Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần bưu chính viettel

Đề bài: Liên hệ thực tiễn
công tác tạo động lực cho
người lao động tại doanh
nghiệp
Nhóm: 6
Nội Dung:
Chương I: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người
lao động.
Chương II: Thực trạng tạo động lực cho người lao
động tại công ty cổ phần bưu chính viettel .
Chương III. Giải pháp hoàn thiện công tác tạo
động lực cho nguời lao động .
Chương I: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động
1.1.Khái niệm, vai trò, ý nghĩa và các yếu tố ảnh hưởng
đến tạo động lực cho người lao động
1.1.1 Khái niệm
Tạo động lực là một quá trình sử dụng những tác động
tới con người, làm cho họ phát huy cao nhất mọi nỗ lực
cá nhân để đạt các mục tiêu. Đối với người lao động
trong các tổ chứ, tạo động lực làm việc là quá trình vận
dụng hệ thống các chính sách, biện pháp, công cụ để tác
động vào người lao động nhằm làm cho họ duy trì và
phát huy động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài long
hơn với công việc, mong muốn đạt được các mục tiêu
của cá nhân và tổ chức.
1.1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người
lao động
1.1.2.1 Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động
1.1.2.2. Các yếu tố bên ngoài.
1.1.3 Vai trò của tạo động lực cho người lao động
1.1.3.1 Đối với người lao động

1.1.3.2 Đối với doanh nghiệp
1.1.3.3. Đối với xã hội
1.2 Các hình thức tạo động lực cho
người lao động
1.2.1 Hình thức tạo động lực tài chính
1.2.1.1 Tiền lương
1.2.1.2 Tiền thưởng
1.2.1.3 Phúc lợi
1.2.2 Hình thức tạo động lực phi tài chính
1.2.2.1 Bản thân công việc
1.2.2.2 Môi trường làm việc
1.2.2.3 Công tác đào tạo nguồn nhân lực
1.2.2.4 Đánh giá thực hiện công việc
1.3 Quy trình tạo động lực cho người lao động
1.3.1 Xác định (nắm bắt) nhu cầu của người lao động
Hình 1.1: Chuỗi mắt xích nhu cầu- mong muốn- thỏa
mãn
Những nhu
cầu
Những
mong
muốn
Những
trạng thái
căng thẳng
Những
hành động
Sự thỏa
mãn
1.3.2 Phân loại nhu cầu của người lao động (xác

định thứ tự ưu tiên)
1.3.3 Lập chương trình tạo động lực cho người lao
động
1.3.4 Triển khai chương trình tạo động lực cho
người lao động
1.3.5 Đánh giá quá trình tạo động lực cho người
lao động
Chương II: Thực trạng tạo động lực cho
người lao động tại công ty cổ phần bưu
chính viettel
2.1 Tổng quan về công ty
Tên công ty :TỔNG CÔNG TY CP BƯU CHÍNH VIETTEL
Tên giao dịch :VIETTEL POST JOINT STOCK CORPORATION
Tên viết tắt :VTP
Trụ sở giao dịch :Số 1 Giang Văn Minh - Ba Đình - Hà Nội.
Điện thoại :84-4.6 2660306
Fax : 84-4.6 2873800
Email :
Website :
2.1.2 Đặc điểm của công ty ảnh hưởng đến
công tác tạo động lực
-Cơ cấu tổ chức Công ty CP Bưu chính viettel được
phân chia theo 4 cấp độ quản lý như sau:
+ cấp độ quản lý 1: hội đồng quản trị
+ cấp độ quản lý 2: Ban Tổng giám đốc công ty
+ cấp độ quản lý 3: các phòng ban chức năng , chi
nhánh trực thuộc công ty
+ cấp độ quản lý 4: các ban, tổ đội sản xuất, bưu
cục cấp 2 trực thuộc các phòng ban chức năng, chi
nhánh, các công ty trong và ngoài nước (trực thuộc

