GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH SÀI GÒN MAY MẶC XUẤT KHẨU

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
****************


NGÔ THỊ HOÀNG FIN

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH SÀI GÒN
MAY MẶC XUẤT KHẨU


LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số : 60340102

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. NGÔ QUANG HUÂN




TP.HỒ CHÍ MINH , 2013
MỤC LỤC
Lời cảm ơn
Lời cam đoan
Mục lục
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU
1. Lý do chọn đề tài……………………………………… …………………………1

2. Mục tiêu nghiên cứu…………………………………… … . . ………………….2
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu……………………………………………………2
4. Phương pháp và quy trình nghiên cứu…………………………………………… 2
5. Ý nghĩa của đề tài………………………………………………………………….4
6. Kết cấu của luận văn……………………………………………………………….4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
1.1 Lý thuyết về động lực làm việc………………………………………………… 6
1.1.1 Các khái niệm về động lực làm việc………………………………… 6
1.1.2 Đặc điểm của động lực làm việc…………………………………………….6
1.1.3 Các học thuyết về động lực làm việc……………………………………… 7
1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc……………………………………11
1.3 Mô hình nghiên cứu…………………………………………………………… 13
Tóm tắt chương 1……………………………………………………………… 15
CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC SỬ DỤNG CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN CỦA CÔNG TY TNHH SÀI GÒN MAY
MẶC XUẤT KHẨU (SMX)
2.1 Giới thiệu về công ty SMX…………………………………………………… 16
2.1.1 Lịch sử hình thành………………………………………………………….16
2.1.2 Ngành nghề kinh doanh…………………………………………………….16
2.1.3 Năng suất sản xuất của nhà máy 1…………………………………………16
2.1.4 Cơ cấu lao động của nhà máy 1……………………………………………17
2.1.5 Cấu trúc tổ chức……………………………………………………………18
2.2 Thực tiễn sử dụng các công cụ tạo động lực cho nhân viên của Công ty SMX .19
2.2.1 Kết quả làm việc của nhân viên…………………………………………….19
2.2.2 Công tác đánh giá kết quả làm việc của nhân viên…………………………20
2.2.3 Các công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên………………………….23
2.3 Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty
SMX thông qua nghiên cứu định lượng…………………………………………… 37
2.3.1 Ý nghĩa của việc xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
nhân viên…………………………………………………………………………….37

2.3.2 Phương pháp thực hiện…………………………………………………… 37
2.3.3 Kết quả…………………………………………………………………… 43
2.4 Biện luận kết quả……………………………………………………………… 57
2.4.1 Tóm tắt tỷ lệ nhân viên hài lòng với các công cụ tạo động lực……………57
2.4.2 Kết quả xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân
viên………………………………………………………………………………… 61
Tóm tắt chương 2……………………………………………………………………65
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN
VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH SÀI GÒN MAY MẶC XUẤT KHẨU
3.1 Mục tiêu phát triển của công ty và căn cứ xây dựng giải pháp…………………67
3.1.1 Mục tiêu phát triển của công ty………………………………………… 67
3.1.2 Căn cứ xây dựng giải pháp ……………………………………………… 67
3.2 Hệ thống các giải pháp cụ thể………………………………………………… 68
3.2.1 Giải pháp 1………………………………………………………………….68
3.2.2 Giải pháp 2………………………………………………………………….71
3.2.3 Giải pháp 3………………………………………………………………….72
3.2.4 Giải pháp 4………………………………………………………………….75
3.2.5 Giải pháp 5………………………………………………………………….76
3.3 Hạn chế của đề tài và các hướng nghiên cứu tiếp theo…………………………79
Tóm tắt chương 3………………………………… ……………………………….79
KẾT LUẬN ……………………………………………………………………… 80

DANH SÁCH CÁC BẢNG BIỂU

2.1 Bảng cơ cấu nhân sự theo trình độ
2.2 Bảng cơ cấu nhân sự theo loại lao động
2.3 Bảng khảo sát về “ Tiêu chí đánh giá”
2.4 Bảng khảo sát về “ người đánh giá”
2.5 Bảng khảo sát về “ Kết quả đánh giá”
2.6 Bảng khảo sát về “ Tiền lương công bằng”

2.7 Bảng khảo sát về “ mức lương phù hợp trên thị trường”
2.8 Bảng khảo sát về “ Tiền lương phù hợp với năng lực”
2.9 Bảng khảo sát về “ mức lương được trả kịp thời đúng hạn”
2.10 Bảng khảo sát về “ tiền thưởng tương xứng với thành tích”
2.11 Bảng khảo sát về “ tiền thưởng công bằng”
2.12 Bảng khảo sát về “ Phúc lợi đa dạng, phong phú”
2.13 Bảng khảo sát về “ Phúc lợi hấp dẫn”
2.14 Bảng khảo sát về “ Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của công ty”
2.15 Bảng khảo sát về “ Cơ hội phát triển kỹ năng , kiến thức chuyên môn”
2.16 Bảng khảo sát về “ phương pháp đào tạo”
2.17 Bảng khảo sát về “ Nhiều cơ hội thăng tiến cao”
2.18 Bảng khảo sát về “ CHính sách đào tạo thăng tiến công bằng”
2.19 Bảng khảo sát về “ Thời gian làm việc phù hợp”
2.20 Bảng khảo sát về “ Nơi làm việc sạch sẽ thoáng mát”
2.21 Bảng khảo sát về “ Được cung cấp đầy đủ công cụ dụng cụ làm việc”
2.22 Bảng khảo sát về “ Nơi làm việc an toàn”
2.23 Bảng thống kê cơ cấu mẫu
2.24 Bảng kết quả Cronbach’s Alpha “công việc”
2.25 Bảng kết quả Cronbach’s Alpha “thu nhập”
2.26 Bảng kết quả Cronbach’s Alpha “quan hệ công việc”
2.27 Bảng kết quả Cronbach’s Alpha “phúc lợi”
2.28 Bảng kết quả Cronbach’s Alpha “đào tạo và thăng tiến”
2.29 Bảng kết quả Cronbach’s Alpha “ điều kiện làm việc”
2.30 Bảng ma trận xoay nhân tố
2.31 Bảng kết quả phân tích tương quan
2.32 Bảng hệ số ước lượng của mo hình hồi quy
2.33 Bảng tóm tắt tỷ lệ hài long của nhân viên đối với các công cụ tạo động lực

