 Giai đoạn đánh giá chiến lƣợc sẽ giám sát các kết quả của các hoạt động thiết
lập và thực thi chiến lƣợc. Ba hoạt động chính của giai đoạn này là: (1) xem xét
Chương 2: Cơ sở lý thuyết.
5

lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lƣợc hiện tại, (2) đo lƣờng thành tích, (3)
thực hiện các hoạt động điều chỉnh.
Thực hiện việc
kiểm soát các

yếu tố bên ngoài
nhằm nhận diện
những cơ hội và
mối đe dọa chủ
yếu.
Nhận diện
các mục
tiêu, nhiệm
vụ và các
chiến lƣợc
hiện tại.
Thực hiện kiểm
soát các yếu tố
bên trong để
nhận diện các ƣu
thế và khuyết
điểm chủ yếu.
Thiết lập
những
mục tiêu
dài hạn.
Lựa chọn
các chiến
lƣợc để
theo đuổi.
Điều
chỉnh các
nhiệm vụ
kinh
doanh.

Thiết lập
các mục
tiêu hàng
năm.
Đề ra các
chính
sách.
Phân phối
các nguồn
lực.
Đo lƣờng
và đánh
giá thành
tích.
Thông tin phản hồi.
Hình thành
chiến lƣợc.
Thực thi
chiến lƣợc.
Đánh giá
chiến lƣợc.
Thông tin phản hồi.
Hình 2.1 Mô hình quản lý chiến lƣợc tổng quát.
(Nguồn: Fred R. David, 2003)
Chương 2: Cơ sở lý thuyết.
6

2.1.4 Quản trị chiến lƣợc.
“Quản trị chiến lƣợc có thể đƣợc định nghĩa nhƣ là một nghệ thuật và khoa học thiết
lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ

chức đạt đƣợc những mục tiêu đề ra.” (Fred R. David, 2003)
2.1.5 Lợi ích của quản trị chiến lƣợc:
 Thấy rõ mục tiêu và hƣớng đi.
 Lƣu ý nhiều đến môi trƣờng kinh doanh luôn thay đổi.
 Đánh giá chính xác về nguồn lực và khả năng.
 Phối hợp các chức năng, bộ phận trong công ty để thực hiện mục tiêu chung.
 Điều kiện để thống nhất các quyết định chiến lƣợc ở các cấp.
 Chủ động ứng phó hiệu quả với những thay đổi của môi trƣờng.
2.1.6 Một số nguyên tắc chỉ đạo việc lựa chọn chiến lƣợc.
Mỗi doanh nghiệp đều có những điểm mạnh, điểm yếu riêng biệt và môi trƣờng hoạt
động đặc thù của mình. Vì thế một chiến lƣợc giúp cho doanh nghiệp này thành công,
lại không có hiệu quả trong tình huống khác, với doanh nghiệp khác.
Theo Fred R. David, Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm,Trần Hữu Hải đã trình bày các
tình huống, điều kiện và nguyên tắc hƣớng dẫn khi nào các chiến lƣợc đặc thù phù hợp
nhất nên đeo đuổi, đƣợc hệ thống và tóm tắt trong bảng (bảng 2.1) nhƣ sau.
Bảng 2.1 Hƣớng dẫn lựa chọn các chiến lƣợc có hiệu quả nhất định trong các tình
huống thực tiễn.
Chiến
lƣợc.
Các đặc điểm tình huống.
Bên ngoài doanh nghiệp.
Bên trong doanh nghiệp.
Kết
hợp
về
phía
trƣớc
- Các nhà phân phối quá tốn kém,
không tin tƣởng đƣợc, không có khả
năng đáp ứng yêu cầu phân phối của

doanh nghiệp.
- Các nhà phân phối có chất lƣợng
thấp, những công ty kết hợp về phía
trƣớc sẽ có lợi thế cạnh tranh.
- Đang hoạt động trong một ngành
đang tăng trƣởng và còn tiếp tục
phát triển.
- Các nhà phân phối hay bán lẻ có lợi
nhuận biên tế cao.
- Công ty có đủ vốn và tài
nguyên cần thiết để quản lý
việc phân phối sản phẩm của
chính công ty.
- Những thuận lợi của sản xuất
cố định đặc biệt nhiều, chiến
lƣợc kết hợp về phía trƣớc có
thể tăng khả năng tiên đoán nhu
cầu đƣa ra.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết.
7

Kết
hợp
về
phía
sau
- Các nhà cung cấp hiện tại quá tốn
kém, không tin tƣởng đƣợc, không
có khả năng thỏa mãn yêu cầu của
doanh nghiệp.

