Mô hình nghiên cứu thảo luận kết quả ảnh hưởng đến làm việc của nhân viên

1
TNG QUAN NGHIấN CU

Lí DO NGHIấN CU:

Trong bối cảnh nền kinh tế thị tr-ờng diễn biến phức tạp và cạnh tranh ngày
càng gay gắt, đặc biệt khi Việt Nam đã là thành viên của Tổ chức Th-ơng Mại Thế
giới (WTO). Các công ty đang bị cuốn hút vào vòng xoáy cạnh tranh khốc liệt
trong tất cả các lĩnh vực để tồn tại và phát triển. Một trong những yếu tố quan
trọng nhất, quyết định nhất chính là nguồn nhân lực của các công ty. Trong lĩnh
vực dịch vụ yếu tố con ng-ời càng quan trọng hơn, yếu tố đó đ-ợc xem là mấu chốt
quan trọng nhất, quyết định chất l-ợng dịch vụ, yếu tố sống còn của công ty.

Chất l-ợng của nguồn nhân lực nói chung, cụ thể là kết quả làm việc của nhân
viên giữ vai trò then chốt, quyết định sự thành bại trong việc triển khai, thực hiện
các chiến l-ợc kinh doanh do cấp lãnh đạo của tổ chức đề ra. Ngoài ra hiện t-ợng
nhân viên nghỉ việc để chuyển sang công ty khác cũng ngày càng gia tăng làm ảnh
h-ởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của các công ty, đó là nguyên nhân gây ra
sự bất ổn định và từ đó làm ảnh h-ởng đến mục tiêu chung, chiến l-ợc tổng thể mà
tổ chức đã đề ra.

Vậy đâu là nguyên nhân, các yếu tố nào tác động đến kết quả làm việc của nhân
viên? Đề tài này nhằm nghiên cứu các yếu tố bao gồm văn hóa công ty; phong cách
lãnh đạo của cấp trên; bản chất công việc, môi tr-ờng làm việc, chế độ l-ơng bổng,
phúc lợi, đào tạo và thăng tiến, quan hệ đồng nghiệp đ-ợc gọi chung là nhóm các
yếu tố thuộc thành phần thang đo mô tả công việc (Job Descriptive Index-JDI).
Thông qua nghiên cứu sẽ chỉ rõ ra mức độ quan trọng cũng nh- sự t-ơng tác và tác
động của các yếu tố trên đến kết quả làm việc của nhân viên. Từ đó giúp cho công
ty đề ra các giải pháp giúp ổn định và nâng cao kết quả làm việc của nhân viên.
2

MC TIấU NGHIấN CU:

Trong nhiều thập kỷ qua đã có rất nhiều đề tài cũng nh- công trình nghiên cứu,
tập trung phân tích các yếu tố ảnh h-ởng đến mức độ thỏa mãn và sự gắn kết của
nhân viên với tổ chức. Tại hải ngoại có các nghiên cứu điển hình nh- của Lok &
Crawfoed (2001, 2004), Wang & Crawford (2005), nghiên cứu của Chen (2004), của
McColl-Kennedya & Anderson (2002) tập trung nghiên cứu về sự ảnh h-ởng của
văn hóa tổ chức, phong cách lãnh đạo đến mức độ thỏa mãn trong công việc và ý
thức gắn kết với tổ chức của nhân viên. Tại Việt Nam có các nghiên cứu của
PGS.TS.Trần Thị Kim Dung (2005, 2007) nghiên cứu về nhu cầu, sự thỏa mãn của
nhân viên và mức độ gắn kết với tổ chức.

Trong nghiên cứu này kế thừa kết quả của các nghiên cứu tr-ớc đã chỉ ra các yếu
tố tác động đến mức độ thỏa mãn, sự nổ lực của nhân viên và các thang đo phù hợp
t-ơng ứng, từ đó xây dựng mô hình nhiều yếu tố và nghiên cứu sự tác động của các
yếu tố này đến kết quả làm việc của nhân viên.

Mục tiêu cụ thể của đề tài bao gồm:
1. Nhận dạng một số yếu tố tác động đến kết quả làm việc của nhân viên tại công
ty Dragon Logistics tại phía Nam bằng cách thiết lập mô hình hồi qui giữa các yếu
tố là văn hóa tổ chức, phong cách lãnh đạo mới về chất, quan hệ đồng nghiệp, môi
tr-ờng làm việc, tiền l-ơng, phúc lợi, thăng tiến, kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực
và kết quả làm việc của nhân viên thông qua các thang đo t-ơng ứng để l-ợng hóa
các yếu tố trong mô hình, từ đó tiến hành phân tích định l-ợng.
2. Trên cơ sở kết quả nghiên cứu định l-ợng, đề xuất các giải pháp giúp cho Ban
quản trị công ty đ-a ra các chính sách nhân sự nhằm nâng cao kết quả làm việc
3
của nhân viên, nâng cao chất l-ợng nguồn nhân lực tại công ty Dragon Logistics

khu vực phía Nam.

Mục đích nghiên cứu của đề tài nhằm giúp cho công ty quản trị tốt nguồn nhân
lực của mình thông qua việc đánh giá các yếu tố tác động đến kết quả làm việc của
nhân viên.

PHNG PHP NGHIấN CU:

Đề tài nghiên cứu đ-ợc thực hiện thông qua hai giai đoạn chính:

(1) Dựa trên các lý thuyết về Phong cách lãnh đạo (trong đề tài nghiên cứu này sử
dụng Phong cách lãnh đạo mới về chất), Văn hoá tổ chức, thang đo chỉ số mô tả
công việc (Job Descriptive Index) của Smith et al (1969) đã đ-ợc hiệu chỉnh (AJDI)
và các thang đo lý thuyết t-ơng ứng để hình thành cơ sở lý luận. Sau đó tiến
hành nghiên cứu định tính bằng ph-ơng pháp phỏng vấn nhóm để hiệu chỉnh
thang đo cho phù hợp với thực tiễn của công ty và tiến hành xây dựng bảng phỏng
vấn;

(2) Nghiên cứu định l-ợng thông qua việc khảo sát khoảng 150 nhân viên và thực
hiện các phân tích dữ liệu định l-ợng. Mẫu điều tra trong nghiên cứu chính thức
đ-ợc thực hiện bằng ph-ơng pháp lấy mẫu quota với 150 nhân viên đang làm việc
toàn thời gian tại công ty Dragon Logistics tại phía Nam.