1

TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU
1. Lý do chọn đề tài
Trong môi trường kinh tế hội nhập, các doanh nghiệp của mọi ngành nghề đang
cạnh tranh gay gắt để tồn tại và phát triển trên thị trường . Nhân tố con người ngày nay
đang ngày càng chứng tỏ được tầm quan trọng của mình trong sự phát triển của xã hội
nói chung và của doanh nghiệp nói riêng. Con người là chủ thể của mọi hoạt động của
doanh nghiệp. Việc phát huy được yếu tố con người hay không sẽ quyết định kết quả
hoạt động của doanh nghiệp nên đòi hỏi doanh nghiệp phải chú trọng nhiều vào nguồn
lực này. Như vậy, việc tạo động lực làm việc cho nhân viên để nhân viên hăng say
,phát huy và cống hiến hết khả năng của mình trong công việc là điều quan trọng và
cần thiết cho mỗi doanh nghiệp. Nhân viên có động lực làm việc sẽ nổ lực nhiều hơn
và đạt được hiệu suất công việc cao hơn. “ Một cuộc khảo sát được thực hiện năm 2008
bởi careerbuilder – một website việc làm hàng đầu thế giới đã chỉ ra rằng sự bất mãn
đang tăng lên trong giới làm công : cứ 4 người thì có 1 người đang chán nản với công
việc của mình và số người chán nản như vậy tăng trung bình 20% trong 2 năm gần
đây, cứ 6 trong số 10 người được hỏi đều có ý định rời bỏ công việc hiện tại để đi tìm
công việc khác trong vòng 2 năm tới”. (doanhnhan360.com – 19/8/2008)
Ngành Dệt may được coi là ngành trọng điểm của ngành công nghiệp nước ta, là
ngành có tiềm lực phát triển khá mạnh. Ngành này đóng góp 10% giá trị sản xuất công
nghiệp,sử dụng 2 triệu lao động, chiếm 5% lực lượng lao động cả nước, xuất khẩu
đứng thứ nhất cả nước, chiếm 16% tổng kim ngạch xuất khẩu của Việt Nam. Tuy nhiên
, trong thời gian gần đây, thị trường dệt may đang gặp khó khăn bởi rất nhiều nguyên
nhân và một trong các nguyên nhân chủ chốt đó chính là tỷ lệ nghỉ việc của công nhân
tăng nhiều .Vốn là ngành sử dụng công nghệ thấp, thâm dụng lao động cao nên nguồn
nhân lực đóng vai trò rất quan trọng. Các Doanh nghiệp Dệt may đang ráo riết cạnh
tranh nhau trong việc thu hút các công nhân , nhưng khi được tuyển vào làm một thời
gian ngắn thì họ lại nghỉ việc . Như vậy, để có thể có được đội ngũ nhân sự làm việc
2

lâu dài để tạo sự ổn định cho công ty thì cần phải tạo cho họ động lực làm việc. Mục

tiêu chung của doanh nghiệp có đạt được hay không phụ thuộc rất nhiều vào động lực
làm việc của nhân viên. Hơn nữa, động lực làm việc của nhân viên là một trong các
yếu tố chính ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Xét thấy
tầm quan trọng của động lực làm việc của nhân viên trong hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp như vậy nên đề tài : “Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân
viên công ty TNHH Sài Gòn May mặc xuất khẩu” được thực hiện nhằm tìm ra các
giải pháp để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại công ty đó.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện nhằm :
Đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới động lực làm việc của nhân
viên trong công ty TNHH Sài Gòn May mặc xuất khẩu.
Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên trong
Công ty trong điều kiện các nguồn lực có giới hạn.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu : Động lực làm việc của nhân viên Công ty TNHH Sài
Gòn May mặc xuất khẩu
Phạm vi nghiên cứu : Công ty TNHH Sài Gòn May mặc xuất khẩu.Thời gian
khảo sát được thực hiện từ cuối năm 2012 đến giữa năm 2013.
4. Phương pháp và quy trình nghiên cứu.
Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng :
- Dựa vào dữ liệu thứ cấp : các lý thuyết của các nghiên cứu trước đây .
- Dựa vào dữ liệu sơ cấp : ý kiến cấp lãnh đạo của công ty, bảng câu hỏi để
thu thập thông tin về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân
viên. Bảng câu hỏi sẽ được in ra giấy và gởi trực tiếp đến cho từng nhân
viên. Dùng thang đo Likert 5 mức độ để đánh giá mức độ ảnh hưởng của các
biến số.
3

