các công cụ tạo động lực lao động

ĐỀ BÀI.
Câu 1:
Nêu tên một tổ chức mà em quan tâm.
Trình bày ưu nhược điểm của các công cụ tạo động lực cho người lao động
trong tổ chức đó.
Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện.
Câu 2:
Nêu tên một doanh nghiệp mà em quan tâm.
Phân tích môi trường ngành của doanh nghiệp đó bằng mô hình năm lực lượng
của M.Porter.
CÂU 1. Ưu nhược điểm và một số giải pháp hoàn thiện công cụ tạo động
lực cho người lao động tại CÔNG TY XÂY DỰNG 319.
I. Thực trạng công tác tạo động lực lao động tại Công ty xây dựng 319.
1. Tình hình phân bổ lao động của Công ty.
Tình hình phân bổ lao động theo các phòng tại trụ sở chính Công ty xây dựng 319.
Đơn vị tính : người.
Các chỉ tiêu 2007 2008 2009
1. Lãnh đạo Công ty 12 11 11
2. Văn phòng Đảng ủy 12 11 11
3. Văn phòng Công ty 10 10 10
4. Ban Kiểm toán nội bộ 7 8 8
5. Phòng Tổ chức lao động 6 5 5
6. Phòng Kế toán tài chính 7 9 8
7. Phòng Kinh tế kế hoạch 10 9 9
8. Phòng Quản lý kỹ thuật 12 14 14
9. Phòng Đầu tư 10 10 12
10. Phòng Cơ khí cơ giới 25 25 24
11. Phòng Hành chính Hậu cần 20 23 22
12.Phòng Rà phá bom mìn 16 14 13
( Nguồn : Phòng Tổ chức lao động – Công ty xây dựng 319 )
Qua bảng trên ta có thể thấy, phân bổ lao động trong các phòng ban cơ quan

không thay đổi nhiều trong 3 năm. Điều này có thể lý giải bởi các cán bộ nhân viên
làm việc ở đây đều là các cán bộ chủ chốt, những người ký hợp đồng không thời hạn,
đều là những người có trình độ học vấn cao, có kinh nghiệm làm việc, gắn bó với
Công ty trong quá trình họat động sản xuất kinh doanh từ khi mới bắt đầu hoạt động.
Số lượng thay đổi ở đây là rất ít. Để được bổ nhiệm vào các phòng ban chuyên môn,
chức năng cũng như những chức vụ quan trọng tại Công ty, ngoài yêu cầu tiên quyết
cần có đó là trình độ, năng lực chuyên môn, cán bộ công nhân viên cũng cần phải có
sức khỏe, có lòng nhiệt tình và có trách nhiệm với công việc để đảm bảo thực hiện
công việc một cách tốt nhất và có hiệu quả nhất.
Số cán bộ nhân viên trên đây chỉ là những người thường xuyên làm việc tại cơ
quan Công ty. Vẫn còn một số cán bộ công nhân viên khác làm việc tại công trường
thi công như các cán bộ phòng Cơ khí cơ giới, Quản lý kỹ thuật
2
Từ phân tích trên ta thấy, tình hình phân bổ lao động của Công ty xây dựng 319
như vậy là cũng tương đối hợp lý vì do hoạt động trên nhiều địa bàn trong cả nước
nên cần thiết phải có số lượng lao động lớn để làm việc, cả ở các phòng ban và ở cả
bộ phân trực tiếp sản xuất.
2. Đặc điểm lao động tại Công ty.
 Về cơ cấu lao động.
30 - 50 tuổi
> 50 tuổi
< 30 tuổi
Biểu đồ 1. Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm
2009
Sự thay đổi về tổng số lao động tại Công ty là không đáng kể. Đặc điểm lao
động ở đây thiên về tính chất văn phòng, hành chính nhiều hơn. Họ đều là những lao
động gián tiếp.
Đa số cán bộ nhân viên tại Công ty đều là những người lâu năm trong nghề nên
độ tuổi 30- 50 tuổi chiếm phần lớn.
Ưu điểm của độ tuổi này là trình độ học vấn cao, có kinh nghiệm nghề nghiệp,