Dữ liệu đ-ợc xử lý bằng SPSS for Windows 15.0 với các công cụ thống kê mô tả
(Descriptives), kiểm định Independent sample T test, Oneway ANOVA, kiểm định
thang đo với Cronbachs Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), thiết lập mô
hình hồi quy bội (SRF).

4
Ph-ơng pháp phân tích dữ liệu chủ yếu đ-ợc sử dụng trong đề tài nghiên cứu là

ph-ơng pháp phân tích nhân tố, hồi qui bội. Đối với những phân tích này đòi hỏi
phải có một cỡ mẫu đủ lớn. Có nhà nghiên cứu cho rằng kích th-ớc mẫu tối thiểu
phải từ 100 đến 150 (Hair, 1998), cũng có nhà nghiên cứu cho rằng kích th-ớc mẫu
tới hạn phải là 200 (Hoelter 1983, hay Gorsuch) (Trích từ Nguyễn Đình Thọ, 2004:
tr23), có tác giả cho là phải 300 (Norusis, 2005: tr400).

Các nghiên cứu trong ngành thống kê ở Việt Nam sử dụng cỡ mẫu bằng 3% tổng
số phần tử của tổng thể. Công ty Dragon Logistics khu vực phía Nam có khoảng
500 nhân viên, cỡ mẫu của đề tài là 150 trong tổng số gần 500 nhân viên (chiếm
30%) và đại diện đ-ợc cho các bộ phận khác nhau trong công ty.

PHM VI NGHIấN CU:

Nghiên cứu đ-ợc thực hiện tại công ty Dragon Logistics, một công ty có vốn đầu
t- Nhật Bản hoạt động trong lĩnh vực Logistics tại Việt Nam có hệ thống chi
nhánh, trung tâm phân phối, vận chuyển và kho bãi trên toàn quốc. Đề tài nghiên
cứu tập trung chủ yếu vào khu vực phía Nam gồm tất cả các cán bộ cấp lãnh đạo
và nhân viên trong chuỗi hệ thống tại Thành phố Hồ Chí Minh, Bình D-ơng và
Đồng Nai.

í NGHA KHOA HC THC TIN CA NGHIấN CU:

Đề tài nghiên cứu này nhằm đ-a ra một h-ớng mới trong vấn đề phân tích chất
l-ợng nguồn nhân lực, đánh giá kết quả làm việc của nhân viên bằng ph-ơng pháp
nghiên cứu định l-ợng và mô hình hóa các yếu tố một cách khoa học. Nó giúp cho
các cấp lãnh đạo của công ty đề ra và tập trung vào các chiến l-ợc nhân sự hữu ích
để ổn định và nâng cao kết quả làm việc của nhân viên, nâng cao chất l-ợng nguồn
nhân lực cho công ty Dragon Logistics nói riêng và các công ty khác nói chung.
5

KT CU CA LUN VN:

Kết cấu của luận văn gồm 4 ch-ơng:
Tổng quan nghiên cứu.
Ch-ơng 1: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu.
Ch-ơng 2: Thiết kế nghiên cứu
Ch-ơng 3: Xử lý số liệu và thảo luận kết quả.
Ch-ơng 4: Giải pháp hoàn thiện các yếu tố ảnh h-ởng đến kết quả làm việc
của nhân viên.
Kết luận.
CHNG 1:

C S Lí LUN V Mễ HèNH NGHIấN CU D KIN

Ch-ơng 1 sẽ giới thiệu sơ l-ợc về công ty Dragon Logistics tại phía Nam - nơi thực
hiện nghiên cứu và các lý thuyết liên quan đến các yếu tố tác động trong mô hình
nghiên cứu nh-: Phong cách lãnh đạo mới về chất, văn hóa tổ chức, nhóm các yếu
tố thuộc thành phần thang đo mô tả công việc đã đ-ợc hiệu chỉnh và chọn lọc
(AJDI) gồm: bản chất công việc, môi tr-ờng làm việc, tiền l-ơng, phúc lợi, đào tạo
và thăng tiến, quan hệ đồng nghiệp và cuối cùng là kết quả làm việc của nhân viên.


1.1 GII THIU S LC V CễNG TY NI THC HIN NGHIấN CU

1.1.1 Giới thiệu về công ty Dragon Logistics:

6
Công ty Dragon Logistics đ-ợc Bộ Kế Hoạch và Đầu T- cấp giấy phép thành lập
số 1709/GP vào năm 1997, công ty có trụ sở chính tại Thành phố Hồ chí Minh, vốn
đầu t- là 30 triệu USD. Công ty Dragon Logistics là liên doanh giữa các tập đoàn

th-ơng mại nổi tiếng thế giới của Nhật Bản - tập đoàn SUMITOMO, tập đoàn
SUZUYO là chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực logistics với hệ thống đại lý rộng
khắp toàn cầu và Công ty Dịch vụ vận chuyển VINAFCO trực thuộc Bộ Giao
Thông Vận Tải.

Công ty Dragon Logistics là thành viên của VIFFAS năm 1997, thành viên của
FIATA vào năm 1998, thành viên của IATA vào năm 1999 và là công ty hoạt động
trong lĩnh vực logistics đ-ợc công nhận đạt chuẩn quốc tế và đ-ợc cấp chứng chỉ
ISO 9001 vào năm 2001.