- Sau khi thu thập thông tin, sử dụng phần mềm phân tích thống kê SPSS để
phân tích dữ liệu và đưa ra kết quả các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm

việc của nhân viên
Quy trình nghiên cứu :
- Nghiên cứu sơ bộ : Dựa trên việc thừa kế các kết quả nghiên cứu trước đây
và trao đổi với cấp trên của công ty để tìm ra các yếu tố ảnh hưởng đến động
lực làm việc của nhân viên. Kết quả nghiên cứu sơ bộ này cũng là cơ sở để
thiết kế bảng câu hỏi khảo sát nhân viên mức độ ảnh hưởng của các yếu tố
này đến động lực làm việc của nhân viên.
- Nghiên cứu chính thức: nghiên cứu chính thức này được thực hiện bằng
phương pháp định lượng thông qua phương pháp thu thập số liệu là sử dụng
bảng câu hỏi điều tra trả lời viết của tất cả các nhân viên trực thuộc các bộ
phận, phòng ban trong công ty. Sau khi thu về sàn lọc lựa chọn những bảng
trả lời hợp lệ để xử lý bằng phần mềm thống kê SPSS
- Quy trình nghiên cứu theo các bước sau :
o Bước 1: Cơ sở lý luận
o Bước 2: Nghiên cứu định tính
o Bước 3: Nghiên cứu định lượng với mẫu khảo sát
o Bước 4: Kiểm định thang đo Cronbach’s alpha
o Bước 5: Phân tích nhân tố EFA
o Bước 6 : Phân tích hồi quy bội
o Bước 7: Nêu kết quả
o Bước 8: Đề xuất giải pháp




4

5. Ý nghĩa của đề tài :
Kết quả nghiên cứu giúp công ty có những giải pháp đúng đắn để nâng cao động
lực làm việc của nhân viên mình .Cụ thể, Công ty sẽ xây dựng cho mình được chính

sách phù hợp tác động tích cực đến nhân viên , đồng thời đưa ra những mục tiêu cần
đạt được phù hợp với từng giai đoạn, từng điều kiện nguồn lực để nhân viên làm việc
đạt hiệu quả hơn nhằm đạt được mục tiêu chung của công ty đã đề ra.
6. Kết cấu của đề tài:
Mở đầu
Giới thiệu cơ sở hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi
nghiên cứu, phương pháp, mô hình và quy trình nghiên cứu.
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
Giới thiệu các lý thuyết về động lực làm việc và một số mô hình các yếu tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trên thế giới và ở Việt Nam. Dựa vào các
lý thuyết đó để đề xuất mô hình nghiên cứu.
Chương 2 : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC SỬ DỤNG CÔNG CỤ TẠO
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN CỦA CÔNG TY TNHH SÀI GÒN
MAY MẶC XUẤT KHẨU (SMX)
Giới thiệu sơ lược về công ty SMX và thực tiễn sử dụng các công cụ tạo động
lực cho nhân viên tại công ty
Phân tích định tính để đánh giá hiệu quả sử dụng các công cụ tạo động lực cho
nhân viên của công ty
Phân tích định lượng để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
của nhân tại công ty.
Chương 3: Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên công ty
TNHH Sài Gòn May mặc xuất khẩu
Xác định mục tiêu phát triển của công ty và các căn cứ để xây dựng giải pháp
5

Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại
công ty
Hạn chế của đề tài và các hướng nghiên cứu tiếp theo.
Kết luận
Tài liệu tham khảo

Phụ lục





















6

Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
TRONG TỔ CHỨC
1.1 Lý thuyết về động lực làm việc của nhân viên
1.1.1 Các khái niệm về động lực làm việc
Có nhiều khái niệm khác nhau về động lực làm việc như sau:

Động lực làm việc hoặc động viên khuyến khích trong công việc (Work
Motivation) là “Động cơ thúc đẩy nhân viên nổ lực và sử dụng khả năng của mình để
đạt được mục tiêu của tổ chức” (Robbins, 1998).
Hay “Động lực thể hiện quá trình tâm lý tạo ra sự thức tỉnh, định hướng, và kiên
trì thực hiện của các hoạt động tự nguyện nhằm đạt mục tiêu” (Mitchell, 1982).
“Động lực thúc đẩy và sự thoả mãn là khác nhau. Động lực thúc đẩy là xu
hướng và sự cố gắng nhằm đạt được mong muốn hoặc mục tiêu nhất định còn sự thoả
mãn là sự toại nguyện khi điều mong muốn được đáp ứng. Như vậy, động cơ thúc đẩy
ngụ ý xu thế đi tới một kết quả, còn sự thoả mãn là một kết quả được thực hiện” ( Trần
Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011)
“Động lực làm việc là những yếu tố thúc đẩy con người thực hiện công việc.
Động lực là những phương tiện mà nhờ chúng các nhu cầu mâu thuẫn nhau có thể được
điều hòa hoặc một nhu cầu được đề cao hơn để sao cho chúng được ưu tiên hơn các
nhu cầu khác.” (Koonntz & cộng sự, 2004)
1.1.2 Đặc điểm của động lực làm việc
Những khái niệm trên đây tuy có khác nhau nhưng đều thể hiện được bản chất
động lực gồm những điểm như sau:
Động lực lao động luôn gắn liền với một công việc cụ thể, một tổ chức, một môi
trường làm việc cụ thể, không tồn tại động lực chung chung không gắn với một công
việc cụ thể nào. Như vậy phải hiểu rõ về công việc và môi trường làm việc thì mới có
thể đưa ra biện pháp tạo động lực cho người lao động
7