sức khỏe vẫn đảm bảo công tác tốt. Điều này là phù hợp bởi công tác ở Công ty mang
tính điều hành, đưa ra các phương hướng, kế hoạch cho từng xí nghiệp, chi nhánh,
cho toàn Công ty nên cán bộ công nhân viên không thể là những người mới vào nghề,
thiếu hiểu biết về ngành.
Đặc điểm của ngành là lao động nam bao giờ cũng nhiều hơn lao động nữ. Điều
này các lãnh đạo cần lưu ý khi xây dựng chính sách tạo động lực cần quan tâm, chú
ý.Không nên vì lao động nam chiếm phần lớn mà trong chính sách nghiêng về nhu
cầu, mong muốn của họ. Cán bộ công nhân nữ càng phải được quan tâm hơn vì mức
độ nặng nhọc, nguy hiểm của ngành.
 Về thâm niên
3
< 5 năm
5 - 10 năm
10 - 20 năm
> 20 năm
Biểu đồ 2. Cơ cấu lao động theo thâm niên năm
2008.
Tại Công ty đa phần những cán bộ công nhân viên làm việc ở đây đều là các cán
bộ công nhân viên được thuyên chuyển công tác từ các xí nghiệp, chi nhánh và ban
quản lý, là những người làm việc lâu năm, gắn bó với Công ty nên thâm niên bình
quân hiện nay của cán bộ công nhân viên làm việc tại cơ quan khá cao 12,76 năm
( Nguồn : Phòng Tổ chức hành chính ). Họ đều là những người có kinh nghiệm và
trung thành với Công ty. Vì vậy cần có những chính sách đãi ngộ họ thích hợp, kích
thích được tinh thần làm việc, đóng góp công sức cho Công ty. Công ty đặc biệt chú ý
tới việc tính lương theo thâm niên.
 Về trình độ :
Do tại cơ quan đa phần là các cán bộ chủ chốt nên trình độ đại học chiếm tỷ lệ
rất cao ( 75,5% ). Tiếp đến là cán bộ công nhân viên có trình độ dưới Đại học ( Cao
đẳng, trung cấp ) chiếm 20,87%. Tỷ lệ này hầu hết rơi vào vị trí nghề nghiệp là bảo
vệ, lái xe, nhân viên phục vụ, lễ tân Do tính chất công việc này không đòi hỏi phải

có trình độ Đại học. Trình độ trên Đại học chiếm 2,36%. Con số này cần phải lưu tâm
khi xây dựng chính sách bồi dưỡng vào đào tạo để nâng cao chất lượng cán bộ công
nhân viên trong Công ty.
Dưới Đại
học
Đại học
Trên Đại
học
Biểu đồ 3. Cơ cấu lao động theo trình độ năm 2008.
4
Theo loại hợp đồng lao động : Công ty đều ký hợp đồng dài hạn với cán bộ công
nhân viên ở đây trừ trường hợp những người trong giai đoạn thử việc. Đây là một đặc
điểm khác với các chi nhánh xí nghiệp và ban quản lý của Công ty. Điều này dẫn đến
tình trạng số liệu về lao động theo hợp đồng hàng năm không được thống kê đầy đủ
và thường xuyên nên trong bài báo cáo này không thể đưa ra số liệu thống kê cụ thể.
Nhận xét trên có được là nhờ phỏng vấn trực tiếp một cán bộ làm việc lâu năm tại
Phòng Tổ chức hành chính.
3. Phân tích thực trạng công tác tạo động lực lao động tại Công ty.
3.1. Các yếu tố vật chất tạo động lực trong Công ty.
 Tiền lương :
Nguyên tắc :
Tiền lương được trả trên cơ sở hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công
ty, năng suất lao động của mỗi người đảm bảo công bằng và hợp lý. Từ ngày 25 hàng
tháng, các phòng ban của Cơ quan Công ty có trách nhiệm nộp bảng chấm công về
phòng Tổ chức hành chính để tổng hợp, trình lãnh đạo Công ty phê duyệt và chuyển
phòng Tài chính kế tóan thanh tóan lương đúng thời hạn.
Khuyến khích những đơn vị hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả, người
lao động có trình độ năng lực trong công tác, làm việc có trách nhiệm, thông qua
đánh giá xếp loại hàng tháng.
Cải thiện, tăng thu nhập cho cán bộ công nhân viên và người lao động, thu hút,

khuyến khích người lao động yên tâm, gắn bó lâu dài với Công ty.
Việc trả lương cho cán bộ công nhân viên phải căn cứ dự tóan chi phí quản lý và
số cán bộ công nhân viên định biên đã được Tổng giám đốc Công ty phê duyệt.
Phương án trả lương tạm thời được thông báo đến toàn bộ cán bộ, công nhân
viên cơ quan Công ty để thực hiện. Điều này thể hiện tính minh bạch,công khai, rõ
ràng của việc thực hiện phân phối thu nhập theo lao động.
 Tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp :
Tại Công ty việc thực hiện thưởng cho các cá nhân hay các tập thể có thành tích
xuất sắc theo đúng các quy định về khen thưởng của Nhà nước. Các danh hiệu thi đua
như lao động giỏi, chiến sỹ thi đua cấp cơ sở được xét mỗi năm một lần vào cuối
năm và được hưởng số tiền tương đương với các danh hiệu thi đua đó cho các cá
nhân cũng như tập thể theo quy định về thi đua khen thưởng. Tuy nhiên trong quá
trình xét thưởng chỉ vào cuối năm, điều này làm giảm đi đáng kể vai trò kích thích,
động viên về vật chất cũng như tinh thần của tiền thưởng đối với các cá nhân hay tập
thể có thành tích xuất sắc.
5
Phụ cấp là một khoản tiền góp phần làm tăng thêm thu nhập cho người lao động.
Chế độ này bao gồm những quy định của Nhà nước có tác dụng bổ sung thêm cho
tiền lương nhằm tính đến đầy đủ những yếu tố không ổn định thường xuyên trong
điều kiện lao động và điều kiện sinh hoạt mà trong công việc xác định lương chưa
tính đến chế độ phụ cấp trong Công ty gồm : phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp làm thêm
giờ được thực hiện một cách nghiêm túc theo Quy định của Nhà nước.
Bảo hiểm là phần phúc lợi mà bất kỳ công ty nào cũng có nghĩa vụ thực hiện
theo quy định của Nhà nước. Việc làm sổ bảo hiểm cho người lao động được cán bộ
nhân viên phòng Tổ chức hành chính thực hiện nghiêm túc. Chế độ bảo hiểm 100%
lao động trong Công ty tham gia và nhiệt tình hưởng ứng. Bảo hiểm giúp cho cán bộ
công nhân viên yên tâm hơn khi làm việc góp phần nâng cao năng suất lao động.
Công ty còn trích ra một quỹ phúc lợi để thăm hỏi nhân viên khi ốm đau hay ma
chay hiếu hỉ. Hàng năm Công ty còn quỹ khen thưởng cho con em cán bộ công nhân
viên trong Công ty có thành tích học tập xuất sắc.