Phía đối tác Nhật Bản nắm giữ khoảng 80% tổng vốn đầu t- nên hoàn toàn chủ
động chọn lựa các chiến l-ợc kinh doanh và nắm giữ các vị trí cao cấp nhất trong
ban quản trị cũng nh- trong cơ cấu tổ chức của công ty. Văn hóa tổ chức hoàn toàn
chịu sự ảnh h-ởng bởi phong cách làm việc của ng-ời Nhật Bản. Do đó các yếu tố
tác động đến kết quả làm việc của nhân viên đ-ợc xây dựng và đ-a vào mô hình
nghiên cứu phù hợp với các đặc điểm riêng của công ty Dragon Logistics.

1.1.2 Lĩnh vực hoạt động của công ty Dragon Logistics:

Hoạt động chính của công ty bao gồm: dịch vụ vận chuyển, giao nhận quốc tế
(door to door service); vận tải quốc tế đa ph-ơng thức (hàng không, đ-ờng biển và
đ-ờng bộ); xếp dỡ và lắp đặt hàng siêu tr-ờng siêu trọng cho các dự án, công trình;
là đại lý giao nhận của tập đoàn Sumitrans, Suzuyo, UPS; t- vấn, môi giới xuất
nhập khẩu; trung tâm phân phối hàng hoá, kinh doanh kho bãi, kinh doanh hoạt
động kho ngoại quan và dịch vụ logistics quốc tế.
7
Tại Việt Nam, công ty cung cấp dịch vụ cho các khách hàng lớn và các tập đoàn
lớn nh-: tập đoàn Nidec Tosok, tập đoàn Sanyo Ha Asean, Canon, Honda, Suzuki,
Yamaha, Isuzu, Vina Star, Nissei...

1.1.3 Mạng l-ới chi nhánh và hệ thống phân phối của công ty Dragon
Logistics:

Mạng l-ới hoạt động của công ty bao phủ toàn quốc thông qua các chi nhánh và
đại lý.
Tại miền Nam:
Công ty TNHH Dragon Logistics
Địa chỉ: 1A Công tr-ờng Mê Linh, Quận 1, Tp.Hồ Chí Minh.
Trung Tâm phân phối phía Nam
Địa chỉ: Khu Công Nghiệp Amata, Biên Hoà, Đồng Nai
Tổng kho và kho Ngoại quan
Địa chỉ: Số 7, Đại lộ độc lập, Khu Công Nghiệp Sóng Thần, Bình D-ơng

Tại miền Trung:
Chi nhánh Công ty Dragon Logistics
Địa chỉ: Khu công nghiệp Hoà Khánh, Tp.Đà Nẵng.
Tại miền Bắc:
Văn phòng Công ty Dragon Logistics
Địa chỉ: 33C, Cát Linh, Hà Nội.
Chi nhánh Công ty Dragon Logistics
Địa chỉ: Số 5, đ-ờng bao Nguyễn Bỉnh Khiêm, Tp. Hải Phòng.
Các đại lý tại n-ớc ngoài:
8
Công ty có nhiều đại lý và văn phòng đại diện tại nhiều n-ớc nh- Mỹ, Mehico,
Nhật Bản, Thái Lan, Indonesia, Sigapore, Hàn Quốc tạo thành một chuỗi cung
ứng dịch vụ logistics toàn cầu (dịch vụ trọn gói - door to door service).

1.1.4 Tầm nhìn, sứ mạng của công ty Dragon Logistics:

Mục tiêu của công ty là trở thành công ty đứng đầu trong lĩnh vực kinh doanh

dịch vụ logistics, kho vận và vận tải. Giữ vững và phát triển mạng l-ới chi nhánh
và hệ thống phân phối trên toàn quốc cũng nh- các đại lý ở n-ớc ngoài, trên cơ sở
đó tạo thành một chuỗi cung ứng logistics mạnh mẽ, đãm bảo ba mục tiêu:
Chất l-ợng dịch vụ.
Sự thỏa mãn khách hàng.
Sự phát triển bền vững của công ty.

1.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Dragon Logistics khu vực
phía Nam:

9
L-ợng khách hàng.
L-ợng khách hàng của công ty tại khu vực phía Nam tăng lên hàng năm và trong
giai đoạn 2003 - 2008 tăng bình quân trong giai đoạn này là 26,6% (bảng 1.1). Đây
là biểu hiện tích cực đánh dấu sự tăng tr-ởng nhanh của công ty.
Bảng 1.1: L-ợng khách hàng giai đoạn 2003 - 2008
Đơn vị: công ty
Năm 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Bình quân
L-ợng khách hàng 15 22 27 31 38 48
Tỷ lệ tăng (%) 46,7 22,7 14,8 22,6 26,3 26,6
Nguồn: phòng hành chính - kế toán.

Doanh thu.
L-ợng khách hàng tại khu vực phía Nam gia tăng theo từng năm dẫn đến doanh
thu cũng tăng theo qua từng năm, tốc độ tăng trung bình giai đoạn 2003 - 2008 đạt
33%.
Bảng 1.2: Doanh thu giai đoạn 2003 - 2008
Đơn vị: tỉ đồng
Năm 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Bình
quân

Doanh thu 161 227 292 381 503 669
Tỷ lệ tăng (%) 41 28,6 30,5 32 33 33
Nguồn: phòng hành chính - kế toán.