Động lực lao động luôn mang tính tự nguyện. Nếu bị ép buộc hoặc làm việc một
cách bị động chắc chắn kết quả công việc sẽ kém và chất lượng công việc sẽ không
cao. Vì vậy nhà quản lý phải có nghệ thuật để tăng cường tính tự giác, tự nguyện của
người lao động để tạo ra động lực lao động nhằm thu được kết quả thực hiện công việc
thật tốt và có khi ngoài mong đợi.
Đông lực lao động không phải là đặc tính cá nhân. Con người khi sinh ra không

ai đã có sẵn tính cách này, nó cũng không phải là cái cố hữu mà thường xuyên thay đổi.
Tuỳ từng giai đoạn mà mỗi người có thể có động lực lao động rất cao hoặc động lực
chưa chắc đã tồn tại.
Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực lao động sẽ dẫn tới
năng suất hiệu quả cao hơn. Nhưng động lực chỉ là nguồn gốc chứ không phải nhân tố
tất yếu dẫn tới tăng năng suất lao động cá nhân và hiệu quả công việc vì điều này còn
phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác như trình độ, tay nghề, phương tiện lao động
Người lao động có trình độ, tay nghề, có nghĩa vụ phải làm nên vẫn hoàn thành
công việc của mình nhưng kết quả công việc không phản ánh hết được năng lực của họ
và những người này thường có xu hướng ra khỏi tổ chức.
1.1.3 Các học thuyết về động lực làm việc
Các lý thuyết về động viên được Bartol và Martin (1998) chia thành ba nhóm :
học thuyết về nhu cầu , học thuyết về nhận thức và học thuyết củng cố. học thuyết về
nhu cầu gồm Học thuyết của Maslow, của Hezberg và của Mc Clelland. Học thuyết
về quá trình nhận thức, gồm : học thuyết của Skinner và Vroom.
1.1.3.1 Học thuyết của Maslow
Theo Maslow, con người có năm thứ bậc nhu cầu theo thứ tự mức độ thấp đến
cao gồm: sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng và hoàn thiện. Mỗi người có một nhu
cầu khác nhau và được thoả mãn bằng cách khác nhau. Khi nhu cầu ở cấp độ thấp được
thoả mãn thì nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành lực thúc đẩy con người thực hiện
8

một việc nào đó để thoả mãn. Học thuyết này giúp cho các nhà quản lý biết được cần
phải xác định được nhân viên của mình đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và tìm
biện pháp đáp ứng nhu cầu đó.
Nhu cầu sinh lý: đây là nhu cầu cơ bản để sinh tồn như ăn, uống, ngủ…
Nhu cầu an toàn : đây là nhu cầu cần được bảo vệ cả về vật chất lẫn tinh thần.
Nhu cầu giao tiếp xã hội : mỗi cá nhân đều là thành viên của xã hội, cần có nhu
cầu giao tiếp để trao đổi tình cảm, giúp đỡ, khen ngợi lẫn nhau.
Nhu cầu được thể hiện bản thân :thông qua những nổ lực cố gắng trong cuộc

sống, biến mong muốn của mình thành hiện thực như được phát triển trong nghề
nghiệp…
Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu
cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Đồng
thời việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con
người. Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động
vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người. Nói cách khác, người
lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng
các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ
hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm
vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận.
1.1.3.2 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Hezberg
Hezberg chia các yếu tố tạo nên sự thoả mãn và không thoả mãn trong công việc
thành hai nhóm.
Nhóm một bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như: các chính sách
và chế độ quản trị của công ty, sự giám sát công việc, tiền lương, Ông cho rằng mọi
người muốn doanh nghiệp có những chính sách đúng và thực hiện công bằng, đảm bảo
điều kiện làm việc và bản thân nhận được mức lương tương xứng với đóng góp của
9

mình. Nếu các yếu tố đó không được thoả mãn sẽ gây ra sự bất mãn và giảm khả năng
thực hiện công việc.
Nhóm hai gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thoả mãn trong công
việc: sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong công việc, trách nhiệm
lao động, sự thăng tiến Nếu thiếu những yếu tố này thì người lao động sẽ không hài
lòng, lười nhác, thiếu chú tâm vào công việc. Một vấn đề đặt ra là nếu doanh nghiệp
chỉ quan tâm tới một trong hai nhóm yếu tố thì đều không thúc đẩy người quản lý
1.1.3.3 Học thuyết ba nhu cầu của Mc Clelland
Ông và những người khác đã đề ra ba nhu cầu chủ yếu tại nơi làm việc đó là:
nhu cầu về thành tích, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu được hòa nhập.

Nhu cầu về thành tích: một số người có động cơ thúc đẩy để thành công nhưng
họ lại đang phấn đấu để có được thành tích cá nhân chứ không phải là phần thưởng
của sự thành công. Họ mong muốn làm một cái gì đó tốt hơn hay hiệu quả hơn so
với khi nó được làm từ trước đó.
Nhu cầu về quyền lực: là sự mong muốn có một tác động, có ảnh hưởng và có
khả năng kiểm soát đối với những người khác. Những người này thường thích nắm giữ
trọng trách, cố gắng gây ảnh hưởng tới người khác, thích những tình huống cạnh tranh,
hướng vào địa vị và thường quan tâm tới việc có được uy tín và ảnh hưởng đối với
những người khác hơn là với kết quả hoạt động hữu hiệu
Nhu cầu thứ ba được Mc Celland xét riêng là sự hoà nhập. Đó là mong muốn
được những người khác yêu quý và chấp nhận. Họ thường phấn đấu để có được tình
bạn, ưa thích những tình huống hợp tác hơn là các tình huống cạnh tranh và họ mong
muốn các mối quan hệ dẫn tới sự hiểu biết lẫn nhau cao.

