bài số 2 giải pháp nâng cao chất lượng đào tạo nhân sự

TRƢỜNG ĐẠI HỌC CN TP. HỒ CHÍ MINH
(CƠ SỞ THANH HÓA)
KHOA KINH TẾ





BÁO CÁO THỰC TẬP

ĐỀ TÀI: “HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THIỆN XUÂN”


GVHD : LÊ ĐỨC LÂM
SINH VIÊN : LÊ THỊ MAI
MSSV : 09026243
LỚP : CDQT11TH






Thanh Hóa, tháng 05 năm 2012
Khoa Kinh Tế GVHD: LÊ ĐỨC LÂM
Sinh viên: Lê Thị Mai Lớp: CDQT11TH
i
NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP

Ngày … tháng … năm 2012
Thủ trƣởng đơn vị thực tập
(Ký tên và đóng dấu)
Khoa Kinh Tế GVHD: LÊ ĐỨC LÂM
Sinh viên: Lê Thị Mai Lớp: CDQT11TH
ii
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƢỚNG DẪN

Ngày … tháng … năm 2012
Giáo viên



Khoa Kinh Tế GVHD: LÊ ĐỨC LÂM
Sinh viên: Lê Thị Mai Lớp: CDQT11TH
iii
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN














Ngày … tháng … năm 2012
Giáo viên

Khoa Kinh Tế GVHD: LÊ ĐỨC LÂM
Sinh viên: Lê Thị Mai Lớp: CDQT11TH
iv
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
Bảng 1.1: Đối tượng và hình thức đào tạo và phát triển nhân sự 12
Bảng 2.1 Cơ cấu lao động: 21
Bảng 2.2 Bảng cơ cấu lao động của Công ty 25
Bảng 2.3 Bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 27
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động tại Công ty năm 2011 30
Bảng 2.5: Cơ cấu cán bộ quản lý của Công ty năm 2011 31
Bảng 2.6 : Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Công ty 31
Bảng 2.7 : Cơ cấu trình độ lao động của công ty 32
Bảng 2.8: Tình hình tăng giảm lao động của Công ty 33
Bảng 2.9: Trình độ quản lý hành chính và quản lý kinh tế của Công ty 33
Bảng 2.10 : Tình hình đào tạo và phát triển cán bộ quản lý 35
Bảng 2.11: Tình hình đào tạo và phát triển công nhân ở Công ty 37
Bảng 2.12: Các bậc thợ sản xuất của Công ty Cổ phần Thiện Xuân 39
Bảng 2.13: Chất lượng học tập của các học viên năm 2011 40

Bảng 2.14: Sự phù hợp giữa ngành nghề đào tạo với yêu cầu của công việc 40
Bảng 2.15: Khả năng làm việc sau khóa đào tạo, bồi dưỡng của Công ty 41
Bảng 2.16 : Bảng phù hợp giữa thời gian khóa học với kiến thức cần học năm
2011 42
Bảng 2.17 : Bảng cơ cấu trình độ lao động của công ty 43
Bảng 2.18 : Bảng công tác đề cử, bổ nhiệm nhân sự của Công ty Cổ phần
Thiện Xuân. 44
Sơ đồ 1.1: Xây dựng tiến trình đào tạo và phát triển nhân sự 14
Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức của công ty: 22
Biểu đồ 2.1: Doanh thu hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ 28
Biểu đồ 2.2: Lợi nhuận thuần từ hoạt động sản xuất kinh doanh 29


Khoa Kinh Tế GVHD: LÊ ĐỨC LÂM
Sinh viên: Lê Thị Mai Lớp: CDQT11TH
v
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
1. CP: Cổ phần
2. PR: Pulic relations
3. OMA: Object management architecture
4. VNĐ: Việt nam đồng
5. CBCNV: Cán bộ công nhân viên
6. TC – KH: Tài chính – Kế hoạch
7. TC – HC: Tổ chức – Hành chính
8. KCS: Kiểm tra chất lƣợng
9. KHKT: Khoa học kĩ thuật
10.CNKT: Công nhân kỹ thuật

Khoa Kinh Tế GVHD: LÊ ĐỨC LÂM
Sinh viên: Lê Thị Mai Lớp: CDQT11TH

MỤC LỤC
NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP i
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƢỚNG DẪN ii
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN iii
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ iv
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT v
LỜI NÓI ĐẦU 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN
LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 4
1.1.TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH
NGHIỆP. 4
1.1.1.Khái niệm về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. 4
1.1.2.Tầm quan trọng của quản trị nhân lực 4
1.2. ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP 5
1.2.1.Khái niệm và tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nhân sự 5
1.2.1.1.Khái niệm 5
1.2.1.2.Tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nhân sự 6
1.2.2.Các hình thức đào tạo và phát triển nhân sự. 7
1.2.2.1. Các hình thức đào tạo nhân sự. 7
1.2.2.2.Các hình thức phát triển nhân sự. 9
1.2.3.Các phƣơng pháp đào tạo và phát triển nhân sự 10
1.2.3.1.Đối với cán bộ quản lý và chuyên viên 10
1.2.3.2.Các hình thức đào tạo công nhân trực tiếp sản xuất 12
1.2.4.Nội dung đào tạo và phát triển nhân sự. 13
1.2.5.Tổ chức công tác đào tạo và phát triển nhân sự 14
1.2.5.1.Bộ phận chịu trách nhiệm 14
1.2.5.2.Tổ chức công tác xây dựng và các bƣớc của chƣơng trình đào
tạo và phát triển nhân sự 15
Khoa Kinh Tế GVHD: LÊ ĐỨC LÂM
Sinh viên: Lê Thị Mai Lớp: CDQT11TH