1.1.6 Đặc điểm và tình hình nhân sự của công ty Dragon Logistics khu vực
phía Nam:

Số l-ợng lao động trong giai đoạn 2003-2008
10
Số l-ợng lao động tại khu vực phía Nam tăng đều qua các năm, mức tăng bình
quân trong giai đoạn 2003 - 2008 là 32,1%(bảng 1.3).
11
Bảng 1.3: Số l-ợng lao động tại khu vực phía Nam giai đoạn 2003 - 2008
Đơn vị: ng-ời
Năm 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Bình
quân
L-ợng lao động 112 152 207 267 346 497
Tỷ lệ tăng (%) 35,7 36,2 28,9 29,6 43,6 32,1
Nguồn: phòng hành chính - kế toán

Hình 1.1: L-ợng lao động tại khu vực phía Nam giai đoạn 2003-2008

Năng suất lao động (NSLĐ tính bằng tổng doanh thu trên tổng số lao động từng
năm).
Bảng 1.4: Năng suất lao động giai đoạn 2003-2008
Đơn vị: tỉ đồng/ng-ời
Năm 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Doanh thu (tỉ đồng) 161 227 292 381 503 669
L-ợng lao động (ng-ời) 112 152 207 267 346 497
NSLĐ (tỉ đồng/ng-ời) 1,44 1,49 1,41 1,43 1,45 1,35
Nguồn: phòng hành chính - kế toán

S lng lao ng giai on 2003-2008
112
152
207
267
346
497
0
100
200
300
400
500
600
Nm
Lao ng
2003 2004 2005 2006 2007 2008
12
Chúng ta thấy năng suất lao động cao nhất của công ty đạt 1,49 tỉ đồng/ng-ời và

thấp nhất là 1,35 tỉ đồng/ng-ời, ch-a có sự tăng đột phá nào và có chiều h-ớng
giảm trong giai đoạn 2007-2008 (hình 1.2).
Hình 1.2 Năng suất lao động giai đoạn 2003-2008
1.7 Cơ cấu lao động:

-Giới tính.
-Độ tuổi.
-Trình độ.
-Thâm niên công tác.

Bộ máy quản lý công ty.
Bộ máy quản lý công ty gồm có tổng giám đốc và 4 phó tổng giám đốc (sơ đồ 1.1).

- Phó tổng giám đốc phụ trách phòng điều hành, phòng đại lý, phòng marketing và
phòng hành chính-kế toán.
- Phó tổng giám đốc phụ trách phòng kho vận, phòng vận chuyển, phòng thiết kết
lắp đặt, phòng quản lý bãi và container.
- Hai phó tổng giám đốc phụ trách khu vực miền Trung và khu vực miền Bắc.

Bộ máy quản lý của công ty đ-ợc tóm tắt theo sơ đồ tổ chức rút gọn nh- sau:
Nng sut lao ng giai on 2003-2008
1.44
1.49
1.41
1.43
1.45
1.35
1.25
1.3
1.35

1.4
1.45
1.5
1.55
Nm
T ng/ngi
2003 2004 2005 2006 2007 2008
13
Sơ đồ 1.1: Sơ đồ tổ chức rút gọn của công ty Dragon Logistics:













Tổng Giám Đốc
(General Director)
Phó Tổng Giám Đốc
(Deputy General
director)
Phó Tổng Giám Đốc
(Deputy General
director)

Phó Tổng Giám Đốc
(Deputy General
director)

Phòng Điều Hành
(Operation Dept.)
Phòng Đại Lý
(Agent Dept.)
Phòng Markerting

Phòng Hành Chính
Kế Toán
(Accounting &
Administration
Dept.)
Phòng Kho Vận
(Warehousing
Dept.)
Phòng Vận Chuyển
(Trucking Dept.)
Phòng Thiết Kế-Lắp
Đặt
(Design&Installatio
n Dept.)
Phòng Quản Lý Bãi
và Container
(Yard & Container)
Quản lý Khu vực
Miền Trung

Phó Tổng Giám Đốc
(Deputy General
director)

Quản lý Khu vực
Miền Bắc
14
1.2. C S Lí LUN V CC YU T NH HNG N KT QU LM
VIC CA NHN VIấN.

Trong phần này sẽ trình bày các lý thuyết có liên quan đến các yếu tố tác động
đến kết quả làm việc của nhân viên, các lý thuyết này sẽ làm nền tảng lý luận cho
các biến nghiên cứu trong mô hình nghiên cứu. Cơ sở lý luận của luận văn dựa trên
4 lý thuyết có liên quan gồm: phong cách lãnh đạo mới về chất, văn hóa tổ chức,
nhóm các yếu tố thuộc thành phần thang đo chỉ số mô tả công việc đã đ-ợc hiệu
chỉnh và kết quả làm việc của nhân viên.
Tác giả quyết định chỉ lựa chọn nghiên cứu một số yếu tố tác động đến kết quả
làm việc của nhân viên dựa trên nền tảng của các lý thuyết t-ơng ứng và có sự kết
hợp với các điều kiện đặc thù của công ty Dragon Logistics sau đó đ-a các yếu tố
này vào mô hình hồi qui để tìm ra mối quan hệ tuyến tính bằng ph-ơng pháp định
l-ợng theo các tiêu chí nh- sau:
- Các yếu tố tác động đến kết quả làm việc của nhân viên đ-ợc -ớc l-ợng đ-a vào
mô hình nghiên cứu đã có sẵn lý thuyết dẫn đạo theo các nghiên cứu tr-ớc đó của
PGS.TS Trần Thị Kim Dung ( 2005, 2007) (Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và
mức độ gắn kết đối với tổ chức, B2004-22-67, đề tài nghiên cứu cấp bộ, tr-ờng đại
học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh; Anh h-ởng của văn hóa tổ chức và phong
cách lãnh đạo đến kết quả làm việc của nhân viên và lòng trung thành của họ đối với
tổ chức, B2006, đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ, tr-ờng đại học Kinh tế thành
phố Hồ Chí Minh).

- Sự lựa chọn các yếu tố là phù hợp với đặt điểm, tính chất văn hóa, môi tr-ờng
làm việc cụ thể, tình hình nhân sự cũng nh- phong cách quản lý kiểu Nhật Bản tại
công ty Dragon Logistics khu vực phía Nam.

Trong nghiên cứu này thông qua thảo luận nhóm và kế thừa các nghiên cứu tr-ớc
của PGS.TS Trần Thị Kim Dung, tác giả đ-a vào mô hình hồi qui yếu tố phong
cách lãnh đạo mới về chất theo lý thuyết của Burn và Bass (1985), yếu văn hóa tổ
15
chức theo quan điểm của Wallach (1983) và một số thành phần trong chỉ số mô tả
công việc của Smith et al (1969) bởi tính cấp thiết, sự phù hợp và các đóng góp của
nó đối với trào l-u lãnh đạo mới trên thế giới và đặc biệt các yếu tố này là hoàn
toàn phù hợp với môi tr-ờng làm việc cũng nh- các quan điểm lãnh đạo của ng-ời
Nhật đang thực hiện tại công ty Dragon Logistics.