cấp độ quản lý 3)
-Lĩnh vực hoạt động và kinh doanh chủ yếu của công ty
Công ty Bưu chính viettel là công ty kinh doanh về
lĩnh vực bưu chính với chức năng nhiệm vụ là thiết
lập mạng bưu chính và kết nối các mạng bưu chính
công cộng khác để cung cấp dịch vụ bưu chính: bưu
phẩm ( trừ thư tín), bưu kiện và chuyển tiền trên
phạm vi trong nước và quốc tế. với đặc điểm ngành
nghề kinh doanh đó, cơ cấu lao động của công ty
cũng có những đặc thù riêng.
-Đặc điểm công việc
+Vận chuyển hàng hóa bưu phẩm, bưu kiện tỉ lệ nam
giới chiếm tỉ trọng cao. Các chức danh chiếm phần lớn
lao đông là nhân viên kinh doanh, lái xe và nhân viên
giao nhận. các chức danh này phù hợp với lao động
nam hơn với nữ, yêu cầu về thể lực và tính nhanh
nhẹn nhiều hơn, chủ động về thời gian công tác xa
nhà. Do vậy, công ty cần có chính sách lương thưởng
hợp lí để người lao động cảm thấy xứng đáng và tạo
được động lực làm việc cho họ.
-Tình hình tài chính
+Công ty đã rất chú trọng tới việc bảo toàn và phát triển
nguồn vốn ngày càng gia tăng. Hàng năm công ty đã hình
thành được quỹ tiền lương và tiền thưởng hợp lí trích từ lợi
nhuận của công ty.
+Tuy nhiên trong công tác tạo động lực cho người lao động
cần chú ý xem xét cân đối giữa chi phí bỏ ra với kết quả thu
về , từ đó quyết định sử dụng biện pháp nào cho phù hợp, có
hiệu quả cao và tiết kiệm chi phí cho công ty.
2.2 Đánh giá thực trạng công tác tạo động

lực cho người lao động ở công ty
2.2.1 Hình thức tạo động lực tài chính
2.2.1.1 Tạo động lực thông qua tiền lương
a) Công tác trả lương
+Tiền lương trả cho người lao động theo nguyên
tắc phân phối theo lao động
+Thực hiện chế độ trả lương theo hiệu quả công
việc được giao gắn với mức độ phức tạp, tính trách
nhiệm và thâm niên công tác của mỗi cá nhân, dựa
trên các căn cứ chính sau:
+ Trình độ chuyên môn, năng lực và khả năng của
người lao động
+ Tính phức tạp, phạm vi trách nhiệm, mức độ quan
trọng và điều kiện làm việc của từng chức danh công
tác trong đơn vị.
+ Khối lượng và chất lượng công việc được giao tại
chức danh đảm nhiệm.
+ Ngày công thực tế của người lao động.
+ Thâm niên công tác của mỗi cá nhân.
-Không sử dụng Quỹ lương vào mục đích khác
ngoài việc trả lương.
-Tốc độ tăng tiền lương phải thấp hơn tốc độ tăng
năng suất lao động.
2.2.1.2 Tạo động lực thông qua tiền thưởng
-Công ty thưởng cho cán bộ công nhân viên thường
vào các dịp lễ, tết, hoàn thành một công trình, dự án,
tổng kết năm Mức thưởng không cố định mà phụ
thuộc vào tình hình sản xuất kinh doanh của công ty
trong từng giai đoạn. Vào các ngày lễ, tết bình thường
như 30/4, 1/5, 2/9, 10/3, tết dương lịch mức thưởng

của Công ty cho một người lao động thường từ
50.000đ đến 350.000đ tuy mức thường không cao
nhưng việc làm này tạo ra tâm lý phấn khởi trong lao
động, và thấy mình được quan tâm do đó tạo động lực
lớn trong lao động.
-Thưởng lương tháng 13(0.5-2.3trd)
-Công ty còn một hình thức thưởng khác đó là thưởng nhân viên khi
có những thành tích đột xuất.
2.2.2 Hình thức tạo động lực phi tài chính
Bao gồm các phúc lợi giành cho người lao động: phúc lợi bắt buộc
và phúc lợi tự nguyện, phụ cấp, trợ cấp.
+Phúc lợi bắt buộc
Công ty phải đóng 15% BHXH và 2% BHYT tính theo mức
lương cơ bản và phụ cấp chức vụ(nếu có)
Người lao động phải nộp 5% BHXH và 1% BHYT tính theo
mức lương cơ bản và phụ cấp chức vụ (nếu có)
Các lao động có kỳ hạn được mua bảo hiểm y tế đầy đủ, đúng
pháp luât. Năm 2007 cấp phát 798 thẻ bảo hiểm y tế, năm 2008 là
952 thẻ, năm 2009 là 1051 thẻ.
=> Nhìn chung, Công ty đã thực hiện được các chế độ BHXH,
BHYT đối với người lao động theo quy định của pháp luât từ đó tạo
động lực cho người lao đông.
+Phúc lợi tự nguyện
Qua điều tra phỏng vấn trên phiếu thăm dò cho
thấy:
+ 93% người lao động cho rằng việc thực hiện
các chế độ phụ cấp, trợ cấp, BHXH, BHYT hiện
nay của công ty đối với người lao động là tốt.
+ 7% người lao động phàn nàn về việc thực hiện
chế độ phụ cấp, trợ cấp đối với người lao động của