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NHÂN SỰ Ở CÔNG TY CỔ PHẦN THIỆN XUÂN 20
2.1.KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN THIỆN XUÂN. 20
2.1.1.Giới thiệu tổng quan về Công ty 20
2.1.2.Cơ cấu tổ chức của công ty 22
2.1.2.1.Đặc điểm về nhân sự của công ty 22
2.1.2.2.Cơ cấu tổ chức của công ty 23
2.1.3.Nghành nghề,chức năng nhiệm vụ của công ty 25
2.1.3.1.Nghành nghề của công ty. 25
2.1.3.2.Chức năng,nhiệm vụ của công ty 25
2.1.4.Đặc điểm kinh doanh của Công ty 26
2.1.4.1.Đặc điểm nhân sự của Công ty 26
2.1.4.2.Đặc điểm về mặt hàng kinh doanh của Công ty 26
2.2.KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH 3 NĂM CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN THIỆN XUÂN. 27
2.3.TÌNH HÌNH CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THIỆN XUÂN 30
2.3.1.Phân tích tình hình tổ chức lao động của Công ty 30
2.3.2.Các hình thức đào tạo và phát triển nhân sự áp dụng tại Công ty . 36
2.3.2.1.Các hình thức đào tạo và phát triển cán bộ quản lý – nâng
cao năng lực quản lý 36
2.3.2.2.Các hình thức đào tạo và phát triển với đội ngũ công nhân –
nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật 37
2.3.3.Phƣơng pháp đào tạo và phát triển nhân sự áp dụng tại Công ty 39
2.3.3.1.Đào tạo nâng cao năng lực quản trị 39
2.3.2.2.Phƣơng pháp đào tạo trình độ chuyên môn cho công nhân 39
2.3.4.Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân sự ở Công ty 41
2.3.4.1.Thực trạng công tác đào tạo nhân sự ở Công ty 41
2.3.4.2.Thực trạng công tác phát triển nhân sự ở Công ty 43
Khoa Kinh Tế GVHD: LÊ ĐỨC LÂM

Sinh viên: Lê Thị Mai Lớp: CDQT11TH
CHƢƠNG 3: PHƢƠNG HƢỚNG, GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG
TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
THIỆN XUÂN 48
3.1.ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THIỆN XUÂN 48
3.1.1.Những ƣu điểm trong công tác đào tạo và phát triển nhân sự 48
3.1.2.Những hạn chế trong công tác đào tạo và phát triển nhân sự 49
3.2.MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỂN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THIỆN XUÂN. 49
TÀI LIỆU THAM KHẢO 59
Khoa Kinh Tế GVHD: LÊ ĐỨC LÂM
Sinh viên: Lê Thị Mai Lớp: CDQT11TH
LỜI NÓI ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Theo nhiều nhà kinh tế thế kỷ XXI là thế kỷ của nền kinh tế tri thức, nền
công nghiệp tri thức. Một thế kỷ mà ở đó không còn lệ thuộc chủ yếu vào trữ
lƣợng tài nguyên thiên nhiên của nƣớc đó, mà phụ thuộc vào chất lƣợng đội ngũ
các nhà khoa học, đội ngũ ngƣời lao động, hay phụ thuộc vào chất lƣợng nguồn
nhân lực của quốc gia đó. Vì thế yếu tố của con ngƣời trong bất kỳ cơ quan , tổ
chức doanh nghiệp nào đều là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công hay
thất bại của cơ quan, tổ chức doanh nghiệp đó.
Đó cũng là thế kỷ mà vị thế cạnh tranh dựa trên nguồn lực rẻ mạt của các
nƣớc đang phát triển, trong đó có nƣớc ta. Nhận thức đƣợc điều này các nhà
quản trị mới nhận ra rằng: Chính con ngƣời - các nhân viên của mình – mới
chính là nguồn nhân lực quan trọng nhất của doanh nghiệp hay cơ quan đó.
Ở nƣớc ta, từ khi chuyển sang cơ chế thị trƣờng có sự điều tiết vĩ mô của
Nhà nƣớc thì nền kinh tế có nhiều chuyển biến tích cực. Nhà quản trị qua thực tế
kinh doanh đã có cách nhìn mới hơn, thực tế hơn, hiện đại hơn về công tác quản
trị. Công tác quản trị đã thay đổi để phù hợp với cơ chế mới, tuy nhiên công tác

quản trị nhân sự còn gặp phải một số yếu kém. Các nhà quản trị chƣa biết tận
dụng nguồn nhân lực con ngƣời một cách có hiệu quả so với những gì họ đã
làm, với các yếu tố sản xuất khác. Chính vì vậy họ phải thay đổi cách nhìn con
ngƣời là lực lƣợng thừa hành sang cách nhìn toàn diện hơn.
Trong thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần Thiện Xuân, qua nghiên cứu
nhu cầu đào tạo và phát triển nhân sự tại Công ty, em thấy rằng Công ty đã và
đang tích cực tiến hành một cách có hiệu quả công tác này. Tuy nhiên do điều
kiện hạn chế nên nhu cầu đào tạo và phát triển nhân sự ở Công ty chƣa thực sự
đạt hiệu quả cao, đòi hỏi Công ty phải có phƣơng hƣớng và giải pháp hoàn thiện
công tác này trong thời gian tới.
Do nhận thức rõ tầm quan trọng của vấn đề quản trị nhân sự nói chung và
đào tạo, phát triển nhân sự nói riêng cùng với niềm say mê tìm hiểu về nhân sự
Khoa Kinh Tế GVHD: LÊ ĐỨC LÂM
Sinh viên: Lê Thị Mai Lớp: CDQT11TH
và mong muốn góp phần hiểu biết của mình vào việc giải quyết những thực tế
đào tạo và phát triển nhân sự còn tồn tại của Công ty. Vì vậy em chọn đề tài :
“Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân sự tại Công ty Cổ phần
Thiện Xuân” làm đề tài thực tập.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Nhìn theo tình hình thực tế của công ty nói riêng và của các doanh nghiệp
hiện nay nói chung,vấn đề nhân sự trong doanh nghiệp đang là một vấn đề quan
trọng cần đƣợc quan tâm.Tại công ty Thiện Xuân thì nhân sự là điểm mấu chốt
để làm tiền đề cho các hoạt động.Vì vậy em chọn đề tài này làm đề tài nghiên
cứu.Em hi vọng sẽ giúp Công ty đạt hiệu quả cao trong việc đào tạo và phát
triển nhân sự góp phần vào sự phát triển kinh tế công nghiệp hóa, hiện đại hóa
của đất nƣớc.
3. Phạm vi và phƣơng pháp nghiên cứu
-Phạm vi nghiên cứu : nghiên cứu về lĩnh vực nhân sự của công ty Cổ phần
Thiện Xuân nói riêng và của một số doanh nghiệp hiện nay nói chung.
-Phƣơng pháp nghiên cứu : lý luận, phân tích,đánh giá và so sánh