1.2.1 Phong cách lãnh đạo mới về chất (Transformational Leadership):

Trong vài thập niên qua đã có rất nhiều nghiên cứu về nghệ thuật lãnh đạo
(Leadership) trên thế giới điển hình nh- của Stogdill (1974), Burns (1978), Bass
(1985), G.A Yukl (2002), Chen (2004). Các nghiên cứu cố gắng đ-a ra nhiều cách
tiếp cận khác nhau, đi từ các định nghĩa giản đơn đến cao cấp và phức tạp. Theo
nghiên cứu của Stogdill, nghệ thuật lãnh đạo là khả năng truyền cảm hứng, h-ớng
dẫn ng-ời khác xây dựng và đạt đ-ợc tầm nhìn chung của tổ chức. Trong khoảng
từ cuối những năm 1980 đến nay, trong các sách báo, tài liệu về quản trị kinh
doanh trên thế giới có sự quan tâm rất lớn đến phong cách lãnh đạo mới về chất
(transformational leadership). Phong cách tiếp cận này dựa trên nghiên cứu sự tác
động qua lại giữa cấp trên và cấp d-ới, nó thể hiện sự tác động của cấp lãnh đạo
lên các thuộc cấp của mình trên cơ sở sự tin cậy, lòng ng-ỡng mộ, trung thành và
kính trọng của cấp d-ới đối với cấp trên của mình. Ng-ời lãnh đạo mới về chất
không hài lòng với tình trạng hiện tại của tổ chức, họ luôn tìm kiếm và nhận dạng
ra những nhu cầu để tạo ra sức sống mới cho tổ chức, họ luôn thách thức và không

hài lòng với các tiêu chuẩn hoạt động hiện hành, từ đó thực hiện các thay đổi
những tiêu chuẩn và hệ thống cũ này bằng những tiêu chuẩn và hệ thống mới hữu
hiệu hơn.

Burns và Bass là hai nhà nghiên cứu tiêu biểu của tr-ờng phái lãnh đạo mới về
chất. Burns mô tả lãnh đạo mới về chất là quá trình trong đó những ng-ời lãnh đạo
và những ng-ời d-ới quyền tác động lẫn nhau làm tăng lên những mức độ của đạo
16
đức và sự động viên. Ng-ời lãnh đạo mới về chất theo đuổi việc làm tăng lên sự hiểu
biết của những ng-ời d-ới quyền bằng việc hấp dẫn tới những lý t-ởng cao cả hơn,
những giá trị đạo đức cao th-ợng hơn. Do đó ông cho rằng Ng-ời lãnh đạo mới về
chất là ng-ời thách thức những ng-ời d-ới quyền thực hiện những nhiệm vụ không
đ-ợc qui định.
Để làm rõ quan điểm trên, Burns đã phân biệt hai loại ng-ời lãnh đạo: Ng-ời
lãnh đạo mới về chất (transformational leader) và Ng-ời lãnh đạo nghiệp vụ
(transactional leader).

Lãnh đạo nghiệp vụ
(Transactional leader)
Lãnh đạo mới về chất
(Transformational leader)
Phần th-ởng: Bảo đảm phần th-ởng
cho các nổ lực, hứa hẹn các phần
th-ởng cho công việc tốt đẹp, nhận
diện ra các hoạt động tốt.
Hấp dẫn: Đ-a ra các tầm nhìn mới,
các ý nghĩa về sứ mạng hoạt động và
trên cơ sở đó đạt đến sự tôn trọng và
tin t-ởng.
Quản lý bằng ngoại lệ(chủ động):

Chủ động theo dõi tìm kiếm sự khác
biệt giữa các tiêu chuẩn, qui định và
điều chỉnh chúng cho phù hợp.
Nguồn cảm hứng: Truyền đến cấp
d-ới những mong đợi cao, diễn đạt
những mục đích quan trọng bằng
cách đơn giản, tạo ra cảm hứng bất
tận cho ng-ời d-ới quyền.
Quản lý bằng ngoại lệ(thụ động): Can
thiệp khi các tiêu chuẩn không đạt
đ-ợc.
Khuyến khích trí tuệ: Động viên trí
tuệ, sự hợp lý và giải quyết vấn đề
một cách cẩn thận.
Tự do: Ng-ời lãnh đạo tránh ra
những mệnh lệnh, chỉ thị cho ng-ời
d-ới quyền.
Quan tâm đến từng cá nhân: Tạo ra
sự kèm cặp, chú ý, khuyên nhủ đối
với từng cá nhân.

17
Theo Bass (1985), ng-ời lãnh đạo mới về chất chủ yếu dựa trên sự ảnh h-ởng của
ng-ời lãnh đạo đối với những ng-ời d-ới quyền. Những ng-ời d-ới quyền cảm thấy
tin t-ởng, khâm phục, kính trọng và trung thành với ng-ời lãnh đạo và những
ng-ời d-ới quyền đ-ợc động viên để thực hiện nhiều hơn những điều đ-ợc mong
đợi ở họ. Theo Bass, ng-ời lãnh đạo có thể thay đổi những ng-ời d-ới quyền bằng
cách:
Làm cho họ nhận thức rõ hơn về tầm quan trọng và những giá trị của những
kết cục.