- Số nhà cung cấp ít và số đối thủ
cạnh tranh nhiều.
- Cạnh tranh trong một ngành đang
phát triển mạnh.
- Các nhà cung cấp hiện tại có khoản
lợi nhuận biên tế cao.
- Cần có nguồn tài nguyên nhanh
chóng.
- Công ty có đủ vốn và nhân lực
cần thiết để đảm đƣơng việc
cung cấp cho chính mình.
- Khi các thuận lợi về giá cố định
đặc biệt quan trọng, đây là một
yếu tố vì một công ty có thể cố
định chi phí nguyên vật liệu của
mình và giá bán kết hợp sản
phẩm của mình thông qua chiến
lƣợc kết hợp về phía sau.
Kết
hợp
theo
chiều
ngang
- Cạnh tranh trong một ngành đang
phát triển.
- Các đối thủ cạnh tranh đang gặp khó
khăn do thiếu chuyên môn quản lý,
hoặc đang cần những loại tài nguyên
mà công ty đang sở hữu.
- Công ty có thể có đƣợc những

đặc tính độc quyền trong một
lĩnh vực hoặc khu vực cụ thể.
- Những tiết kiệm về phạm vi
khu vực địa lý sản phẩm và
dịch vụ hiện có cho công ty
những lợi thế cạnh tranh chính.
- Công ty có vốn và nhân lực cần
thiết để quản lý thành công khi
đƣợc mở rộng.
Thâm
nhập
thị
trƣờng
- Các thị trƣờng hiện tại không bị lão
hóa với sản phẩm, dịch vụ của công
ty.
- Tốc độ tiêu dùng của ngƣời tiêu thụ
có thể tăng cao.
- Thị phần của các đối thủ cạnh tranh
chính giảm trong khi doanh số của
toàn ngành tăng.
- Tƣơng quan giữa doanh số và
chi phí tiếp thị cao.
- Những tiết kiệm về phạm vi
khu vực địa lý sản phẩm và
dịch vụ hiện có cho công ty
những lợi thế cạnh tranh chính.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết.
8

Phát
triển
thị
trƣờng
- Các kênh phân phối mới đã sẳn
sàng, có chất lƣợng tốt.
- Các thị trƣờng mới chƣa bão hòa.
- Khách hàng chính của công ty đang
nhanh chóng mở rộng phạm vi trong
toàn cầu.
- Đối thủ cạnh tranh chính mở rộng
trên toàn cầu.
- Công ty rất thành công với sản
phẩm, dịch vụ hiện tại.
- Công ty có vốn và nhân lực để
quản lý các hoạt động mở rộng.
- Công ty còn thừa khả năng sản
xuất.
Phát
triển
sản
phẩm
- Đang cạnh tranh trong một ngành có
những phát triển công nghệ nhanh
chóng.
- Đối thủ cạnh tranh đƣa ra sản phẩm
có chất lƣợng tốt hơn với giá cạnh
tranh.
- Đang cạnh tranh trong một ngành có

tốc độ tăng trƣởng nhanh.
- Công ty có các khả năng nghiên
cứu và phát triển đặc biệt mạnh.
- Công ty có những sản phẩm
thành công đang ở giai đoạn
chín mùi của vòng đời sản
phẩm.
Đa
dạng
hoạt
động
đồng
tâm
- Đang cạnh tranh trong một ngành
tăng trƣởng chậm hay không có tăng
trƣởng.
- Việc thêm vào những sản phẩm mới
nhƣng có liên hệ với nhau làm tăng
rõ rệt doanh số của sản phẩm hiện
tại.
- Những sản phẩm này có mức độ
doanh số theo thời vụ có thể bổ
sung, làm cân bằng những biến động
lớn về doanh số hiện tại.
- Các sản phẩm của công ty đang
ở giai đoạn cuối suy thoái của
vòng đời sản phẩm.
- Các sản phẩm mới nhƣng có
liên hệ với nhau, có thể đƣợc
định những cái giá có tính cạnh

