34 Câu hỏi và đáp án ôn thi Quản trị Doanh Nghiệp

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
Câu 1. Các nguyên tắc của tổ chức:
Tổ chức là một tập hợp nhiều người mang tính chất tự giác có ý thức về vai trò, nhiệm vụ, quyền hạn
nhằm thực hiện mục tiêu chung, cụ thể.
Tổ chức tuân theo 6 nguyên tắc sau:
- Thống nhất mục đích của tổ chức: Một mục đích chỉ tập hợp được sự hợp tác khi những người tham
gia hiểu được bản chất và mối quan hệ mật thiết của mục đích, đó là đối tượng của sự hợp tác.
Lưu ý: Cần phân biệt rõ mục đích của tổ chức và động cơ cá nhân. Mục đích của tổ chức là đối tượng
của sự hợp tác, là cái bên ngoài, không thuộc cá nhân và là khách quan. Còn động cơ cá nhân là cái nội tại,
là chủ quan, có những lợi ích riêng, động cơ riêng.
- Bộ máy tổ chức phải gắn với mục tiêu và phục vụ triệt để cho thực hiện mục tiêu: Nguyên tắc này
khẳng định, bao giờ bộ máy tổ chức cũng phải phù hợp với mục tiêu, từ mục tiêu mà đặt ra cấu trúc bộ
máy, bao gồm: cấu trúc các thành phần bộ máy, cách vận hành, con người chỉ huy, phối hợp, xác định động
lực thúc đẩy.
- Hiệu quả: Bộ máy của tổ chức phải được xây dựng trên nguyên tắc chuyên, tinh, gọn, nhẹ và giảm
thiểu mọi chi phí.
- Cân đối: Bộ máy của tổ chức phải cân đối giữa quyền hành và trách nhiệm; giữa chức vụ và quyền
hành; cân đối công việc giữa các bộ phận với nhau nhằm tạo ra sự ổn định, vững chắc trong tổ chức.
- Linh hoạt: Bộ máy của tổ chức không thể cứng nhắc, cố định mà phải năng động, mềm dẻo dể thích
nghi và ứng phó kịp thời với những thay đổi của môi trường.
- Thứ bậc: Mỗi một tổ chức đều có một hệ thống thần kinh của nó, đó là dây chuyền các nhà lãnh đạo
sắp xếp theo chuỗi mắt xích thứ bậc từ trên xuống dưới. Việc quản lý diễn ra theo nguyên tắc cấp dưới
nhận lệnh từ một cấp trên trực tiếp và nguyên tắc ván cầu.
Nguyên tắc ván cầu nhằm hạn chế chuỗi mắt xích quyền lực, tăng cường giao tiếp thông tin giữa những
người đồng cấp. Tuy nhiên, phương pháp ván cầu cũng không thể áp dụng đại trà được, vì sẽ làm giảm
quyền lực quản lý tập trung trong bộ máy tổ chức. Song, chúng ta không tuyệt đối hóa nguyên tắc thứ bậc,
vì như vậy sẽ làm tăng sự quan liêu và làm giảm hiệu quả quản lý.
Câu 2. Vai trò của quản trị doanh nghiệp với tư cách là một tổ chức: 5 vai trò
- Tạo ra một tổ chức cấu trúc hợp lý: thiếu cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ gây ra nhiều vấn đề khó khăn phức
tạp cho công tác quản trị, những phí phạm đáng lo ngại nhất là những phí phạm về tinh thần làm việc và
năng lực sáng tạo của nhân viên do tổ chức kém cỏi mà ra, phần lớn những nhược điểm mắc phải trong một

tổ chức là do người ta coi thường các nguyên tắc của tổ chức.
- Quản trị tổ chức góp phần nâng cao hiệu quả tổ chức trong việc thực hiện mục tiêu.
- Quản trị tổ chức góp phần sử dụng triệt để khả năng ứng dụng KHKT vào hoạt động quản trị, khuyến
khích sử dụng hợp lý con người, tạo điều kiện thuận lợi cho sự mở rộng đa dạng tổ chức và nâng cao tính
độc lập và sáng tạo của nhà quản trị.
- Quản trị tổ chức nhằm kết hợp nỗ lực của các cá nhân trong tổ chức sản sinh ra sự cộng hưởng. Sự
cộng hưởng xảy ra khi tổng suất lượng của nỗ lực chung lớn hơn tổng số suất lượng của nỗ lực do mỗi cá
nhân tạo ra cộng lại. Điều này có nghĩa là khi có một nhóm người làm việc cùng với nhau thì kết quả chung
lớn hơn tổng số suất lượng của từng người cộng lại.
- Quản trị tổ chức nhằm duy trì và phát triển tổ chức, nơi để con người có thể thỏa mãn nhu cầu nhập
hội. Bởi bản chất tự nhiên của con người là sống theo tập thể. Các mối quan hệ không chính thức được phát
triển tại nơi làm việc để thỏa mãn nhu cầu này.
1
Ví dụ: với sự phát triển của công nghệ thông tin hiện nay có thể tạo cho mọi người làm việc tại nhà
nhưng họ vẫn thích làm việc tại cơ quan hơn vì ở đó họ có thể tác động qua lại trực tiếp với đồng nghiệp.
Câu 3. Tiếp cận quản trị doanh nghiệp: có 4 cách, trong bài yêu cầu chỉ học 2 cách sau:
1. Tiếp cận hệ thống về hoạt động quản trị của một doanh nghiệp:
- Tiếp cận từ bên ngoài:
Mọi doanh nghiệp đều phải hoạt động trong một thị trường xác định, mà bản thân thị trường đó bị tác
động thường xuyên liên tục của nhiều yếu tố:
+ Các yếu tố của môi trường ngành.
+ Các yếu tố thuộc về chính trị, chính sách.
+ Các yếu tố kinh tế xã hội.
+ Các yếu tố địa lý và khí hậu.
+ Các yếu tố kỹ thuật, công nghệ.
+ Các yếu tố văn hóa, tập quán.
+ Các yếu tố của khuôn khổ pháp lý.
Mục tiêu của phân tích các yếu tố này này phải nhận diện được những cơ hội và thách thức.
Các yếu tố của môi trường ngành theo Michael Porter.
- Tiếp cận từ bên trong:

+ Một doanh nghiệp chịu ảnh hưởng rất lớn về khả năng sáng kiến, trình độ nghiên cứu, sản xuất,
thương mại hóa, phân phối… đặc biệt ở cách tiếp cận này, người ta còn đề cập đến sự hạn hẹp về năng lực
tài chính như một sự ràng buộc các hoạt động của doanh nghiệp.
+ Từ cách tiếp cận các hoạt động này của doanh nghiệp cho chúng ta bức tranh đầy đủ hơn, có ý
nghĩa hơn cho việc nghiên cứu quản trị, được thể hiện sau đây:
* Phải nghiên cứu kỹ các yếu tố ngoại lai có ảnh hưởng đến các hoạt động của doanh nghiệp để
trả lời cho câu hỏi: doanh nghiệp đang ở trong môi trường nào?
* Các doanh nghiệp thường bị hạn hẹp về khả năng tài chính, từ đó chỉ rõ vai trò quản trị tài chính
đối với doanh nghiệp với mục đích trả lời cho câu hỏi: doanh nghiệp đang nằm trong hoàn cảnh nào?
* Mọi thắng lợi chỉ có thể có nếu hoạt động quản trị bắt đầu từ ý tưởng mới. Từ đó xác định yêu
cầu của quản trị không chỉ dừng lại là áp đặt một sự chấp hành mà còn đòi hỏi quản trị phải đảm bảo nảy
sinh các ý tưởng mới mẽ
2
Sơ đồ 1: Các nhân tố tác động đến doanh nghiệp trong cách tiếp cận tổng thể
2. Tiếp cận hướng vào thị trường hay phân đoạn thị trường:
- Hoạt động của doanh nghiệp chỉ thực hiện trên một khu vực thị trường (một phân đoạn thị trường)
nào đó mà thôi, và doanh nghiệp chỉ thành công nếu xác định đúng phân đoạn mà họ chọn phù hợp.
- Tất cả các yếu tố sản xuất đều đã được thị trường hóa (chỉ trừ các phát minh sáng chế có tính chất độc
quyền) và có thể thực hiện tối ưu nhờ biết hoạt động phân đoạn thị trường.
- Hoạt động của doanh nghiệp là tổng hợp kết quả của các hoạt động phân đoạn, trong đó các phân
đoạn sau đây có ý nghĩa quyết định:
+ Phân đoạn các doanh nghiệp cùng cung cấp loại hàng hóa dịch vụ trên thị trường (phân đoạn đối
thủ cạnh tranh).
+ Phân đoạn các mối hợp tác sản xuất nhằm tìm kiếm các đối tác liên doanh.
+ Phân đoạn các vùng địa lý theo địa phương, theo vùng, theo quốc gia hay trên toàn cầu, nhằm xác
định một tiềm năng thị trường cho doanh nghiệp, từ đó áp dụng các chính sách Marketing hỗn hợp.
+ Phân đoạn sản phẩm là việc xem xét các loại sản phẩm của doanh nghiệp đang nằm ở đâu trong
mối quan hệ với tính hấp dẫn của thị trường và tỷ trọng trong tổng doanh số.
+ Phân đoạn khách hàng là việc phân tích khách hàng trên cơ sở các chỉ tiêu về: số lượng, thu nhập,
thói quen tiêu dùng, tập quán, thị hiếu, độ tuổi.

