Khoa học quản lý semina khoa học quản lý

L/O/G/O
Semina khoa học quản lý
Mô thức quản lý mới của Rensis Likert
Rensis Linkert
(1903-1981)
Nhóm 2 – VB2
Nội dung thuyết trình
•
Sơ lược tác giả, hoàn cảnh ra đời học
thuyết
•
Nội dung chính học thuyết
•
Nhận xét, đánh giá học thuyết
•
Liên hệ với quản lý kinh doanh tại Việt
Nam và trên thế giới
Về tác giả Rensis Linkert và hoàn cảnh ra
đời học thuyết
•
Rensis Linkert ( 1903 -1981) ông sinh ra tại Cheyenne,
Wyoming, Mỹ, cha ông là 1 kỹ sư làm việc tại hãng đường
sắt Union Pacific vì thế ông được cha hướng theo con
đường kỹ sư. Khi làm thực tập
tại Union Pacific, ông ấn tượng
sâu sắc với đợt đình công năm 1922
của công nhân do thiếu tiếp xúc giữa
nhà quản lý và công nhân, thúc đẩy
ông nghiên cứu sâu hơn về quản lý
và các hành vi trong quản lý.
• Linkert tốt nghiệp đại học Michigan năm 1926 và nhận

bằng tiến sĩ tâm lý học tại đại học Columbia năm 1932
• Linkert là sáng lập viên kiêm giám đốc của Viện nghiên
cứu xã hội thuộc địa học Michigan từ năm 1946 -1970,
sau đó ông về hưu và mở ra Rensis Likert Associates để
tư vấn quản lý cho các công ty tập đoàn
• Ông có 3 tác phẩm chính : Mô thức quản lý mới – 1961,
Quản lý tổ chức nhân quần và giá trị của nó – 1967, Con
đường mới về giải quyết xung đột trong quản lý – đồng
tác giả năm 1967.
•
Linkert cho rằng quản lý, quan trọng nhất là sự lãnh đạo
đối với con người
Tác phẩm
•
“Mô thức mới của quản lý” xuất bản năm 1961, là
tác phẩm quan trọng trong giai đoạn đầu của
Linkert.
•
Quyển sách này lấy thành quả nghiên cứu của
Viện Nghiên cứu xã hội trường Đại học Michigan
tiến hành từ năm 1947 làm căn cứ và tổng kết xu
thế thay đổi của môi trường kinh doanh ở Mỹ, đặc
điểm quản lý của những doanh nghiệp xuất sắc để
đưa ra một nguyên lý mới, đồng thời giải thích rõ
một cách khá tỉ mỉ, có hệ thống “Lý luận về sự ủng
hộ” và cơ cấu tổ chức mới, lấy tập thể công tác làm
đơn nguyên cơ bản
Đóng góp của Linkert
•
Lý luận về lãnh đạo: Ông khái quát bốn mô thức

lãnh đạo tổ chức từ mô thức chuyên chế mệnh
lệnh đến mô thức dân chủ với sự tham gia của
cấp dưới
•
Phát triển tinh thần tập thế trong tổ chức
•
Làm rõ lợi thế và bất lợi lợi thế của các loại
•
quyết định tập thể và cá nhân
Bốn phong cách lãnh đạo theo
Linkert
Mức độ tham gia
Hệ thống 1 :
Quyết đoán
Áp chế
Hệ thống 2 :
Quyết đoán
Nhân từ
Hệ thống 3 :
Tham vấn
Hệ thống 4 :
Tham gia theo
nhóm
Trong 4 kiểu phong cách nói trên, qua những kết quả
nghiên cứu đã chỉ ra rằng, các nhà quản lý áp dụng
phong cách quản lý theo kiều "tham gia theo nhóm" vào
các hoạt động quản lý của mình đã thu được thành
công lớn nhất với tư cách là một người lãnh đạo.
Nội dung học thuyết QL mới
•

Trên cơ sở tổng kết một cách có
hệ thống nguyên tắc kinh doanh và
thực tiễn của các giám đốc giỏi,
Linkert đã miêu tả tổng quát cái mà
ông gọi là “Hệ thống quản lý mới” :
phải lấy việc quản lý nguồn nhân
lực làm trung tâm, việc xây dựng
thể chế mới về hành vi người lãnh
đạo dựa trên “Lý luận về sự ủng
hộ” và “Lý luận về quần thể công
tác” ,tức là cơ cấu tổ chức lấy tập
thể công tác làm đơn nguyên cơ
bản
“Lý luận về sự ủng hộ”
•
Linkert cho rằng trách
nhiệm của người lãnh
đạo là xây dựng sự hiệp
tác có hiệu quả của cả tổ
chức, coi trọng tác động
qua lại giữa các thành
viên trong tập thể, làm
cho nó có ảnh hưởng tốt
đến tập thể và đảm bảo
cho mỗi thành viên cảm
nhận được sự tôn trọng
và ủng hộ chân thực từ
tổ chức
•
Quan hệ ủng hộ lẫn nhau