4. Bố cục
Nội dung bài báo cáo gồm 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về công tác đào tạo và phát triển nhân sự trong
doanh nghiệp
Chƣơng 2: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân sự ở Công ty Cổ
phần Thiện Xuân.
Chƣơng 3: Phƣơng hƣớng, giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát
triển nhân sự tại Công ty Cổ phần Thiện Xuân.
Trong quá trình thực hiện đề tài này, em đã nhận đƣợc sự quan tâm giúp đỡ
của các thầy giáo trong Khoa Quản trị kinh doanh đặc biệt là sự giúp đỡ tận tình
của Giảng viên LÊ ĐỨC LÂM đồng thời em cũng nhận đƣợc sự quan tâm giúp
đỡ, tạo điều kiện của ban lãnh đạo, đặc biệt là trƣởng phòng Tài chính- Kế
Khoa Kinh Tế GVHD: LÊ ĐỨC LÂM
Sinh viên: Lê Thị Mai Lớp: CDQT11TH
Hoạch đã tạo điều kiện cho em đƣợc tiếp cận với thực tế, thu thập tài liệu, gặp
gỡ các phòng ban để hoàn thiện bài báo cáo này.
Do còn nhiều hạn chế về mặt kiến thức cũng nhƣ thời gian thực tập nên bài
báo cáo của em còn nhiều hạn chế. Vì vậy em rất mong nhận đƣợc sự đóng góp
ý kiến từ các thầy giáo trong khoa cũng nhƣ toàn thể các bạn để bài báo cáo của
em đƣợc hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn !
Sinh viên thực hiện:
LÊ THỊ MAI
Khoa Kinh Tế GVHD: LÊ ĐỨC LÂM
Sinh viên: Lê Thị Mai Lớp: CDQT11TH
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH
NGHIỆP.
1.1.1. Khái niệm về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.

Ở bất kỳ một doanh nghiệp, một tổ chức dù lớn hay nhỏ thì yếu tố con ngƣời
luôn đƣợc coi trọng nhất, bởi nó quyết định phần lớn thành công hay thất bại của
một tổ chức. Bởi vậy mà quản trị nhân lực là một yếu tố không thể thiếu đƣợc
trong sự quản lý đó.
Quản trị nhân lực là tổng thể các hoạt động nhằm thu hút hình thành, xây
dựng, sử dụng và duy trì phát triển một lực lƣợng lao động có hiệu quả đáp ứng
yêu cầu hoạt động của tổ chức, đảm bảo thực hiện thắng lợi những mục tiêu và
thỏa mãn ngƣời lao động tốt nhất.
Quản trị nhân lực với mục đích nhằm sử dụng tối đa hiệu quả nguồn nhân lực
của doanh nghiệp và cung cấp cho doanh nghiệp nguồn nhân lực có hiệu quả
trên cơ sở đó đóng góp có hiệu quả của từng cá nhân ngƣời lao động, quản trị
nhân lực trong doanh nghiệp liên quan đến 2 vấn đề.
 Thứ nhất là quản lý con ngƣời là việc quản lý hằng ngày đối với tập thể lao
động, xây dựng những ê kíp, đƣợc điều động, điều phối tạo ra trong doanh
nghiệp, có khả năng phát hiện ra những sai sót về mặt kinh tế kỹ thuật.
 Thứ hai là tối ƣu hóa nguồn nhân lực là công tác sắp đặt của những ngƣời có
trách nhiệm, những kỹ thuật cụ thể và những công cụ cụ thể để nắm đƣợc những
thông số khác nhau trong chính sách nhân sự nhƣ: việc làm, tiền lƣơng, đào tạo
và quan hệ xã hội.
1.1.2. Tầm quan trọng của quản trị nhân lực
Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc
khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ
Khoa Kinh Tế GVHD: LÊ ĐỨC LÂM
Sinh viên: Lê Thị Mai Lớp: CDQT11TH
khoa học kỷ thuật, ngƣời lao động, các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với
nhau. Trong đó nguồn tiềm năng của con ngƣời là quyết định nhất.
Con ngƣời, bằng sáng tạo, lao động miệt mài của mình, lao động trí óc, lao
động chân tay đã phát minh ra những dụng cụ từ ban đầu là thô sơ cho đến phát
triển cộng nghệ , khoa học kỹ thuật cao nhƣ ngày hôm nay đã phục vụ đƣợc nhu
cầu bản thân và phát triển xã hội.