+ Phân đoạn các kênh tiêu thụ là lựa chọn các cách thức bán hàng phù hợp nhất trên cơ sở giải
quyết mối quan hệ cả việc phân đoạn khách hàng với tính năng sử dụng của hàng hóa dịch vụ mà doanh
nghiệp cung cấp, đồng thời với việc áp dụng chính sách giá cả.
+ Phân đoạn đánh giá nhằm xác định xem các hoạt động của doanh nghiệp đã mang đến lợi ích cuối
cùng nào cho khách hàng. Phương pháp này còn gọi là đánh giá theo chuỗi giá trị.
Tóm lại: Bằng cách tiếp cận này, việc quản trị thực chất là việc tập trung quản trị các phân đoạn đã
được xác định. Nhiệm vụ quan trọng và có tính quyết định là theo dõi sự thay đổi của các phân đoạn để
3
điều chỉnh, bổ sung và xác định mới các phân đoạn. Vì vậy, đòi hỏi các quản trị gia phải lựa chọn hay phối
hợp các cách tiếp cận để nâng cao hiệu quả quản trị của doanh nghiệp mình.
CHƯƠNG II: GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH DOANH NGHIỆP
Câu 4: Đặc điểm của giám đốc điều hành doanh nghiệp: 5 đặc điểm
- Lao động của giám đốc: là lao động trí óc, lao động quản lý, lao động phức tạp và lao động sáng tạo
vì nó quản lý các loại lao động khác nhau. Vì vậy, đòi hỏi giám đốc phải có các kiến thức về công nghệ,
khoa học, kinh tế, kỹ thuât, tổng hợp những tri thức của đời sống. Bên cạnh đó, giám đốc phải biết phân
quyền, giao việc cho cấp dưới và tạo điều kiện cho họ để hoàn thành nhiệm vụ để giám đốc có điều kiện
tập trung giải quyết công việc quan trọng khác.
- Lao động của giám đốc là lao động quản lý kinh doanh: Trước hết đó là việc quản lý và sử dụng vốn.
Người giám đốc không chỉ biết duy trì bảo tồn nguồn vốn mà còn phải biết sử dụng hiệu quả vốn sản xuất
kinh doanh.
- Lao động của giám đốc như là nhà sư phạm: Phải biết viết, biết truyền đạt những ý kiến chính xác,
biết thuyết phục, đồng thời là nhà quản lý con người, bảo đảm thu nhập cho người lao động, phát triển nghề
nghiệp cho xã hội và cho cá nhân theo pháp luật, biết kiên định trong tình huống, khắc phục khó khăn,
thắng không kiêu, bại không nản, biết lường trước mọi hậu quả. Đồng thời là người gương mẫu, có đạo
đức, giữ chữ tín, tôn trọng khách hàng, biết độ lượng, bao dung với cấp dưới.
- Lao động của giám đốc như là lao động của nhà hoạt động xã hội: Biết tuân thủ, hiểu thấu đáo những
vấn đề luật pháp, luật kinh tế, các chủ trương, chính sách, chế độ quy định của Nhà nước có liên quan đến
chức năng nhiệm vụ hoạt động sản xuất kinh doanh và biết tham gia vào công tác xã hội.
Như vậy, Lao động của giám đốc đa dạng , phức tạp và có phạm vi rộng nên cần phải được đào tạo có
tri thức để xứng đáng với khái niệm mới: giám đốc là một nghề.

- Sản phẩm lao động của giám đốc:
+ Sản phẩm lao động của giám đốc là các quyết định, đó là công việc hằng ngày của giám đốc, nó
hết sức hệ trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến nhiều lĩnh vực, nhiều con người. Vì vậy, trước khi ra quyết định
cần phải nghiên cứu kỹ, thảo luận với cộng sự, lắng nghe ý kiến của họ.
+ Chất lượng của quyết định tùy thuộc vào trình độ nhận thức, vận dụng các quy luật kinh tế, xã hội
khách quan vào doanh nghiệp, đồng thời nó phụ thuộc vào kinh nghiệm của giám đốc như tính nhạy bén
với cái mới, nghệ thuật quản lý …
Câu 5. Những tố chất của giám đốc doanh nghiệp:
- Khát vọng làm giàu chính đáng: Đó là loại làm giàu bằng sức lực và tài năng chính đáng của họ, là
một tố chất quan trọng của giám đốc.
- Kiến thức:
Phải là kiến thức tổng quát, từ đó có thể xác định được đầu tư vào đâu, lĩnh vực nào, khi nào, hiệu quả
ra sao, phải biết sử dụng những người giỏi hơn mình Đồng thời cũng đòi hỏi người giám đốc phải có kiến
thức chuyên môn, phải biết hoạch định chiến lược chỉ huy và kiểm soát các hoạt động của doanh nghiệp.
- Có năng lực quản lý và kinh nghiệm tích lũy, tạo dựng một ê kíp giúp việc:
+ Biết tổ chức bộ máy quản lý phù hợp với cơ chế quản lý mới.
+ Biết sử dụng, phát hiện cán bộ có trình độ, có năng lực quản lý.
+ Biết cân nhắc đề bạt cán bộ dưới quyền.
+ Biết sa thải, kỷ luật những người lao động không hoàn thành nhiệm vụ.
+ Biết thưởng, động viên những người lao động có hiệu quả và năng suất lao động cao.
4
+ Biết phát hiện những khâu trọng tâm lãnh đạo trong từng thời kỳ trên cơ sở nắm toàn diện các
khâu quản lý doanh nghiệp.
+ Biết giải quyết công việc có hiệu quả, nhanh, nhạy bén.
Đó là vấn đề có ý nghĩa sống còn đối với một giám đốc.
* Lưu ý: Căn cứ vào khảo sát, qua nghiên cứu kinh nghiệm quản lý, người ta chia mẫu người quản lý ra
làm 4 loại chính sau:
+ Mẫu người quan liêu (không khuyến khích).
+ Mẫu người năng động (khuyến khích).
+ Mẫu người đề cao tinh thần dân chủ, tập thể (khuyến khích).

+ Mẫu người độc tài, chuyên chế (không khuyến khích).
Có 6 yếu tố hàng đầu về năng lực quản lý được đúc kết từ kinh nghiệm của những nhà quản lý tài năng
trên mọi lĩnh vực trên thế giới, đó là:
+ Có tầm nhìn.
+ Nguyên tắc đạo đức.
+ Trao gửi niềm tin.
+ Dám thừa nhận khuyết điểm.
+ Xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp.
+ Khai thác năng lực tiềm ẩn.
- Óc sáng tạo, quan sát:
Bên cạnh ê kíp giúp việc tốt, để tổ chức quá trình kinh doanh có hiệu quả, giám đốc cần phải tháo vát
và có óc sáng tạo. Vì vậy, muốn trở thành giám đốc cần phải có sự thông minh.
Thông minh của giám đốc luôn gắn liền với sự nhạy bén trong việc nắm bắt và khai thác thời cơ.
Thông minh là một trong những tố chất bẩm sinh, vô giá của con người nói chung và của giám đốc nói
riêng. Nếu con người ta có thể rèn luyện để trở thành con người có đức kiên nhẫn, sự chịu đựng và lòng
quyết tâm … thì đối với thông minh khó có thể rèn luyện mà có.
Bên cạnh sự thông minh thì giám đốc cần có óc quan sát toàn diện. Đó là thuộc tính cơ bản của năng
lực tổ chức, đây là kỹ năng để nắm tình hình chung để có thể thấy được cái chính, cái chi tiết, cục bộ của
vấn đề … nhằm định hướng giúp cho giám đốc nhanh chóng tìm ra nguyên nhân của những khó khăn và trì
trệ trong công việc.
- Tự tin: là một tố chất hết sức cần thiết đối với con người nói chung và giám đốc nói riêng. Vì vậy, đòi
hỏi giám đốc phải rèn luyện tính tự tin.
- Ý chí, nghị lực, tính kiên nhẫn và lòng quyết tâm:
Kinh doanh là công việc cực kỳ khó khăn và phức tạp, là lĩnh vực hoạt động gắn liền với rủi ro và bất
trắc. Vì thế muốn trở thành giám đốc phải có ý chí, nghị lực, tính kiên nhẫn và lòng quyết tâm.
- Phong cách:
Vì giám đốc vừa là nhà quản trị vừa là nhà ngoại giao, do đó phong cách là một phần quan trọng của
giám đốc, là sức quyến rũ và là khả năng chế ngự người khác thông qua phong cách của mình. Phong cách
của người giám đốc thường biểu hiện ở 2 hình thức:
+ Phong cách hữu hình: được biểu hiện thông qua cử chỉ và hành động mà người ta nhìn thấy, như

nghe giọng nói, tiếng cười, cái bắt tay, cách đi đứng
+ Phong cách vô hình: phát lộ ra bên ngoài thông qua nhận thức mang tính linh cảm người khác.
Vì thế phong cách cũng là lợi thế rất lớn đối với những ai muốn trở thành giám đốc.
5
Ngoài ra, đối với doanh nghiệp nhà nước, ngoài những tố chất trên, họ cần phải có những phẩm chất
chính trị riêng vì giám đốc là người đại diện cho Đảng và Nhà nước điều hành doanh nghiệp. Chính vì thế
đòi hỏi ở người giám đốc doanh nghiệp nhà nước luôn phải chú trọng đến việc tu dưỡng chính trị, học tập
các chủ trương, chính sách của đảng, qua đó nâng cao trình độ tư duy chính trị, kinh tế trong sản xuất kinh
doanh của mình.
Câu 6. Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng đội ngũ giám đốc doanh nghiệp:
- Vấn đề đào tạo bồi dưỡng giám đốc điều hành doanh nghiệp, chất lượng đội ngũ giám đốc được hình
thành chủ yếu qua hai con đường: trình độ đào tạo và khả năng ứng dụng. Vì vậy, công tác đào tạo bồi
dưỡng cần phải gắn với yêu cầu, tiêu chuẩn và quy hoạch tuyển dụng, sử dụng giám đốc. Hiện nay, nước ta
chưa có trường đào tạo bồi dưỡng giám đốc hợp lý, thậm chí có nhiều người đi học phải còn xuống chức và
cũng có khi bị mất chức.
- Vấn đề tuyển chọn bổ nhiệm giám đốc, có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả và hiệu quả hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Môi trường kinh doanh, đây là nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến khả năng phát huy tác dụng trong
thực tiễn của giám đốc điều hành doanh nghiệp. Các yếu tố về kinh tế, chính trị, pháp luật, công nghiệp,
văn hóa, xã hội những yếu tố tác động trực tiếp lên môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, đòi hỏi
giám đốc doanh nghiệp phải bộc lộ hết khả năng và chèo lái doanh nghiệp đi đến đích là việc làm hết sức
quan trọng và có ý nghĩa quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp.
Sơ đồ 2: Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
- Thói quen, nếp nghĩ theo đường mòn trong quản lý, đó là nhân tố ảnh hưởng tiêu cực đến chất lượng
đội ngũ giám đốc, vì vậy không nên duy trì nó trong sự nghiệp thực hiện công nghiệp hóa và hiện đại hóa
đất nước.
- Quyền hạn, trách nhiệm, quyền lợi vật chất và tinh thần của giám đốc, đây là nhân tố ảnh hưởng 2
chiều đối với đội ngũ giám đốc, ảnh hưởng tích cực nếu quyền hạn, trách nhiệm, quyền lợi cân xứng và
ngược lại.
Câu 7. Vai trò của giám đốc điều hành:

6
- Trong 3 cấp quản trị doanh nghiệp:
Giám đốc là quản trị viên hàng đầu, là thủ trưởng cấp cao, có quyền ra chỉ thị mệnh lệnh mà mọi người
trong doanh nghiệp phải nghiêm chỉnh chấp hành. Vì vậy, quyết định của giám đốc ảnh hưởng lớn trong
phạm vi toàn doanh nghiệp. Với ý nghĩa này, giám đốc phải là người tập hợp được mọi người lao động,
đảm bảo có quyết định đúng đắn, đem lại hiệu quả kinh tế cao.
- Tổ chức bộ máy quản lý: đủ về số lượng, mạnh về chất lượng, bố trí hợp lý lực lượng quản trị viên,
đảm bảo bền vững trong tổ chức, hoạt động ăn khớp, nhịp nhàng và hoàn thành tốt mục tiêu đề ra.
- Về lao động: giám đốc quản lý hàng trăm, hàng ngàn thậm chí hàng vạn lao động. Vai trò của giám
đốc không chỉ ở chỗ trách nhiệm về việc làm, thu nhập, đời sống mà còn chịu trách nhiệm về cuộc sống
tinh thần, nâng cao trình độ chuyên môn, văn hóa khoa học kỹ thuật, và tạo cho họ những cơ hội thăng tiến.
- Về tài chính: là người chủ tài khoản, chịu trách nhiệm hàng trăm, hàng tỷ đồng vì vậy giám đốc phải
có trách nhiệm bảo toàn và phát triển vốn của doanh nghiệp.
- Giám đốc là người làm ra của cải: vì khát vọng là tố chất hàng đầu của giám đốc. Vì thế vai trò của
giám đốc phải biết làm cho đồng tiền có sức sinh lợi, phải tính toán được bù đắp chi phí và kinh doanh có
lãi từ một lượng tiền nhất định.
Tóm lại: Người ta ví doanh nghiệp là một con thuyền mà giám đốc là người cầm lái. Với vai trò chèo
chống của mình, giám đốc có thể đưa con tàu doanh nghiệp phát triển hay phá sản.
Câu 8. Phương pháp lãnh đạo của giám đốc:
1. Phương pháp phân quyền:
Là phương pháp lãnh đạo tốt nhất để giám đốc duy trì và phát triển một tổ chức. Phân quyền thực chất
là sự ủy quyền định đoạt của giám đốc cho cấp dưới. Có 4 hình thức phân quyền:
- Phân quyền dọc: Là quyền định đoạt cho cấp dưới theo phương pháp quản lý trực tuyến.
- Phân quyền ngang: Là quyền định đoạt được chia theo cấp chức năng phù hợp với các phòng ban
khác nhau.
- Phân quyền chọn lọc: Một số công việc thật quan trọng do giám đốc quyết định, còn một số bộ phận
công việc khác giao cho bộ phận khác đảm nhận.
- Phân quyền toàn bộ: Một cấp quản trị có quyền quyết định toàn bộ công việc trong khung giới hạn
nhất định.
Chú ý:

- Phân quyền không có nghĩa là chia quyền.
- Sau phân quyền giám đốc không được thông tin trở lại là điều cực kỳ sai lầm và không được coi phân
quyền là khoán trắng cho cấp dưới, phó mặc cho cấp dưới mọi quyền định đoạt mà không có thông tin
phản hồi.
- Phân quyền là phương pháp quản lý khoa học của giám đốc để giải phóng giám đốc khỏi những việc
mà người dưới quyền có thể làm được.
2. Phương pháp hành chính:
- Là phương pháp quản lý dựa vào việc sử dụng những chỉ thị, mệnh lệnh mang tính bắt buộc, cưỡng
bức, biểu hiện dưới nhiều hình thức khác nhau như về an toàn lao động, bảo hộ lao động, nội quy…
- Phương pháp này không mâu thuẫn với quan điểm của Đảng và Nhà nước ta là xóa bỏ cơ chế quản lý
hành chính, tập trung quan liêu bao cấp …
- Sử dụng phương pháp hành chính đòi hỏi nhà lãnh đạo phải nắm vững các yêu cầu sau:
+ Quyết định hành chính chỉ có hiệu quả khi quyết định có căn cứ khoa học được luận chứng đầy
đủ về mọi mặt. Khi đưa ra một quyết định hành chính phải cân nhắc tính toán đến mọi loại lợi ích.
+ Chỉ ra quyết định khi có đầy đủ thông tin.
7
+ Khi sử dụng phương pháp hành chính phải gắn chặt quyền hạn và trách nhiệm của người ra quyết
định.
Tóm lại: Phương pháp hành chính là hoàn toàn cần thiết, không có phương pháp hành chính thì không
thể lãnh đạo hệ thống doanh nghiệp có hiệu quả. Điều đó cũng tương tự như quản lý một đất nước mà
không có luật pháp thì không làm sao quản lý nổi.
3. Phương pháp kinh tế:
- Là sử dụng hình thức tiền lương, tiền thưởng và những công cụ động viên vật chất khác làm đòn bẩy
kinh tế, kích thích người lao động thực hiện mục tiêu quản lý mà không cần sử dụng mệnh lệnh hành chính
từ cấp trên đưa xuống.
- Việc áp dụng phương pháp này không chỉ chú ý đến thưởng mà còn chú ý đến phạt, đồng thời cũng
tính đến hiệu quả của phương pháp kinh tế mang lại.
- Phải đảm bảo 3 lợi ích: Lợi ích của người lao động, doanh nghiệp và Nhà nước.
4. Phương pháp tổ chức giáo dục:
- Là phương pháp sử dụng hình thức liên kết những cá nhân và tập thể theo những tiêu chuẩn và mục

tiêu đã đề ra trên cơ sở phân tích và động viên tính tự giác, khả năng hợp tác của từng cá nhân.
- Phương pháp giáo dục dựa trên cơ sở vận dụng các quy luật tâm lý. Đặc trưng của phương pháp này
là tính thuyết phục, tức là làm cho con người phân biệt được phải – trái, đúng – sai, lợi – hại, đẹp – xấu,
thiện – ác, từ đó nâng cao tính tự giác làm việc và gắn bó với doanh nghiệp.
- Phương pháp giáo dục thường xuyên sử dụng kết hợp các phương pháp khác một cách uyển chuyển,
linh hoạt, vừa nhẹ nhàng vừa sâu sát đến từng người lao động, đây là một trong những bí quyết thành công
của nhiều nhà lãnh đạo.
- Tổ chức ở đây thể hiện trong nhiều lĩnh vực: Tổ chức bộ máy quản lý, tổ chức lao động, tổ chức liên
kết giữa cá thể của quản lý, tổ chức thông tin trong quản lý.
- Nó là hình thức động viên bằng vật chất và tinh thần. Giáo dục gắn sự ham muốn làm giàu chính đáng
cho cá nhân, cho doanh nghiệp và cho xã hội.
5. Phương pháp tâm lý xã hội:
- Là phương pháp hướng những quyết định đến các mục tiêu phù hợp với trình độ nhận thức, tâm lý,
tình cảm của con người.
- Tạo không gian cho họ làm việc, không gian tư duy sáng tạo.
- Là phương pháp được áp dụng rộng rãi trong quản trị doanh nghiệp, đòi hỏi giám đốc phải đi sâu tìm
hiểu để nắm được tâm tư nguyện vọng sở trường của những người lao động. Trên cơ sở đó sắp xếp, bố trí,
sử dụng họ nhằm phát huy hết tài năng, sáng tạo của họ.
Sử dụng các phương pháp lãnh đạo vừa là một khoa học, vừa là một nghệ thuật.
Tóm lại: Mỗi phương pháp đều có ưu nhược điểm của nó và được áp dụng trong những điều kiện hoàn
cảnh cụ thể của từng doanh nghiệp. Tuy nhiên, phương pháp kinh tế được sử dụng rộng rãi trong đối nội và
đối ngoại của doanh nghiệp.
Câu 9. Tác phong lãnh đạo của giám đốc doanh nghiệp:
- Tác phong mệnh lệnh:
+ Đặc trưng cơ bản của tác phong này là trong quá trình hình thành và ra quyết định, giám đốc
không cần thăm dò ý kiến của những người giúp việc và những người dưới quyền, không do dự trước các
quyết định của mình.
+ Tổ chức thực hiện quyết định, giám đốc luôn sử dụng những chỉ thị, mệnh lệnh và theo dõi
nghiêm túc, sâu sát những người thực hiện quyết định, từ đó có những đánh giá khen, chê chính xác.
8

+ Người có tác phong này thường am hiểu sâu sắc công việc của mình, dám quyết đoán, dám chịu
trách nhiệm, nhưng cũng dễ sa vào độc đoán.
- Tác phong dễ dãi:
+ Đặc trưng cơ bản của tác phong này là trong quá trình hình thành và ra quyết định, giám đốc luôn
theo đa số, dễ do dự trước quyết định của mình.
+ Khi cần đánh giá người giúp việc, đánh giá cấp dưới giám đốc thường vin vào ý kiến của cấp
trên, ý kiến quần chúng.
+ Không theo dõi chỉ đạo việc thực hiện quyết định, thường là phó mặc cho cấp dưới.
+ Người có tác phong này không có tính chất quyết đoán, dễ xuề xoà, đại khái.
- Tác phong dân chủ - quyết định:
+ Tác phong này khắc phục nhược điểm của 2 tác phong trên. Người giám đốc có tác phong này
trong quá trình hình thành quyết định thường thăm dò ý kiến của nhiều người, đặc biệt là có những người
có liên quan đến thực hiện quyết định.
+ Khi ra quyết định rất cương quyết, không dao động trước quyết định của mình.
+ Giám đốc quyết đoán các vấn đề nhưng không độc đoán, luôn theo dõi uốn nắn, động viên tổ
chức cho cấp dưới thực hiện quyết định của mình, vì vậy việc đánh giá, khen chê đúng mức.
Lưu ý: trong 3 tác phong trên giám đốc không nên áp dụng tác phong thứ 2 vì sự dễ dãi trong quản lý
kinh tế thường dẫn đến sai lầm buông lỏng quản lý.
Câu 10. Tiêu chuẩn của giám đốc điều hành doanh nghiệp:
1. Trình độ văn hóa, chuyên môn: Đòi hỏi giám đốc phải có những kiến thức sau:
- Kiến thức phổ thông: Phải tốt nghiệp bậc PTTH.
- Kiến thức chuyên môn nghiệp vụ: Phải thể hiện sâu sắc những kiến thức lý luận, thực tiễn về lĩnh vực
chuyên môn của mình (kinh tế, kỹ thuật, xã hội, chính trị, tâm lý người lao động …)
- Trình độ kiến thức về ngoại ngữ: Phải có bằng cấp về ngoại ngữ tương đương với chứng chỉ C, vì
ngoại ngữ giúp cho giám đốc đọc được tài liệu tham khảo nước ngoài, nhất là trong cơ chế thị trường hiện
nay phải giao dịch trực tiếp với nước ngoài.
- Trình độ giao tiếp xã hội: Những giao tiếp thông thường trong nước và nước ngoài gồm sự hiểu biết
về tâm lý xã hội của những người lao động ở doanh nghiệp mình phụ trách, nó có vai trò quan trọng trong
quản trị kinh doanh.
2. Trình độ năng lực lãnh đạo và tổ chức quản lý:

- Biết tổ chức bộ máy quản lý phù hợp với cơ chế quản lý mới.
- Biết sử dụng, phát hiện cán bộ có trình độ, có năng lực quản lý.
- Biết cân nhắc đề bạt cán bộ dưới quyền.
- Biết sa thải, kỷ luật những người lao động không hoàn thành nhiệm vụ.
- Biết thưởng, động viên những người lao động có hiệu quả và năng suất lao động cao.
- Biết phát hiện những khâu trọng tâm lãnh đạo trong từng thời kỳ trên cơ sở nắm toàn diện các khâu
quản lý doanh nghiệp.
- Biết giải quyết công việc có hiệu quả, nhanh, nhạy bén.
3. Phẩm chất chính trị:
- Nắm vững và vận dụng được những quan điểm và đường lối đổi mới của Đảng, Nhà nước trong từng
thời kỳ .
- Tuân thủ luật pháp Nhà nước quy định.
4. Tư cách đạo đức:
9
- Phải làm gương cho mọi người trong doanh nghiệp noi theo về quan điểm đúng, hăng say, nhiệt tình,
tận tụy với công việc kinh doanh.
- Có đạo đức trong kinh doanh, giữ được chữ tín với khách hàng, hoàn thành mọi nhiệm vụ đóng góp
cho Nhà nước và cộng đồng xã hội.
5. Sức khỏe và tuổi tác:
- Có đủ sức khỏe để hoàn thành nhiệm vụ được giao.
- Tuổi đời khi bổ nhiệm nên ưu tiên tuổi trẻ có trình độ học vấn và năng lực cao. Thông thường ở lứa
tuổi 25 – 35 là thời kỳ thích hợp đi vào kinh doanh vì ở lứa tuổi này người ta đã hoàn thành công việc học
vấn, đã có ít nhiều kinh nghiệm trong cuộc sống và đã dành dụm được một số tiền vốn để đầu tư lúc ban
đầu.
Tuy nhiên cũng có ngoại lệ, hoặc bắt đầu làm kinh doanh khi còn nhỏ tuổi hay đã nhiều tuổi hơn hoặc
do các hoàn cảnh thúc đẩy như bị mất việc, không thõa mãn với nghề nghiệp đang làm.
Câu 10. Rèn luyện, đào tạo và bồi dưỡng giám đốc doanh nghiệp:
1. Rèn luyện uy tín của giám đốc doanh nghiệp:
- Uy tín có từ hai nguồn:
+ Uy tín chính thức: là do được tuyển chọn có quyết định đề bạt.