Ngoài việc tạo thu nhập cho cán bộ công nhân viên, Công ty còn quan tâm đến
sức khỏe của người lao động thông qua việc tổ chức khám sức khỏe định kỳ.
Mỗi năm Công ty đều cử một số cán bộ đi học các lớp đào tạo quản lý, chính trị
và tổ chức các khóa học đào tạo chuyên môn ngắn hạn cho công nhân viên miễn phí.
Nhờ những khóa học này mà trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên được
nâng cao, bắt kịp với những thay đổi, những tư duy mới của thời đại.
Ngoài ra, theo thông lệ, vào các dịp ngày lễ như ngày Quốc tế Phụ nữ 8/3, ngày
Phụ nữ Việt Nam 20/10, Quốc tế lao động 1/5, Tết nguyên đán tất cả cán bộ công
nhân viên đều được nhận khỏan thưởng bằng tiền hoặc hiện vật. Khỏan thưởng này
đối với từng cán bộ công nhân viên là như nhau không phụ thuộc vào kết quả lao
động, thâm niên mà chỉ phụ thuộc duy nhất vào kết quả kinh doanh của Công ty
năm đó.
3.2. Các yếu tố tinh thần tạo động lực trong Công ty.
Lương bổng và đãi ngộ phi tài chính là những khỏan thu nhập cần thiết cho
người lao động và các thành viên trong gia đình họ. Tuy nhiên có những nhu cầu của
con người không thể thỏa mãn bằng vật chất mà chỉ có thông qua các yếu tố tạo động
lực tinh thần thì mới đáp ứng được nhu cầu đó.
 Môi trường làm việc.
Tạo môi trường làm việc thoải mái sẽ giúp cho cán bộ công nhân viên yên tâm
làm việc, nhiệt tình với công việc. Nhận thức được điều này. Công ty đã đưa ra một
số biện pháp sau.
6
Với những phòng ban quản lý tại Công ty họ vừa có chức năng quản lý hoạt
động kinh doanh chung, vừa quản lý hoạt động kinh doanh của các xí nghiệp, trách
nhiệm rất nặng nề nên trong các chính sách áp dụng cho họ về lương bổng, điều kiện
làm việc luôn có phần ưu đãi.
Với nhóm kinh doanh, quy chế kinh doanh được thay đổi hàng năm tùy thuộc
vào điều kiên kinh doanh và xu hướng phát triển của thị trường. Mỗi năm Công ty
đưa ra các mức khoán khác nhau áp dụng cho nhân viên sao cho với sự nỗ lực của
mình, nhân viên dễ dàng đạt được và Công ty còn tạo điều kiện thuận lợi khác như:

vốn, thời gian giúp nhân viên sau khi hòan thành còn có thể phát huy năng lực của
mình để đạt mức cao hơn và hưởng lợi nhuận sau đó.
Để tạo điều kiện cho cán bộ nhân viên làm việc với năng suất cao, Công ty đã
trang bị cơ sở vật chất khá đầy đủ cho các phòng ban. Mỗi phòng ban có máy vi tính,
điện thoại, máy điều hòa giúp cho nhân viên cán bộ thoải mái, tiện lợi khi làm việc.
Mỗi phòng ban thuộc Công ty đều được gắn liền với tên phù hợp với chức năng,
nhiệm vụ, chuyên môn của phòng ban đó và trong mỗi phòng mỗi người được phân
cấp rõ ràng và mỗi người được giao nhiệm vụ cụ thể.
Các công việc mà mỗi phòng làm bao giờ đầu tiên cũng phải thông qua trưởng
phòng, sau đó trưởng phòng sẽ giao việc cho nhân viên theo thời hạn. Nếu khối lượng
công việc lớn thì mọi người trong phòng sẽ cùng nhau giải quyết, cấp trên chia sẻ với
cấp dưới để cùng nhau hòan thành công việc.
Giờ làm việc tại Công ty theo đúng quy định của Nhà nước là 8 tiếng, buổi trưa
mọi người được nghỉ ngơi. Giờ đi làm giữa mùa hè và mùa đông có sự khác nhau,
điều này thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo Công ty tới nhân viên.
Môi trường làm việc hay mối quan hệ bình đẳng tôn trọng lẫn nhau giữa các
nhân viên và giữa nhân viên với lãnh đạo, tạo nên bầu không khí vui vẻ. Nhờ có tinh
thần thỏai mái, họ sẽ sáng tạo hơn và đạt hiệu quả cao hơn trong công việc. Ngoài
công việc kinh doanh, Công ty còn phát động những cuộc thi như thi văn nghệ, thể
thao để tạo nên tinh thần tập thể, sự đoàn kết trong Công ty.
 Công việc.
Các nhân viên trước khi được tuyển chính thức vào Công ty đều phải thử việc.
Qua đó lãnh đạo sẽ chú ý và đánh giá khả năng làm việc của nhân viên sau đó sẽ sắp
xếp vào vị trí cần thiết của Công ty phù hợp với họ. Hàng năm, Công ty đưa ra những
cơ chế khóan mềm và đưa ra những điều kiện ưu đãi cho những người làm việc có
năng suất chất lượng cao. Cuối năm lại tổ chức đánh giá kết quả, tổ chức khen
thưởng.
7
Những người làm việc tốt kỳ này sẽ làm tốt hơn ở kỳ sau, còn những người làm
chưa tốt thì sẽ quyết tâm, cố gắng hơn trong công việc sắp tới.