tranh cao.
- Công ty có đội ngũ quản lý
mạnh.
Đa
dạng
hoạt
động
theo
chiều
ngang
- Đang cạnh tranh trong một ngành có
tính cạnh tranh cao, một ngành
không tăng trƣởng, lợi nhuận biên tế
và thu nhập của ngành thấp.
- Sản phẩm mới có kiểu doanh thu
không có tính tuần hoàn so với
những sản phẩm hiện có của công
ty.
- Các kênh phân phối hiện tại của
công ty có thể sử dụng để đƣa
vào thị trƣờng những sản phẩm
mới cho những khách hiện có.
- Doanh thu của những sản phẩm
hiện tại sẽ tăng thêm nhiều do
thêm vào những sản phẩm mới
không liên hệ.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết.
9

Đa
dạng
hóa
kiểu
hỗn
hợp
- Ngành hoạt động cơ bản của công ty
có doanh số và lợi nhuận hàng năm
giảm sút.
- Có cơ hội mua cơ sở kinh doanh
không có liên hệ với ngành kinh
doanh hiện tại của công ty, nhƣng lại
là một cơ hội hấp dẫn.
- Thị trƣờng hiện tại cho những sản
phẩm hiện tại của công ty bị bão
hòa.
- Khi những hành động chống độc
quyền cũng tác động đến những
công ty chỉ tập trung vào một ngành
kinh doanh đơn độc.
- Có sự cộng hƣởng tài chính
giữa công ty bị mua với công ty
mua lại (cải thiện mức lợi
nhuận).
- Công ty có vốn và tài năng
quản lý cần thiết để cạnh tranh
thành công trong ngành kinh
doanh mới.
Liên
doanh

- Liên doanh với công ty nƣớc ngoài
giảm đƣợc rủi ro nhƣ mức thuế cao,
sự quấy nhiễu của quan chức địa
phƣơng.
- Những thuận lợi riêng của sở hữu tƣ
nhân và sử hữu cộng đồng có thể
đƣợc kết hợp tốt trong một liên
doanh.
- Hai hay nhiều công ty nhỏ gặp khó
khăn trong cạnh tranh với công ty
lớn.
- Có nhu cầu giới thiệu một công nghệ
mới nhanh chống.
- Có một dự án có khả năng mang lại
nhiều lợi nhuận nhƣng đòi hỏi
những nguồn tài nguyên mạnh và có
rủi ro cao.
- Những năng lực đặc biệt của
hai hay nhiều công ty bổ sung
lẫn nhau có hiệu quả cao.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết.
10


Thu
hẹp
hoạt
động
- Vẫn còn có những cơ hội kinh doanh
chƣa khai thác.

- Công ty có một khả năng đặc
biệt, nhƣng thất bại không đáp
ứng đƣợc các mục tiêu, mục
đích phù hợp qua thời gian.
- Công ty là một trong những đối
thủ cạnh tranh yếu nhất trong
ngành.
- Hoạt động không hiệu quả, khả
năng sinh lãi thấp, đạo đức
nhân viên kém và sức ép từ các
cổ đông gây tác hại đến công ty
trong việc cải thiện thành tích.
- Các quản trị viên chiến lƣợc
của công ty đã thất bại và có thể
đƣợc thay thế bằng những
ngƣời có năng lực hơn.
- Công ty đã phát triển quá rộng,
quá nhanh nên cần phải tổ chức
lại bên trong.
Từ bỏ
bớt
hoạt
động
- Hành động chống độc quyền của
chính phủ đe dọa một công ty.
- Cộng ty đã đeo đuổi chiến lƣợc
thu hẹp hoạt động và thất bại,
không hoàn thành đƣợc những
cải tiến cần thiết.
- Một bộ phận cần có nhiều

nguồn tài nguyên hơn những
nguồn công ty có thể cung cấp
để cạnh tranh.
- Một bộ phận hoạt động không
có hiệu quả, ảnh hƣởng đến
thành tích của toàn công ty.
- Một bộ phận không phù hợp
với bộ phận còn lại của công ty,
do những khác biệt hoàn toàn
về thị trƣờng khách hàng, nhân
viên, các giá trị và nhu cầu.
- Công ty cần gấp một lƣợng tiền
lớn mà không thể có đƣợc từ
những nguồn khác.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết.
11