+ Uy tín thực tế: là giám đốc có được uy tín là do có một quá trình tự rèn luyện bản thân. Đó chính
là uy tín thật của giám đốc, là các quyết định cho sự thành công trong quản trị kinh doanh của giám đốc.
- Để có được uy tín thực tế, giám đốc cần chống các uy tín giả tạo:
+ Uy tín quyền uy.
+ Uy tín công thần.
+ Uy tín khoảng cách.
+ Uy tín mua chuộc.
+ Uy tín xuề xòa.
a. Rèn luyện ba chữ: Trí, Tín, Tâm
- Trí là trình độ chuyên môn và sự giao tiếp của giám đốc.
- Tín trước hết là đối với những người dưới quyền, những bạn hàng trong nước và thế giới.
- Tâm là tấm lòng, sự nhiệt tình, sự yêu thương bao dung độ lượng với đồng nghiệp và cấp dưới, sự tận
tụy với công việc, không tham ô, không lãng phí, thực hiện dân chủ và công bằng trong doanh nghiệp.
b. Rèn luyện về phương pháp làm việc khoa học:
- Giám đốc cần có thời gian biểu làm việc hàng ngày và hàng giờ. Tổ chức các cuộc họp ngắn gọn.
- Cần dành thời gian cho nghiên cứu học tập, đọc sách báo chuyên môn nhằm mở rộng tầm hiểu biết,
nâng cao trình độ chuyên môn.
- Cần xác định nhiệm vụ lớn, trọng tâm trong từng thời kỳ mà tập trung chỉ đạo, không bao biện, không
làm thay phần việc của cấp phó và các bộ phận giúp việc.
- Công tác đối ngoại cần lịch sự, chững chạc, chú ý cả từ việc sử dụng phương tiện đi lại, ăn mặc và
giao tiếp.
- Tổ chức phòng làm việc của giám đốc cũng phải thể hiện được phương pháp quản lý và tác phong
lãnh đạo khoa học của giám đốc. Phòng làm việc cần được trang trí khoa học theo nghi thức: lịch sự, đàng
hoàng.
- Cần tạo nhiều cơ hội gặp gỡ những người giúp việc, đặc biệt là gặp gỡ và đối thoại với công nhân từ
đó hiểu được tâm tư nguyện vọng của họ.
10
- Trong giờ làm việc phải giữ nguyên kỷ cương, đúng cương vị khi tiếp xúc với người giúp việc và
người thừa hành kể cả là người nhà khi giao tiếp trong giờ làm việc.
Tất cả những điều đó góp phần bổ sung cho những quyết định của mình.

c. Rèn luyện đặc tính kinh doanh:
- Có tham vọng kinh doanh.
- Biết chấp nhận rủi ro, có 4 loại rủi ro:
+ Rủi ro về tài chính.
+ Rủi ro về sự nghiệp.
+ Rủi ro về gia đình.
+ Rủi ro về tâm lý.
- Có lòng tự tin.
- Có đạo đức trong kinh doanh.
2. Đào tạo giám đốc doanh nghiệp:
Trước hết chúng ta hãy nghiên cứu kinh nghiệm đào tạo giám đốc của một số nước trên thế giới như:
- Đào tạo giám đốc ở Nhật Bản.
- Đào tạo giám đốc ở Mỹ.
- Đào tạo giám đốc ở Cộng hòa liên bang Đức.
- Đào tạo giám đốc doanh nghiêp ở Trung Quốc.
Trong tương lai, Việt Nam cũng sẽ tổ chức trường đào tạo giám đốc có bài bản nhằm đáp ứng yêu cầu
tiêu chuẩn hóa đội ngũ giám đốc doanh nghiệp.
Hiện nay, chúng ta đã mở các lớp bồi dưỡng chương trình quản trị kinh doanh, tài chính … cho các
giám đốc doanh nghiệp. Nhiều cơ sở, địa phương thực hiện chương trình bồi dưỡng giám đốc này, nhưng
chủ yếu nhất hiện nay vẫn là do một số trường đại học đảm nhiệm.
CHƯƠNG III: PHÂN CẤP, PHÂN QUYỀN VÀ ỦY QUYỀN TRONG QTDN
Câu 11. Hệ thống chức vị trong QTDN:
- Chức vị: Bao gồm các quyền hạn, những đặc quyền, nhiệm vụ và nghĩa vụ của các cá nhân trong
doanh nghiệp. Chức vị trở nên hệ thống hoá và theo đúng thể thức trong một tổ chức thông qua chức tước,
danh hiệu đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp và của các cá nhân.
- Có 2 kiểu hệ thống chức vị:
+ Sự phân chia theo bậc nghề nghiệp (theo chiều ngang).
+ Sự phân chia đi cùng với quyền hành chính thức và trách nhiệm tương ứng, liên quan tới quy mô
tổ chức, sự phân chia chiều dọc (quan hệ trên dưới).
Với cá nhân, địa vị có ý nghĩa hai mặt: Nó xác định lịch sử đã qua, cung cấp những bằng chứng về

năng lực biểu hiện qua quá trình thăng tiến và nó thiết lập quyền hành chính thức sao cho mệnh lệnh cấp
dưới được thừa nhận.
Với tổ chức, hệ thống địa vị rất quan trọng, có tính chất quyết định đối với việc duy trì hệ thống hợp
tác. Nó là kênh thông tin chính thức của tổ chức, biểu thị chức vụ, quyền hạn, quyền lực trong chuỗi
mệnh lệnh để điều hành tổ chức có hiệu quả.
Lưu ý:
1) Về quyền hạn:
11
“Bạn chỉ có thể thương lượng thành công với người có thẩm quyền chấp thuận các điều khoản và điều
kiện mà bạn thỏa thuận”
Do vậy:
- Bạn phải tìm xem người đại diện thương lượng của đối phương có thẩm quyền quyết định không?
- Khi thương lượng với người không có thẩm quyền, bạn cũng phải thể hiện bản thân như một người
không có quyền quyết định cuối cùng.
2) Về quyền lực:
a. Trong thương lượng kinh doanh:
“Trong bất kỳ cuộc thương lượng nào, bạn sẽ đạt được thỏa thuận tốt hơn với người có quyền lực
mạnh hơn, dù đó là quyền lực chính thức hay không chính thức”.
Các yếu tố quan trọng nhất trong thương lượng là quyền lực, sự chuẩn bị và tính toán thời điểm quyết
định, trong đó quyền lực là yếu tố quan trọng nhất.
Do vậy:
- Đối phương sẽ ngừng thương lượng khi thấy bạn không đủ quyền lực có thể tác động hay ảnh hưởng
đến họ.
- Quyền lực là một vấn đề thuộc về nhận thức và được nhìn nhận theo quan điểm của người sở hữu
quyền lực.
- Có 10 loại quyền lực khác nhau:
(1) Sự lãnh đạm.
(2) Sự khan hiếm.
(3) Thẩm quyền.
(4) Sự can đảm.

(5) Sự cam kết.
(6) Sự tinh thông.
(7) Hiểu biết nhu cầu đối phương.
(8) Sự thấu cảm.
(9) Sự thưởng phạt.
(10) Quyền đầu tư về tiền bạc hoặc thời gian hoặc cả hai.
b. Trong quá trình lãnh đạo:
“Những ai biết tận dụng quyền lực một cách có hiệu quả nhất sẽ đạt được kết quả như mong muốn”.
- Có tổ chức: quyền lực có thể được sử dụng theo hai cách đó là nâng cao quyền lợi tổ chức và nâng
cao quyền lợi cá nhân.
- Có 4 loại quyền lực mà bạn có thể thiết lập:
+ Quyền lực chuyên môn.
+ Quyền lực cá nhân.
+ Quyền lực địa vị.
+ Quyền lực được phong tặng.
- Những xu hướng tiêu cực của hệ thống địa vị:
+ Đưa ra sự đánh giá méo mó về cá nhân.
+ Có nguy cơ gây nên những điều cứng nhắc có hại cho tổ chức.
+ Có thể công khai là sự cân bằng về phân bổ thu nhập.
12
+ Có xu hướng làm giảm tinh thần làm việc của nhân viên bởi việc tăng cao quá mức nhu cầu của
quản lý, ngăn cản sự thăng tiến của nghững người trẻ, có khả năng hơn.
+ Vì cá nhân tượng trưng cho doanh nghiệp, nên khi ở địa vị cao thường khó rời khỏi địa vị đó,
ngay cả hiệu quả làm việc thấp.
Câu 12. Các nguyên tắc giao quyền cho các bộ phận chức năng:
- Giao quyền theo kết quả mong muốn: Quyền được giao cho từng người phải tương xứng nhằm đảm
bảo họ có khả năng hoàn thành các kết quả mong muốn.
- Nguyên tắc xác định theo chức năng: Một cương vị được giao phải hiểu rõ về kết quả mong đợi nhằm
hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Nguyên tắc này hạn chế lẫn lộn không biết ai sẽ làm gì trong cơ cấu tổ
chức.

