Phân tích ma trận SWOT trong công ty KINH ĐÔ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HỒ CHÍ MINH
TRƯỜNG ĐH BÁCH KHOA
KHOA: QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP
MÔN: QUẢN TRỊ ĐẠI CƯƠNG







Đề tài:

PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT
CỦA CÔNG TY KINH ĐÔ



GVHD: Lại Văn Tài
SVTH: Phạm Thành Tiến
MSSV: 71304123

Tp. HCM 10/2014


i

MỤC LỤC

I GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ 1
1 Giới thiệu chung về công ty Kinh Đô 1

2 Lĩnh vực kinh doanh chính 1
3 Tầm nhìn và sứ mệnh 1
II PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT 2
1 Phân tích các chiến lược chính 3
1.1 Chiến lược kết hợp về phía trước 3
1.2 Chiến lược kết hợp về phía sau 4
1.3 Chiến lược kết hợp theo chiều ngang 4
1.4 Chiến lược tăng trưởng tập trung phát triển sản phẩm 4
1.5 Chiến lược tăng trưởng tập trung theo hướng thâm nhập thị trường 4
1.6 Chiến lược tăng trưởng tập trung theo hướng phát triển thị trường 4
1.7 Chiến lược đa dạng hoạt động đồng tâm 5
2 Lựa chọn chiến lược 5
III CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY KINH ĐÔ 5
IV KẾT LUẬN 6
V TÀI LIỆU THAM KHẢO 7



1


I GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ
1 Giới thiệu chung về công ty Kinh Đô
Trụ sở chính: 141 Nguyễn Du, Bến Thành, Quận 1, Tp. Hồ Chí Minh
Được thành lập năm 1993, khởi đầu với sự thành công của sản phẩm Snack, một sản phẩm mới đối
với người tiêu dùng trong nước, ngành thực phẩm của Kinh Đô đã có những bước tiến vượt bậc và
là nền tảng cho sự phát triển chung của toàn Tập đoàn.
Trải qua hơn 21 năm, Kinh Đô phát triển với nhiều Công ty hoạt động trong lĩnh vực thực phẩm
trong đó nổi bật là Công ty Cổ Phần Kinh Đô và Kinh Đô Miền Bắc chuyên kinh doanh ngành bánh
kẹo và Công ty Ki Do chuyên về ngành kem, sữa chua Trong tương lai, Kinh Đô cam kết tạo ra

những sản phẩm phù hợp, tiện dụng và cung cấp các thực phẩm an toàn, thơm ngon, dinh dưỡng,
tiện lợi và độc đáo cho tất cả mọi người để luôn giữ vị trí tiên phong trên thị trường thực phẩm.
Trong giai đoạn hiện tại, Kinh Đô đẩy mạnh mở rộng cả chiều rộng và chiều sâu của ngành thực
phẩm thông qua chiến lược mua bán và sáp nhập (MA) các công ty trong ngành để hướng tới trở
thành Tập Đoàn Thực phẩm hàng đầu Việt Nam.
2 Lĩnh vực kinh doanh chính
- Chế biến nông sản thực phẩm
- Sản xuất bánh kẹo
Sản phẩm chính của công ty:
- Bánh trung thu
- Bánh Cookies
- Bánh Snacks
- Bánh Crackers
- Kẹo Chocolate
- Kẹo cứng và kẹo mềm các loại
- Bánh mì và bánh bông lan công ngiệp
Ngoài ra, còn sản xuất nước uống tinh khiết, sữa chua, kem và nước ép trái cây.
Năm 2005, Công ty Cổ Phần Kinh Đô đã chính thức lên sàn giao dịch chứng khoán Thành Phố Hồ
Chí Minh với mã giao dịch là KDC.
3 Tầm nhìn và sứ mệnh
Tầm nhìn: Kinh Đô mang hương vị đến cho cuộc sống mọi nhà bằng những thực phẩm an toàn,
dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo.
Sứ mệnh: Kinh Đô luôn không ngừng sáng tạo để mang đến cho người tiêu dùng những trải nghiệm
mới lạ về hương vị cũng như các giá trị độc đáo trong mỗi sản phẩm với cam kết cao nhất về chất
lượng và vệ sinh an toàn thực phẩm. Chúng tôi tự hào được góp phần mang đến hạnh phúc và phục
vụ cho cuộc sống của người tiêu dùng mỗi ngày thêm ý nghĩa, thêm tươi đẹp.Với tâm huyết ấy,
Kinh Đô luôn ý thức và cam kết nỗ lực phấn đấu vì sứ mệnh đối với người tiêu dùng, cổ đông, đối
tác, nhân viên và cộng đồng.
2

II PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT


MA TRẬN SWOT
Cơ hội (O) Thách thức (T)
1. Kinh tế trong nước phát
triển ổn định và thu nhập
của người dân ngày càng
tăng, nhu cầu tiêu dùng gia
tăng.
2. Tiềm năng thị trường bánh
kẹo trong nước còn lớn, các
đối thủ cạnh tranh trong
nước còn yếu.
3. Nhu cầu về thực phẩm dinh
dưỡng cao cấp ngày càng
cao.
4. Thị trường xuất nhập khẩu
mở rộng do Việt Nam gia
nhập AFTA, WTO, hàng
rào thuế quan bãi bỏ.

1. Việt Nam gia nhập AFTA,
WTO nên đối thủ cạnh
tranh mới ngày càng nhiều.

2. Khó khăn cho xuất khẩu do
các nước đưa ra nhiều rào
cản thương mại và các tiêu

chuẩn hoá lý đối với hàng
thực phẩm.
3. Xuất hiện nhiều sản phẩm
thay thế, thức ăn nhanh.
4. Xuất hiện hiện tượng chảy
máu chất xám khi các
doanh nghiệp nước ngoài
đầu tư vào ngành tăng lên.
5. Sự gia tăng đầu tư vào sản
xuất kinh doanh của các
doanh nghiệp hoạt động
trong lĩnh vực bánh kẹo
trong nước.
Điểm mạnh (S)
SO: Sử dụng các điểm mạnh
để tận dụng cơ hội bên ngoài
ST
: Sử dụng các điểm mạnh để
hạn chế và né tránh các mối đe
doạ từ môi trường bên ngoài
1 Thương hiệu mạnh, thị
phần lớn, có sự nhận biết
cao từ khách hàng.
2 Mạng lưới phân phối rộng
khắp.
3 Cơ sở vật chất, hệ thống
máy móc thiết bị tiên tiến
và tiềm lực tài chính mạnh.

4 Hoạt động nghiên cứu và

phát triển mạnh.
5 Sản phẩm đa dạng, chất
lượng đạt tiêu chuẩn quốc
tế, giá cả cạnh tranh.
6 Đội ngũ quản lý có kinh
nghiệm, đội ngũ nhân viên
lành nghề.
7 Hoạt động Marketing tốt.
1 S1, S2, S4, S5, S6, S7 để
tận dụng cơ hội O1, O2,
O3, O4: chiến lược phát
triển thị trường.
2 S3 S4 S5 S6 để tận dụng cơ
hội O2 O3 O4: chiến lược
phát triển sản phẩm.
3 S2, O4: chiến lược hội
nhập về phía trước.
4 S2, S5, O1: chiến lược hội
nhập về phía sau.
5 S3, O1: chiến lược đa dạng
hoá đồng tâm.
6 S3, O2: chiến lược kết hợp
theo chiều ngang.
7 Sử dụng điểm mạnh S3 để
tận dụng cơ hội O1, O2:
1 S1, S2, S3, S5 để hạn chế
và né tránh thách thức T1:
chiến lược phát triển thị
trường ( chọn lọc các dòng
sản phẩm có ưu thế để thâm

nhập, phát triển thị trường
mới.)
2 S1, S2, S4, S7 để hạn chế
và né tránh thách thức T1:
chiến lược hội nhập về phía
trước.
3 Tận dụng điểm mạnh S3,
S4, S7 để vượt qua đe doạ
T1, T2: chiến lược khác
biệt hoá sản phẩm.
3



chiến lược phát triển công
nghệ mới.
8 Sử dụng điểm mạnh S6 để
tận dụng cơ hội O4: chiến
lược phát triển năng lực
quản lý và chất lượng
nguồn nhân lực.
Điểm yếu (W)
WO
: khắc phục điểm yếu để
nắm bắt cơ hội và tận dụng cơ
hội để hạn chế điểm yếu.
WT
: Tối thiểu hoá những điểm
yếu và tránh khỏi các mối đe
doạ