Thanh
lý
-
- Công ty đã theo đuổi cả hai
chiến lƣợc thu hẹp và từ bỏ hoạt
động nhƣng cả hai đều không
thành công.
- Khi lựa chọn duy nhất của công
ty là bị phá sản, thanh lý là
phƣơng thức có trình tự và kế
hoạch để nhận đƣợc khoản tiền
lớn nhất cho tài sản của công ty.
Một công ty có thể tuyên bố

phá sản hợp pháp và rồi thanh
lý các bộ phận khác để nâng
cao mức vốn cần thiết.
- Khi các cổ đông của công ty có
thể giảm thiểu những lỗ lã của
họ qua việc bán đi những tài
sản của công ty.
Cải tổ
- Phát sinh các đối thủ cạnh tranh mới
mạnh mẽ, các công ty mới giành
chiến thắng bằng cách thức kinh
doanh mới.
- Không dự kiến trƣớc sự dịch chuyển
nhu cầu do các thay đổi công nghệ,
các điều kiện kinh tế và chính trị,
các chuẩn mực văn hóa xã hội.
- Quản trị kém bao gồm một loại
các sai lầm từ thiếu năng lực
đến sao nhãng lĩnh vực kinh
doanh cốt lõi và không có đủ số
lƣợng các quản trị giỏi.
- Bành trƣớng quá mức và đa
dạng hóa nhanh chóng làm mất
kiểm soát và không có khả năng
đối phó tình trạng suy thoái.
- Chi phí cao, thiếu khả năng
kiểm soát tài chính.
- Tính trì trệ của tổ chức với các
thay đổi môi trƣờng.

Chương 2: Cơ sở lý thuyết.
12

2.2 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH.
Hình 2.2 Các yếu tố môi trƣờng.
2.2.1 Phân tích môi trƣờng kinh doanh.
Nghiên cứu môi trƣờng kinh doanh là một nội dung quan trọng trong quản trị chiến
lƣợc. Môi trƣờng kinh doanh bao gồm môi trƣờng vĩ mô và môi trƣờng ngành. Quá
trình phân tích môi trƣờng kinh doanh phải đƣợc phân tích liện tục để đánh giá tác
động của các yếu tố môi trƣờng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Phân tích
môi trƣờng kinh doanh đƣợc thực hiện nhằm trả lời các câu hỏi: doanh nghiệp cần làm
gì để nắm bắt đƣợc các cơ hội và đẩy lùi đƣợc nguy cơ từ môi trƣờng kinh doanh.
MÔI TRƢỜNG VĨ MÔ
1. Các yếu tố chính trị và pháp lý.
2. Các yếu tố kinh tế
3. Các yếu tố xã hội.
4. Các yếu tố công nghệ
5. Các yếu tố tự nhiên.
MÔI TRƢỜNG TÁC NGHIỆP.
1. Các đối thủ cạnh tranh.
2. Khách hàng
3. Nhà cung cấp
4. Các đối thủ tiềm ẩn
5. Sản phẩm thay thế