- Nguyên tắc bậc thang: Tuyến quyền hạn từ người quản trị cao nhất đến mỗi vị trí bên dưới càng rõ thì
vị trí chịu trách nhiệm về việc ra quyết định càng rõ ràng và việc thông tin trong tổ chức sẽ càng có hiệu
quả.
- Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc: Việc duy trì quyền hạn đòi hỏi các quyết định trong phạm vi
quyền hạn của từng người phải được chính họ đưa ra, không được đùn đẩy theo cơ cấu tổ chức.
- Nguyên tắc thống nhất theo mệnh lệnh.
- Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm.
- Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm.
Câu 13. Phân biệt quyền hạn, quyền hành và quyền lực:
Nội dung Quyền hạn Quyền hành Quyền lực
Khái niệm Là giới hạn năng lực
quyết định của một cá
nhân hay tập thể. Họ chỉ
có thể quyết định hoặc
điều hành và chi phối
người khác trong phạm
vi giới hạn đó.
Quyền hành là năng lực
quyết định, chỉ huy,
cưỡng bức, khen thưởng,
trừng phạt hay ra lệnh đối
với cấp dưới và trông đợi
sự tiến hành của họ.
Nhưng quyền hành này là
một quyền hành hợp
pháp, chính đáng.
Quyền lực là một sức
mạnh vô hình mà một cá
nhân hoặc tổ chức có thể
sử dụng để chi phối hoặc

có những tác động lên
các cá nhân hoặc tổ
chức và bắt buộc họ
tuân theo các mệnh lệnh
đưa ra.
Đặc điểm - Tính gắn bó các thành
phần trong tổ chức.
- Mọi đối tượng, đơn vị
đều có quyền hạn nhất
định, để thực hiện chức
năng của mình.
- Quyền hạn đó có thể
không chi phối và tác
động lên các chủ thể
khác.
- Tính gắn bó các thành
phần trong tổ chức.
- Người quyền hành sử
dụng quyền như là một
công cụ để thực hiện các
chức năng của mình. Nó
được phân cho từng cấp,
từng người tùy vào chức
vụ, địa vị … được gọi là
phân quyền.
- Sự ra quyết định có
những tác động lên các
chủ thể nhất định.
- Quyền hành được xem
xét về mối quan hệ giữa

- Tính gắn bó các thành
phần trong tổ chức.
- Quyền lực chỉ có ở
những cá nhân, tổ chức
có địa vị hoặc thế mạnh
lớn về lĩnh vực nào đó,
có khả năng chi phối lớn
đến các cấp dưới quyền
và một số lĩnh vực liên
quan.
- Sự ra quyết định có
những tác động lên các
chủ thể nhất định.
- Phần lớn quyền lực
mang tính chủ quan, là
13
- Phạm vi nhỏ hơn quyền
hành.
cấp trên và cấp dưới thừa
nhận quyền lực của các
quyết định được cấp trên
ban ra. Có sự tương tác
giữa cấp trên và cấp dưới
để quyền hành được thừa
nhận.
- Phạm vi nhỏ.
áp đặt lên cấp dưới và bắt
buộc phải thi hành.
- Phạm vi lớn hơn quyền
hành.

Câu 14. Phân biệt phân cấp, phân quyền, ủy quyền:
Nội dung Phân cấp Phân quyền Ủy quyền
Khái niệm Là phân chia quyền hành
quản trị và nó có thể
được thực hiện ở mức độ
cao (rộng) hoặc ở mức
độ thấp (hẹp).
Là phân chia quyền lực
và ra quyết định cho cấp
dưới.
Là giao một phần công
việc cho người dưới
quyền chịu trách nhiệm
thi hành và giao cho họ
quyền hành tương xứng
với trách nhiệm được
giao.
Đặc điểm - Mang tính tập thể.
- Thực hiện ở mức độ
cao (rộng) hoặc ở mức
độ thấp (hẹp).
- Là các văn bản (thường
được thể hiện dưới dạng
quyết định về việc phân
công nhiệm vụ, bảng
phân công trách nhiệm )
do người có thẩm quyền
ký ban hành.
- Chỉ người có thẩm
quyền mới dược ban

hành.
- Chủ thể được phân cấp
có thể ủy quyền lại nếu
văn bản ban đầu có quy
định về việc phân cấp lại.
- Việc phân quyền tiến
hành từ cấp trên xuống
cấp dưới.
- Có giá trị trong thời
gian dài và thực hiện
trong mọi điều kiện hoàn
cảnh trừ khi có sự thay
đổi và quyết định khác
- Mang tính tập thể.
- Thực hiện ở mức độ
cao.
- Là các văn bản (thường
được thể hiện dưới dạng
quyết định về việc phân
công nhiệm vụ, bảng
phân công trách nhiệm )
do người có thẩm quyền
ký ban hành.
- Chỉ người có thẩm
quyền mới dược ban
hành.
- Chủ thể được phân
quyền có thể ủy quyền lại
nếu văn bản ban đầu có
quy định về việc phân

quyền lại.
- Việc phân quyền tiến
hành từ cấp trên xuống
cấp dưới.
- Có giá trị trong thời
gian dài và thực hiện
trong mọi điều kiện hoàn
cảnh trừ khi có sự thay
đổi và quyết định khác
- Mang tính cá nhân.
- Thực hiện ở mức độ
cao .
- Thông qua 1 văn bản ủy
quyền cụ thể cho một đối
tượng cụ thể.
- Chỉ người có thẩm
quyền mới dược ban
hành.
- Chủ thể được ủy quyền
có thể ủy quyền lại nếu
văn bản ban đầu có quy
định về việc ủy quyền
lại.
- Ủy quyền là trao lại
quyền của mình cho
người khác.
- Có giá trị trong thời
gian nhất định và một số
trường hợp cụ thể, được
quy định trên văn bản.

14
thay thế.
- Thực thi trên cơ sở,
năng lực và trình độ của
cấp dưới.
- Cấp dưới có thể linh
hoạt trong mức độ được
phân công của mình.
thay thế.
- Thực thi trên cơ sở,
năng lực và trình độ của
cấp dưới.
- Cấp dưới có thể linh
hoạt trong mức độ được
phân công của mình.
- Thực thi trên cơ sở,
năng lực và trình độ của
cấp dưới.
- Cấp dưới phải làm đúng
như những điều được ủy
quyền trên văn bản.
Câu 15. Quy trình ủy quyền:
Để ủy quyền có hiệu quả cần sử dụng kỹ thuật ủy quyền nhất định phù hợp với đặc điểm của tổ chức,
bao gồm các bước sau:
1. Bước 1: Xem xét các công việc cần được ủy quyền.
2. Bước 2: Chọn người ủy quyền và thực hiện sự ủy quyền.
Trước khi chọn người để ủy quyền, người ủy quyền cần cân nhắc các vấn đề sau:
+ Ai sẵn sàng nhận thử thách? nên giao cho ai? ai không nên giao?
+ Ai hội đủ kỹ năng cần thiết?
+ Công việc ủy quyền có cần kinh nghiệm trước đó không?

+ Nếu thời gian phẩm chất cho phép, công việc ủy quyền có thể là bài tập huấn luyện cho một
nhóm hoặc một cộng sự không?
+ Cần các phẩm chất cá nhân đặc biệt nào? ai có những phẩm chất này?
+ Có cần nhiều người không? nếu có, họ sẽ làm việc cùng nhau như thế nào?
+ Có phải công việc được ủy quyền ngược lên không?
+ Người được ủy quyền có được ưu tiên gì khác không, cần giúp đỡ họ sắp xếp, thay đổi công việc
này không?
+ Sẽ phải theo dõi tiến độ và đánh giá kết quả như thế nào?
3. Bước 3: Thực hiện sự ủy quyền, bao gồm các công đoạn sau:
- Diễn giải cho người được ủy quyền:
+ Xác định các thông số cơ bản, chi tiết công việc, thời gian hoàn tất, tài liệu và điều kiện khác.
+ Giải thích các kết quả mong đợi.
+ Cho họ tự do quyết định phương pháp thực hiện nhiệm vụ, nhưng yêu cầu họ giải thích kế hoạch
thực hiện.
+ Kiểm tra xem họ có thể hiểu các yêu cầu không? Khuyến khích thảo luận, gợi ý cách tiếp cận có
thể có.
+ Đề xướng nhưng đừng đề cao phương pháp tiếp cận của chỉ huy. Hãy tỏ ra nhiệt tình nhận được
sự cam kết hoặc đồng ý.
+ Phải tỏ ra thực tế về các ước vọng của người ủy quyền, đừng đánh giá thấp các khó khăn.
+ Vạch rõ nhu cầu về những bản báo cáo tiến độ, thời hạn và nói rõ nhu cầu mọi người sẽ được đáp
ứng.
- Theo dõi tiến độ:
+ Người ủy quyền nên để người được ủy quyền tiến hành công việc, không can thiệp.
+ Cần khích lệ người được ủy quyền làm theo cách riêng của mình một cách sáng tạo, độc lập.
+ Chỉ can thiệp khi thấy sai lầm.
15
+ Thường xuyên khuyến khích các cuộc thảo luận thân mật hơn là sử dụng các cuộc họp chính thức
về người được ủy quyền và việc ủy quyền.
- Đánh giá kết quả:
+ Nếu kết quả giống như mong đợi, hãy khen, biểu dương họ và ghi nhận những người có liên

quan.
+ Nếu kết quả không như mong đợi, hãy đặt câu hỏi:
• Có phải do hiểu lầm giữa bạn và người được ủy quyền không?
• Cách thức thực hiện của người ủy quyền không đạt tiêu chuẩn?
• Chọn sai người được ủy quyền?
• Sai phạm có thể ngăn ngừa không?
+ Không nên trách cứ người được ủy quyền nơi công cộng và thượng cấp hay đồng nghiệp, hãy tự
mình nhận trách nhiệm.
Sơ đồ 3: Các bước của tiến trình ủy quyền
Câu 16. Điều kiện để ủy quyền có hiệu quả:
- Biện pháp: Có những biện pháp kiểm soát rõ ràng không? cho toàn bộ tổ chức hay cho từng bộ phận?
- Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức có được phác họa rõ ràng không? có được giải thích đồng nhất
không? mọi người có hiểu rõ các tuyến chỉ huy trực tiếp không? mối quan hệ giữa ban điều hành trực tiếp
và ban tham mưu có được mọi người hiểu không?
- Bản mô tả chức năng nhiệm vụ: Bản này có được mô tả chi tiết không, người nắm giữ các chức vụ có
hiểu được nhiệm vụ của mình không? bản mô tả chức năng nhiệm vụ có được cập nhật không?
- Những tiêu chuẩn đánh giá việc hoàn thành công việc: Những tiêu chuẩn đánh giá công việc của các
vị trí chức vụ có được triển khai không? những tiêu chuẩn đó có giúp cho người phụ trách tự đánh giá được
không?
- Đánh giá định kỳ mức độ hoàn thành công việc: Kế hoạch đánh giá có hệ thống không? có sự xét
duyệt lại thường xuyên cách đánh giá toàn bộ toàn bộ tổ chức và từng bộ phận không?
- Ủy quyền: Sự ủy quyền có thực sự giải phóng cấp chỉ huy để tập trung lo các việc quan trọng hơn
không? sự ủy quyền có tác dụng nâng cao trình độ và năng lực của người dưới quyền không? Những kỹ
thuật ủy quyền có hiệu quả được vận dụng đạt mức độ nào?
CHƯƠNG IV: THÔNG TIN VÀ QUYẾT ĐỊNH TRONG QTDN
Câu 17. Phân biệt thông tin trong lĩnh vực quản trị và quản trị thông tin.
Nội dung Thông tin trong lĩnh vực quản trị Quản trị thông tin
Khái niệm - Thông tin quản trị là những tin tức - Là việc một tổ chức sử dụng các
16
mới được thu nhận, được hiểu và được