1.1.3.4 Học thuyết tăng cường tích cực của Skinner
Học thuyết cho rằng các hành vi cá nhân nên được thúc đẩy và bị hạn chế bằng
công cụ thưởng, phạt hoặc làm lơ. Hành vi được thưởng có xu hướng lặp lại, không
10

được thưởng hoặc bị phạt bị loại bỏ dần, làm lơ chỉ phù hợp khi người quản lý nghĩ
rằng hành vi sai lầm đó chỉ tạm thời hay không nghiêm trọng. Khoảng thời gian giữa
thời điểm diễn ra hành vi và tiến hành công cụ càng ngắn càng tốt
Để ứng dụng học thuyết này một cách có hiệu quả trong việc tạo ra động lực
cho người lao động thì nhà quản lý phải xây dựng được các công cụ thưởng phạt hữu
hiệu và thực hiện công bằng với tất cả mọi người trong tổ chức
1.1.3.5 Học thuyết kỳ vọng của Vroom
Về căn bản, học thuyết cho rằng cường độ của xu hướng hành động theo một
cách nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một kết quả nhất
định và tính hấp dẫn của kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đó đối với cá
nhân. Chính vì vậy người quản lý cần phải hiểu được mối quan hệ giữa nỗ lực – thành

tích; thành tích – kết quả, phần thưởng; phần thưởng phải tạo được tính hấp dẫn, đồng
thời luôn động viên khuyến khích họ nỗ lực làm việc để dành được phần thưởng đó.
Ông không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tập trung vào kết quả. Ông
lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả. Ông cho rằng
hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện
thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ
trong tương lai.
1.1.3.6 Thuyết củng cố

Thuyết củng cố dựa theo khái niệm về “quy luật tác động” cho rằng các hành vi
tạo kết quả tốt và dễ chịu có xu hướng lặp lại còn các hành vi tạo hậu quả không tốt sẽ
ít lặp lại (Bartol và Martin, 1998, Trích dẫn trong Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc
Lan Vy, 2011).
Tóm lại, các học thuyết quá trình đề cập đến tạo động lực với các bước cụ thể
dẫn tới hành vi thực tế, giúp người quản lý có thể dự đoán các hành vi cá nhân trong
tương lai thông qua các biện pháp quản lý. Để tạo động lực cần xác định mục tiêu phù
hợp nhằm tạo kỳ vọng làm việc cho người lao động. Người quản lý cần chỉ cho người
11

lao động thấy rõ mối quan hệ giữa kết quả với phần thưởng hấp dẫn công bằng, tạo môi
trường thuận lợi và đảm bảo sự phù hợp công việc với từng cá nhân, đánh giá điểm
mạnh, điểm yếu của họ để định hướng phù hợp, trả thưởng kịp thời cho thành tích tốt
nhằm đề cao sự thừa nhận thành tích của tổ chức thể hiện qua xây dựng và thực hiện hệ
thống đánh giá thực hiện công việc và hệ thống thù lao công bằng. Tuy nhiên sự cố
gắng nỗ lực quản lý cũng vô nghĩa khi không có sự hợp tác, ủng hộ thực hiện của tập
thể, vì vậy cần khuyến khích cấp dưới tham gia quá trình ra quyết định quản lý liên
quan đến mục tiêu của tổ chức và công việc cá nhân nhằm tăng sự gắn kết của họ trong
thực hiện nhiệm vụ.

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên được ứng
dụng phổ biến nhất đó là mô hình 10 yếu tố của Kenneth S. Kovach (1987) Mô hình
của Kavach gồm 10 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên như sau :
1. Công việc thú vị
2. Được công nhận đầy đủ công việc đã làm
3. Sự tự chủ trong công việc
4. Công việc lâu dài
5. Lương cao
6. Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
7. Điều kiện làm việc tốt
8. Sự gắn bó của cấp trên và công ty với nhân viên
9. Sự hỗ trợ của cấp trên
10. Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị.
Các yêu tố ảnh hưởng đến động viên nhân viên cũng được nhiều nhà nghiên cứu
thực hiện ở Việt Nam như :
12

Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011), nghiên cứu sử dụng phương
pháp phân tích nhân tố khẳng định (CFA) và dựa trên mẫu khảo sát với 445 cán bộ
nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn TP.HCM để phát triển thang đo
động viên nhân viên. Kết quả cho thấy, thang đo động viên nhân viên gồm có 4 thành
phần: (1) Công việc phù hợp; (2) Chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý (lương thưởng,
phúc lợi, thăng tiến); (3) Quan hệ tốt trong công việc; và (4) Thương hiệu công ty.
Trong đó, các yếu tố thuộc Chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý có tác động mạnh nhất
đối với việc động viên kích thích cán bộ nhân viên.
Lê Thị Bích Phụng (2011), Nghiên cứu sử dụng phương pháp hệ số tin cậy
Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan và hồi quy
với số lượng mẫu khảo sát gồm 201 nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa
bàn Thành phố Hồ Chí Minh để phát triển thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc của nhân viên. Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra 6 thành phần tác động đến động

lực làm việc của nhân viên gồm: (1) Công việc; (2) Thương hiệu và văn hóa công ty;
(3) Cấp trên trực tiếp; (4) Chính sách đãi ngộ; (5) Thu nhập và phúc lợi và (6) Đồng
nghiệp. Trong đó, 2 yếu tố đầu tiên được đánh giá là quan trọng nhất đối với động lực
làm việc của nhân viên.
Nguyễn Thị Phương Dung (2012), nghiên cứu đã sử dụng phương pháp phân
tích cronbach’s alpha, phân tích nhân tố EFA để kiểm định và xác định thang đo với
tổng số mẫu là 96. Phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên phân tầng theo đối tượng nhân
viên làm việc trong văn phòng ở doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp tư nhân, công
ty TNHH và khu vực nghiên cứu được chia theo 3 quận Cái Răng, Ninh Kiều, Bình
Thủy để xây dựng thang đo động viên nhân viên khối văn phòng ở thành phố Cần Thơ.
Kết quả nghiên cứu cho thấy, thang đo động viên nhân viên khối văn phòng ở thành
phố Cần Thơ gồm có: các quy định và chính sách; quan hệ làm việc; công việc thú vị;
phúc lợi xã hội.