được xây dựng giữa các
thành viên của tổ chức với
nhau cũng như giữa công
nhân viên với cán bộ quản
lý, nghĩa là xây dựng theo
cả chiều ngang lẫn chiều
dọc
• Một tổ chức có được quan
hệ ủng hộ lẫn nhau thì thái
độ của nhân viên sẽ tích
cực, hiệp tác và hiệu quả
công việc được nâng cao
Nhận xét
•
Như vậy qua mô thức quản lý mới của
mình, Linkert đã nhấn mạnh mô hình quản
lý tối ưu phải đạt được yếu tố “ủng hộ”, sự
ủng hộ giữa quản lý và nhân viên và
ngược lại nhân viên sẽ “phục” nhà quản lý
chứ không phải chỉ là yếu tố “sợ” như
phương thức quản lý chuyên quyền
“Lý luận về quần thể công tác”
•
Linkert cho rằng phương thức quản lý có khả năng phát
huy tiềm lực của con người 1 cách hiệu quả nhất là «tổ
chức tất cả công nhân viên vào 1 tập thể bao gồm 1
hoặc nhiều điểm quần tụ»
•
Linkert còn đưa ra một cơ cấu tổ chức tập thể. Cơ cấu
tổ chức truyền thống là mô thức tác động lẫn nhau của

một người đối với một người, tức là mô thức cấp trên
đối với cấp dưới đơn thuần. Phương thức quản lý có sự
tham gia của cấp dưới lại lựa chọn cơ cấu tổ chức tập
thể. Trong cơ cấu này, các tập thể tác nghiệp liên hệ với
nhau thông qua những thành viên thuộc tập thể trùng lắp
(mắt xích liên kết)
Nhận
xét
thứ nhất là, quyết sách tập thể
không những có thể làm cho mỗi
thành viên có cơ hội cống hiến kiến
thức chuyên môn và sở trường của
mình, mà còn có thể khiến cho
những người ra quyết sách cùng lấy
dài bù ngắn, hình thành cơ cấu hợp
lý hơn về các mặt tố chất, tính cách,
trí tuệ, tuổi tác…
thứ nhất là, quyết sách tập thể
không những có thể làm cho mỗi
thành viên có cơ hội cống hiến kiến
thức chuyên môn và sở trường của
mình, mà còn có thể khiến cho
những người ra quyết sách cùng lấy
dài bù ngắn, hình thành cơ cấu hợp
lý hơn về các mặt tố chất, tính cách,
trí tuệ, tuổi tác…
Thứ hai là, mỗi thành viên
trong tập thể đều quen
dần với việc suy nghĩ vấn

đề từ góc độ nhà lãnh đạo
cao nhất, từ đó tăng
cường khả năng nắm
vững toàn cục.
Thứ hai là, mỗi thành viên
trong tập thể đều quen
dần với việc suy nghĩ vấn
đề từ góc độ nhà lãnh đạo
cao nhất, từ đó tăng
cường khả năng nắm
vững toàn cục.
Thứ ba là, sự giao lưu
trao đổi tin tức trong
nội bộ tập thể thông
suốt. Khi cung cấp
thông tin cũng không
cần kiêng dè, lựa theo
sở thích của người lãnh
đạo.
Thứ ba là, sự giao lưu
trao đổi tin tức trong
nội bộ tập thể thông
suốt. Khi cung cấp
thông tin cũng không
cần kiêng dè, lựa theo
sở thích của người lãnh
đạo.
Thứ tư là, do quyết sách
đến từ tập thể, mọi người
vạch ra thì mọi người tự

nhiên sẽ đồng tâm hiệp
lực cùng thực hiện.
Thứ năm là, trong tập thể như vậy,
nếu một thành viên tạm thời vắng
mặt, người khác có thể thay thế;
giữa các thành viên không đến nỗi
chia vùng thống trị, không can
thiệp lẫn nhau; như vậy không
những có thể tiết kiệm được chi
phí đào tạo cán bộ mà cũng có lợi
cho việc ngăn chặn tình trạng
tranh giành phạm vi thế lực.
Áp dụng vào Việt Nam
Phạm Hoàng Tuấn
Vương Thị Ngọc Oanh
Đinh Tuấn Anh
Lê Thị Phượng