Vì vậy để một tổ chức, một doanh nghiệp có hoạt động tốt, tồn tại và phát
triển nhƣ mong muốn hay không thì đều phụ thuộc vào nguồn nhân lực từ con
ngƣời chủ thể của mọi hoạt động.
Xuất phát từ vai trò của yếu tố con ngƣời trong quá trình hoạt động sản xuất
kinh doanh, ở đó ngƣời lao động là yếu tố cấu tạo nên tổ chức. Bởi vậy mà
nguồn nhân lực là một nguồn vốn quý giá đối với mỗi một doanh nghiệp.
1.2. ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP
1.2.1. Khái niệm và tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nhân sự
1.2.1.1. Khái niệm.
Đào tạo nhân sự đƣợc hiểu là quá trình giảng dạy, hƣớng dẫn bồi dƣỡng
nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng của ngƣời nhân viên, chuẩn bị cho
họ theo kịp với những thay đổi cơ cấu tổ chức và của bản thân công việc.
Phát triển nhân sự là sự thăng tiến, đề bạt ngƣời dƣới quyền vào các nhiệm
vụ công tác cao hơn hoặc là giao cho nhân viên làm những công việc quan trọng
hơn, đòi hỏi chuyên môn cao hơn.
Từ các khái niệm trên ta có thể thấy rằng đào tạo, phát triển đều đề cập đến
một qúa trình tƣơng tự quá trình cho phép con ngƣời tiếp thu các kiến thức, học
các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi ,nâng cao khả năng thực
hiện công việc của cá nhân. Điều đó cũng có nghĩa là đào tạo, phát triển đƣợc áp
dụng để làm thay đổi việc nhân viên biết gì? Làm nhƣ thế nào? Và quan điểm
của họ đối với công việc hoặc mối quan hệ với các đồng nghiệp và các “sếp” ra
sao?.
Khoa Kinh Tế GVHD: LÊ ĐỨC LÂM
Sinh viên: Lê Thị Mai Lớp: CDQT11TH
Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo
kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển, mặc dù vậy trong thực tế
vẫn có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm đào tạo, phát triển.
Theo em nếu đào tạo có định hƣớng, chú trọng vào công việc hiện thời của
cá nhân sẽ giúp các cá nhân có ngay các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công
việc hiện tại. Còn phát triển nhân viên nhằm chú trọng đến các công việc tƣơng

lai của tổ chức hay cơ quan, đơn vị. Khi một ngƣời đƣợc thăng tiến lên những
chức vụ mới, họ cần có những kiến thức, kỹ năng mới theo yêu cầu của công
việc. Công tác phát triển nhân viên sẽ giúp các cá nhân chuẩn bị sẵn các kiến
thức, kỹ năng cần thiết đó.
1.2.1.2. Tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nhân sự
Đối với một quốc gia giáo dục, đào tạo và phát triển năng lực của ngƣời lao
động có ảnh hƣởng to lớn đến sự phát triển kinh tế, xã hội của một quốc gia và
khả năng cạnh tranh quốc tế của quốc gia đó.
Nhu cầu đào tạo nhân viên trong các tổ chức tăng nhanh cùng với sự phát
triển của hợp tác và cạnh tranh quốc tế, công nghệ tiên tiến và áp lực về kinh tế
xã hội. Đào tạo đƣợc xem nhƣ là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu
chiến lƣợc của tổ chức. Giờ đây chất lƣợng nhân viên đã trở thành một trong
những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các cơ quan, đơn vị.
Ngoài ra, đào tạo và phát triển nhân lực trong cơ quan, đơn vị còn có vai trò
sau:
 Giải quyết các vấn đề tổ chức đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản
trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công
đoàn với các nhà quản trị đề ra các chính sách quản lý nguồn nhân lực công ty
có hiệu quả.
 Phát triển nhân sự không chỉ nhằm có đƣợc nguồn nhân lực đủ về số lƣợng,
đảm bảo về chất lƣợng mà còn là một hình thức đãi ngộ nhân sự thông qua việc
làm. Nó góp phần giúp cho ngƣời lao động ổn định và cải thiện đƣợc đời sống
của bản thân và gia đình họ.
Khoa Kinh Tế GVHD: LÊ ĐỨC LÂM
Sinh viên: Lê Thị Mai Lớp: CDQT11TH
 Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận: đào tạo và phát triển
giúp cho nhân viên có đƣợc những kỷ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến
và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết.
 Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên đƣợc trang bị những kỷ năng
chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt

đƣợc nhiều thành tích tốt hơn, muốn đƣợc trao những nhiệm vụ có tính thách
thức cao hơn, có nhiều cơ hội thăng tiến hơn, đồng thời thõa mãn đƣợc nhu cầu
cá nhân của nhân viên, hay nhu cầu công danh cuả nhân viên. Từ đó, khích lệ
sức khuấy động để cho nhân viên phát huy đƣợc đầy đủ tiềm lực nội tại của
mình. Ông Mitshuto Shimio cho rằng: “con ngƣời gánh vác trọng trách càng
sớm thì sự tiến bộ càng lớn”.
 Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên
thực hiện công việc không đƣợc đáp ứng các tiêu chuẩn mẫu hoặc khi nhân viên
nhận công việc mới.
1.2.2. Các hình thức đào tạo và phát triển nhân sự.
1.2.2.1. Các hình thức đào tạo nhân sự.
Trong điều kiện nền kinh tế có những biến động và cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp ngày càng gay gắt nhƣ hiện nay, doanh nghiệp muốn tồn tại và
phát triển hiệu quả cần có kế hoạch, hoạt động và phát triển nhân sự hợp lý.
Trong đó, đào tạo nhân sự và phát triển nguồn nhân sự đƣợc coi là trọng tâm.
Căn cứ vào đặc thù sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh, mục tiêu tài chính, mỗi
doanh nghiệp sẽ chọn cho mình một hình thức đào tạo phù hợp.
Về căn bản đào tạo nhân sự trong doanh nghiệp đƣợc tiến hành qua 3 hình
thức. đào tạo lớp học, đào tạo trực tuyến và đào tạo kết hợp. Bên cạnh những thế
mạnh, trong mỗi hình thức đào tạo đều tồn tại những khuyết điểm của mình.
 Đào tạo lớp học
Đây là mô hình đào tạo đang đƣợc áp dụng phổ biến và quen thuộc với các
doanh nghiệp. Để nâng cao khả năng làm việc của nhân viên, doanh nghiệp có
Khoa Kinh Tế GVHD: LÊ ĐỨC LÂM
Sinh viên: Lê Thị Mai Lớp: CDQT11TH
thể tiến hành đào tạo thông qua đào tạo nội bộ ( kèm cặp, đào tạo thông qua các
tình huống, mô phỏng,…) cữ nhân viên của mình tham gia các chƣơng trình đào
tạo bên ngoài hoặc mời các công ty chuyên cung cấp các dịch vụ đào tạo về
huấn luyện trực tiếp. Ƣu điểm của mô hình đào tạo lớp học là tính tƣơng tác
giữa học viên và giảng viên cao. Những kiến thức đƣa ra dựa trên kinh nghiệm