13



1.3 Thiết kế nghiên cứu và mô hình nghiên cứu
Các kết quả nghiên cứu trước đây về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm
việc của nhân viên được thực hiện trong phạm vi rộng lớn, khác nhau về quy mô công
ty, vị trí địa lý, loại hình công ty và ngành nghề kinh doanh . Nếu đem các kết quả đó
vận dụng trong một công ty, cụ thể là Công ty TNHH Sài Gòn May mặc xuất khẩu để
đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên thì sẽ không
chính xác và hiệu quả. Vì vậy để cho kết quả nghiên cứu của đề tài này được chính xác,
cần phải xác định lại các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại
công ty TNHH Sài Gòn May mặc xuất khẩu từ đó mới có thể đưa ra giải pháp hợp lý.
Để đạt được mục đích cuối cùng của luận văn là đưa ra được các giải pháp hữu
ích phù hợp với các điều kiện và đặc điểm của công ty, trước hết cần phải thảo luận
nhóm để xem xét các yếu tố tạo động lực của các nghiên cứu được trình bày ở trên đã

đầy đủ và hợp lý chưa, nếu chưa thì điều chỉnh lại cho phù hợp với đặc điểm của công
ty. Sau đó, dùng bảng câu hỏi đã được thiết kế sẵn phát trực tiếp cho các nhân viên để
khảo sát về mức độ hài lòng của nhân viên đối với các công cụ tạo động lực mà công ty
đang áp dụng, và đồng thời xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
nhân viên.
Các mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc ở trên đều nghiên cứu
đối tượng là nhân viên gồm có cả nhân viên văn phòng và công nhân làm việc tại các
thành phố lớn như Cần Thơ, Hồ Chí Minh nên phù hợp với đối tượng và khu vực địa lý
khi nghiên cứu tại công ty TNHH Sài Gòn May mặc xuất khẩu.
Trong quá trình thảo luận nhóm, tác giả đã tham khảo ý kiến lãnh đạo của công
ty, thu thập ý kiến của 10 chuyên gia trong lĩnh vực quản lý nhân sự như các giám đốc,
phó giám đốc và các trưởng phó phòng ban tại các công ty trên địa bàn Thành phố Hồ
CHí Minh và phỏng vấn 15 nhân viên thuộc các phòng ban trong công ty để xem thử
14

các yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Sau khi đã hình thành
xong bảng câu hỏi, tác giả đã phỏng vấn thử 20 nhân viên của công ty để xem mức độ
hiểu được ý nghĩa của các câu hỏi, sau đó tác giả điều chỉnh và hình thành bảng câu hỏi
chính thức.
Mô hình nghiên cứu ở đây không phải là mô hình nghiên cứu của đề tài mà nó
là mô hình của nghiên cứu định lượng để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc của nhân viên. Trên cơ sở phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm
việc của nhân viên của các nghiên cứu trước được trình bày ở trên, thảo luận nhóm và
kết hợp với đặc điểm của công ty TNHH Sài Gòn May mặc xuất khẩu, để xác định các
yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty, tác giả đề nghị mô
hình nghiên cứu như sau :

Quan hệ côn
g
việc
Phúc lợi
Bản chất côn
g
việc
Đào tạo và thăn
g
tiến
Điều kiện làm việc
Thu nhậ
p

Động lực
làm việc
của nhân
viên









Hình 1.1 Mô hình nghiên cứu
Giả thuyết H1: điều kiện làm việc có ảnh hưởng dương đến mức độ động viên nói
chung.

15

Giả thuyết H2: Chính sách khen thưởng trong doanh nghiệp có ảnh hưởng dương
đến mức độ động viên nói chung.
Giả thuyết H3: Quan hệ tốt trong công việc có ảnh hưởng dương đến mức độ động
viên nói chung.
Giả thuyết H4: đào tạo và thăng tiến có ảnh hưởng dương đến mức độ động viên
nói chung.
Giả thuyết H5 : Phúc lợi có ảnh hưởng dương đến mức độ động viên nói chung
Giả thuyết H6 : Thu nhập có ảnh hưởng dương đến mức độ động viên nói chung.


Tóm tắt chương 1
Nội dung chương 1 trình bày về cơ sở lý thuyết về động lực làm việc và các kết
quả của các nghiên cứu trước đây về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
nhân viên nói chung. Tác giả dựa vào kết quả nghiên cứu này để làm cơ sở cho việc
xây dựng mô hình nghiên cứu về các yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc
của nhân viên tại công ty TNHH Sài Gòn May mặc xuất khẩu, gồm 6 yếu tố ảnh hưởng
như sau : bản chất công việc, quan hệ công việc, phúc lợi, thu nhập, đào tạo và thăng
tiến, điều kiện làm việc.