đánh giá là có ích trong việc ra quyết
định về sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp.
- Đây là yếu tố về vật chất.
phương thức để lập kế hoạch, tập hợp,
tạo mới, tổ chức, sử dụng, kiểm soát,
phổ biến và loại bỏ một cách hiệu quả
các thông tin của tổ chức đó. Các thông
tin này gồm cả các bản ghi đã được cấu
trúc lẫn thông tin chưa được cấu trúc.
- Đây là yếu tố về con người.
Vai trò - Là phương tiện để thống nhất mọi
hoạt động của tổ chức.
- Để thực hiện sự kiểm soát, thay đổi
có thể ảnh hưởng đến hoạt động có ích
của tổ chức.
- Là cơ sở đề ra các quyết định quản
trị, đặc biệt nó rất cần thiết cho việc
xây dựng và phổ biến mục tiêu hoạt
động của tổ chức.
- Tạo điều kiện cho các chức năng
quản trị tốt, gắn hoạt động của doanh
nghiệp với môi trường bên ngoài.
- Là phương tiện đặc trưng của hoạt
động quản trị, vì tác động của hệ thống
quản trị đều được chuyển tới người
chấp hành thông qua thông tin.
- Nó là phương tiện kỹ thuật trong bộ
máy quản trị của doanh nghiệp.
Từ những vai trò của thông tin, tổ

chức/nhà quản trị xác lập giá trị của
nguồn thông tin đó và sử dụng để:
- Hỗ trợ cho các hoạt động trong nội bộ
tổ chức cũng như góp phần nâng cao
hiệu quả của bộ phận cung cấp thông
tin.
- Những cá nhân liên quan chủ động sử
dụng nguồn thông tin thu thập để phục
vụ cho các mục đích của cá nhân, tập
thể.
Đặc điểm - Có nhiều mô hình thông tin khác
nhau trong doanh nghiệp phân loại
theo nhiều yếu tố khác nhau.
- Quản trị thông tin hiệu quả phụ thuộc
vào trình độ nhà quản trị và bộ phận xử
lý thông tin có liên quan.
Câu 18. Vai trò của thông tin: 6 vai trò
- Là phương tiện để thống nhất mọi hoạt động của tổ chức: Nó được coi là phương tiện để cung cấp các
yếu tố đầu vào của doanh nghiệp và cũng là phương tiện để liên lạc với nhau trong tổ chức nhằm đạt mục
tiêu chung của doanh nghiệp. Đó chính là vai trò cơ bản của thông tin.
- Để thực hiện sự kiểm soát, thay đổi có thể ảnh hưởng đến hoạt động có ích của tổ chức.
- Là cơ sở đề ra các quyết định quản trị, đặc biệt nó rất cần thiết cho việc xây dựng và phổ biến mục
tiêu hoạt động của tổ chức.
- Tạo điều kiện cho các chức năng quản trị tốt, gắn hoạt động của doanh nghiệp với môi trường bên
ngoài.
- Là phương tiện đặc trưng của hoạt động quản trị, vì tác động của hệ thống quản trị đều được chuyển
tới người chấp hành thông qua thông tin.
- Là phương tiện kỹ thuật trong bộ máy quản trị của doanh nghiệp.
Tóm lại: Vai trò của thông tin trong quản trị kinh doanh là ở chỗ nó làm tiền đề, làm cơ sở và là công
cụ của quản trị kinh doanh và cũng là quá trình thông tin trong quản trị doanh nghiệp.

Câu 19. Yêu cầu của thông tin quản trị:
17
- Đảm bảo tính chính xác của thông tin, nếu thông tin sai lệch thì quản lý sẽ thất bại.
- Đảm bảo tính kịp thời, thông tin mà không kịp thời sẽ không có giá trị trong việc ra quyết định.
- Đảm bảo tính pháp lý.
- Đảm bảo thông tin đầy đủ có tính hệ thống và có tính tổng hợp, thông tin phải đảm bảo phản ánh mọi
hoạt động của tổ chức.
- Đảm bảo tính hiệu quả, thông tin phải hiệu quả và ít tốn kém trong thu thập thông tin.
- Đảm bảo tính bí mật của thông tin.
Câu 20. Xây dựng hệ thống thông tin:
Quá trình xây dựng hệ thống thông tin quản lý trong doanh nghiệp được thực hiện qua các bước sau:
1. Bước 1: Xác định nhu cầu thông tin trong doanh nghiệp:
- Trong doanh nghiệp có rất nhiều thông tin cần thu thập để soạn thảo các quyết định của doanh nghiệp,
nhưng không phải mọi thông tin đều có giá trị như nhau. Vì vậy, doanh nghiệp cần xác định rõ số lượng,
loại thông tin nào cần theo dõi, thu thập, thời gian và kinh phí cho việc này. Đây là vấn đề chủ yếu trong
quản lý thông tin.
- Muốn làm rõ các nhu cầu thông tin, phải xác định phạm vi vấn đề và phân tích nhu cầu thông tin cần
thiết cho việc ra quyết định. Nó là cơ sở cho việc hình thành hệ thống thông tin nội bộ, giúp giảm nhẹ tình
trạng thiếu thông tin hoặc thông tin không thích hợp cho việc ra quyết định trong tổ chức.
2. Bước 2: Xác định rõ các nguồn thông tin: Phải làm rõ và đánh giá nguồn thông tin. Đối với mỗi tổ
chức thường có 4 nguồn thông tin sau:
- Thông tin thứ cấp nội bộ: được điều tra trước vì không tốn kém nhiều chi phí, mà lại dễ dàng khai
thác qua hệ thống thông tin quản lý.
- Thông tin thứ cấp bên ngoài.
- Thông tin sơ cấp nội bộ.
- Thông tin sơ cấp bên ngoài: tốn thời gian và chi phí cho việc thu thập.
3. Bước 3: Xây dựng hệ thống thu thập thông tin:
Nội dung cơ bản là đề ra trách nhiệm, xây dựng một cơ chế hữu hiệu cho công tác thu thập và lưu trữ
thông tin và thông qua các quyết định để phổ biến thông tin trong toàn doanh nghiệp. Có ba mô hình thu
thập thông tin cơ bản: mô hình liên tục, định kỳ và không thường xuyên.

- Mô hình không thường xuyên là mô hình đơn giản nhất nhưng ít hiệu quả nhất.
- Mô hình định kỳ có hiệu quả hơn mô hình không thường xuyên.
- Mô hình liên tục có độ tinh xảo và hiệu quả cao nhất.
Khía cạnh chủ yếu của việc thiết kế một hệ thống thu thập thông tin, dữ liệu là phải xác định nhiệm vụ,
ai thực hiện các kênh thông tin chủ yếu. Việc này chủ yếu giao cho các phòng ban chức năng thực hiện.
Điều quan trọng là phải nắm được thông tin nào là cần thiết với một hình thức đúng đắn.
4. Hoàn thiện hệ thống thông tin:
Hoàn thiện hệ thống thông tin trong tổ chức bao gồm việc hoàn thiện mã hóa, chuyển hóa, chuyển tải,
giải mã và phản hồi ở cả hai cấp độ, đồng thời phải tạo ra và kiểm soát những kênh thông tin phù hợp. Có
nhiều biện pháp giúp các nhà quản trị trong việc nâng cao hiệu quả thông tin.
- Tăng cường thông tin phản hồi: Là việc tăng cường những thông tin qua lại giữa các cá nhân cũng
như trong tổ chức. Nó được thiết lập để các nhà quản trị biết được những thông điệp của họ có được hiểu,
chấp nhận và thi hành không.
18
- Thiết lập kênh thông tin rõ ràng: Sự quá tải của thông tin đòi hỏi các nhà quản trị phải quy định, sắp
đặt dòng thông tin bằng việc thiết lập các kênh thông tin rõ ràng, để từ đó làm cho mọi người hiểu rõ toàn
bộ vấn đề của tổ chức.
- Nhắc nhở: Biện pháp làm tăng hiệu quả thông tin là làm tăng sự lặp lại. Sự nhắc nhở giúp cho người
nghe ghi nhớ thông điệp. Người thông tin có hiệu quả luôn lặp đi lặp lại thông điệp bằng cách diễn đạt
cùng một ý tưởng nhưng với những cách khác nhau.
- Sử dụng ngôn ngữ đơn giản: Là làm cho người nghe hiểu thông điệp là quan trọng thì người thông tin
phải cân nhắc ngôn ngữ được sử dụng rõ ràng và dễ hiểu.
- Đảm bảo thông tin đúng lúc.
- Biện pháp hạn chế sự quá tải thông tin: Là phải hạn chế những dòng thông tin và làm giảm những
khó khăn của sự quá tải thông tin.
Câu 21: Vai trò của quyết định trong quản trị doanh nghiệp:
- Thực hiện vai trò định hướng các hoạt động của tổ chức khi nó quy định phương hướng vận động và
phát triển, khắc phục mâu thuẫn trên cơ sở nghiên cứu các lợi ích đến những yêu cầu, đòi hỏi của các quy
luật khách quan.
- Đóng vai trò hợp tác về phối hợp và ràng buộc các hoạt động của các bộ phận về không gian và thời

gian.
- Có vai trò áp đặt cưỡng bức hoặc động viên khi nó mang tính pháp lệnh đối với hệ thống quản trị.
- Đảm bảo điều kiện cần thiết cho hoạt động của tổ chức khi nó xác định các nguồn lực vật chất cần
thiết cho việc thực hiện mục tiêu của tổ chức.
Câu 22. Yêu cầu đối với các quyết định quản trị trong doanh nghiệp:
- Bảo đảm tính khoa học: là sự thể hiện của những căn cứ, cơ sở, thông tin, nhận thức và kinh nghiệm
của nhà quản trị trong việc ra quyết định. Các quyết định phải được đưa ra trên cơ sở nắm vững quy luật
khách quan về lượng thông tin xác thực, đảm bảo chất lượng.
- Tính pháp lý: đòi hỏi các quyết định đưa ra phải đúng thẩm quyền, nó chỉ được đề ra trong giới hạn
những quyền hạn được giao trong các cấp của tổ chức. Các quyết định này hợp pháp và đòi hỏi các cấp có
liên quan thực hiện nghiêm chỉnh.
- Tính hệ thống: đòi hỏi các quyết định đưa ra nhằm thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu của tổ chức.
- Tính định hướng: đòi hỏi các quyết định đưa ra phải có địa chỉ rõ ràng để đảm bảo người thực hiện
thấy nhiệm vụ công việc cần làm và mục tiêu phải đạt được.
- Tính cụ thể: đòi hỏi các quyết định đưa ra phải ngắn gọn, dễ hiểu và được quy định rõ thời gian thực
hiện.
- Tính tối ưu: đòi hỏi các quyết định đưa ra phải hết sức cân nhắc so sánh và lựa chọn các quyết định tốt
nhất.
- Tính linh hoạt, nghĩa là dễ dàng điều chỉnh.
Câu 23: Phân biệt quyết định, quyết định quản trị và quản trị quyết định:
Nội dung Quyết định Quyết định quản trị Quản trị quyết định
Khái niệm - Quyết định là sản phẩm
quan trọng nhất của quản
trị và là khâu chủ yếu của
quá trình quản trị trong tổ
chức, nó quyết định tính
chất đúng đắn hoặc không
đúng đắn toàn bộ hoạt
- Quyết định quản trị là
sản phẩm sáng tạo của nhà