thực tế của giảng viên nên học viên dễ dàng tiếp thu và vận dụng. Đồng thời đây
cũng là phƣơng pháp quen thuộc với cách học truyền thống của ngƣời học nên
dễ dàng đƣợc học viên đón nhận.
Nhƣợc điểm của hình thức đào tạo này chính là yếu tố thời gian và chi phí tổ
chức. Để tiến hành một lớp học nhƣ vậy, các doanh nghiệp phải bố trí thời gian
sao cho không ảnh hƣởng đến hoạt động chung của tổ chức. Chƣơng trình đào
tạo có hiệu quả hay không phụ thuộc vào trình độ giảng dạy, kinh nghiệm thực
tế của giảng viên và trạng thái sức khỏe, tâm lý…của ngƣời học.
 Đào tạo trực tuyến hay còn gọi là E- learning là mô hình đào tạo khá mới mẻ
với nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam
Mô hình này chƣa thực sự phát triển tại Việt Nam mặc dù có rất nhiều kết
quả ngiên cứu cho thấy hình thức này giúp học viên tiết kiệm 50-70% chi phí
đào tạo (OMA), giảm 40-60% thời gian học (Brandon hall), tăng hiệu quả làm
việc lên 25% so với các hình thức đào tạo khác (JD Fletcher- Miltimedia
review). Qua hình thức đào tạo trực tuyến, học viên có thể nhanh chóng nhận
đƣợc các tài liệu hổ trợ học tập, chủ động điều khiển quá trình học tập của mình
mọi lúc, mọi nơi với những khóa học đƣợc thiết kế bởi các nhà cung cấp nội
dung đào tạo hàng đầu. Phƣơng pháp này chỉ yêu cầu ngƣời học có một thiết bị
điện tử ( máy vi tính, điện thoại…) có khả năng kết nối mạng internet, một tài
khoản truy cập của nhà cung cấp khóa học.
Tuy nhiên do phần đông ngƣời học viên Việt Nam chƣa có thói quen học
tập theo phƣơng pháp trực tuyến, nên phƣơng pháp đào tạo này không thể
thay thế đƣợc hoàn toàn hình thức đào tạo theo phƣơng pháp truyền thống là
học tại lớp. Ngoài ra, một nhƣợc điểm không thể không đề cập đến với
Khoa Kinh Tế GVHD: LÊ ĐỨC LÂM
Sinh viên: Lê Thị Mai Lớp: CDQT11TH
phƣơng pháp đào tạo trực tuyến đó là tính tƣơng tác yếu giữa học viên và học
viên, giữa học viên và giáo viên trong quá trình học. Các khóa học đƣợc thiết
kế với những tình huống cố định nên gây khó khăn cho học viên trong quá
trình ứng dụng. Đây cũng là phƣơng pháp yêu cầu sự chủ động cao trong học

tập của học viên nên khi áp dụng vào các doanh nghiệp Việt Nam cần có
những hoạt động PR nội bộ rầm rộ.
 Đào tạo kết hợp
Đây là phƣơng pháp đƣợc tiến hành nhằm tận dụng các điểm mạnh của 2
phƣơng pháp đào tạo trên cũng nhƣ khắc phục những hạn chế vốn có của mỗi
hình thức. Hiện nay, có nhiều doanh nghiệp đang áp dụng mô hình đào tạo này.
Với phƣơng pháp đào tạo kết hợp, doanh nghiệp vẫn có thể đảm bảo đƣợc
các hoạt động bình thƣờng, tiết kiệm chi phí đào tạo và nâng cao hiệu quả làm
việc cho nhân viên. Bên cạnh các giờ tự học qua máy tính, học viên sẽ đƣợc
tham gia các buổi học tập trung mang tính chất thực hành kỹ năng, tổng kết và
chia sẽ kinh ngiệm làm việc bởi các chuyên gia hàng đầu trong từng lĩnh vực.
Trong bối cảnh khủng hoảng hiện nay, đào tạo kết hợp chính là lời khuyên
tốt nhất cho mỗi doanh nghiệp trong chiến lƣợc phát triển nhân sự của mình.
1.2.2.2. Các hình thức phát triển nhân sự.
Mỗi doanh nghiệp đều có sự quy hoạch về nhân sự và cán bộ trong doanh
nghiệp để mỗi một cá nhân có cơ hội thử sức mình, bộc lộ các năng lực của
mình để có cơ hội thăng tiến. Phát triển nhân sự là việc thƣờng xuyên của mỗi
doanh nghiệp xuất phát từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, giúp
doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực. Ngoài ra phát triển nhân sự còn giúp cho
ngƣời lao động tìm ra đƣợc hƣớng đi cho mình, tạo cho họ môi trƣờng thuận lợi
để họ làm việc tốt hơn.
Nội dung của hình thức phát triển nhân sự là thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự
vào các chức vụ quản trị.Nguồn lực con ngƣời là một yếu tố quan trọng nhất
trong doanh nghiệp. Muốn phát triển doanh nghiệp thì các nhà quản trị phải chú
ý đến công tác phát triển nguồn nhân lực con ngƣời trong doanh nghiệp.
Khoa Kinh Tế GVHD: LÊ ĐỨC LÂM
Sinh viên: Lê Thị Mai Lớp: CDQT11TH
1.2.3. Các phƣơng pháp đào tạo và phát triển nhân sự
1.2.3.1. Đối với cán bộ quản lý và chuyên viên
Trong doanh nghiệp thì đội ngũ cán bộ quản lý và chuyên viên có một vai