công ty hiện nay chưa thực sự tốt
2.3 Những ưu điểm và hạn chế trong công tác tạo động
lực cho người lao động tại công ty cổ phần Bưu chính
Viettel
2.3.1 Những ưu điểm
-Việc trả lương trả thưởng của công ty được quy
định rõ ràng và chi tiết trong quy chế trả lương,
trả thưởng của công ty.
- Các chính sách khen thưởng đã đáp ứng nhu
cầu, mong ước và tạo động lực cho người lao
động.
- Các chế độ chính sách đối với người lao động,
như chế độ BHXH, BHYT được công ty tuân thủ
theo pháp luật, Công ty đã thực hiện chính sách
của nhà nước về tỷ lệ đóng góp các khoản phúc lợi
theo đúng yêu cầu và tỷ lệ; thang bảng lương của
công ty áp dụng không vi phạm quy định của nhà
nước
-
Công tác đời sống và hoạt động đoàn thể tại công
ty được tổ chức tốt
-
- Công ty đã tạo được môi trường làm việc thoải
mái, điều kiện làm việc tốt, được trang bị đầy đủ,
đảm bảo an toàn lao động.
2.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân
- Hạn chế
- Hiện tại công tác phân tích của công ty rất ít được quan tâm
khoảng một năm hoặc hai năm mới tiến hành công tác phân tích
công việc một lần.

- Trên thực tế nhiều khi lúc tuyển dụng người lao động được nhận
vào một vị trí nhưng khi làm lại là một vị trí khác và do công việc
không được phân định một cách cụ thể nên gây khó khăn cho người
lao động trong quá trình làm việc, gây ra tâm lý chán nản khi làm
việc, Khi đó động lực lao động bị ảnh hưởng nghiêm trọng.

-
Vẫn chưa xác định đúng mục tiêu quan trọng nhất
của công tác đánh giá là cải tiến sự thực hiện công
việc của NLĐ và ra các quyết định quản lý.
-
Lĩnh vực đào tạo của Công ty mới chỉ dừng lại ở
mức đào tạo thông thường, chưa có quy trình đào
tạo rõ ràng.
-
Các hình thức thưởng còn mang tính bình quân
giữa những người lao động, chưa phân biệt một
cách rõ ràng bộ phận nào mang lại hiệu quả cao
hơn, đóng góp nhiều hơn cho công ty.
-
Việc sử dụng các công cụ tâm lý giáo dục được người
lao động đánh giá khá cao tuy nhiên tốn quá nhiều
thời gian của lãnh đạo do năng lực quản lý của tầng
quản lý dưới còn nhiều hạn chế; chế độ phân quyền,
ủy quyền, quy trách nhiệm không rõ ràng.
-
Không thường xuyên nhận thức cho người lao động
thấy được ý nghĩa của văn hóa doanh nghiệp và vai
trò cụ thể của nhân viên trong đó.
-

Việc trả lương cho bộ phận gián tiếp chưa khoa học
-
Mức phụ cấp, trợ cấp còn thấp, chưa thực sự đáp
ứng được nhu cầu, mong muốn của người lao động.
- Thời gian thử việc và học việc tại công ty nhiều,
trong khoảng thời gian này nhân viên không được
hưởng các khoản lương, thưởng, phúc lợi, dịch vụ đủ
100 % như những nhân viên chính thức khác mặc dù
họ cũng làm việc hết mình vì tổ chức.