quản trị nhằm định ra
chương trình và tính chất
hoạt động của tổ chức, để
giải quyết một vấn đề đã
chín muồi, trên cơ sở hiểu
- Là việc một tổ chức lập kế
hoạch sử dụng, kiểm soát,
phổ biến và loại bỏ một cách
hiệu quả các quyết định của
tổ chức đó.
- Đây là yếu tố về con người.
19
động của tổ chức. biết các quy luật vận động
khách quan của hệ thống
bị quản trị và việc phân
tích các thông tin về hiện
trạng của tổ chức.
Vai trò - Thực hiện vai trò định
hướng các hoạt động của
cá nhân hoặc tổ chức liên
quan, đòi hỏi của quy luật
khách quan và chủ quan.
- Thực hiện vai trò định
hướng các hoạt động của
tổ chức khi nó quy định
hướng vận động và phát
triển, khắc phục mâu
thuẫn trên cơ sở nghiên
cứu các lợi ích đến những
yêu cầu, đòi hỏi của quy

luật khách quan.
- Đóng vai trò hợp tác về
phối hợp và ràng buộc các
hoạt động của các bộ phận
về không gian và thời
gian.
- Có vai trò áp đặt cưỡng
bức hoặc động viên khi nó
mang tính pháp lệnh đối
với hệ thống quản trị.
- Đảm bảo điều kiện cần
thiết cho hoạt động của tổ
chức khi nó xác định các
nguồn lực vật chất cần
thiết cho việc thực hiện
mục tiêu của tổ chức
Từ những vai trò của quyết
định, tổ chức/nhà quản trị
cân nhắc và nghiên cứu sử
dụng để:
- Định hướng cho các hoạt
động trong nội bộ tổ chức,
góp phần nâng cao hiệu quả
hoạt động.
- Nhà quản trị là người có vai
trò quan trọng trong quản trị
quyết định.
Đặc điểm - Mang tính chung và
rộng rãi ở tất cả mọi lĩnh
vực.

- Có nhiều cách phân loại
khác nhau trong doanh
nghiệp theo nhiều yếu tố
khác nhau.
- Quản trị quyết định hiệu
quả phụ thuộc vào trình độ
nhà quản trị và bộ phận có
liên quan.
CHƯƠNG V: HÀNH VI TỔ CHỨC
Câu 23: Các loại hành vi tổ chức: 4 loại
1. Hành vi cạnh tranh và sự hợp tác:
- Tương tác giữa các nhóm và tương tác giữa các thành viên trong nhóm có ảnh hưởng lớn đến sự tồn
tại và phát triển của tổ chức.
- Các cá nhân và các nhóm phụ thuộc lẫn nhau về thông tin, sự hỗ trợ, sự hợp tác có thể dẫn tới quan
hệ cạnh tranh và quan hệ hợp tác.
- Có 4 loại tương tác thường gặp:
+ Sự vô tư: Hành vi được động viên bằng sự hướng tới người khác gọi là sự vô tư. Sự vô tư luôn
bao gồm ít nhất những chi phí của người giúp đỡ như thể lực, thần kinh hoặc các nỗ lực xúc cảm và với các
chi phí này không quan tâm đến sự đền bù.
20
+ Sự hợp tác: Là cùng nhau làm việc vì mục tiêu chung hoặc là hai bên cùng có lợi.
+ Sự cạnh tranh: Cạnh tranh xảy ra khi hai hay nhiều cá nhân hoặc nhóm theo đuổi mục tiêu này có
thể đạt tới chỉ bởi một phía (cá nhân hoặc nhóm). Những nguồn lực có hạn hoặc cố định là một trong
những đặc tính cơ bản của tình huống cạnh tranh.
+ Sự xung đột: Xảy ra khi một bên nhận thức chống lại những nỗ lực của họ trong việc đạt kết quả
mong đợi.
- Tác động của sự cạnh tranh và hợp tác:
+ Cạnh tranh làm tăng sự khuấy động, sự thức tỉnh và động viên… làm cho năng suất tăng lên.
Cấu trúc phần thưởng Bản chất nhiệm vụ Ảnh hưởng đến năng suất
Cạnh tranh

Nhiệm vụ độc lập Tăng năng suất
Nhiệm vụ phụ thuộc Giảm năng suất
Hợp tác
Nhiệm vụ độc lập Năng suất không đổi
Nhiệm vụ phụ thuộc Tăng năng suất
+ Cạnh tranh có xu hướng phá huỷ quan hệ qua lại giữa các cá nhân bằng việc gây ra cảm giác đối
kháng, không tin tưởng và không thích người khác.
+ Một số xung đột bao gồm sự kết hợp giữa cạnh tranh và sự hợp tác. Kết quả của cạnh tranh là
thắng hoặc thua, còn kết quả của sự hợp tác là thắng hoặc duy trì sức mạnh, tăng năng suất hay, tăng hiệu
quả
+ Hiện nay, các doanh nghiệp phải hướng hành vi cạnh tranh kết hợp với sự hợp tác thường mang
lại hiệu quả kinh tế cao.
2. Hành vi bổn phận:
- Đòi hỏi vai trò và sự tuân thủ: là những hành vi liên quan tới việc hoàn thành những nghĩa vụ được
quy định một cách cụ thể trong bản mô tả công việc. Những hành vi này được xem là hành vi bổn phận tổ
chức, những người lao động thực hiện các hành vi này tốt được xem là những người lao động tốt, song
hành vi bổn phận tổ chức gồm việc làm nhiều hơn những cái được đòi hỏi.
- Sự vị tha: là một dạng của hành vi bổn phận tổ chức, vì nó hướng tới việc giúp đỡ người khác, thông
qua việc giúp đỡ người khác hành vi này mang lại lợi ích cho tổ chức.
- Trách nhiệm cá nhân: là con người có xu hướng giúp đỡ người khác nếu họ cảm thấy ý thức trách
nhiệm cá nhân của việc thực hiện hành động.
Ý thức trách nhiệm là không giống nhau, tuy nhiên sự hiện diện của người khác không nhất thiết là
nhân tố loại trừ cảm giác về trách nhiệm cá nhân.
Nhận thức về trách nhiệm cá nhân có thể tạo ra bằng việc đòi hỏi, yêu cầu con người trách nhiệm.
- Sự phát triển của tính cách: những người hành động một cách vị tha là những người rộng lượng và
trưởng thành về mặt tâm lý. Những người có trạng thái tâm lý lành mạnh và tính cách của họ được phát
triển cao, họ thường giúp đỡ người khác trong việc thực hiện nhiệm vụ tổ chức hay gia đình, họ sẽ hi sinh
một số sở thích cá nhân vì lợi ích những người khác.
21
- Sự gương mẫu: hành vi vị tha có thể xuất hiện để làm gương cho người khác. Những nghiên cứu về

trẻ em và cả người lớn thấy rằng: những cống hiến nhân từ và giúp đỡ người khác tăng lên, khi một người
quan sát một người khác đóng góp và cống hiến.
- Sự tương đồng: con người có xu hướng giúp đỡ những người mà họ thích, khâm phục, kính trọng và
tương đồng với họ, đặc biệt là họ có xu hướng giúp đỡ nhiều hơn với những người giống với họ về những
đặc tính cá nhân.
3. Hành vi liên kết:
- Liên kết cho phép cá nhân hay nhóm sử dụng ảnh hưởng lớn hơn khả năng của họ nếu họ đứng đơn
lẻ, độc lập. Bằng liên kết, các bên thiểu số có thể đạt được một số kết quả mong đợi mạnh hơn các bên liên
minh nếu họ đứng một mình.
- Mục đích của sự liên kết cá nhân, nhóm có những mục tiêu dài hạn rất khác nhau. Còn mục đích của
liên minh nhằm đạt được những mục tiêu ngắn hạn bằng việc đồng ý hợp tác. Trong một tổ chức, một số
thành viên có thể hình thành liên minh để kiểm soát và chi phối tổ chức.
- Khi những nguồn lực bằng nhau, họ chọn liên minh với những người khác có thái độ giống họ. Tuy
nhiên, khi nguồn lực khác nhau thì họ lại thiên về xu hướng chọn liên minh có khả năng mang lại lợi ích
lớn nhất cho họ. Từ đó, có vai trò nhất định trong việc hiểu biết những hành vi của liên minh.
4. Hành vi xung đột:
- Xung đột chức năng:
+ Là sự đối đầu giữa hai phía nhằm hoàn thiện hoặc mang lại lợi ích cho việc thực hiện nhiệm vụ
của tổ chức.
+ Tại cấp nhóm: xung đột chức năng có thể khám phá ra những cách thức hiệu quả hơn trong tổ
chức. Nhận dạng tốt hơn về những thay đổi chiến lược cần thiết cho sự tồn tại và chấp nhận quyền trong tổ
chức và giữa các tổ chức.
+ Tại cấp cá nhân: nó có thể tạo ra rất nhiều kết quả mong đợi, như: sự thú vị, khuyến khích để cảm
thấy nhiệt tình trong công việc của họ. Trong giới hạn nhất định, xung đột chức năng tạo ra sự căng thẳng,
nó thúc đẩy cá nhân hành động theo hướng này đem lại năng suất lao động cao.
- Xung đột phi chức năng:
+ Là bất kì sự tương tác nào giữa hai phía mà nó cản trở hoặc tàn phá việc đạt tới mục tiêu của tổ
chức.
+ Khi xung đột trở nên quá lớn thì cản trở việc thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu của tổ chức và ngược
lại.