trò rất quan trọng, nó là nhân tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh
nghiệp, trình độ và khả năng của đội ngũ này có ảnh hƣởng trực tiếp đến hiệu
quả của hoạt động sản xuất kinh doanh. Bởi vì họ chính là ngƣời đƣa ra những
quyết định về quản trị, đó là những sản phẩm của họ, một Công ty mà không có
đội ngũ lãnh đạo giỏi thì khó mà tồn tại đƣợc. Vì vậy mà chúng ta phải thƣờng
xuyên đào tạo, bồi dƣỡng đội ngũ này để nâng cao trình độ, chuyên môn nghiệp
vụ giúp họ ra những quyết định quản trị có hàm lƣợng chất xám cao. Sau đây là
một số phƣơng pháp mà nƣớc ta và trên thế giới đang áp dụng đối với đội ngũ
này đó là:
 Phương pháp dạy kèm: Đây là một phƣơng pháp đào tạo tại chổ để phát triển
cấp quản trị, theo phƣơng pháp này ngƣời học viên là các cán bộ chuyên môn
giỏi kèm cặp. Ngoài cơ hội quan sát, học viên còn phải thực hành ngay và còn
đƣợc chỉ định một số công việc quan trọng đòi hỏi kỹ năng ra quyết định.
 Trò chơi kinh doanh: Các trò chơi kinh doanh hay còn đƣợc gọi là các trò
chơi quản trị là sự mô phỏng các tình huống yếu tố đƣợc lựa chọn theo mô hình,
một tình huống nào đó trong thực tế. Các mô phỏng này cố gắng lặp lại các yếu
tố đƣợc lựa chọn theo một mô hình, một tình huống nào đó, phƣơng pháp này
đòi hỏi học viên suy nghĩ, cân nhắc và ra quyết định cụ thể đối với các tình
huống. Cuối cùng các nhóm sẽ tranh luận và giáo viên chấm.
 Phương pháp hội nghị hội thảo: Đây là phƣơng pháp đƣợc sử dụng rộng rãi,
trong đó các học viên tham gia vào một cuộc hội thảo để giải quyết một vấn đề
xác định. Thông thƣờng có một ngƣời chủ trì, thƣờng là một cán bộ quản lý,
ngƣời này sẽ chủ trì và điều khiển cho cuộc thảo luận diễn ra sôi nổi trôi chảy và
không bị lạc đề.
 Phương pháp luân phiên công việc: Mục đích của luân phiên công việc là
mở rộng công việc cho ngƣời đào tạo, ngƣời học sẽ tìm kiếm về các chức năng
Khoa Kinh Tế GVHD: LÊ ĐỨC LÂM
Sinh viên: Lê Thị Mai Lớp: CDQT11TH
khác nhau của doanh nghiệp. Lý thuyết hỗ trợ cho công tác luân chuyển là rất
hay, nhƣng còn có những khó khăn trong một vài chƣơng trình luân chuyển

công việc do những ngƣời tham gia không thật sự có quyền quản lý, họ quan sát
hoặc trợ giúp ngƣời quản lý trực tuyến, tuy nhiên họ không phải chịu trách
nhiệm đáng lẽ ra phải chịu nếu họ thực sự làm công tác quản lý. Ngay cả trong
công việc luân chuyển tới các cƣơng vị quản lý, ngƣời tham dự các chƣơng trình
chứng tỏ tính hoạt động có kết quả trong tƣơng lai của họ với tƣ cách là nhà
quản lý. Hơn nữa khi chƣơng trình luân chuyển này hoàn thành họ vẫn không có
đƣợc những cƣơng vị thích hợp.
 Mô hình ứng xử: Phƣơng pháp mô hình ứng xử sử dụng băng video ghi lại
các tình huống điển hình đã đƣợc cấp quản trị giải quyết một cách cụ thể. Các
học viên theo dõi và liên hệ với thái độ ứng xử đối với công việc của mình. Đây
là phƣơng pháp nhằm phát triển kỹ năng ứng xử và giao tiếp của các học viên.
Phƣơng pháp này tuy mới đƣợc áp dụng nhƣng hiện nay rất phát triển.
 Phương pháp thực tập: Theo phƣơng pháp này các học viên khi đã đƣợc
nghiên cứu các lý thuyết phải đi thực tập tại một cơ sở hoặc một doanh nghiệp
nào đó để quan sát và học hỏi cách làm việc. Cách giải quyết vấn đề cụ thể của
các cán bộ giỏi và nhân viên có trình độ lành nghề cũng nhƣ tiến hành thực tập
các lý thuyết đã học đƣợc.
 Đề bạt tạm thời: Mọi ngƣời thƣờng đƣợc giao nhiệm vụ là ngƣời có “quyền”
quản lý, ví dụ nhƣ khi ngƣời quản lý đƣơng chức nghỉ phép bị ốm, hay đi công
tác dài ngày, thậm chí cả khi vị trí bị khuyết. Nhƣ vậy việc đề bạt tạm thời là
một biện pháp phát triển cũng nhƣ một cách làm quen thuộc với doanh nghiệp.
 Phương pháp đọc: Đọc là một phƣơng pháp đào tạo khác đó là chúng ta đƣa
ra những tài liệu một cách có hệ thống và phù hợp với học viên. Đây là một quá
trình tự phát triển, ngƣời quản lý có thể đƣợc bộ phận đào tạo hỗ trợ thêm, bộ
phận này thƣờng đƣợc xây dựng sẵn một danh mục các tài liệu giá trị cần tham
khảo. Cách học tập kinh nghiệm này có thể có kết quả hơn việc thảo luận về các
bài báo và cuốn sách với những ngƣời quản lý khác và nói với cấp trên.
Khoa Kinh Tế GVHD: LÊ ĐỨC LÂM
Sinh viên: Lê Thị Mai Lớp: CDQT11TH
1.2.3.2. Các hình thức đào tạo công nhân trực tiếp sản xuất