Thúc đẩy họ v-ợt qua những lợi ích cá nhân để đạt đến những mục tiêu
chung của nhóm và tổ chức.
Khơi dậy những nhu cầu cao cấp của họ.
Trên cơ sở nghiên cứu của Burns và Bass, ta thấy các yếu tố thành phần của
lãnh đạo mới về chất bao gồm bốn thành phần:
Hấp dẫn (charisma)
Truyền cảm hứng (inspirational motivation)
Kích thích trí tuệ (intellectual stimulation)
Quan tâm cá nhân (individual consideration)
Dựa trên kết quả kiểm định thang đo lãnh đạo đa thành phần (multiditional
leadership questionnaire-MLQ) của Bass (1985) mô hình lãnh đạo mới về chất
trong nghiên cứu của Avolio, Bass và Jung (1999) bao gồm ba thành phần sau:

Hấp dẫn và truyền cảm hứng: cung cấp cho cấp d-ới cảm nhận rõ ràng về mục
tiêu. Mục tiêu này tạo ra sinh lực và là tiêu chuẩn cho các hành vi đạo đức, tạo nên
sự thống nhất trong tầm nhìn và mục tiêu của lãnh đạo và cấp d-ới. Thành phần
hấp dẫn và truyền cảm hứng hình thành trên cơ sở hợp nhất các thành phần :
phẩm chất hấp dẫn, hành vi hấp dẫn và tạo nguồn cảm hứng vì các thành phần này
có mối quan hệ chặt chẽ (từ 0.8 đến 0.9) trong các nghiên cứu tr-ớc.

18
Khuyến khích trí tuệ: là khuyến khích nhân viên cấp d-ới tìm kiếm các ph-ơng
pháp tối -u để giải quyết vấn đề và hoàn thiện công việc, khuyến khích nhân viên
quan tâm và nhận thức đ-ợc vấn đề nâng cao năng lực bản thân và luôn suy nghĩ
giải quyết vấn đề theo cách mới.

Quan tâm đến cá nhân: chú trọng đến sự hiểu biết về nhu cầu của cấp d-ới, khơi
dậy những nhu cầu cao cấp của họ, song song với việc phát triển đầy đủ các tiềm
năng cho cấp d-ới.
Trên cơ sở các lý thuyết về phong cách lãnh đạo mới về chất, trong nghiên cứu

này sử dụng thang đo lãnh đạo mới về chất của Bass (1985) đã đ-ợc kiểm định
bằng nghiên cứu của Avolio và các cộng sự năm 1999.
Theo đó các biến quan sát dùng để đo l-ờng phong cách lãnh đạo mới về chất
gồm:
Nhóm thang đo thành phần hấp dẫn và truyền cảm hứng gồm các biến quan sát
sau:
Khi đánh giá cấp trên, lãnh đạo của mình các nhân viên (cấp d-ới) cảm thấy:
Tự hào về lãnh đạo.
Tôn trọng lãnh đạo.
Lãnh đạo quan tâm đến cấp d-ới và công việc, không chỉ chú ý đến những gì
lãnh đạo thích làm.
Lãnh đạo thể hiện quyền lực của mình.
Lãnh đạo thể hiện các chuẩn mực đạo đức để cấp d-ới noi theo.
Lãnh đạo luôn thể hiện các giá trị, nguyên tắc lãnh đạo một cách rõ ràng.
Lãnh đạo tập trung đến việc định h-ớng, sứ mạng của tổ chức.
Lãnh đạo là ng-ời quan tâm đến đạo đức kinh doanh.
Lãnh đạo luôn lạc quan.
Lãnh đạo là ng-ời tự tin.
Lãnh đạo là ng-ời nhiệt tình trong công việc.
19
Lãnh đạo cảm nhận đ-ợc các vấn đề quan trọng đối với tổ chức.

Trong nhóm thang đo này, thông qua thảo luận nhóm đề nghị bổ sung thêm biến:
Lãnh đạo là ng-ời có tầm nhìn chiến l-ợc, nhìn xa trông rộng.
Lãnh đạo là ng-ời vị tha, có tấm lòng quãng đại với cấp d-ới.

Nhóm thang đo thành phần kích thích trí tuệ gồm các biến quan sát sau:
Lãnh đạo quan tâm đến tìm kiếm các ph-ơng pháp mới để giải quyết công
việc.
Lãnh đạo đề xuất cách giải quyết vấn đề từ nhiều góc độ khác nhau.

Lãnh đạo quan tâm tìm kiếm các quan điểm khác nhau.
Lãnh đạo khuyến khích cấp d-ới làm việc theo cách đổi mới.



Nhóm thang đo thành phần quan tâm cá nhân gồm các biến quan sát sau:
Lãnh đạo quan tâm đến các vấn đề cá nhân của nhân viên.
Lãnh đạo chú trọng đến các điểm mạnh của cấp d-ới.
Lãnh đạo h-ớng dẫn và t- vấn cho cấp d-ới của mình.
Lãnh đạo tôn trọng sự khác biệt (về tính cách) giữa các nhân viên.

1.2.2 Văn hoá tổ chức (Organizational Culture):

Có rất nhiều định nghĩa và quan điểm khác nhau về văn hoá tổ chức và các thành
phần của văn hoá tổ chức. Theo Luthans (1992) văn hóa tổ chức bao gồm các
chuẩn mực đạo đức, hệ thống giá trị, niềm tin và bầu không khí tại môi tr-ờng làm
việc của công ty. Còn theo Deshpande và Webster (1989): mô hình về các giá trị và
20
niềm tin đ-ợc mọi ng-ời trong tổ chức cùng chia sẽ, nhờ vào đó mọi ng-ời trong tổ
chức đều nhận thức đ-ợc mục tiêu và sự vận hành của tổ chức.

Văn hoá tổ chức luôn là đề tài nóng bỏng trên cả hai ph-ơng diện nghiên cứu và
thực tiễn thông qua các ấn phẩm kinh doanh do tầm quan trọng của văn hoá tổ
chức đối với kết quả hoạt động của tổ chức (Chen 2004). Theo nghiên cứu của
Danison và Mishra (1995) văn hoá tổ chức có bốn đặc điểm quan trọng: tính chất
bao phủ (involvement), tính thích nghi (adaptability), tính nhất quán (consistency)
và tầm nhìn (vision).