MÔI TRƢỜNG NỘI BỘ.
1. Sản xuất
2. Marketing
3. Nghiên cứu và phát triển

4. Tài chính
5. Nguồn nhân lực
6. Hệ thống thông tin.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết.
13

2.2.2 Môi trƣờng vĩ mô.
Những thay đổi trong môi trƣờng vĩ mô có thể có tác động trực tiếp đến bất kỳ lực
lƣợng nào đó trong ngành, do đó, làm biến đổi sức mạnh tƣơng đối đến các thế lực
khác và với chính nó, cuối cùng là làm thay đổi tính hấp dẫn của một ngành.
2.2.2.1 Yếu tố kinh tế.
Trạng thái của môi trƣờng kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vƣợng của nền
kinh tế, nó luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và các ngành. Môi
trƣờng kinh tế chỉ bản chất và định hƣớng của nền kinh tế mà trong đó doanh nghiệp
hoạt động. Các ảnh hƣởng của nền kinh tế đến một công ty có thể làm thay đổi khả
năng tạo giá trị và thu nhập. Bốn nhân tố quan trọng trong môi trƣờng kinh tế vĩ mô là
tỷ lệ tăng trƣởng kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái, tỷ lệ lạm phát (Lê Thế Giới, Nguyễn
Thanh Liêm, Trần Hữu Hải, 2009).
2.2.2.2 Yếu tố chính trị – pháp luật.
Các yếu tố chính trị pháp luật có ảnh hƣởng ngày càng lớn đến hoạt động của các
doanh nghiệp, bao gồm: chính sách thu hút đầu tƣ nƣớc ngoài, hệ thống thuế xuất nhập
khẩu, luật thuế, các xu hƣớng ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị
trong nƣớc, khu vực và trên thế giới… Các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành bắt
buộc phải tuân theo hệ thống chính trị pháp luật và các qui định pháp lý.
2.2.2.3 Yếu tố văn hóa – xã hội.
Môi trƣờng văn hóa bao gồm những chuẩn mực và giá trị đƣợc chấp nhận và tôn trọng
bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể. Sự tác động của các yếu tố văn hóa – xã
hội thƣờng cá tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, nhiều lúc khó mà
nhận biết đƣợc. Tuy nhiên, môi trƣờng văn hóa – xã hội ít ảnh hƣởng đến hoạt động
kinh doanh của các thiết bị công nghiệp, có chăng là do quan điểm mua hàng của

khách hàng dựa trên giá cả, chất lƣợng và các dịch vụ kèm theo.
2.2.2.4 Yếu tố tự nhiên.
Sự biến động của các yếu tố tự nhiên nhƣ biến đổi khí hậu, bão lụt hay thiên tai luôn là
các nguy cơ tiềm ẩn đối với các doanh nghiệp. Theo Nguyễn Ngọc Sơn các điểm cần
chú ý khi phân tích môi trƣờng tự nhiên là: địa lý kinh tế và hệ thống cơ sở hạ tầng
giao thông, tài nguyên khoáng sản, khí hậu, thời tiết, vấn đề ô nhiễm môi trƣờng
(N.N.Sơn, 2010).
Chương 2: Cơ sở lý thuyết.
14

2.2.2.5 Môi trường công nghệ.
Thay đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và hủy diệt, cả cơ hội và đe dọa. Thay đổi
công nghệ có thể tác động lên chiều cao của rào cản nhập cuộc và định hình lại cấu
trúc ngành tận gốc rễ. Trong không gian toàn cầu, các cơ hội và đe dọa của công nghệ
trong môi trƣờng vĩ mô tác động lên các doanh nghiệp kể cả bằng việc mua từ bên
ngoài hay tự sáng tạo ra công nghệ mới.
2.2.3 Môi trƣờng vi mô.
Môi trƣờng vi mô là một nhóm công ty cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có thể
thay thế chặt chẽ với nhau. Sự thay thế chặt chẽ có nghĩa là các sản phẩm hay dịch vụ
thỏa mãn các nhu cầu khách hàng về cơ bản tƣơng tự nhau. Nó quyết định tính chất và
mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó. Mối quan hệ giữa các yếu tố trong môi
trƣờng này đƣợc thể hiện qua sơ đồ mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael E.
Porter.

Hình 2.3 Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael E. Porter.
Khả năng thƣơng
lƣợng của ngƣời
mua
Nguy cơ có các đối thủ
cạnh tranh mới

Các đối thủ
tiềm ẩn
Ngƣời
mua
Sản phẩm
thay thế
Khả năng thƣơng
lƣợng của ngƣời
cung cấp
Nguy cơ do các sản
phẩm và dịch vụ thay
thế
Các công ty trong
cùng ngành



Mức độ cạnh tranh
giữa các công ty
trong cùng ngành
công nghiệp
Ngƣời
cung cấp