Việc đào tạo công nhân sản xuất hay nhân viên nghiệp vụ văn phòng thƣờng
đơn giản hơn. Trong cơ chế thị trƣờng thì đội ngũ công nhân sản xuất có một vai
trò hết sức quan trọng nó quyết định chất lƣợng và giá thành sản phẩm sản
phẩm, dịch vụ. Cho nên việc đào tạo và phát triển đội ngũ công nhân có vai trò
rất quan trọng chúng ta có thể tiến hành đào tạo ở trong doanh nghiệp hoặc ở
ngoài doanh nghiệp.
 Đào tạo nghề: Đây là phƣơng pháp kết hợp giữa lý thuyết và phƣơng pháp
đào tạo tại chỗ. Phƣơng pháp này chủ yếu áp dụng với các nghề thủ công hoặc
đơi với các nghề đòi hỏi sự khéo tay nhƣ thợ nề, thợ hàn, cơ khí. Trong thời gian
học ngắn hay dài phụ thuộc vào từng loại nghề. Phƣơng pháp này có ƣu điểm
hơn phƣơng pháp học tại chỗ.
 Phương pháp đào tạo tại chỗ: Đào tạo tại chổ ngay trong lúc làm việc là
phƣơng pháp đào tạo mà ngƣời công nhân đƣợc giao cho ngƣời thợ có kinh
nghiệm hơn dạy kèm. Ngƣời công nhân vừa đƣợc làm bằng cách quan sát nghe
các lời chỉ dẫn và làm theo cho đến khi tự làm đƣợc. Phƣơng pháp này thƣờng
chỉ áp dụng vào nghề giản đơn số lƣợng học viên ít.
Ưu điểm: Tiết kiệm đƣợc chi phí đào tạo và không đòi hỏi trƣờng lớp, các giáo
viên chuyên môn, ngƣời học có thể vừa học vừa tham gia vào quá trình sản xuất.
Nhược điểm: Phần học hỏi lý thuyết không hệ thống, thiếu phƣơng pháp sƣ
phạm và đôi khi còn bắt chƣớc có phƣơng pháp còn chƣa khoa học của ngƣời
dạy kèm.
 Đào tạo xa nơi làm việc tại các trường dạy nghề: Hình thức này thƣờng
chính quy thời gian đào tạo hơn, số lƣợng học viên lớn hơn.
Ưu điểm: Học viên đƣợc nghiên cứu một cách hệ thống kể cả mặt lý thuyết
và thực hành, các giờ lý thuyết và thực hành đƣợc xen kẽ một cách hợp lý.
Nhược điểm: Chỉ đào tạo một số nghề cơ bản và chi phí đào tạo thƣờng cao
hơn chi phí đào tạo tại doanh nghiệp.
Khoa Kinh Tế GVHD: LÊ ĐỨC LÂM
Sinh viên: Lê Thị Mai Lớp: CDQT11TH
Bảng 1.1: Đối tượng và hình thức đào tạo và phát triển nhân sự

Nguồn: Phòng tài chính kế hoạch
Ghi chú: X: áp dụng O: không áp dụng
Qua đây ta thấy đƣợc mối quan hệ khăng khít giữa đào tạo và phát triển
nhân sự với quản trị nhân sự. Và tiền đề quan trọng để thực hiện tốt những công
tác đƣợc giao.
1.2.4. Nội dung đào tạo và phát triển nhân sự.
Đào tạo và phát triển nhân sự bao gồm: xác định rõ nhu cầu đào tạo và phát
triển, ấn định các mục tiêu cụ thể, lựa chọn các phƣơng pháp thích hợp, thực
hiện các chƣơng trình đào tạo và phát triển, đánh giá chƣơng trình đào tạo và
phát triển.
Tiến trình đào tạo và phát triển nhân sự là tiến trình liên tục không bao giờ
dứt. Nhà quản trị phải thƣờng xuyên kiểm tra đánh giá chƣơng trình xem đã đáp
Phƣơng pháp
Áp dụng cho
Thực hiện tại
Cán bộ quản lý
và chuyên viên
Công
nhân
Nơi làm
việc
Ngoài nơi
làm việc
1. Dạy kèm
X
X
X
O
2. Trò chơi kinh doanh
X

O
O
X
3. Hội nghị hội thảo
X
O
O
X
4. Luân phiên công việc
X
X
X
O
5. Mô hình ứng xử
X
O
O
X
6. Thực tập
X
X
X
O
- Đào tạo học nghề
O
X
X
O
- Đào tạo tại chỗ
O