Các cấp lãnh đạo vừa có chức năng quản lý các đơn vị thành viên vừa tổ chức
hoạt động kinh doanh tại Công ty. Với trách nhiệm nặng nề như vậy, công ty luôn có
sự quan tâm đến các lãnh đạo, nhắc nhở và động viên kịp thời công việc của họ.
4. Đánh giá chung tình hình tạo động lực lao động trong Công ty.
4.1. Những ưu điểm :
Tiền lương và thu nhập của người lao động đã từng bước ổn định, dần gắn liền
với năng suất lao động của tập thể người lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh
trong đơn vị. Các chỉ tiêu kinh tế như năng suất lao động, lợi nhuận,doanh thu, đơn
giá và thu nhập tiền lương trong các lĩnh vực đều tăng trưởng và có cân đối hợp lý;
công tác quyết toán quỹ tiền lương hàng năm đã phù hợp với chỉ tiêu kinh tế khác.
Quy chế tiền lương được công khai và phổ biến qua hội nghị, tới từng cán bộ
công nhân viên trong Cơ quan Công ty đồng thời đảm bảo chế độ chính sách pháp
luật của Nhà nước.
Về việc thực hiện Bảo hiểm xã hội và Bảo hiểm y tế cho người lao động, Công
ty đã thực hiện khá tốt bởi đây là một công cụ nhằm bảo đảm lợi ích cho người lao
động. Chính vì thế người lao động có thể yên tâm làm việc kéo theo năng suất lao
động tăng dẫn đến tăng lợi nhuận cho Công ty.
4.2. Những hạn chế.
Mối quan hệ giữa đánh giá và tạo động lực chưa thực sự chặt chẽ bởi công tác
đánh giá còn nhiều hạn chế.
Việc chấm công lao động thực tế mới chỉ giải quyết vấn đề hình thức chứ không
đánh giá hết được tinh thần trách nhiệm đối với công việc của mổi cá nhân dẫn đến
tình trạng đội ngũ lao động hành chính chỉ tính đi làm cho đủ ngày công chứ không
tích cực làm việc.
Thiếu tính linh hoạt khen thưởng nhân viên khi họ hoàn thành tốt công việc (chỉ
đánh giá, khen thưởng công nhân viên vào cuối năm).
Công tác khen thưởng thi đua chưa thu hút được hết toàn bộ nhân viên tham gia
mà chỉ có một số ít.
Chưa có quy chế rõ ràng về cách tính phụ cấp thâm niên.
Các vấn đề ngoài tiền lương có liên quan tới việc tuyển dụng,lựa chọn, bố trí

công việc và thuyên chuyển còn là những vấn đề cần quan tâm.
8
Một vấn đề mà bất cứ công ty nào ở Việt nam cũng khó tránh khỏi đó là việc
phân chia “bè phái” thành lập nên các tổ chức phi chính thức hoạt động trong Công ty
tuy nhiên số lượng này không nhiều.
II. Một giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Công ty
xây dựng 319.
1. Các giải pháp cơ bản để hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại công ty
xây dựng 319.
1.1. Giải pháp nâng cao tiền lương trong doanh nghiệp.
Nếu Công ty có một lực lượng lao động trình độ và được bố trí vào vị trí thích
hợp nhưng chính sách lương bổng không phù hợp thì tinh thần công nhân viên sẽ sa
sút, năng suất lao động thấp, giá thành cao và công ty sẽ lâm vào tình trạng phá sản.
Ngược lại, nếu chính sách lương bổng tốt nhưng lực lượng lao động không được bố
trí theo đúng khả năng thì hậu quả cũng như vậy. Vì vậy, chính sách lương bổng phải
là một chính sách linh động, uyển chuyển, phù hợp với hoàn cảnh xã hội, với khả
năng của từng công ty đối chiều với các công ty khác trong cùng ngành. Không nên
áp dụng công thức lương bổng một cách máy móc có tính cách thống nhất cho mọi
chi nhánh. Với nhận thức nêu trên, các đơn vị thành viên của Công ty cổ phần 319
đều có quy chế tiền lương riêng của mình, phù hợp với hoàn cảnh kinh doanh cụ thể,
đặc thù riêng của đơn vị thành viên.
1.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng tiền thưởng.
Đối với Công ty, ngoài chính sách tiền lương ra thì tiền thưởng cũng là một yếu
tố quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả tạo động lực trong lao động. Trong Công
ty hiện nay, các khỏan tiền thưởng cho nhân viên hầu như không có ngoài việc khen
thưởng thành tích thi đua hàng năm của Công ty với các danh hiệu như chiến sỹ thi
đua, lao động giỏi cấp Bộ nên chưa phát huy được vai trò của các khỏan tiền
thưởng. Để khắc phục điều này thì Công ty nên làm một số việc sau.
Nghiên cứu, soạn thảo quy chế khen thưởng, tiêu chí thưởng riêng cho Công ty
một cách cụ thể, chính xác dựa trên quy chế khen thưởng của Nhà nước.