16

chương 2
THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH
XUẤT KHẨU MAY SÀI GÒN – NHÀ MÁY 1
2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH Xuất khẩu may Sài Gòn

2.1.1 Lịch sử hình thành
Công ty được thành lập năm 1987 do bà Vũ Thị Kim Loan làm chủ, là công ty
tư nhân đầu tiên kinh doanh trong lĩnh vực may mặc tại Thành phố Hồ Chí Minh.
Tên công ty : Công ty TNHH Xuất khẩu may Sài Gòn
Tên giao dịch : SMX Co.,LTD
Trụ sở chính (nhà máy 1): 553/71 Nguyễn Kiệm, quận Phú Nhuận TPHCM
Điện thoại : 08-38478887/89. Fax: 08-38441911.
Chi nhánh ( nhà máy 2): Xã An Phú Huyện Thuận An-Tỉnh Bình Dương
Điện thoại : 06503714750. Fax : 06503714755
2.1.2 Ngành nghề kinh doanh
Công ty SMX chuyên sản xuất và xuất khẩu các sản phẩm may mặc chính như:
áo khoác, áo sơ mi, quần jeans, đồ mặc trược tuyết.
Công ty xuất khẩu 100% ra nước ngoài. Trong đó khoảng 90% xuất khẩu sang
thị trường các nước Châu Âu, khoảng 10% còn lại xuất khẩu sang thị trường Châu Á
và thị trường các khu vực khác.
2.1.3 Năng suất sản xuất của nhà máy 1:
Áo khoác : 20.000 cái/tháng
Quần jeans: 60.000 cái /tháng
Đồ mặc trượt tuyết : 12.000 cái /tháng

17

2.1.4 Cơ cấu lao động của nhà máy 1 :
.Tổng lao động của nhà máy 1 là khoảng 580 người cho tất cả bộ phận. gồm các
văn phòng, lực lượng trực tiếp sản xuất …
a. Theo trình độ đào tạo : (trên đại học, đại học, cao đẳng, trung cấp, lao
động phổ thông ) số lượng của từng trình độ trong 3 năm gần đây nhất.
Bảng 2.1 Bảng cơ cấu nhân sự theo trình độ

Trình độ Số lượng Tỷ lệ

Đại học, cao đẳng, trung cấp 56 9.7%
Lao động phổ thông 524 90.3%
Tổng cộng 580 100%
(Nguồn :Phòng Tổ chức hành chính)
b. Theo loại lao động : (quản lý, nhân viên văn phòng, công nhân trực tiếp
sản xuất, bảo vệ, tạp vụ). số lượng của từng loại trong 3 năm gần đây nhất.
Bảng 2.2 Bảng cơ cấu nhân sự theo loại lao động
Loại lao động Số lượng Tỷ lệ
Quản lý
8 1.4%
Nhân viên văn phòng
39 6.7%
Kỹ thuật phân xưởng
9 1.6%
Công nhân trực tiếp sản xuất
495 85.3%
Bảo vệ
6 1%
Tài xế
7 1.2%
Tạp vụ và nhà bếp
16 2.8%
Tổng cộng 580 100%
( Nguồn: phòng Tổ chức hành chính)

18


2.1.5 Cấu trúc tổ chức
Sơ đồ cấu trúc tổ chức của công ty

NHÀ MÁY 2 NHÀ MÁY 1
TỔNG GIÁM ĐỐC
GIÁM ĐỐC






PGĐ. TÀI CHÍNH PGĐ.
Hình 2.1 Sơ đồ cấu trúc tổ chức của công ty
Sơ đồ cấu trúc tổ chức nhà máy 1







PHÓ GIÁM ĐỐC
CSKH
XUẤT NHẬP
KH
Ẩ
U
KỸ THUẬT
PHÁT
TRIỂN MẪU
SẢN XUẤT

P.TC-HC
TỔNG GIÁM ĐỐC
Hình 2.2 Sơ đồ cấu trúc tổ chức của nhà máy 1
Theo như sơ đồ tổ chức, có thể thấy rõ quyền tập trung vào Tổng giám đốc. Các
khu vực được phân công cụ thể cho người đứng đầu- cụ thể là các phó giám đốc và
giám đốc nhà máy.
Ở nhà máy 1- tổng giám đốc kiêm luôn giám đốc, nên phó giám đốc sẽ chịu
trách nhiệm quản lý chính trong các khâu :

19

P.Tổ chức hành chính : lưu trữ hồ sơ của các nhân viên , giải quyết các vấn đề
phát sinh có liên quan đến nhân sự của công ty, chấm công …
Bộ phận sản xuất : bộ phận sản xuất là bộ phận đông nhất gồm các bộ phận như
kế hoạch, kỹ thuật xưởng, bộ phận vật tư kho bãi, phòng cắt hàng, xưởng thêu, qui
trình sản xuất, kế toán vật tư, kế toán tiền lương và bộ phận cơ điện hổ trợ…
Bộ phận kỹ thuật: lo về rập mẫu, sơ đồ dùng cho cắt, quy trình sản xuất
Bộ phận phát triển mẫu: thiết kế, lên mẫu sản phẩm
Bộ phận xuất nhập khẩu : chuyên lo về các khâu nhập và xuất hàng hóa theo
hợp đồng đã ký, các định mức khai báo với hải quan khu vực, có thể nói bộ phận này
liên quan chặt chẽ với bộ phận kế toán vì các vấn đề thuế nhập xuất và các thủ tục cần
thiết về thuế khi nhập và sau khi xuất hàng…
Bộ phận chăm cóc khách hàng: đây là bộ phận quan trọng vì đòi hỏi có trình độ
nhất định về giao tiếp và ngoại ngữ cũng như hiểu biết linh hoạt về từng khách hàng
đang làm việc với Cty, do đó thường nằm dưới quyền trực tiếp của Tổng giám đốc và
các phó giám đốc điều hành… các yêu cầu từ khu vực này được chuyển trực tiếp cho
các phó giám đốc/giám đốc điều hành và báo cáo cụ thể với Tổng giám đốc.Đôi khi các
buổi làm việc của nhóm này có sự tham gia của ban giám đốc Cty. Có thể nói bộ phận
này là cầu nối giữa nhà máy và khách hàng, mọi việc có thuận lợi hơn hay không cũng
quyết định phần lớn từ bộ phận này.