X
X
O
- Đề bạt tạm thời
X
O
X
O
- Đào tạo xa nơi làm việc tại
các trung tâm học nghề
O
X
O
X
- Đọc
X
O
X
O
Khoa Kinh Tế GVHD: LÊ ĐỨC LÂM
Sinh viên: Lê Thị Mai Lớp: CDQT11TH
ứng với các nhu cầu và các mục tiêu đề ra chƣa? Hơn nữa, cần phải đánh giá
hiệu quả kinh tế của những chƣơng trình đó. Tóm lại, các yếu tố bên trong và
bên ngoài liên tục ảnh hƣởng đến các yêu cầu đào tạo, do đó bất kỳ chƣơng trình
đào tạo nào cũng cần phải năng động và tiếp diễn không ngừng.
1.2.5. Tổ chức công tác đào tạo và phát triển nhân sự
1.2.5.1. Bộ phận chịu trách nhiệm
Việc phát triển nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng trong quá trình sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp thƣờng bố trí một phòng
phát triển nguồn nhân lực, tồn tại độc lập với các phòng khác, ở các doanh

nghiệp lớn nơi mà chức năng đào tạo chính sách tầm quan trọng bộ phận này
thƣờng liên hệ với phó giám đốc quản trị. Vì vậy, phát triển và đào tạo nguồn
nhân lực đƣợc tách ra từ chức năng quản trị nguồn nhân lực nhƣng chuyên về
phát triển nguồn nhân lực đƣợc gọi là những ngƣời quản lý nguồn nhân lực,
ngƣời quản lý phát triển sức lao động, ngƣời đào tạo, chuyên gia đào tạo họ phải
là những ngƣời có kiến thức, sáng tạo, suy nghĩ rộng biết phối hợp hành động,
ham hiểu biết và thông minh. Họ là những ngƣời giỏi về quan hệ với con ngƣời,
có tinh thần tập thể, có đầy đủ khả năng về quản lý, về kỹ thuật, về tâm lý học.
Khoa Kinh Tế GVHD: LÊ ĐỨC LÂM
Sinh viên: Lê Thị Mai Lớp: CDQT11TH
1.2.5.2. Tổ chức công tác xây dựng và các bước của chương trình đào tạo và
phát triển nhân sự
Sơ đồ 1.1: Xây dựng tiến trình đào tạo và phát triển nhân sự

Để đạt đƣợc hiệu quả, đạt đƣợc mục đích của công tác đào tạo và phát triển
nhân sự ta cần phải ngiên cứu một cách kỹ lƣỡng, một cách khoa học. Cách thức
tổ chức đào tạo và phát triển thế nào cho phù hợp với đối tƣợng học viên. Kiến
thức phù hợp, tiết kiệm đƣợc thời gian và chi phí cho đào tạo, xây dựng một quy
trình hợp lý, tránh lãng phí. Chúng ta phải thực hiện các bƣớc một cách có tuần
tự theo sơ đồ ở trên qua các bƣớc sau:
Môi trƣờng bên ngoài

Môi trƣờng bên trong
Xác rõ nhu cầu và mục tiêu của đào tao và
phát triển nhân sự
Xác định đối tƣợng đào tạo và phát triển nhân
sự
Xác định phƣơng hƣớng đào tạo và phát triển
nhân sự
Cách thức đánh giá kết quả
Thực hiện chƣơng trình
Khoa Kinh Tế GVHD: LÊ ĐỨC LÂM
Sinh viên: Lê Thị Mai Lớp: CDQT11TH
Bước 1:Xác định rõ nhu cầu, mục tiêu của công tác đào tạo và phát triển nhân sự
Xác định rõ nhu cầu của việc đào tạo và phát triển nhân sự nó tùy thuộc vào
chiến lƣợc,mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong từng thời kỳ nó
phụ thuộc vào các nguồn sau:
Nguồn 1: Dựa vào nhu cầu về quản lý dự kiến nhân lực, mỗi một doanh nghiệp
khi đề ra chiến lƣợc sản xuất kinh doanh thì họ có chiến lƣợc về nhân lực, từ đó
ta tiến hành điều chỉnh từ bên trong hoặc ngoài cho phù hợp.
Nguồn 2: Dựa vào mong muốn của cán bộ công nhân viên do sự thay đổi của

khoa học công nghệ, sự thăng tiến của cán bộ công nhân viên có nhu cầu đào
tạo, bồi dƣỡng về chuyên môn nghiệp vụ hay mở mang tri thức.
Nguồn 3: Dựa vào phân tích công việc và khả năng của nhân viên khi mà doanh
nghiệp tiến hành phân tích công việc và kiểm tra trình độ chuyên môn, nghiệp
vụ của nhân viên thì nhu cầu đào tạo bồi dƣỡng và phát triển nguồn nhân lực
đƣợc phát sinh.
Nguồn 4: Ngƣời ta dựa vào công thức tính toán về lao động nhƣ sau:
Nhu cầu bổ sung =Nhu cầu có năm kế hoạch – Số đã có năm báo cáo.
Trên cơ sở nhu cầu bổ sung ngƣời ta thực hiện chƣơng trình này một cách có
hiệu quả.
Mục tiêu của công tác đào tạo, bồi dƣỡng và phát triển nguồn nhân lực phụ
thuộc vào mục đích của ngƣời đƣợc đào tạo hay là sự chỉ định của cấp trên, ví
dụ mục tiêu cụ thể là cử đi học để nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, cử đi học để
phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Nếu hoạt động sản
xuất kinh doanh của Công ty nào tốt thì công tác đào tạo, bồi dƣỡng và phát
triển nguồn nhân lực đƣợc chú trọng hơn hoạt động này ở những doanh nghiệp
làm ăn kém hiệu quả.
Bước 2: Xác định đối tượng đào tạo, bồi dưỡng và phát triển
Trên cơ sở xác định rõ nhu cầu và mục tiêu của đào tạo và phát triển, doanh
nghiệp lập ra chƣơng trình đào tạo cho phù hợp. Sau đó doanh nghiệp tiến hành
lựa chọn đối tƣợng để đào tạo, đây là một bƣớc rất quan trọng, nó xác định hiệu