1 Chưa khai thác hết công
suất của máy móc thiết bị.
2 Chưa xây dựng thương
hiệu đồng đều cho các dòng
sản phẩm.
3 Xuất khẩu hạn chế, chưa
quản bá mạnh thương hiệu
ra nước ngoài.
4 Công ty lớn nhưng vẫn tồn
tại phong cách quản lý kiểu
gia định.
5 Ý thức chung về cạnh tranh
của đội ngũ nhân viên chưa
cao.
6 Chưa thật sự chủ động về
nguồn máy móc thiết bị,
nguyên vật liệu.
1 Khắc phục những điểm yếu
W1, W2, W3, W4, W5, W6
để nắm bắt cơ hội O3:
chiến lược liên doanh, liên
kết ( để học hỏi kinh
nghiệm).
2 Nắm bắt cơ hội O4 để khắc
phục điểm yếu W6: chiến
lược hội nhập về phía sau.
3 Hạn chế điểm yếu W1 để
tận dụng cơ hội O1, O2,
O4: chiến lược nâng cao
năng lực sản xuất.

1 Tối thiểu hoá điểm yếu W1,
W2, W3 để hạn chế thách
thức T1: chiến lược liên
doanh, liên kết.
2 Tối thiểu hoá điểm yếu W3
để tránh đe doạ T3: chiến
lược nhân sự.

1 Phân tích các chiến lược chính
1.1 Chiến lược kết hợp về phía trước
Đây là chiến lược chi phối hoặc kiểm soát đối với các nhà phân phối. Hiện nay, đối với các nhà
phân phối trong nước, Kinh Đô hoàn toàn có thể chi phối vì thương hiệu nổi tiếng lâu năm, chất
lượng sản phẩm tốt, tài chính mạnh và đặc biệt là lòng tin của người tiêu dùng. Ngược lại, đối với
các nhà phân phối nước ngoài thì Kinh Đô chưa thể chi phối được vì thương hiệu chưa được nước
ngoài biết đến nhiều.
Do đó, đối với các nhà phân phối trong nước, Kinh Đô tiếp tục duy trì và mở rộng hệ thống phân
phối, nhằm mở rộng thị phần nội địa. Mặt khác, chiến lược này cũng tăng cường quảng cáo cho
công ty Kinh Đô thông qua những bản hiệu tại các cửa hàng. Đối với các nhà phân phối nước ngoài,
Kinh Đô cần quan tâm đến việc xây dựng thương hiệu ở nước ngoài, nâng cao giá trị của sản phẩm,
tăng cường mối quan hệ, tìm kiếm nhiều nhà phân phối mới,… để dần dần tăng uy tín Kinh Đô trên
trường quốc tế.
4

1.2 Chiến lược kết hợp về phía sau
Là chiến lược chi phối và kiểm soát các nhà cung cấp. Kinh Đô cần phải thiết lập được mối quan
hệ khắn khít với nhà cung cấp để đạt được nguồn cung ổn định và giá cạnh tranh bằng cách ký hợp
đồng dài hạn, hỗ trợ tài chính,…
Tuy nhiên, để thực hiện được chiến lược này đòi hỏi Kinh Đô phải có khả năng tài chính vững
mạnh, doanh thu lớn và tăng trưởng ổn định.
1.3 Chiến lược kết hợp theo chiều ngang