Theo Wallach (1983) có ba loại văn hóa tổ chức là: văn hóa đổi mới, văn hóa hổ
trợ và văn hóa hành chính.

Văn hóa đổi mới (innovativeness): là mô hình văn hóa t-ơng ứng với môi tr-ờng
làm việc có nhiều thách thức, hệ thống đ-ợc định h-ớng đến kết quả và sự đổi mới.
Vì vậy năng lực của nhân viên trong tổ chức theo mô hình văn hóa đổi mới đ-ợc
đòi hỏi rất cao, nhân viên sẵn sàng đ-ơng đầu với các thách thức, chủ động thực
hiện công việc, nhân viên biết tự động viên và khuyến khích bản thân mình v-ợt
qua các khó khăn để đạt mục tiêu của tổ chức đề ra. Tổ chức luôn khuyến khích và
tạo điều kiện để nhân viên cải tiến công việc, tìm ra các cách thức tốt hơn, hiệu quả
hơn để giải quyết công việc. Đối với tổ chức, nhân viên là những ng-ời đồng nghiệp
có chung một mục đích. Sự phân bổ công việc trong tổ chức theo văn hóa đổi mới
dựa trên sự phù hợp của công việc đó với năng lực và nguyện vọng của từng nhân
viên.
Nhóm thang đo văn hóa đổi mới bao gồm các biến quan sát sau:
Định h-ớng theo mục tiêu công việc rõ ràng.
Khuyến khích sự đổi mới.
Tạo hào hứng cho mọi ng-ời.
21
Tạo thách thức trong công việc đối với mọi ng-ời.
Mang tính chất kinh doanh.
Khuyến khích nhân viên đ-a ra ý kiến đối với các vấn đề chung của tổ chức.
Cho phép nhân viên rút kinh nghiệm từ những sai lầm tr-ớc đó.

Văn hóa hỗ trợ (Supportiveness): là loại văn hóa tổ chức trong đó đề cao đến cách
thức làm việc theo nhóm (team work) và môi tr-ờng làm việc định h-ớng theo con
ng-ời, môi tr-ờng làm việc thân thiện, mọi ng-ời tin t-ởng và khuyến khích lẫn
nhau.Tổ chức theo mô hình văn hóa hỗ trợ mong đợi các nhân viên của mình là
những ng-ời làm việc theo nhóm tốt, biết phối hợp công việc, hỗ trợ và kết hợp tốt
với nhau, đặc biệt nhấn mạnh đến sự phối hợp với nhau trong việc thực hiện nhiệm
vụ và giải quyết các vấn đề cá nhân. Trong tổ chức, nhân viên đ-ợc xem nh- là
những ng-ời cùng trong gia đình hoặc là những ng-ời bạn quan tâm và hỗ trợ lẫn

nhau. Việc phân công công việc, nhiệm vụ dựa trên thích thú cá nhân và nhu cầu
phát triển cá nhân.
Nhóm thang đo văn hóa hỗ trợ bao gồm các biến quan sát sau:
Định h-ớng vào các mối quan hệ.
Khuyến khích, động viên các thành viên.
Chú trọng đến tự do cá nhân.
Chú trọng đến bình đẳng.
Chú trọng tính cởi mở, chia sẽ và giúp đỡ.
Tổ chức nhiều hoạt động tập thể nh- văn nghệ, du lịch, thể thao.
Có sự liên kết, phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban, bộ phận.
Văn hóa hành chính (Administrativeness): là mô hình văn hóa th-ờng tạo ra sự
phân chia thứ bậc, phân chia trách nhiệm và quyền hạn rõ ràng giữa các bộ phận,
sự hoạt động của tổ chức phải tuân theo một loạt các nguyên tắc, qui định. Văn hóa
hành chính th-ờng đ-ợc lựa chọn cho các tổ chức mới thành lập nên cần có một cơ
chế để h-ớng dẫn, ràng buộc các thành viên trong tổ chức với nhau, hoặc khi các
22
nguyên tắc hoạt động trong tổ chức không nhất quán, các nguyên tắc hành chính
mới đ-ợc thiết lập nhằm tạo ra và đảm bảo duy trì sự thống nhất và nhất quán.
Các qui tắc, thủ tục, qui trình đ-ợc viết d-ới dạng văn bản cho mọi thành viên
cùng tuân thủ. Có hai quan điểm trái ng-ợc nhau về văn hóa hành chính. Quan
điểm theo chiều h-ớng tốt cho rằng, hành chính giúp phân định rõ quyền hạn và
trách nhiệm của từng ng-ời, từng bộ phận. Còn quan điểm theo chiều h-ớng xấu
thì hành chính đi đôi với quan liêu, giấy tờ tạo ra sức ì cho nhân viên, làm mất tính
sáng tạo của nhân viên từ đó tổ chức hoạt động chậm chạp, kém hiệu quả.
Nhóm thang đo văn hóa hành chính bao gồm các biến quan sát sau:

Tuân thủ các thủ tục, trình tự, qui định.
Làm việc cứng nhắc, biết sai vẫn làm.
Tuyệt đối tuân thủ mệnh lệnh cấp trên.
Bị cấp trên áp đặt.

Luôn thận trọng.
Làm việc theo thời gian (hết giờ là về), không quan tâm giải quyết xong công
việc.
Nhiều thủ tục r-ờm rà, hình thức.
Không quan tâm, hổ trợ lẫn nhau.
Cơ chế cứng nhắc, nặng nề.
23
1.2.3 Nhóm các yếu tố thuộc thành phần thang đo chỉ số mô tả công việc đã
đ-ợc hiệu chỉnh:
Đã có rất nhiều nghiên cứu sử dụng thang đo chỉ số mô tả công việc để đo l-ờng
sự thoả mãn của nhân viên (thoả mãn theo các yếu tố thành phần của công việc) để
từ đó đo l-ờng nhân viên trên các khía cạnh nh-:
Sự nổ lực, cố gắng cho tổ chức.
Lòng tự hào về tổ chức.
Lòng trung thành, gắn kết với tổ chức.
Trong nghiên cứu này cũng sử dụng Thang đo chỉ số mô tả công việc đã đ-ợc
hiệu chỉnh ( Adjusted Job Descriptive Index - AJDI) để đo l-ờng kết quả làm việc
của nhân viên thông qua sự thoả mãn của nhân viên.