Định ra mức thưởng để thực sự hấp dẫn người lao động trong điều kiện chính
sách lương của Nhà nước còn nhiều bất cập và thay đổi, đồng thời kích thích tinh
thần làm việc và sáng tạo của họ. Qua thực tế thực hiện sẽ dần hòan thiện chính sách
tiền lương hợp lý hơn. Muốn thế, Công ty phải đánh giá chính xác chất lượng công
việc của nhân viên, đồng thời với việc dựa trên cơ sở số ngày công đi làm để xét
thưởng. Điều này sẽ kích thích được nhân viên không những đi làm đầy đủ, đúng quy
chế mà còn làm việc có hiệu quả hơn.
9
Đưa ra nhiều hình thức khen thưởng, tăng thêm mức thưởng khi Công ty có kết
quả kinh doanh tốt.
Nên tổng kết hàng tháng để kịp thời khen thưởng cho mọi cá nhân hay đơn vị có
thành tích tốt chứ không nên chờ đợi đến cuối quý, cuối năm. Nếu có thể, hãy theo
dõi nhân viên trong quá trình làm việc và khen thưởng họ ngay tại nơi làm việc,ngay
khi nhân viên đạt được thành tích.
1.3. Giải pháp hoàn thiện và bổ sung các chế độ phụ cấp.
Các khoản trợ cấp phúc lợi dành cho cán bộ công nhân viên là một bộ phận quan
trọng trong chính sách tạo động lực lao động. Vì vậy, đòi hỏi Công ty phát luôn duy
trì và phát triển hơn nữa các chính sách này. Tuy nhiên, để tránh tình trạng thâm hụt
ngân sách thì Công ty nên kiểm soát chặt chẽ hơn những khoản này, không nên để
hoang phí cũng không nên tiết kiệm quá mà cần phải chi đúng, chi đủ, đảm bảo vừa
vui vừa đem.
Công ty nên tiếp tục thực hiện chính sách tham quan nước ngoài để cán bộ công
nhân viên có thể mở rộng được tầm nhìn hơn, mở mang được kiến thức hiểu biết hơn
và có thể học hỏi được những gì tốt đẹp ở nước bạn.
Công ty nên tài trợ các khoản khác để động viên nhân viên làm việc tại cá chi
nhánh này như trợ cấp đi lại, trợ cấp xa nhà, trợ cấp đắt đỏ. Đối với một số nhân viên
có hoàn cảnh khó khăn, Công ty có thể dành một khoản trợ cấp nhỏ để giúp họ vượt
qua khó khăn, hoàn thành tốt công việc được giao.
2. Những yếu tố thuộc về lĩnh vực tinh thần.
2.1. Công việc.

Hiện nay trong Công ty tồn tại các phòng ban, các nhân viên thường chưa được
giao quyết định hòan toàn, hạn chế khả năng độc lậo quyết định trong các công việc
được giao, nhiều khi còn hạn chế khả năng sáng tạo. Đối với những người lao động
có khả năng điều đó sẽ tạo thái độ bất mãn, chán nản vì bất cứ việc gì cũng phải
thông qua cấp trên. Để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động trong Công ty thì cần
phải.
− Sử dụng đúng khả năng của nhân viên, bố trí họ làm những công việc phù hợp
với nguyện vọng và năng lực, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ và phát huy
khả năng của mình.
− Phân công giao trách nhiệm về công việc cụ thể cho từng người để nâng cao tinh
thần trách nhiệm của mỗi người và giúp cho các nhàn quản trị dễ dàng kiểm tra,
kiểm soát kết quả, kết quả công việc của nhân viên mình hơn.
10
− Bên cạnh đó, Công ty cũng nên tạo điều kiện để đội ngũ lao động trẻ có cơ hội
thăng tiến trong nghệ nghiệp. Một mặt để tránh tình trạng “sống lâu lão làng” ,
mặt khác, kích thích tính năng động, khả năng sáng tạo của giới trẻ để họ có
thể nhận được công việc phù hợp, tương xứng với trình độ năng lực vốn có của
họ.
2.2. Môi trường làm việc.
Môi trường và khung cảnh làm việc là yếu tố góp phần tạo cảm hứng hăng say
lao động, sự trung thành và gắn bó với Công ty của người lao động. Nơi làm việc
được tổ chức và phục vụ tốt hơn, hợp lý sẽ làm tăng năng suất lao động cá nhân do
việc sử dụng thời gian làm việc triệt để của cán bộ công nhân viên chức, đồng thời sử
dụng hiệu quả nơi làm việc, ảnh hưởng tốt đến kết quả kinh doanh của Công ty.
Công ty cần nhanh chóng cái thiện điều kiện làm việc, môi trường làm việc của
cán bộ công nhân viên.
− Xây dựng chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lý.
− Quy định chặt chẽ giờ bắt đầu và giờ tan ca đồng thời thực hiện kiểm soát chặt
chẽ đối với các nhân viên tránh tình trạng đi làm muộn về sớm hoặc rời bỏ vị trí
công việc đi làm việc riêng.