Kinh Đô có thể mua lại, liên doanh với các doanh nghiệp trong ngành. Phương án này có thể giúp
cho Kinh Đô giảm chi phí đầu tư ban đầu, chỉ tập trung cải tạo và khai thác theo chiến lược của
Kinh Đô.
Mặt khác, liên doanh sẽ tạo ra năng lực sản xuất lớn hơn, khả năng đáp ứng được nhiều chủng loại
sản phẩm hơn, điều hoà các nguồn lực, các thế mạnh của công ty, tiếp cận thị trường, nghiên cứu
thị trường hiệu quả hơn. Đăc biệt, liên doanh với các công ty nước ngoài giúp Kinh Đô học hỏi
được trình độ quản lý, nâng cao chất lượng, chủng loại sản phẩm, chia sẽ công nghệ, thị trường của
đối tác,…
1.4 Chiến lược tăng trưởng tập trung phát triển sản phẩm
Phát triển sản phẩm là chiến lược tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi các sản phẩm hiện
có để tăng khả năng tiêu thụ trên thị trường hiện tại.
Kinh Đô cần tăng cường hơn nữa cho hoạt động nghiên cứu và phát triển về kinh phí, nhân lực và
thiết bị để tạo ra những mặt hàng chất lượng cao hơn.
1.5 Chiến lược tăng trưởng tập trung theo hướng thâm nhập thị trường
Tăng cường hơn nữa cho hoạt động quảng cáo, khuyến mãi, hướng dẫn tiêu dùng,… nhằm tăng thị
phần hiện có của mình.
Kinh Đô cần mời các công ty Marketing chuyên nghiệp để tư vấn và hỗ trợ cho hoạt động Marketing
của mình.
1.6 Chiến lược tăng trưởng tập trung theo hướng phát triển thị trường
Với thị trường nội địa: cải thiện hệ thống phân phối, nổ lực đưa hàng đến các vùng sâu vùng xa,
nơi mà người dân còn đang sử dụng sản phẩm bánh kẹo kém chất lượng, hàng giả, hàng nhái của
các cơ sở sản xuất thô sơ. Tăng cường hướng dẫn người tiêu dùng qua các phương tiện thông tin
đại chúng.
Với thị trường ngoài nước: tăng cường các hoạt động xúc tiến thương mại, tìm bạn hàng ở nước
ngoài, tham gia hội chợ triển lãm, cử người đi tìm hiểu thị trường và tìm các đối tác ở nước ngoài,
phối hợp chặt chẽ với đại diện thương mại Việt Nam ở các nước.
5

1.7 Chiến lược đa dạng hoạt động đồng tâm
Nguồn nguyên liệu hạt điều, hạt bắp, đậu phộng,… ở Việt Nam rất dồi dào, nhu cầu thị trường cao.

Hơn nữa, những mặt hàng này có cùng đặc điểm phân phối như bánh kẹo, có thể tận dụng những
máy móc thiết bị của ngành bánh kẹo để sản xuất.
Hiện tại, phần lớn các sản phẩm này do các cơ sở nhỏ sản xuất, chất lượng không cao, Kinh Đô cần
tập trung nghiên cứu công nghệ, quy trình sản xuất để chiếm lĩnh thị trường nhằm đa dạng hoá sản
phẩm, tăng doanh thu.
2 Lựa chọn chiến lược
Từ những chiến lược chính khả thi đã được xây dựng như trên, thông qua việc phân tích, sử dụng
công cụ ma trận SWOT, chúng ta có thể lựa chọn các chiến lược cho sự phát triển của công ty Kinh
Đô đến năm 2016 như sau: trong giai đoạn này từ 2014- 2016 các chiến lược thích hợp là chiến
lược hội nhập về phía sau, chiến lược hội nhập về phía trước, chiến lược phát triển theo chiều ngang.
Vì đến giai đoạn này, Kinh Đô đã đủ khả năng về tài chính, kinh nghiệm quản lý, uy tín thương
hiệu ngày càng được cũng cố để “hấp dẫn”, chi phối các nhà cung cấp, nhà phân phối theo hướng
có lợi cho Kinh Đô vì đã có một giai đoạn tiền đề trước đó.
Mặt khác, với xu thế hội nhập kinh tế thế giới như hiện nay, Kinh Đô sẽ vươn mình ra khỏi thị
trường nội địa, từng bước khai thác thị trường trong khu vực và trên thế giới và đủ sức cạnh tranh
với các công ty nước ngoài, chiến lược kết hợp theo chiều ngang rất thích hợp để Kinh Đô tiếp tục
thành công trong giai đoạn mới.
III CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY KINH ĐÔ
Dựa trên nền tảng chiến lược “Food and Flavor”, tập trung hoàn thiện về cách vận hành hiệu quả
của hệ thống.Về sản phẩm, tiếp tục mở rộng danh mục sản phẩm cả về chiều rộng và chiều sâu,
hướng đến các sản phẩm phục vụ nhu cầu thiết yếu hàng ngày của người tiêu dùng.
Dựa trên thành công và những trải nghiệm trong năm 2012 sẽ cải thiện đáng kể danh mục sản phẩm
hiện hữu và sẵn sàng phát triển chiến lược “Food and Flavor” với quy mô lớn. Điều này sẽ được
thực hiện thông qua tăng trưởng từ nội lực của công ty, sự mở rộng các ngành hàng và tăng trưởng
từ bên ngoài thông qua chiến lược mua bán sáp nhập chuẩn bị thực hiện.
Đối với Chiến lược mua bán sáp nhập, khi hệ thống của Công ty trở nên ổn định hơn và đạt được
quy mô cần thiết, sẽ xem xét lại chiến lược mua bán sáp nhập như một phần quan trọng hơn trong
chiến lược tăng trưởng chung.
Năm 2013, tiếp tục tập trung vào cải thiện hiệu quả và tăng trưởng nội tại đồng thời chuẩn bị các
bước căn bản cho chiến lược mua bán sáp nhập trong năm 2014 với các tiêu chí rất rõ ràng cho