2.2 Thực tiễn sử dụng các công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên của Công
ty TNHH Sài Gòn May mặc Xuất khẩu
2.2.1 Kết quả làm việc của nhân viên
Vì là đơn vị sản xuất nên việc xác định kết quả làm việc của nhân viên dựa trên
số lượng sản phẩm tăng hàng tháng, hàng năm , chất lượng sản phẩm và chất lượng
của đơn hàng, điều này được tổng hợp qua các đánh giá hài lòng của khách hàng, và
đơn đặt hàng hàng năm của cùng các khách hàng truyền thống. Số lượng sản phẩm của
công ty vẫn tăng đều qua các năm những vẫn không đạt so với dự kiến kế hoạch của
20

công ty. Tuy không bị khách hàng phàn nàn về chất lượng sản phẩm vì trước khi đóng
hàng và xuất đi cho khách hàng, sản phẩm đã được kiểm tra kỹ lưỡng, nhưng số lượng
sản phẩm bị lỗi vẫn còn tồn lại khá nhiều (khoảng 10% ). Sở dĩ vẫn có nhiều sản phẩm
bị lỗi là do sự thiếu trách nhiệm của nhân viên trong các khâu sản xuất .
Công ty có đội ngũ nhân sự làm việc gắn kết với công ty và chấp hành nội quy,
kỷ luật tốt. Tuy nhiên , tính tự giác của nhân viên vẫn còn chưa cao, khi có sự giám sát
của cấp trên thì nhân viên mới làm việc nghiêm túc hơn và ngược lại.
2.2.2 Công tác đánh giá kết quả làm việc của nhân viên:
Để công tác đánh giá kết quả làm việc của nhân viên có ý nghĩa và hiệu quả thì
kết quả đánh giá phải đạt được mục đích sau :
- Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc
của họ so với tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác , từ đó giúp nhân
viên điều chỉnh , và khắc phục những sai sót trong quá trình làm việc.
- Đánh giá xem các cá nhân có xứng đáng được thưởng hoặc tăng lương hay
không
- Xác định những khả năng tiềm ẩn chưa sử dụng đến của các cá nhân để xây
dựng những chương trình đào tạo cần thiết.
- Thông tin đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ
giúp công ty kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân
lực khác như tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc, đào tạo, trả

công, v.v…
Mặc khác, đánh giá kết quả công việc sẽ giúp cho nhân viên thực hiện công việc
xuất sắc, có nhiều tham vọng,cầu tiến sẽ coi việc đánh giá kết quả thực hiện công việc
như những cơ hội giúp họ khẳng định vị trí của họ trong doanh nghiệp và thêm cơ hội
thăng tiến trong nghề nghiệp.
21

Riêng đối với công ty, công tác đánh giá kết quả làm việc của nhân viên được
thực hiện mỗi năm một lần vào cuối năm. Công ty đánh giá kết quả làm việc cuả nhân
viên chỉ nhằm mục đích là xét khen thưởng cuối năm cho nhân viên.
Việc đánh giá kết quả làm việc của nhân viên dựa trên các tiêu chí như sau :
chấp hành tốt các nội quy của công ty như chuyên cần, chấp nhận tăng ca trong thời
gian dài, đi về đúng giờ, vệ sinh, kỷ luật , bảo quản thiết bị, phương tiện, máy móc tại
nơi làm việc và số lượng sản phẩm bị lỗi.
Đối tượng đánh giá nhân viên là người có quyền hạn cao nhất trong từng bộ
phận hoặc phòng ban.
Đối với bộ phận trực tiếp sản xuất, Tổ trưởng hoặc Chuyền trưởng sẽ đánh giá
nhân viên trong tổ của mình, sau đó Phó giám đốc sẽ đánh giá các Tổ trưởng, Chuyền
trưởng đó.
Đối với bộ phận còn lại thì Trưởng các bộ phận sẽ đánh giá nhân viên trực thuộc
phòng ban của mình, sau đó Phó giám đốc sẽ đánh giá các trưởng phòng đó.
Cuối cùng , Tổng giám đốc sẽ đánh giá chung tình hình dựa trên các báo cáo của
các Tổ trưởng, các trưởng bộ phận và Phó giám đốc.
Kết quả khảo sát 233 nhân viên về mức độ hài lòng đối với hệ thống đánh giá
kết quả làm việc của nhân viên được thể hiện ở bảng sau (nguồn : xem phụ lục 2):
Bảng 2.3 Bảng kết quả khảo sát về “Tiêu chí đánh giá”
Tiêu chí đánh giá
Tần suất % % hợp lệ % cộng dồn
Hoàn toàn không đồng ý 1 .4 .4 .4
Không đồng ý 15 6.3 6.4 6.9

Không ý kiến 69 29.0 29.6 36.5
Đồng ý 116 48.7 49.8 86.3
Hoàn toàn đồng ý 32 13.4 13.7 100.0
Tổng cộng 233 97.9 100.0