− Nâng cao tinh thần tự giác, ý thức trách nhiệm của cán bộ công nhân viên đối
với công việc. Thực hiện tốt công tác dân chủ.
Công ty cố gắng xây dựng bầu không khí thoải mái, cởi mở giữa các nhân viên,
giữa các nhân viên với cấp quản lý kết hợp, Công đòan, Đòan thanh niên cộng sản Hồ
Chí Minh để tăng cường sự đòan kết, hiểu nhau hơn.
− Tổ chức cho cả bộ phận lao động gián tiếp và trực tiếp đi tham qua, nghỉ mát
vào mùa hè, ngày lễ, ngày nghỉ.
− Tăng cường hoạt động giao lưu văn hóa, văn nghệ, thể thao, giữa các bộ
phận,phòng ban.
− Hàng năm tổ chức đại hội công nhân viên chức để tổng kết hoạt động kinh
doanh, khen thưởng, kỉ luật, và phổ biến kế hoạch kinh doanh các năm tiếp theo
để cán bộ công nhân viên biết và phấn đấu. Lãnh đạo Công ty thường xuyên gần
gũi với nhân viên, chúc mừng nhân viên các dịp lễ, tết, cưới hỏi, sinh nhật, động
viên an ủi khi nhân viên gặp chuyện đau buồn.
Công ty cần chú trọng phát triển phong trào đoàn thể trong đội ngũ lao động trẻ,
xây dựng và phát triển công tác Đảng trong tập thể cán bộ công nhân viên, tạo điều
kiện để giúp đỡ những người lao động thực sự ưu tú được đứng trong hàng ngũ của
Đảng,qua đó để nâng cao tinh thần trách nhiệm của mỗi người đối với bản thân công
việc và đối với Công ty.
11
Tóm lại, môi trường làm việc của doanh nghiệp có vai trò quan trọng, các yếu tố
vật chất như tiền lương, thưởng nó là yếu tố tác động mạnh nhất đến tâm lý người
lao động.
CÂU 2. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M. Porter ứng dụng vào TẬP
ĐOÀN VINAMILK.
1. Giới thiệu chung về Vinamilk.
Tính theo doanh số và sản lượng, Vinamilk là nhà sản suất sữa hàng đầu tại Việt
Nam. Danh mục sản phẩm của Vinamilk bao gồm: sản phẩm chủ lực là sữa nước và
sữa bột; sản phẩm có giá trị cộng thêm như sữa đặc, yoghurt ăn và yoghurt uống, kem
và phó mát. Vinamilk cung cấp cho thị trường một những danh mục các sản phẩm,

hương vị và qui cách bao bì có nhiều lựa chọn nhất.
Theo Euromonitor, Vinamilk là nhà sản xuất sữa hàng đầu tại Việt Nam trong 3
năm kết thúc ngày 31 tháng 12 năm 2007. Từ khi bắt đầu đi vào hoạt động năm 1976,
Công ty đã xây dựng hệ thống phân phối rộng nhất tại Việt Nam và đã làm đòn bẩy
để giới thiệu các sản phẩm mới như nước ép, sữa đậu nành, nước uống đóng chai và
café cho thị trường.
Phần lớn sản phẩm của Công ty cung cấp cho thị trường dưới thương hiệu
“Vinamilk”, thương hiệu này được bình chọn là một “Thương hiệu Nổi tiếng” và là
một trong nhóm 100 thương hiệu mạnh nhất do Bộ Công Thương bình chọn năm
2006. Vinamilk cũng được bình chọn trong nhóm “Top 10 Hàng Việt Nam chất lượng
cao” từ năm 1995 đến năm 2007.
Hiện tại Công ty tập trung các hoạt động kinh doanh vào thị trường đang tăng
trưởng mạnh tại Việt Nam mà theo Euromonitor là tăng trưởng bình quân 7.85% từ
năm 1997 đến 2007. Đa phần sản phẩm được sản xuất tại chín nhà máy với tổng công
suất khoảng 570.406 tấn sữa mỗi năm. Công ty sở hữu một mạng lưới phân phối rộng
lớn trên cả nước, đó là điều kiện thuận lợi để chúng tôi đưa sản phẩm đến số lượng
lớn người tiêu dùng.
Sản phẩm Công ty chủ yếu được tiêu thụ tại thị trường Việt Nam và cũng xuất
khẩu sang các thị trường nước ngoài như Úc, Campuchia, Irắc, Philipines và Mỹ.
Mục tiêu của Công ty là tối đa hóa giá trị của cổ đông và theo đuổi chiến lược
phát triển kinh doanh dựa trên những yếu tố chủ lực sau:
− Củng cố, xây dựng và phát triển một hệ thống các thương hiệu cực mạnh đáp ứng tốt
nhất các nhu cầu và tâm lý tiêu dùng của người tiêu dùng Việt Nam
12
− Phát triển thương hiệu Vinamilk thành thương hiệu dinh dưỡng có uy tín khoa học và
đáng tin cậy nhất với mọi người dân Việt Nam thông qua chiến lược áp dụng nghiên
cứu khoa học về nhu cầu dinh dưỡng đặc thù của người Việt Nam để phát triển ra
những dòng sản phẩm tối ưu nhất cho người tiêu dùng Việt Nam
− Đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh qua thị trường của các mặt hàng nước giải khát
tốt cho sức khỏe của người tiêu dùng thông qua thương hiệu chủ lực VFresh nhằm

đáp ứng xu hướng tiêu dùng tăng nhanh đối với các mặt hàng nước giải khát đến từ
thiên nhiên và tốt cho sức khỏe con người
− Củng cố hệ thống và chất lượng phân phối nhằm giành thêm thị phần tại các thị
trường mà Vinamilk có thị phần chưa cao, đặc biệt là tại các vùng nông thôn và các
đô thị nhỏ;
− Khai thác sức mạnh và uy tín của thương hiệu Vinamilk là một thương hiệu dinh
dưỡng có “uy tín khoa học và đáng tin cậy nhất của người Việt Nam” để chiếm lĩnh ít
nhất là 35% thị phần của thị trường sữa bột trong vòng 2 năm tới;
− Phát triển toàn diện danh mục các sản phẩm sữa và từ sữa nhằm hướng tới một lượng
khách hàng tiêu thụ rộng lớn, đồng thời mở rộng sang các sản phẩm giá trị cộng thêm
có giá bán cao nhằm nâng cao tỷ suất lợi nhuận chung của toàn Công ty;
− Tiếp tục nâng cao năng luc quản lý hệ thống cung cấp;
− Tiếp tục mở rộng, phát triển hệ thống phân phối chủ động, vững mạnh, hiệu quả.
− Phát triển nguồn nguyên liệu để đảm bảo nguồn cung sữa tươi ổn định, chất lượng
cao với giá cạnh tranh và đáng tin cậy.
2. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh cảu M. Porter đối với Tập đoàn
Vinamilk.
II.1. Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp đối với Tập doàn Vianmilk.
Xây dựng mục tiêu phát triển lâu dài và bền vững đối với các nhà cung cấp
chiến lược lớn trong và ngoài nước là mục tiêu chính của Vinamilk nhằm đảm bảo
nguồn nguyên liệu thô không những ổn định về chất lượng cao cấp mà còn ở giá cả
rất cạnh tranh.
Fonterra là một tập đoàn đa quốc gia hàng đầu trên thế giới trong lĩnh vực về
sữa và xuất khẩu các sản phẩm sữa. Tập đoàn này nắm giữ 1/3 khối lượng mua bán
trên toàn thế giới. Đây chính là nhà cung cấp chính bột sữa chất lượng cao cho nhiều
công ty nổi tiếng trên thế giới, cũng như Vinamilk.
Hoogwegt International đóng vai trò quan trọng trên thị trường sữa thế giới và
được đánh giá là một đối tác lớn chuyên cung cấp sữa bột cho nhà sản xuất và người
tiêu dùng ở châu Âu nói riêng và toàn thế giới nói chung. Với hơn 40 năm kinh
nghiệm, Hoogwegt có khả năng đưa ra những thông tin đáng tin cậy về lĩnh vực kinh

13
doanh các sản phẩm sữa và khuynh hướng của thị trường sữa ngày nay. Hoogwegt
duy trì các mối quan hệ với các nhà sản xuất hàng đầu và tăng cường mối quan hệ
này thông qua các buổi hội thảo phát triển sản phẩm mới hơn là đưa ra các yêu cầu
đối với đối tác. Vinamilk và các công ty nổi tiếng trên toàn thế giới đều có mối quan
hệ chặt chẽ với Hoogwegt.
Ngoài ra, các nông trại sữa cũng là những đối tác chiến lược hết sức quan trọng
của Vinamilk trong việc cung cấp tới người tiêu dùng những sản phẩm tốt nhất. Sữa
được thu mua từ các nông trại phải luôn đạt được các tiêu chuẩn về chất lượng đã
được ký kết giữa Vinamilk và các nông trại sữa nội.
Do phần lớn nguyên liệu sản xuất của Vinamilk đều được nhập khẩu nên
Vinamilk phụ thuộc rất lớn và chịu áp lực rất lớn sức ép cạnh tranh từ các nhà cung
cấp. Trong những năm gần đây, giá sữa nguyên liệu tăng cao cũng là nguyên nhân gia
tăng chi phí sản xuất của Vinamilk.
II.2. Áp lực cạnh tranh của khách hàng.
− Thị trường trong nước.
Vinamilk là doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam về sản xuất sữa và các sản
phẩm từ sữa. Hiện nay, Vinamilk chiếm khoảng 39% thị phần toàn quốc, có trên 220
nhà phân phối trên hệ thống phân phối sản phẩm Vinamilk và có trên 140.000 điểm
bán hàng trên hệ thống toàn quốc. Bán hàng qua tất cả các hệ thống siêu thị trên toàn
quốc.
Do tính cần thiết của sữa và các sản phẩm từ sữa cộng với hệ thống phân phối
rộng khắp tại thị trường nội địa, nên với các khách hàng trong nước bao gồm các nhà
phân phối và khách hàng tiêu dùng thì Vinamilk chịu áp lực cạnh tranh không lớn và
nắm được quyền đàm phán với khách hàng.
− Thị trường xuất khẩu.
Vinamilk không phải là thương hiệu lớn trên thị trường xuất khẩu thế giới nên
để xâm nhập vào thị trường xuất khẩu, Vinamilk chỉ còn cách là tham gia vào hệ
thống phân phối của các nhà phân phối lớn và chịu nhiều áp lực cạnh tranh từ khách
hàng này. Ngoài ra sự khó tính và những yêu cầu cao của thị trường ngoại cũng là áp

lực lớn đối với Vinamilk.
II.3. Áp lực của các đối thủ tiềm ẩn đối với Vinamilk.
Sản xuất sữa trong các năm gần đây liên tục tăng và còn có xu hướng tiếp tục
tăng. Các nước châu Á không những là nơi có mức tăng trưởng về nhu cầu tiêu thụ
sữa nhanh mà còn tăng nhanh về chăn nuôi bò sữa và trở thành khu vực sản xuất sữa
lớn trên thế giới. Ngoài ra, Việt Nam đã chính thức gia nhập WTO đã mở ra nhiều cơ
14
hội cũng như thách thức đối với các doanh nghiệp của Việt Nam nói chung và
Vinamilk nói riêng.
Sự phát triển và lợi nhuận của ngành sữa chính là động lực thúc đẩy các đối thủ
trong và ngoài nước gia nhập ngành. Vậy nên thách thức của các đối thủ tiềm ẩn đối
với Vinamilk là rất lớn, đồng nghĩa với sức ép cạnh tranh từ các đối thủ này đang có
xu hướng tăng.
Tuy nhiên với lợi thế cạnh tranh của mình trên thị trường nội địa với dân số trên
86 triệu dân, Vinamilk hoàn toàn có thể đứng vững trước những thách thức trong
tương lai nếu biết tận dụng những lợi thế của mình.
II.4. Áp lực cạnh tranh của các sản phẩm thay thế.
Ngày nay, khi cuộc sống ngày càng được cải thiện nhu cầu đáp ứng đầy đủ về
dinh dưỡng là điều tất yếu. Mặt khác, khoa học đã chứng minh được rằng sữa là thức
uống thiết yếu bổ sung Canxi và đầy đủ các chất dinh dưỡng cho con người. Cùng
với những tính năng ưu việt của sữa nên các sản phẩm từ sữa ngày càng trở nên thiết
yếu với con người.
Tuy nhiên, trong thực tế cuộc sống, có không ít người bị dị ứng, không thể dung
nạp lactose từ sữa bò hay vì các nguyên nhân ăn kiêng, niềm tin tôn giáo, chủ nghĩa
môi trường… có thể là nguyên nhân sự quan tâm của mọi người đối với các sản phẩm
thay thế sữa và các sản phẩm từ sữa.
Tuy nhiên lượng khách hàng không thể sử dụng các sản phẩm từ sữa chỉ chiếm
một phần. Và vì sữa và các sản phẩm từ sữa là sản phẩm mang tính đặc trưng, thiết
yếu và quan trọng đối với con người. Thế nên, cho đến nay cũng không có nhiều sản
phẩm có khả năng thay thế sữa. Vậy nên áp lực từ sản phẩm thay thế đối với các sản

phẩm sữa của Vinamilk không nhiều. Nhưng Vinamilk cũng nên tăng cường công tác
nghiên cứu để sản phẩm sữa của hãng có khả năng đáp ứng tốt nhất nhu cầu của
khách hàng.
II.5. Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại.
Việt Nam đang trong giai đoạn tăng trưởng và phát triển kinh tế mạnh mẽ, kéo
theo mức thu nhập và mức sống của người dân được cải thiện rõ rệt. Sữa và các sản
phẩm từ sữa đã trở nên gần gũi hơn với người dân.
Trước sự tăng trưởng nhanh chóng nhu cầu của ngành, Vinamilk đã không
ngừng cải tiến cả chất lượng và mẫu mã của sản phẩm, đem đến cho khách hàng
những sản phẩm tốt nhất với mọi đối tượng khách hàng. Vinamilk đã đầu tư xây dựng
15
viện nghiên cứu về sản phẩm, về đặc thù riêng của từng thị trường mà công ty hướng
đến tạo nên sự thích nghi và đáp ứng tối đa các nhu cầu của khách hàng.
Trong những năm qua, Vinamilk đã đầu tư, cải tiến công nghệ để sản phẩm làm
ra đạt chứng chỉ quốc tế, tạo ra thế mạnh về năng lực cạnh tranh của các sản phẩm
trước những yêu cầu của khách hàng và xã hội. Nhờ đó mà các sản phẩm do
Vinamilk cung cấp ngày càng được khách hàng trong và ngoài nước tin dùng, tạo thế
đứng vững vàng cho Tập đoàn trong ngành. Thế nên áp lực cạnh tranh trong nội bộ
ngành đối với Vinamilk là không lớn, không phải là khó khăn của Vinamilk.
16
17