+ Quan hệ giữa xung đột và thực hiện nhiệm vụ được thể hiện qua sơ đồ sau:
Qua sơ đồ cho thấy:
Tại A xung đột ở mức độ thấp thì việc thực hiện nhiệm vụ là kém vì thiếu sự kích thích và khuấy động.
Tại B thể hiện mức xung đột đủ để khuyến khích những ý tưởng mới và những sự tìm kiếm sáng tạo
các giải pháp cho việc giải quyết vấn đề.
Tai C thể hiện xung đột ở mức độ cao thì năng suất thực hiện công việc là thấp.
22
- Nguyên nhân xung đột trong tổ chức:
+ Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ: Khi mức độ phụ thuộc thấp thì mức xung đột thấp, và
khi mức độ phụ thuộc tăng lên thì tiềm năng xung đột tăng lên.
+ Mục tiêu không tương đồng: Mặc dù nhà quản trị tránh những việc có mục tiêu không tương đồng
trong tổ chức đối với các bộ phận khác nhau của tổ chức, song sự không tương đồng vốn có giữa các nhóm
do những mục tiêu của cá nhân của họ.
+ Sự đe doạ: Mức xung đột tăng lên khi một bên có năng lực trong việc đe doạ phía bên kia. Khi
không có sự đe doạ, các bên đều hướng tới sự hợp tác nhiều hơn và hướng tới việc phát triển quan hệ hợp
tác.
- Sự gắn bó của nhóm: Khi hai nhóm cạnh tranh, nguồn lực khán hiếm, thì xung đột dể xảy ra. Tuy
nhiên, tình huống cạnh tranh không nhất thiết dẫn đến xung đột. Khi các nhóm trở nên gắn bó thì xung đột
giữa các nhóm tăng lên. Điều này chỉ ra rằng: cảm giác thù địch và phê phán có thể tồn tại giữa các nhóm
cùng làm việc với nhau trong tổ chức, thậm chí trong trường hợp họ không có sự tương tác qua lại cũng
như không cạnh tranh vì những nguồn lực khan hiếm.
- Thái độ thắng thua: Khi hai nhóm tương tác trong cuộc cạnh tranh tổng bằng không thì xung đột dễ
xảy ra, nhưng có nhiều tình huống thực tế được nhận thức như tình huống thắng thua không xảy ra xung
đột.
Câu 24. Giải quyết xung đột trong tổ chức:
Để giải quyết xung đột trong tổ chức thì phải khuyến khích các xung đột chức năng. Có 4 cách dễ tạo ra
xung đột chức năng:
1. Thay đổi dòng thông tin: Thông tin là một yếu tố quan trọng cấu thành quyền lực trong tổ chức và
xung đột có thể xảy ra do việc chia sẻ hoặc nắm giữ thông tin, đặc biệt là thông tin quan trọng. Như vậy,
các nhà quản trị dựa trên những thông tin họ nhận được để đánh giá việc thực hiện nhiệm vụ của nhóm.

Nhưng đôi khi, các nhà quản trị sử dụng những thông tin bí mật không chính thức để tạo ra xung đột chức
năng bằng cách để bộc lộ, làm rò rỉ những thông tin mật và những thông tin giả. Tuy nhiên, việc làm rò rỉ
những thông tin giả là điều không khuyến khích vì hậu quả lâu dài của nó là phá vỡ lòng tin.
2. Tạo ra sự cạnh tranh: Một môi trường cạnh tranh có thể được tạo ra bằng việc đưa ra các phần
thưởng cho cá nhân hoặc nhóm khi họ thực hiện nhiệm vụ tốt nhất. Những khuyến khích vật chất và những
phần thưởng khác có thể duy trì bầu không khí cạnh tranh và nó góp phần vào việc tạo ra xung đột chức
năng. Nhưng phần thưởng được đưa ra cho người thắng cuộc phải hết sức hấp dẫn và có khả năng động
viên việc thực hiện nhiệm vụ và động viên những người thua cuộc để họ khỏi thất bại và không cảm thấy
mất mát.
3. Thay đổi cơ cấu tổ chức: Tổ chức có thể tạo ra cấu trúc theo cách làm tăng hoặc giảm xung đột.
Như một nguyên tắc chung, mức độ cao của xung đột xảy ra khi các nhóm trở nên nhỏ hơn và chuyên môn
hóa cao hơn, vì các thành viên có xu hướng chỉ chú ý đến những mục tiêu của nhóm đề ra. Chia các nhóm
lớn thành các nhóm nhỏ được chuyên môn hóa cao sẽ tạo ra tình huống xung đột cao hơn vì sự cạnh tranh
của mỗi nhóm cho các nguồn lực, nguyên vật liệu và khách hàng.
4. Thuê các chuyên gia bên ngoài: Việc đề bạt từ nội bộ được phê phán là chính sách « lai giống »,
các nhà quản trị đã quá quen với chế độ, thủ tục và phong cách làm việc của tổ chức. Điều này thường dẫn
đến thiếu sáng tạo và đổi mới. Vì thế, các doanh nghiệp có thể thuê các chuyên gia bên ngoài để tạo ra các
yếu tố mới, sự đổi mới và sáng tạo … sẽ mang lại những tư tưởng mới, quan điểm mới và phong cách làm
việc mới. Đây là điều cần thiết cho việc đổi mới và sáng tạo trong hoạt động của tổ chức.
CHƯƠNG VI: CÔNG TÁC KIỂM SOÁT TRONG DOANH NGHIỆP
Câu 25. Khái niệm và mục đích của kiểm soát trong doanh nghiệp:
23
1. Khái niệm:
Kiểm soát là quá trình áp dụng các cơ chế và phương pháp nhằm đảm bảo các hoạt động và kết quả đạt
được phù hợp với những mục tiêu đã đặt ra của tổ chức.
2. Mục đích của kiểm soát:
- Là dựa vào các định mức, các chuẩn mực, các kế hoạch đã định để đánh giá công tác quản trị của cấp
dưới.
- Xác định rõ mục tiêu, kết quả đã đạt được theo kế hoạch đã định.
- Xác định và dự đoán những biến động trong lĩnh vực cung ứng đầu vào các yếu tố chi phí sản xuất

cũng như thị trường đầu ra.
- Phát hiện chính xác, kịp thời những sai sót xảy ra và trách nhiệm của các bộ phận có liên quan trong
quá trình thực hiện quyết định, mệnh lệnh, chỉ thị …
- Tạo điều kiện thực hiện một cách thuận lợi các chức năng: ủy quyền, chỉ huy và thực hiện chế độ
trách nhiệm cá nhân.
- Hình thành hệ thống thống kê, báo cáo với những biểu mẫu có nội dung chính xác, phù hợp.
- Đúc kết phổ biến những kinh nghiệm, cải tiến công tác quản lý nhằm đạt những mục tiêu đã định, trên
cơ sở nâng cao hiệu quả công tác của từng bộ phận, từng cấp và từng cá nhân trong bộ máy quản trị.
Câu 26. Trình tự quá trình kiểm soát:
1. Bước 1: Thiết lập tiêu chuẩn kiểm soát
Tiêu chuẩn kiểm soát là những mốc mà từ đó có thể đo lường thành quả đạt được. Các tiêu chuẩn đề ra
thường đặc trưng cho các mục tiêu hoạch định của doanh nghiệp, nó phản ánh về mặt định tính hay định
lượng. Tuy nhiên, cần cố gắng lượng hóa tiêu chuẩn kiểm soát.
Trình tự thiết lập tiêu chuẩn như sau:
- Xác định mục đích kết quả cuối cùng phải đạt được.
- Sắp xếp các yếu tố quan trọng theo thứ bậc có ảnh hưởng tới thực hiện mục đích.
- Xác định đơn vị đo lường đánh giá kết quả (bằng hiện vật, giá trị, thời gian …).
- Tập hợp các yếu tố và diễn tả mối quan hệ giữa chúng trên biểu đồ hoặc trên sơ đồ.
- Xác định các phương pháp công cụ kiểm soát cần dùng, các báo cáo định kỳ, khả năng tổ chức và
phối hợp hoạt động.
2. Bước 2: Tiến hành kiểm soát và so sánh kết quả đạt được với tiêu chuẩn đã định
Mục đích của bước này nhằm đánh giá kết quả đã đạt được, khẳng định những thành tích, phát hiện sai
lệch làm cơ sở để đề ra giải pháp, bao gồm những nội dung sau:
- Thu thập thông tin (chứng từ, báo cáo…).
- Kiểm tra lại thông tin, các báo cáo, sơ đồ, biểu đồ về mức độ chính xác và sự phù hợp với nội dung,
mục đích của kiểm soát đã đặt ra.
- Nghiên cứu, phân tích và đưa ra những thành tích, những tồn tại qua so sánh kết quả đạt được với mục
tiêu đề ra theo dự kiến.
- Xác định những xu hướng phát triển mới, dự kiến những khó khăn, rủi ro có thể xảy ra.
Để đánh giá một cách khách quan, cần thực hiện các nguyên tắc sau:

- Phải căn cứ vào tiêu chuẩn đã đặt ra để đánh giá kết quả.
- Đảm bảo tính khách quan trong kiểm soát.
- Đảm bảo vừa có lợi cho doanh nghiệp, cho các bộ phận và cho cá nhân là đối tượng của kiểm soát.
Nhờ đó, nhà quản trị cấp cao đánh giá được năng lực của quản trị viên cấp dưới. Còn cấp dưới, họ khẳng
24
định được vị trí của mình, hướng khắc phục những khuyết điểm để đạt tiêu chuẩn, mục tiêu đã định. Đồng
thời họ biết cần cải tiến phương pháp làm việc, nâng cao năng lực của tổ chức.
3. Bước 3: Điều chỉnh các sai lệch:
Các hướng điều chỉnh sai lệch bao gồm: Điều chỉnh kế hoạch, thay đổi mục tiêu, sửa đổi công tác tổ
chức, tăng cường nhân viên, lựa chọn bố trí lại nhân sự, tăng cường huấn luyện, bồi dưỡng nhân viên, đình
chỉ, cách chức…
Sơ đồ 4: Trình tự kiểm soát
Trình tự kiểm soát này nhằm hai mục đích:
- Kiểm soát ảnh hưởng của các quyết định chiến lược, sách lược đối với hoạt động của doanh nghiệp.
- Đánh giá, thông báo, nêu các nguyên nhân tồn tại.
Câu 27. Những điều kiện để kiểm soát có hiệu quả:
- Phải có ngân sách dành riêng cho việc thực hiện công tác kiểm tra.
- Những biểu mẫu báo cáo, những nhận định và kết luận rút ra qua kiểm soát phải chính xác, phù hợp
với nội dung, mục đích của kiểm soát và phải có sự tham gia góp ý kiến của các quản trị viên cấp dưới và
tập thể cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp.
- Tổ chức tốt công tác thống kê, ghi chép ban đầu, thu thập thông tin đầy đủ ở các lĩnh vực phục vụ cho
hoạt động kiểm soát.
- Xác định cụ thể các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, coi đó là chuẩn mực cho hoạt động kiểm soát.
- Kiểm soát phải uyển chuyển và linh hoạt.
- Phải có đội ngũ có trình độ và năng lực
- Phải trang bị các phương tiện làm việc, dụng cụ kiểm soát theo hướng ngày càng hiện đại hóa.
CHƯƠNG VII: ĐẠO ĐỨC KINH DOANH VÀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Câu 28. Phân biệt đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội:
Nội dung Đạo đức kinh doanh Trách nhiệm xã hội
Khái niệm Gồm những nguyên tắc và chuẩn mực có

tác dụng hướng dẫn hành vi trong mối quan
hệ kinh doanh, chúng được người hữu quan
(người đầu tư, khách hàng, người quản lý,
người lao động, đại diện cơ quan pháp lý,
cộng đồng dân cư, đối tác, đối thủ …) sử
dụng để phán xét một hành động cụ thể là
Là những nghĩa vụ một doanh nghiệp
hay cá nhân phải thực hiện đối với xã
hội nhằm đạt được nhiều nhất những
tác động tích cực và giảm tối thiểu các
tác động tiêu cực đối với xã hội.
25