chiến lược này.
Nhận xét: Qua những phân tích tổng quan về môi trường kinh tế vĩ mô, ngành, công ty, chúng ta
có thể thấy được ngành bánh kẹo là thị trường tiềm năng cho sự phát triển của công ty cổ phần Kinh
Đô. Tuy vậy, thị trường cũng luôn ẩn chứa nhiều thách thức đòi hỏi mỗi công ty tham gia thị trường
nói chung, KDC nói riêng cần có một sự chuẩn bị vững chắc cho công ty.Với những điều kiện như
vậy, việc đánh giá tiềm năng cũng như phát triển của KDC trong thị trường bánh kẹo thông qua
những phân tích tổng quan là chưa thực sự đầy đủ, chúng ta sẽ tiến hành phân tích sâu hơn, cụ thể
6

là thông qua các báo cáo tài chính để hiểu rõ hơn những gì công ty đã, đang và sẽ đạt được trên thị
trường bánh kẹo.
IV KẾT LUẬN
Qua phân tích môi trường kinh doanh bằng ma trận SWOT, xác định được tầm nhìn, sứ mệnh, mục
tiêu chiến lược của Kinh Đô.
Với định vị chiến lược lấy khách hàng làm trọng tâm, Kinh Đô tập trung nhiều giải pháp phục vụ khách
hàng tốt nhất, mở rộng mạng lưới phân phối, kết hợp với các giải pháp sản phẩm tối ưu: nghiên cứu
phát triển nhiều loại sản phẩm phục vụ khách hàng và định vị hệ thống một cách đồng bộ, bằng việc
nâng cao trình độ quản lý, tay nghề cán bộ nhân viên…
Với định hướng chiến lược đúng hướng, cộng với thương hiệu mạnh đã được nhiều khách hàng biết
đến, sản phẩm phong phú với nhiều loại sản phẩm của các ngành hàng: Cookies, bánh mì, bánh
bông lan, Chocolate, kẹo, bánh AFC, cùng mạng lưới phân phối hàng đầu, thị phần lớn, marketing
tốt, Kinh Đô đã đi sát với mục tiêu trở thành Công ty hàng đầu dẫn dắt thị trường bánh kẹo Việt Nam.


7

V TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] TS. Phan Thị Minh Châu, PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp ( 2014). Quản Trị Học. Nhà xuất bản
Phương Đông.
[2] Công ty CP Kinh Đô.

[3] Phân tích môi trường kinh doanh của công ty Kinh Đô.

/>kinh-do.htm?page=7