Vậy, thang đo chỉ số mô tả công việc là gì?

Thang đo mô tả công việc (Job Descriptive Index - JDI) đ-ợc Smith et al (1969)
thiết lập và JDI đ-ợc đánh giá cao trong cả lĩnh vực nghiên cứu lẫn thực tiễn. Chỉ
trong vòng hai m-ơi năm cuối thế kỷ 20, JDI đ-ợc sử dụng trong hơn 600 nghiên
cứu đã đ-ợc xuất bản (Ajmi 2001), năm yếu tố của JDI nh- sau:

1. Bản chất công việc: liên quan đến những thách thức của công việc, cơ hội để
đ-ợc sử dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc.
2. Cơ hội đào tạo và thăng tiến: liên quan đến nhận thức của nhân viên về các cơ
hội đ-ợc đào tạo, phát triển các năng lực cá nhân và cơ hội đ-ợc thăng tiến trong tổ

chức.
3. Lãnh đạo: liên quan đến các mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo cấp trên
trực tiếp; sự hổ trợ của cấp trên; phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo
thực hiện các chức năng quản trị trong tổ chức.
4. Đồng nghiệp: liên quan đến các hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc.
24
5. Tiền l-ơng: liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính công bằng (bên trong
và bên ngoài) trong việc trả l-ơng.
Tuy nhiên ngay cả ở các n-ớc công nghiệp phát triển ở ph-ơng Tây, JDI vẫn bị
phê phán là quá phức tạp (Price 1997) và chỉ hạn chế theo năm khía cạnh của công
việc, có thể có những khía cạnh khác ch-a bao hàm đầy đủ các yếu tố của công việc
(Buffum and Konick 1982).
Trong các nghiên cứu của mình tại Việt Nam, trên cơ sở lý thuyết bậc thang nhu
cầu của Maslow PGS.TS. Trần Thị Kim Dung đã bổ sung thêm hai yếu tố là:
Phúc lợi.
Điều kiện làm việc (giám sát công việc, thông tin giao tiếp). Trong đề tài
nghiên cứu có bổ sung thêm một số thang đo cho phù hợp với công ty - nơi
thực hiện nghiên cứu và gọi đó là yếu tố môi tr-ờng làm việc.

Hai yếu tố trên đã đ-ợc chứng minh đảm bảo độ tin cậy và giá trị thang đo trong
điều kiện tại Việt Nam ( Nghiên cứu về nhu cầu, sự thoả mãn của nhân viên và mức
độ gắn kết với tổ chức - Trần Thị Kim Dung, 07/2005).

Về môi tr-ờng làm việc:

Môi tr-ờng làm việc rất quan trọng, các nhân viên thông minh ngày càng nhận
diện rõ ràng hơn tầm quan trọng của sự cân bằng tại nơi làm việc với các yếu tố
nh- th- giãn và vui vẻ, đôi khi l-ơng bổng ch-a hẳn là yếu tố quan trọng nhất để
giữ chân nhân viên và làm họ gắn bó lâu dài với công ty.

Môi tr-ờng làm việc chuyên nghiệp, nhân viên đ-ợc trang bị đầy đủ các trang
thiết bị cho việc tác nghiệp. Bầu không khí trong tổ chức thoải mái, không căng
thẳng, không tạo áp lực cho nhân viên sẽ giúp tăng năng suất và hiệu quả làm việc
của nhân viên.

25
Ngoài ra, giao tiếp nội bộ đóng một vai trò quan trọng, mặc dù l-ơng bổng và các
phúc lợi cũng quan trọng nh-ng không phải là yếu tố duy nhất khiến nhân viên
gắn bó với tổ chức chính vì thế mà nhiều công ty luôn cung cấp và cập nhật tình
hình tài chính, vị thế của tổ chức cho các thành viên trong tổ chức cùng chia sẽ.
Nhóm thang đo về môi tr-ờng làm việc gồm các biến quan sát bổ sung thêm sau:
Anh/Chị đ-ợc trang bị đầy đủ các trang thiết bị cần thiết (máy tính, đồ dùng
văn phòng) để xử lý các công việc hằng ngày.
Không gian thiết kế nơi làm việc làm Anh/Chị cảm thấy thoải mái khi làm
việc.
Anh/Chị thấy bầu không khí của công ty là căng thẳng.
Bầu không khí làm việc căng thẳng làm ảnh h-ởng đến kết quả làm việc.
Anh/Chị luôn đ-ợc tổ chức chia sẽ các thông tin có liên quan về thủ tục, qui
định, tình hình tài chính, vị thế của tổ chức.
Anh/Chị có bằng lòng với môi tr-ờng làm việc hiện tại của công ty không.

Về tiền l-ơng:
Trong bối cảnh lạm phát tăng cao, xã hội đang phải đối mặt với cơn bão giá,
l-ơng bổng là vấn đề đ-ợc quan tâm nhiều nhất. Làm sao để l-ơng bổng có thể
chạy đua với lạm phát, làm sao để đảm bảo thu nhập của nhân viên trong bối cảnh
lạm phát cao, tất cả các công ty không phải lúc nào cũng sẳn lòng tăng l-ơng cho
nhân viên bởi những giới hạn của tài chính.

Thang đo về tiền l-ơng gồm những biến quan sát bổ sung thêm nh- sau:
Theo Anh/Chị mức l-ơng hiện tại của mình là phù hợp so với mặt bằng

chung của thị tr-ờng lao động.
Anh/Chị hài lòng với mức l-ơng hiện tại của mình.

Về đào tạo: