một số giải pháp chủ yếu tạo động lực đối với cán bộ nhân viên nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động tại trường thpt dl hiệp hoài

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
o0o







KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU TẠO ĐỘNG LỰC
ĐỐI VỚI CÁN BỘ NHÂN VIÊN NHẰM NÂNG CAO
HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƢỜNG THPT
DL HIỆP HOÀ I





GIÁO VIÊN HƢỚNG DẪN : Th.S. VƢƠNG THỊ THANH TRÌ
SINH VIÊN THỰC HIỆN : NGUYỄN SINH THÀNH
MÃ SINH VIÊN : A14363
CHUYÊN NGÀNH : KINH TẾ QUẢN LÝ

HÀ NỘI – 2014


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi, có sự hỗ trợ từ giảng viên
hƣớng dẫn là Th.S Vƣơng Thị Thanh Trì. Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong đề
tài này là trung thực và chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất cứ công trình nghiên cứu
nào trƣớc đây. Những số liệu phục vụ cho việc phân tích, nhận xét, đánh giá đƣợc
chính tác giả thu thập từ các nguồn khác nhau có ghi trong phần tài liệu tham khảo.
Nếu phát hiện có bất kỳ sự gian lận nào tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiêm trƣớc Hội
đồng cũng nhƣ kết quả khóa luận của mình.


Sinh viên


Nguyễn Sinh Thành

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới giảng viên Th.S Vƣơng Thị
Thanh Trì đã trực tiếp hƣớng dẫn và tạo mọi điều kiện thuận lợi để tôi có thể hoàn
thành bài khóa luận. Đồng thời tôi xin gửi lời cảm ơn tới tất cả Quý thầy cô giáo trong
khoa Kinh tế Quản lý trƣờng Đại học Thăng Long thời gian qua đã truyền đạt và trang
bị cho tôi đầy đủ kiến thức về lý thuyết và thực tế để chuẩn bị tốt cho bài khóa luận tốt
nghiệp này. Tôi cũng xin cảm ơn đến Ban giám hiệu và lãnh đạo trƣờng THPT DL
Hiệp Hòa 1 đã giúp đỡ nhiệt tình cũng nhƣ cung cấp thông tin thực tế để bài khóa luận
phong phú và đầy đủ hơn


Hà Nội ngày 11 tháng 06 năm 2014

PHẦN MỞ ĐẦU

I. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Thực tế hiện nay cho thấy vấn đề con ngƣời và quản lý con ngƣời là một vấn đề
không những Đảng và Nhà nƣớc ta quan tâm mà cũng là một vấn đề mà các tổ chức
kinh tế, xã hội, các doanh nghiệp cũng phải đặc biệt quan tâm chú trọng. Yếu tố con
ngƣời trong bất kỳ một cơ quan, tổ chức hay doanh nghiệp đều là yếu tố quan trọng
quyết định đến thành công hay thất bại của cơ quan, tổ chức đó.
Động lực lao động là một trong những vấn đề đƣợc các doanh nghiệp quan tâm
hàng đầu, đây chính là nguồn gốc thúc đẩy tăng năng suất và hiệu quả lao động của
đơn vị. Quan tâm đến công tác tạo động lực đối với ngƣời lao động là doanh nghiệp đó
đầu tƣ đúng hƣớng về hoạt động quản trị nhân lực góp phần tạo ra hiệu quả sản xuất
kinh doanh, năng suất lao động, từ đó góp phần phát triển doanh nghiệp. Trong trƣờng
THPT DL Hiệp Hòa 1 nhiều năm qua, lãnh đạo trƣờng luôn chú trọng công tác tạo
động lực, khuyến khích cán bộ nhân viên không ngừng cố gắng đóng góp xây dựng
trƣờng. Tuy đã gặt hái đƣợc nhiều thành công nhƣng vẫn còn những thiếu sót trong
công tác quản lý, do đó nhận thức đƣợc tầm quan trọng của công tác này và đƣợc sự
hƣớng dẫn nhiệt tình của giảng viên Th.S Vƣơng Thị Thanh Trì cùng với sự giúp đỡ
của ban lãnh đạo và cán bộ nhân viên trƣờng THPT DL Hiệp Hòa 1, với những kiến
thức tiếp thu đƣợc trong học tập, tôi xin lựa chọn nghiên cứu đề tài: “Một số giải
pháp chủ yếu tạo động lực đối với cán bộ nhân viên nhằm nâng cao hiệu quả hoạt
động tại trƣờng THPT DL Hiệp Hòa 1”.
II. MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI
Bài khóa luận nghiên cứu cơ sở lý luận, tổng hợp lý thuyết của vấn đề tạo động
lực trong lao động trong các doanh nghiệp. Qua việc phân tích và đánh giá thực trạng

của vấn đề tạo động lực trong lao động để từ đó đƣa ra phƣơng hƣớng và đề xuất giải
pháp đối với trƣờng THPT DL Hiệp Hòa 1 nhằm hoàn thiện và tăng cƣờng công tác
tạo động lực lao động tại trƣờng.
III. NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
Nội dung nghiên cứu của đề tài gồm hai phần lớn:
- Nghiên cứu lý thuyết bao gồm: Cơ sở các học thuyết về tạo động lực, nghiên
cứu các yếu tố bên trong, bên ngoài để hình thành động lực cho ngƣời lao động.


- Đánh giá thực trạng việc tạo động lực cho nhân viên trong trƣờng THPT DL
Hiệp Hòa 1. Dựa trên thực trạng, phân tích, đánh giá và đề xuất các giải pháp chủ yếu
nhằm tạo động lực với cán bộ nhân viên tại trƣờng.
IV. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tƣợng nghiên cứu: Tạo động lực đối với cán bộ nhân viên tại trƣờng THPT
DL Hiệp Hòa 1.
Phạm vi nghiên cứu: đề tài tập trung nghiên cứu, phân tích thực trạng công tác
tạo động lực với cán bộ nhân viên tại trƣờng THPT DL Hiệp Hòa 1 giai đoạn 2010-
2013.
V. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Các phƣơng pháp nghiên cứu sử dụng trong bài khóa luận:
- Phƣơng pháp thống kê: Lấy số liệu thứ cấp là các báo cáo tại trƣờng nhƣ báo
cáo doanh thu, báo cáo chi tiêu… để so sánh hiệu quả công tác tạo động lực đối với
cán bộ nhân viên tại trƣờng THPT DL Hiệp Hòa 1.
- Phƣơng pháp phỏng vấn sâu các nhà quản trị, các cán bộ nhân viên trong
trƣờng nhằm thu thập thông tin hai chiều cả từ phía nhà quản lý và cả từ phía cán bộ
nhân viên trong trƣờng THPT DL Hiệp Hòa 1.
- Phƣơng pháp phân tích thống kê: Từ những thông tin, tƣ liệu thu thập tiến hành
phân tích đánh giá và đƣa ra nhận xét.
VI. KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI
Ngoài phần mở đầu và kết luận, khóa luận đƣợc chia làm 3 phần:

CHƢƠNG 1: Một số vấn đề lý luận chung về động lực và tạo động lực cho ngƣời lao
động trong doanh ngiệp.
CHƢƠNG 2: Thực trạng việc tạo động lực cho cán bộ nhân viên trƣờng THPT DL
Hiệp Hòa 1.
CHƢƠNG 3. Một số giải pháp chủ yếu tạo động lực đối với cán bộ nhân viên tại
trƣờng THPT DL Hiệp Hòa 1.







DANH MỤC BẢNG

Bảng 1: Bảng phân công nhiệm vụ nhóm với chức năng quản lý 37
Bảng 2: Phân công nhiệm vụ với chức năng giảng dạy 38
Bảng 3: Mức trợ cấp trách nhiệm đƣợc hƣởng 40
Bảng 4: Mức thƣởng thành tích và hỗ trợ trong các phong trào thi đua 56
Bảng 5: Mức điểm phân loại thành tích 57
Bảng 6: Khung hình phạt và mức phạt 58
Bảng 7: Đối tƣợng đƣợc đào tạo tại trƣờng THPT DL Hiệp Hòa 1 59

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1. Thứ bậc nhu cầu của Maslow 20
Hình 1.2 : Học thuyết 3 nhu cầu của Mc Celland 23
Hình 1.3: Học thuyết hai nhóm yếu tố của Herzbeg 24
Hình 1.4: Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa 26
Hình 1.5: So sánh ngƣời có bản chất X và ngƣời có bản chất Y 28

Hình 1.6: Biểu đồ học thuyết cân bằng của J.Stacy Adam 29
Hình 2.1: Mô hình tổ chức quản lý của trƣờng THPT DL Hiệp Hòa 1. 41
Hình 2.2: Biểu đồ doanh thu thuế cuối năm 2009-2013 35

DANH MỤC VIẾT TẮT

THPT DL : Trung học phổ thông dân lập
CT Hội đồng : Chủ tịch hội đồng
ĐTN : Đoàn thanh niên
TTCM : Trung tâm chuyên môn
BCH : Ban chấp hành


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
PHẦN MỞ ĐẦU


DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC HÌNH
MỤC LỤC
CHƢƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO
ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 9
1.1. Một số khái niệm cơ bản. 9
1.1.1. Khái niệm động lực 9
1.1.2 Khái niệm tạo động lực 10
1.1.3.Tại sao cần phải tạo động lực làm việc. 11
1.2. Các yếu tố ảnh hƣởng đến tạo động lực làm việc cho nhân viên 11
1.2.1 Các yếu tố thuộc về cá nhân 12

1.2.2.Các yếu tố bên ngoài. 14
l
.
3. Một số học thuyết về tạo động lực cho nhân viên trong doanh nghiệp. 19
1.3.1.Học thuyết nhu cầu của Maslow 20
1.3.2.Học thuyết 3 nhu cầu của Mc Celland 22
1.3.3.Học thuyết hai nhóm yếu tố của Herzbeg 24
1.3.4.Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom. 25
1.3.5. Lý thuyết về bản chất con ngƣời của Mc. Gregor. 27
1.3.6. Học thuyết về sự công bằng của J.Stacy Adam. 29
1.4.Nội dung và phƣơng pháp tạo động lực cho ngƣời lao động 30
1.4.1.Động lực từ công việc. 31
1.4.2 Động lực từ vật chất 34
1.4.3.Động lực từ tinh thần 36
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC CHO 39
CÁN BỘ NHÂN VIÊN TRONG TRƢỜNG THPT 39
DL HIỆP HÒA 1 39
2.1 Thông tin về trƣờng THPT DL Hiệp Hòa 1. 39
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của của nhà trƣờng: 39
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ. 40
2.1.3 Mô hình tổ chức quản lý của trƣờng THPT DL Hiệp hòa 1 41
2.1.4 Một số thành tựu của trƣờng THPT DL Hiệp Hòa 1 42
2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của trƣờng THPT DL Hiệp hòa 1 giai đoạn 2010 -
2013. 42
2.2.1. Kết quả đào tạo. 42
2.2.1. Kết quả kinh doanh của trƣờng giai đoạn 2009-2013 43
2.3 Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động tại trƣờng THPT DL Hiệp Hòa 1. 44


2.3.1. Vai trò của tạo động lực trong lao động của trƣờng THPT DL Hiệp Hòa 1.

44
2.3.2. Những thuận lợi và thách thức đặt ra đối với vấn đề tạo động lực cho đội
ngũ cán bộ nhân viên tại trƣờng THPT DL Hiệp Hòa 1. 44
2.4 Thực trạng việc tạo động lực đối với đội ngũ cán bộ nhân viên trƣờng THPT DL
Hiệp Hòa 1. 44
2.4.1. Thực trạng tạo động lực từ công việc. 45
2.4.2.Thực trạng tạo dộng lực từ vật chất. 48
2.4.3. Thực trạng việc tạo động lực từ tinh thần. 51
2.5 Đánh giá chung về thực trạng việc tạo động lực đối với đội ngũ cán bộ nhân
viên của trƣờng THPT DL Hiệp Hòa 1. 54
2.5.1 Ƣu điểm: 54
2.5.2 Hạn chế: 55
CHƢƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YÊU TẠO ĐỘNG LỰC ĐỐI VỚI ĐỘI
NGŨ CÁN BỘ NHÂN VIÊN TRONG TRƢỜNG THPT DL HIỆP HÒA 1 58
3.1. Định hƣớng phát triển của trƣờng trong những năm 2014-2016. 58
3.1.1. Nhiệm vụ trọng tâm trong năm 2014. 58
3.1.2. Phƣơng hƣớng phát triển của trƣờng năm 2014 – 2016. 59
3.2. Giải pháp chủ yếu tạo động lực cho cán bộ nhân viên tại trƣờng THPT DL Hiệp
Hòa 1. 59
3.2.1. Giải pháp tạo động lực từ công việc. 59
3.2.2. Giải pháp tạo động lực thông qua quyền lợi vật chất. 61
3.2.3. Giải pháp về tinh thần. 63
KẾT LUẬN 69
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 70



CHƢƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO
ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

Động lực là yếu tố giúp bạn đi đến hành động hay lựa chọn. Đó là yếu tố tạo ra
động cơ. Động cơ đƣợc hiểu là sự thôi thúc bên trong mỗi cá nhân, khiến mỗi ngƣời
phải hành động, chẳng hạn nhƣ bản năng, đam mê, cảm xúc, thói quen, tâm trạng, khát
vọng hay ý tƣởng. Động lực đƣợc xem nhƣ niềm hy vọng hay sức mạnh giúp khởi đầu
một hành động với nỗ lực tạo ra một kết quả cụ thể nào đó.
1.1. Một số khái niệm cơ bản.
1.1.1. Khái niệm động lực
Trong giai đoan hiện nay nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng, đó là
nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của doanh nghiệp. Vấn đề tạo
động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị
nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy ngƣời lao động hăng say làm việc nâng cao
năng suất lao động. Có nhiều những quan niệm khác nhau về tạo động lực trong lao
động nhƣng đều có những điểm chung cơ bản nhất.
Theo quan điểm của Quản trị nhân lực thì “Động lực đƣợc biểu hiện là sự khao
khát và tự nguyện của con ngƣời nhằm nâng cao mọi nỗ lực để đạt đƣợc mục tiêu hay
kết quả nào đó”
Theo Kinh tế học lao động thì “Động lực là nhân tố tác động đến con ngƣời, phát
lực cho động cơ con ngƣời hoạt động”
Từ điển Kinh tế xã hội Việt Nam lại cho rằng “Động lực là nhân tố bên trong kích
thích con ngƣời nỗ lực làm việc và trong những điều kiện lao động cho phép tạo ra
đƣợc năng suất hiệu quả cao”
Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi
ngƣời lao động mà ra. Nhƣ vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tạo ra
đƣợc động lực để ngƣời lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ
chức. Với quan điểm coi nguồn nhân lực là nhân tố quan trọng hàng đầu, quyết định
đến sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp. Các nhà lãnh đạo và nhà quản lý
luôn đặt ra câu hỏi: "Làm thế nào để ngƣời lao động làm việc một cách nhiệt tình?",
"Làm thế nào để xây dựng một đội ngũ lao động tận tâm, cống hiến hết sức mình với

doanh nghiệp?". Trong quá trình đó, các nhà lãnh đạo đó phát hiện ra rằng chính hệ
thống nhu cầu, sự thỏa mãn nhu cầu và đạt đƣợc những lợi ích nhất định của ngƣời lao
động đã tạo ra động cơ và động lực làm việc cho họ.
1.1.2 Khái niệm tạo động lực
Tạo động lực làm việc là một vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị doanh nghiệp. Các
nhà quản trị trong doanh nghiệp muốn xây dựng doanh nghiệp mình vững mạnh thì
phải dùng mọi biện pháp kích thích ngƣời lao động hăng say làm việc, phát huy tính
sáng tạo trong quá trình làm việc.
Tạo động lực cho ngƣời lao động cũng đƣợc hiểu là tất cả các biện pháp của nhà quản
trị áp dụng vào ngƣời lao động nhằm tạo ra động cơ cho ngƣời lao động. Ví dụ nhƣ:
Thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của ngƣời lao động
vừa thoả mãn đƣợc mục đích của doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp kích thích về
vật chất lẫn tinh thần
Vậy vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu việc nhận biết động cơ và nhu
cầu của ngƣời lao động. Nhƣng để đề ra đƣợc những mục tiêu phù hợp với nhu cầu,
nguyện vọng của ngƣời lao động, tạo cho ngƣời lao động sự hăng say, nỗ lực trong
quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết đƣợc mục đích hƣớng tới của ngƣời lao
động sẽ là gì. Khi đó việc dự đoán và kiểm soát hành động của ngƣời lao động hoàn
toàn có thể thực hiện đƣợc thông qua.
Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết sức vì doanh
nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với ngƣời lao động
đồng thời tạo mọi điều kiện cho ngƣời lao động hoàn thành công việc của họ một cách
tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không khí thi đua trong
nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Có
nhà quản trị đã từng nói “Sự thành bại công ty bạn nằm trong tay những người mà bạn
thuê!".
Tạo động lực cho ngƣời lao động vừa là mục tiêu, vừa là trách nhiệm của nhà
quản lý. Khi ngƣời lao động có động lực làm việc thì sẽ tạo ra các khả năng, tiềm năng
nâng cao năng suất lao động, tăng hiệu quả công việc. Từ đó giúp cho doanh nghiệp
tồn tại và phát triển vững mạnh. Từ việc hiểu về bản chất của động lực, các nhà quản

trị cần phải biết mục đích của việc tạo động lực cho ngƣời lao động trong doanh


nghiệp
1.1.3.Tại sao cần phải tạo động lực làm việc.
Mục đích làm việc của mỗi ngƣời là khác nhau, bởi nhu cầu của mỗi con ngƣời là
khác nhau. Không những thế, tùy theo thời điểm mà các mục đích, nhu cầu này cũng
thay đổi. Nhiệm vụ của nhà quản trị là phải dung hòa những cái khác nhau đó để cùng
hƣớng tới nục tiêu chung của doanh nghiệp.
Theo Maslow, nhu cầu của con ngƣời luôn luôn thay đổi thì động cơ làm việc của con
ngƣời luôn thay đổi theo thời gian. Vì thế trong quá trình làm việc sẽ có một lúc nào
đó động cơ ban đầu không đủ sức hấp dẫn nhân viên, họ sẽ rơi vào tình trạng chán
nản, bất mãn dẫn đến làm việc không hiệu quả và rời bỏ doanh nghiệp. Do đó, các nhà
quản trị nhân lực phải nhạy bén, linh hoạt xác định và dự báo đúng nhu cầu cao nhất
của nhân viên ứng với mỗi thời điểm từ đó làm cơ sở đƣa ra chiến lƣợc mới tạo ra
động lực thúc đẩy nhân viên làm việc. Mục tiêu cuối cùng của tạo động lực là :
Tăng cƣờng năng suất lao động, tăng khả năng cạnh tranh, mở rộng và chiếm lĩnh
thị trƣờng.
Đánh thức tiềm năng làm việc của nhân viên, làm cho nhân viên nhiệt tình hăng
say cống hiến hết sức mình cho doanh nghiệp.
Làm cho nhân viên đƣợc thỏa mãn, đƣợc tôn trọng trong lao động, giúp họ thực
hiện những khát vọng chính đáng của con ngƣời.
Tránh sự nhàm chán và bất mãn của nhân viên đối với doanh nghiệp.
Việc đặt câu hỏi tại sao phải tạo động lực làm việc cho nhân viên giúp nhà quản
trị trả lời rằng động cơ công việc sẽ thực sự giúp ngƣời lao động đạt đƣợc những hiệu
quả nhất định trong công việc, góp phần làm tăng năng suất lao động nói riêng và lợi
nhuận của doanh nghiệp nói chung . Tuy nhiên, để đạt đƣợc hiệu quản tốt nhất trong
công tác tạo động lực, nhà quản trị cũng cần nắm bắt rõ đƣợc những yếu tố ảnh hƣởng
đến công tác tạo động lực trong doanh nghiệp.
1.2. Các yếu tố ảnh hƣởng đến tạo động lực làm việc cho nhân viên.

Khi quan tâm đến vấn đề tạo động lực cho nhân viên, nhà quản trị cần biết những
yếu tố ảnh hƣởng đến quá trình tạo động lực. Bao gồm các yếu tố thuộc về cá nhân và
các yếu tố bên ngoài.


1.2.1 Các yếu tố thuộc về cá nhân
Đây là yếu tố xuất phát từ chính bản thân ngƣời lao động và là động cơ, động lực
thôi thúc ngƣời lao động làm việc, thực hiện những mục đích, mong muốn, những nhu
cầu của mình.
1.2.1.1. Nhu cầu của nhân viên
Mỗi con ngƣời ở một khoảng thời gian và không gian nhất định sẽ luôn có nhiều
nhu cầu khác nhau, trong những nhu cầu đó nhu cầu nào chín muồi sẽ là động cơ mạnh
nhất quyết định hành vi của họ và khi nhu cầu đó đã đƣợc thỏa mãn thì nó sẽ không
còn là động cơ thúc đẩy con ngƣời làm việc nữa mà lúc này nhu cầu mới xuất hiện sẽ
đóng vai trò này. Ví dụ một công nhân bình thƣờng có ƣớc muốn trở thành một đốc
công và anh ta sẽ cố gắng làm việc hết sức để trở thành một đốc công nhƣng khi anh ta
đã trở thành đốc công rồi thì nhu cầu này sẽ không có tác dụng thúc đẩy anh ta làm
việc nữa mà nhu cầu thúc đẩy anh ta làm việc mạnh hơn sẽ là mong muốn đƣợc trở
thành tổ trƣởng của anh ta. Nhƣ vậy con ngƣời ở những vị trí xã hội khác nhau, những
điều kiện kinh tế khác nhau thì họ sẽ nảy sinh ra các nhu cầu khác nhau. Khi nắm bắt
đƣợc nhu cầu của nhân viên, nhà quản trị luôn tìm các biện pháp quản trị thích họp để
động viên, khuyến khích nhân viên nỗ lực làm việc. Đó chính là bí quyết của sự thành
công.
1.2.1.2. Giá trị cá nhân.
Giá trị cá nhân là những đặc điểm hoặc phẩm chất đƣợc coi là đáng giá của mỗi
cá nhân. Khi cá nhân là một phần của doanh nghiệp, họ mang lại những giá trị sâu sắc
và niềm tin cho doanh nghiệp. Giá trị cá nhân đƣợc tạo ra từ tất cả mọi thứ đã xảy ra
trong cuộc sống của mỗi cá nhân và bao gồm các ảnh hƣởng từ cha mẹ, gia đình, tôn
giáo, bạn bè, đồng nghiệp, giáo dục, sách vở… Hiệu quả của những ảnh hƣởng từ môi
trƣờng đƣợc cá nhân xác định, phát triển và thiết lập một cách rõ ràng, xúc tích và có ý

nghĩa thiết lập từ các niềm tin. Mỗi cá nhân là những cá thể duy nhất với những tài
năng và năng lực không giống bất cứ ai. Mỗi cá nhân có một cái gì đó để làm cho mọi
ngƣời xung quanh mình có ảnh hƣởng khi cá nhân đó tiếp cận với thế giới bên ngoài
và làm cho nó trở nên tốt đẹp hơn.
Vậy giá trị cá nhân có thể hiểu là trình độ, hình ảnh của cá nhân đó trong doanh
nghiệp hay xã hội. Tùy theo quan điểm giá trị khác nhau của mỗi cá nhân mà họ có


những hành vi khác nhau, khi ngƣời lao động ở những vị trí khác nhau trong doanh
nghiệp thì thang bậc giá trị cá nhân của họ cũng thay đổi dù nhiều hay ít.
Ví dụ về các giá trị cá nhân gồm: tham vọng, năng lực, cá tính, bình đẳng, toàn
vẹn, trách nhiệm, trung thành, tin cậy, trung thực, sáng chế, xuất sắc, dũng cảm, trí tuệ,
lạc quan, thân thiện…
1.2.1.2. Thái độ quan điểm của người lao động trong công việc
Ngƣời lao động có thực sự yêu thích công việc mình đang làm hay không? Công
việc đó đã phù hợp với trình độ chuyên môn và có khả năng tiến triển trên con đƣờng
công danh không? Doanh nghiệp đó thực sự quan tâm tới cá nhân ngƣời lao động và
có những chính sách gì để cải thiện dần đời sống của họ? Đó là những câu hỏi luôn
hiện hữu trong ngƣời lao động và cần đƣợc doanh nghiệp giải quyết.
Đặc điểm tính cách
Tính cách con ngƣời là sự kết hợp các thuộc tính tâm lý cơ bản và bền vững của
con ngƣời. Nó đƣợc biểu thị thành thái độ, hành vi của con ngƣời đối với bản thân, gia
đình, bạn bè, đồng nghiệp và đối với cả xã hội nói chung.
Nhƣ vậy tính cách không phải là do di truyền mà nó chính là hiệu quả tác động của sự
giáo dục, rèn luyện của bản thân và sự tác động gián tiếp của môi trƣờng mà ngƣời đó
đƣợc sống và làm việc trong đó. Các nhà quản trị khi biết đƣợc tính cách của mỗi nhân
viên trong doanh nghiệp mình thì nó sẽ là cơ sở để họ tìm ra cách đối xử và sử dụng
tốt hơn. Tính cách gồm hai đặc điểm cơ bản là đạo đức và ý chí. Về đạo đức, đó chính
là tính đồng loại, lòng vị tha hay tính ích kỷ, tính trung thực hay dối trá, cẩn thận hay
cẩu thả, chăm chỉ hay lƣời biếng.Về ý chí, đó là tính cƣơng quyết hay nhu nhƣợc, dám

chịu trách nhiệm hay đùn đẩy trách nhiệm, có tính độc lập hay phụ thuộc.
Tính cách con ngƣời cũng là yếu tố cơ bản tác động đến hành vi hay ứng xử của
ngƣời nào đó. Ví dụ khi gặp khó khăn hay trở ngại trong công việc thì ngƣời có tính
độc lập và dám chịu trách nhiệm sẽ xem đó là một động lực để quyết tâm làm việc tốt
hơn còn nếu là ngƣời không dám đối diện với trách nhiệm, sống phụ thuộc vào ngƣời
khác thì họ sẽ run sợ trƣớc sự khó khăn này và họ có thể sẽ bỏ dở chừng công việc
hoặc đi tìm một ngƣời đứng ra chịu trách nhiệm hộ họ.
Khả năng làm việc, năng lực của mỗi người.
Khả năng hay còn gọi là năng khiếu là những thuộc tính cá nhân giúp con ngƣời


có thể lĩnh hội một công việc, một kỹ năng hay một loại kiến thức nào đó đƣợc dễ
dàng và khi họ đƣợc hoạt động ở lĩnh vực đó thì khả năng của họ sẽ đƣợc phát huy tối
đa, kết quả thu đƣợc sẽ cao hơn những ngƣời khác.
Năng lực vừa là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện. Năng lực là cơ
sở để tạo ra khả năng của con ngƣời. Năng lực đƣợc thực hiện và trƣởng thành chủ yếu
trong thực tế. Trong các loại năng lực của con ngƣời thì quan trọng nhất là năng lực tổ
chức và năng lực chuyên môn. Ngƣời lao động có thể có một trình độ chuyên môn rất
tốt nhƣng nếu họ chỉ đƣợc sắp xếp để làm những công việc ngang bằng với trình độ
hiện có thì năng lực của họ cũng chƣa đƣợc phát huy hết sức vì ngƣời lao động luôn
muốn tìm tòi, học hỏi để nâng cao tầm hiểu biết của mình lên. Điều đó đòi hỏi nhà
quản trị luôn phải thiết kế công việc, bố trí nhân lực sao cho nguời lao động có điều
kiện để duy trì và phát triển năng lực chuyên môn của mình. Đồng thời trong quá trình
làm việc, nếu có thể đƣợc thì nhà quản trị thiết lập nên một không gian cho ngƣời lao
động để họ tự tổ chức nơi làm việc sao cho hợp lý với họ nhất.
Đánh giá đúng năng lực nhân viên là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhất nhân
viên trong doanh nghiệp. Một ngƣời lao động sẽ thoải mái hơn khi đƣợc giao những
công việc phù hợp với khả năng và năng lực vì họ biết đƣợc chắc chắn rằng họ sẽ hoàn
thành đƣợc công việc đó ở mức tốt nhất. Ngƣợc lại khi phải đảm nhận những công
việc ngoài khả năng hoặc những công việc mà họ biết chắc rằng nếu có cố gắng cũng

không thực hiện công việc ấy đƣợc tốt thì sẽ rất dễ gây nên tâm lý bất mãn của ngƣời
lao động với doanh nghiệp.
1.2.2.Các yếu tố bên ngoài.
Ngoài các yếu tố thuộc về cá nhân, nhà quản trị còn phải lƣu ý đến các yếu tố bên
ngoài tác động đến việc hình thành động lực cho ngƣời lao động trong doanh nghiệp.
Đó là các yếu tố thuộc về công việc và các yếu tố thuộc về lao động.
1.2.2.1. Các yếu tố thuộc về công việc.
Nhân viên sẽ cảm thấy thế nào khi nhận đƣợc một công việc không nhƣ mong
muốn của họ, ngƣợc lại họ sẽ cảm thấy nhƣ thế nào khi nhận đƣợc một công việc phù
hợp với khả năng, sở trƣờng của họ những vấn đề này sẽ ảnh hƣởng rất lớn đến năng
suất làm việc, hiệu quả làm việc của nhân viên vì vậy nhà quản trị muốn tạo động lực
lao động cho nhân viên cần biết đƣợc các yếu tố thuộc về công việc gồm: tính hấp dẫn


của công việc, khả năng thăng tiến và quan hệ công việc.
Tính hấp dẫn của công việc tạo nên sự thoả mãn đối với công việc của nhân viên.
Sự thoả mãn sẽ đƣợc thể hiện ở thái độ của ngƣời đó trong quá trình làm việc. Tính
hấp dẫn của công việc là một khái niệm khá rộng, đối với nhân viên nó không chỉ là
một công việc nhƣ mong muốn mà nó còn là sự kiểm soát đối với công việc, sự ủng hộ
của lãnh đạo trong quá trình làm việc, những phần thƣởng, trợ cấp đối với công
việc Tất cả những vấn đề này có tác dụng tạo động lực cho nhân viên trong quá trình
làm việc. Khi nhân viên nhận đƣợc công việc phù hợp với khả năng, sở trƣờng của họ
thì họ sẽ phát huy năng lực làm việc của họ một cách tối đa dù với những điều kiện
bình thƣờng nhất. Nhà quản trị cần dựa vào những đặc điểm tâm lý cá nhân, tính cách
của từng nhân viên để sắp xếp công việc cho phù hợp với họ. Những công việc có tính
thách thức sẽ là động cơ tốt cho nhân viên làm việc. Nhân viên trong doanh nghiệp sẽ
cảm thấy thoả mãn, thoải mái hơn khi chính sách doanh nghiệp nhƣ lƣơng, thƣởng, trợ
cấp, phúc lợi phù hợp với nhu cầu của họ. Tuy nhiên không phải nhu cầu vật chất tồn
tại ở tất cả nhân viên, có ngƣời thích tiền nhƣng có ngƣời lại không phải là nhƣ vậy có
thể nhu cầu của họ sẽ là sự tự do trong công việc, muốn đƣợc đi nhiều .Vì vậy nhà

quản lý phải dựa vào đặc điểm của mỗi cá nhân để thiết kế nên một công việc phù hợp
nhất.
Khả năng thăng tiến: Thăng tiến là quá trình một ngƣời lao động đƣợc chuyển
lên một vị trí cao hơn trong doanh nghiệp, việc này đi kèm với lợi ích vật chất đƣợc
tăng lên và cái tôi của họ đƣợc thăng hoa. Nhƣ vậy thăng tiến cũng là một nhu cầu
thiết thực của ngƣời lao động vì nó tạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy
tín cũng nhƣ quyền lực của ngƣời lao động. Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa
trong việc hoàn thiện cá nhân ngƣời lao động đồng thời đối với doanh nghiệp nó là cơ
sở để giữ gìn và phát huy lao động giỏi và thu hút lao động khác đến với doanh
nghiệp. Thăng tiến nhiều khi cũng đƣợc xem xét nhƣ một quá trình thử việc, nếu ngƣời
lao động không đáp ứng đƣợc công việc nhanh nhất, trong quá trình làm việc họ không
đáp ứng đƣợc các yêu cầu của công việc thì họ sẽ bị chuyển xuống công việc khác.
Quan hệ công việc: Môi trƣờng làm việc bao gồm các điều kiện vật chất kĩ thuật
và những ngƣời lao động xung quanh môi trƣờng đó. Điều kiện vật chất kĩ thuật bao
gồm các yếu tố nhƣ: điều kiện làm việc, vấn đề về tổ chức nơi làm việc, máy móc


trang thiết bị kĩ thuật trong doanh nghiệp và mối quan hệ giữa những ngƣời bên trong
và ngoài doanh nghiệp. Trong con ngƣời thì tính xã hội rất cao vì vậy ngƣời lao động
trong doanh nghiệp luôn muốn có đƣợc mối quan hệ tốt với mọi ngƣời trong cùng
doanh nghiệp đó. Nhu cầu quan hệ thƣờng bao gồm một phần của nhu cầu tự trọng mà
muốn thỏa mãn đƣợc nhu cầu tự trọng thì các nhà quản trị phải tìm cách thỏa mãn nó
từ bên ngoài. Nhu cầu tự trọng thể hiện rõ nhất khi ngƣời lao động tồn tại trong doanh
nghiệp, vì vậy thông thƣờng họ mong muốn đƣợc là thành viên của một nhóm xã hội
nào đó có thể là chính thức hoặc phi chính thức.
1.2.1.3. Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp.
Phân công và hiệp tác lao động.
Phân công và hiệp tác lao động là sự phân chia lao động để sản xuất ra nhiều sản
phẩm, dịch vụ nào đó mà phải trải qua nhiều giai đoạn, nhiều ngƣời thực hiện
(www.bachkhoatoanthu.gov.vn). Mỗi cá nhân có một năng lực cũng nhƣ tài năng khác

nhau vì thế nhà quản lý cần tìm hiểu tài năng của họ để giao cho những công việc
thích hợp. Phân công lao động giúp cho ngƣời lao động thực hiện tốt các phần việc của
mình và chuyên môn hoá công việc sẽ tăng. Tham gia thảo luận, tìm hiểu mục đích và
văn hóa nhóm, mỗi ngƣời sẽ có khả năng giải quyết những vấn đề liên quan đến công
việc. Từ đó mỗi ngƣời sẽ có thể phát huy đƣợc khả năng tiềm tàng của mình. Vì nhóm
có thể tạo ra môi trƣờng làm việc tập thể nên nó khuyến khích mọi ngƣời làm việc
nhiệt tình hơn.
Phân công lao động rõ ràng giúp ngƣời lao động hiểu rõ phần việc cũng nhƣ mục
tiêu cần đạt cho doanh nghiệp. Từ đó họ sẽ lập kế hoạch và phƣơng hƣớng làm việc để
thỏa mãn yêu cầu của doanh nghiệp và nhu cầu phát triển của bản thân. Phân công lao
động đúng với chuyên môn tay nghề, năng lực của ngƣời lao động thì hiệu quả công
việc mới cao.
Hiệp tác lao động là hình thức tổ chức lao động có nhiều ngƣời tham gia một quá
trình lao động, hoặc một số các quá trình lao động liên quan với nhau. Hiệp tác lao
động giúp tạo ra các nhóm làm việc hiệu quả, ăn ý. Làm việc theo nhóm mang lại cơ
hội cho các thành viên thỏa mãn nhu cầu, đón nhận và thể hiện mọi tiềm năng. Làm
việc theo nhóm giúp các thành viên cởi mở, thân thiện với nhau và với ngƣời lãnh đạo.
Từ đó, hình thành văn hóa đẹp cho tổ chức: văn hóa chia sẻ và hợp tác trên cơ sở các


mối quan hệ bình đẳng. Kỹ năng của mỗi cá nhân và sự tự giám sát của nhóm sẽ tạo
điều kiện cho việc hoàn thành mục tiêu một cách tốt nhất. Đồng thời, có những vấn đề
mà nhóm sẽ có khả năng phân tích rõ hơn từng cá nhân riêng lẻ.
Đánh giá năng lực thực hiện công việc.
Hiệu quả thành tích công việc của bất kì một cá nhân nào trong doanh nghiệp đều
trực tiếp hoặc gián tiếp ảnh hƣởng đến việc thực hiện mục tiêu và nhiệm vụ chiến lƣợc
của doanh nghiệp. Vì vậy, hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc hiệu quả
của một doanh nghiệp là cơ sở quan trọng để bộ phận quản lý nguồn nhân lực sắp xếp
và phân công công việc hợp lý. Đồng thời đây cũng là một khâu quan trọng để doanh
nghiệp tiến hành đánh giá quá trình thực hiện mục tiêu và nhiệm vụ chiến lƣợc của

mình. Đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của ngƣời lao động thì sẽ dễ dàng
phân công lao động để họ làm việc hiệu quả hơn và cũng để nhà quản lý có thể kiểm
soát hiệu quả thành tích cũng nhƣ hiệu quả công việc đƣợc thuận lợi hơn.
Khen thưởng, kỷ luật.
Khen thƣởng là một trong những tác động quan trọng để tạo động lực cho ngƣời
lao động. Bên cạnh khen thƣởng bằng vật chất, khen thƣởng bằng yếu tố tinh thần
cũng rất có tác dụng tạo động lực. Điều này làm cho ngƣời lao động cảm thấy mình
đƣợc quan tâm và hiểu cấp trên muốn mình tiến bộ. Đảm bảo các chƣơng trình khen
thƣởng là một công cụ hiệu quả của các nhà quản lý. Doanh nghiệp sẽ phải vất vả xác
định một chƣơng trình phù hợp với việc kinh doanh, chiến lƣợc, các kế hoạch thực thi
và văn hóa của doanh nghiệp. Tạo ra một chƣơng trình khen thƣởng thành công là mức
độ mà nó có thể thu hút, giữ chân và thúc đẩy ngƣời lao động. nói cách khác, các
chƣơng trình khen thƣởng tốt nhất phát huy hiệu quả nhất là khi thƣởng đúng ngƣời
với khoản khen thƣởng phù hợp, đúng với chất lƣợng công việc mà ngƣời đó đã làm.
Bên cạnh việc khen thƣởng thì kỷ luật giúp doanh nghiệp đảm bảo thực hiện các
quy định nghiêm chỉnh. Kỷ luật đúng sẽ giúp sửa chữa những điều sai trái của ngƣời
lao động tạo nên những kết quả tích cực. Xây dựng một hệ thống khen thƣởng, kỷ luật
rõ ràng sẽ giúp doanh nghiệp có những tiêu chuẩn để đánh giá thì khi thực thi khen
thƣởng, kỷ luật mới làm cho ngƣời lao động khâm phục.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Ngƣời lao động ngày càng phải chịu trách nhiệm hơn trong việc quản lý sự


nghiệp của chính mình và họ biết rằng tƣơng lai của họ phụ thuộc vào việc họ nâng
cao kỹ năng của bản thân. Theo đó, những cơ hội phát triển là một trong những yếu tố
quyết định tác động tới sự cam kết của ngƣời lao động. Đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực là một khâu quan trọng giúp ngƣời lao động đáp ứng nhu cầu phát triển và
tạo động lực để ngƣời lao động cố gắng vƣơn lên. Thông qua việc đào tạo và khai thác
nguồn nhân lực có thể giúp cho ngƣời lao động trong doanh nghiệp xác định rõ đƣợc
nhiệm vụ, chức trách và mục tiêu công tác của bản thân, nâng cao kiến thức và kỹ

năng, có đƣợc tố chất và khả năng nghiệp vụ thích hợp để thực hiện mục tiêu của
doanh nghiệp tạo ra giá trị lớn nhất cho doanh nghiệp cùng với sự vƣơn lên của bản
thân. Để duy trì đƣợc sự phát triển của doanh nghiệp, nhà quản lý phải ý thức đƣợc
rằng doanh nghiệp trong hiện tại hay trong tƣơng lai đều cần đến những ngƣời lao
động có đầy đủ những kỹ năng cần thiết. Do đó, doanh nghiệp phải coi trọng công tác
đào tạo lao động.
Hệ thống thù lao.
Thù lao có ảnh hƣởng rất lớn đến sự lựa chọn công việc, tình hình thực hiện công
việc của ngƣời lao động và chất lƣợng sản phẩm, hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp. Mục tiêu cơ bản của thù lao lao động là thu hút đƣợc những ngƣời lao động
giỏi phù hợp với yêu cầu công việc của doanh nghiệp, giữ gìn và động viên họ thực
hiện công việc tốt nhất. Một chế độ thù lao hợp lý và có sức hấp dẫn có thể kích thích
tính tích cực trong công tác của ngƣời lao động một cách hiệu quả, thúc đẩy họ cố
gắng hoàn thành mục tiêu, nâng cao hiệu ích của doanh nghiệp. Đồng thời, nó có thể
thu hút và lƣu giữ một đội ngũ lao động có tố chất cao và kinh nghiệm làm việc trong
bối cảnh thị trƣờng nguồn nhân lực đang cạnh tranh ngày một gay gắt.
Lƣơng bổng và đãi ngộ là một trong những động lực kích thích con ngƣời làm
việc hăng hái nhƣng ngƣợc lại nó cũng là một trong những nhân tố gây nên sự trì trệ,
bất mãn hoặc cao hơn đó là sự rời bỏ doanh nghiệp của ngƣời lao động. Tất cả những
điều này phụ thuộc vào năng lực quản lý và trình độ của các cấp quản trị. Khi đƣa ra
các quyết định thù lao, có một vài mục tiêu cần phải đƣợc xem xét đồng thời. Các mục
tiêu đó bao gồm: hệ thống thù lao phải hợp pháp, hệ thống thù lao phải thỏa đáng, hệ
thống thù lao phải công bằng, hệ thống thù lao phải có tác dụng tạo động lực và kích
thích ngƣời lao động hoàn thành công việc có hiệu quả cao, hệ thống thù lao phải đảm


bảo, hệ thống thù lao phải hiệu quả và hiệu suất. Mỗi mục tiêu trong các mục tiêu trên
đều quan trọng trong việc xây dựng hệ thống thù lao hợp lý. Tuy nhiên, những mục
tiêu đó không phải luôn tƣơng hợp với nhau và những ngƣời sử dụng lao động thƣờng
bị buộc phải cân đối sự cạnh tranh giữa các mục đích đó. Hệ thống thù lao là một trong

những yếu tố vật chất tác động tới động lực lao động. Vận dụng thành công chính sách
này là một trong những yếu tố hàng đầu trong việc tạo động lực đối với ngƣời lao
động.
Môi trường và điều kiện làm việc.
Môi trƣờng làm việc trong doanh nghiệp luôn đƣợc ngƣời lao động quan tâm vì
môi trƣờng làm việc liên quan đến sự thuận tiện cá nhân. Môi trƣờng làm việc là cách
ứng xử và một phong cách quản lý của một cá nhân nào đó có vai trò quyết định phong
cách làm việc của một bộ phận chuyên môn, một nhóm công tác hay cả một đơn vị.
Do đó, môi trƣờng làm việc tốt hay không sẽ đƣợc đánh giá bởi ngƣời trực tiếp chịu
ảnh hƣởng từ các hành động, cách thức quản lý của nhà quản trị. Bên cạnh đó, môi
trƣờng làm việc tích cực thƣờng giúp ngƣời lao động có sự cam kết mạnh mẽ đối với
công việc và sự cam kết này khiến ngƣời lao động có sự cố gắng riêng.
Điều kiện làm việc: quá trình lao động bao giờ cũng đƣợc diễn ra trong một môi
trƣờng sản xuất nhất định. Môi trƣờng sản xuất khác nhau có các điều kiện khác nhau
tác động đến ngƣời lao động. Nhƣ vậy điều kiện làm việc của mỗi ngƣời lao động rất
phong phú và đa dạng. Mọi môi trƣờng và điều kiện làm việc đều tác động rất nhiều
đến ngƣời lao động và theo nhiều khía cạnh khác nhau. Các điều kiện tác động đến
ngƣời lao động gồm: điều kiện tâm sinh lý lao động, điều kiện thẩm mỹ, điều kiện tâm
lý xã hội, điều kiện về chế độ làm việc nghỉ ngơi.
Tóm lại, Các yếu tố ảnh hƣởng đến tạo động lực cho nhân viên là rất nhiều, theo
đó nhà quản trị không chỉ quan tâm về các yếu tố thuộc về cá nhân mà còn phải quan
tâm các yếu tố bên ngoài tác động đến động lực làm việc của ngƣời lao động. Việc
nghiên cứu các yếu tố ảnh hƣởng này có vai trò quyết định đến việc tìm ra chính sách
quản lý tốt nhất để tạo động lực làm việc cho nhân viên trong doanh nghiệp.
l
.
3. Một số học thuyết về tạo động lực cho nhân viên trong doanh nghiệp.
Trong khi nghiên cứu về các yếu tố ảnh hƣởng đến tạo động lực cho nhân viên,
trên thế giới đã xuất hiện nhiều học thuyết về tạo động lực cho nhân viên trong doanh

nghiệp. Trong phạm vi bài khóa luận, có 5 học thuyết đƣợc đƣa ra nghiên cứu, gồm
học thuyết nhu cầu của Maslow, học thuyết 3 nhu cầu của Mc.Celland, học thuyết 2
nhóm yếu tố của Herzbeg, học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom và lý thuyết về bản
chất con ngƣời của Mc. Gregor.
1.3.1.Học thuyết nhu cầu của Maslow
Theo Maslow cho rằng con ngƣời có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao
khát đƣợc thỏa mãn. Maslow chia các nhu cầu đó thành 5 loại và sắp xếp theo thứ bậc
nhƣ sau:

Hình 1.1. Thứ bậc nhu cầu của Maslow
(Nguồn: Slide bài giảng Quản trị nguồn nhân lực – Th.S Vương Thị Thanh Trì)
Ba nhu cầu ở dƣới cùng của hình tháp là những nhu cầu ở bậc thấp. Theo
Maslow khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đó đƣợc thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo
trở nên quan trọng hơn. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi từ theo thứ bậc từ
nhu cầu về sinh lý đến nhu cầu an toàn, qua nhu cầu xã hội đến nhu cầu đƣợc tôn trọng
và tiếp theo là nhu cầu phát triển. Vì thế để tạo đƣợc động lực cho ngƣời lao động nhà
quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hƣớng
vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó. Trật tự sắp xếp các nhu cầu ở trên không cố
định mà có thể thay đổi tùy thuộc vào điều kiện hoàn cảnh, cùng một lúc một cá nhân


có thể thỏa mãn cả năm nhu cầu hay chỉ một trong số những nhu cầu đó tùy từng mức
độ thời điểm khác nhau.
Nhu cầu cơ bản:
Nhu cầu này còn đƣợc gọi là nhu cầu của cơ thể hoặc nhu cầu sinh lý bao gồm
các nhu cầu cơ bản của con ngƣời nhƣ ăn, uống, ngủ, không khí để thở, các nhu cầu
làm cho con ngƣời thoải mái đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của
con ngƣời. Trong hình, ta thấy những nhu cầu này đƣợc xếp vào bậc thấp nhất: bậc cơ
bản nhất.

Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện trừ khi
những nhu cầu cơ bản này đƣợc thỏa mãn và những nhu cầu cơ bản này sẽ chế ngự,
hối thúc, giục giã một ngƣời hành động khi nhu cầu cơ bản này chƣa đạt đƣợc.
Nhu cầu an toàn:
Khi con ngƣời đó đƣợc đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức các nhu cầu này không
còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, khi đó các nhu cầu về an toàn, an
ninh sẽ bắt đầu đƣợc kích hoạt. Nhu cầu an toàn và an ninh này thể hiện trong cả thể
chất lẫn tinh thần. Nhu cầu này cũng thƣờng đƣợc khẳng định thông qua các mong
muốn về sự ổn định trong cuộc sống, đƣợc sống trong các khu phố an ninh, sống trong
xã hội có pháp luật, có nhà cửa để ở Nhiều ngƣời tìm đến sự che chở bởi các niềm tin
tôn giáo, triết học cũng là do nhu cầu an toàn này, đây chính là việc tìm kiếm sự an
toàn về mặt tinh thần. Các chế độ bảo hiểm xã hội, các chế độ khi về hƣu, các kế
hoạch để dành tiết kiệm, cũng chính là thể hiện sự đáp ứng nhu cầu an toàn này.
Nhu cầu xã hội:
Nhu cầu này còn đƣợc gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận, một tổ
chức nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thƣơng. Nhu cầu này thể hiện qua quá
trình giao tiếp nhƣ việc tìm kiếm, kết bạn, tìm ngƣời yêu, lập gia đình, tham gia một
cộng đồng nào đó, đi làm việc, đi chơi picnic, tham gia các câu lạc bộ, làm việc nhóm.
Nhu cầu được tôn trọng:
Nhu cầu này còn đƣợc gọi là nhu cầu tự trọng vì nó thể hiện hai cấp độ: nhu cầu
đƣợc ngƣời khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của bản thân, và nhu cầu
cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có lòng tự trọng, sự tự tin
vào khả năng của bản thân. Sự đáp ứng và đạt đƣợc nhu cầu này có thể khiến cho một


đứa trẻ học tập tích cực hơn, một ngƣời trƣởng thành cảm thấy tự do hơn.
Trong công việc hoặc cuộc sống, khi một ngƣời đƣợc khích lệ, tƣởng thƣởng về
thành quả lao động của mình, họ sẵn sàng làm việc hăng say hơn, hiệu quả hơn. Nhu
cầu này đƣợc xếp sau nhu cầu “thuộc về một tổ chức”, nhu cầu xã hội phía trên. Sau
khi đã gia nhập một tổ chức, một đội nhóm, con ngƣời luôn muốn đƣợc mọi ngƣời

trong nhóm nể trọng, quý mến, đồng thời con ngƣời cũng phấn đấu để cảm thấy mình
có “vị trí” trong nhóm đó.
Nhu cầu phát triển:
Đây là nhu cầu đƣợc trƣởng thành và phát triển, đƣợc biến các năng lực của mình
thành hiện thực hoặc nhu cầu đạt đƣợc cái thành tích mới và có ý nghĩa. Không phải
ngẫu nhiên mà nhu cầu này đƣợc xếp đặt ở mức độ cao nhất. Maslow mô tả nhu cầu
này nhƣ sau: “nhu cầu của một cá nhân mong muốn đƣợc là chính mình, đƣợc làm
những cái mà mình “sinh ra để làm”. Nói một cách đơn giản hơn, đây chính là nhu cầu
đƣợc sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình để tự khẳng định mình, để làm việc,
đạt các thành quả trong xã hội. Khi phân tích sâu về nghiên cứu của Maslow có thể
phát biểu rằng, mặc dù không một nhu cầu nào có thể đƣợc thỏa mãn triệt để, song nhu
cầu đƣợc thỏa mãn một cách căn bản không còn tạo ra động lực nữa.
Học thuyết nhu cầu của Maslow đó đƣợc công nhận rộng rãi, đặc biệt là trong
giới quản lý điều hành. Nó đƣợc chấp nhận do tính logics và tính dễ dàng mà nhờ đó
ngƣời ta có thể dùng trực giác để hiểu lý thuyết này. Ý nghĩa của lý thuyết thứ bậc nhu
cầu của Maslow là để tạo động lực cho nhân viên thì cần hiểu đƣợc họ đang ở đâu
trong hệ thống nhu cầu trên và hƣớng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó. Hệ
thống thứ bậc nhu cầu này đƣợc nhiều nhà quản lý sử dụng làm công cụ hƣớng dẫn
trong việc tạo động lực cho ngƣời lao động.
1.3.2.Học thuyết 3 nhu cầu của Mc Celland
David Mc Clelland cho rằng con ngƣời có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành tựu,
nhu cầu liên minh, và nhu cầu quyền lực.

Hình 1.2 : Học thuyết 3 nhu cầu của Mc Celland
(Nguồn: Slide bài giảng Quản trị nguồn nhân lực – Th.S Vương Thị Thanh Trì)
Nhu cầu thành tựu
Ngƣời có nhu cầu thành tựu cao là ngƣời luôn theo đuổi giải quyết công việc tốt
hơn. Họ muốn vƣợt qua các khó khăn, trở ngại, họ muốn cảm thấy rằng thành công
hay thất bại của họ là do kết quả hành động của họ. Điều này có nghĩa là họ thích công
việc mang tính thách thức, những ngƣời có nhu cầu thành tựu cao đƣợc động viên làm
việc tốt hơn. Ngƣời có nhu cầu thành tựu cao là ngƣời: có lòng mong muốn thực hiện
các trách nhiệm cá nhân; luôn đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ; có nhu cầu cao về
sự phản hồi cụ thể; ngay lập tức và nhanh chóng làm chủ công việc của họ
Nhu cầu liên minh
Nhu cầu liên minh là giống nhu cầu tình yêu xã hội của A. Maslow - đƣợc chấp
nhận, tình yêu, bạn bè ngƣời lao động có nhu cầu liên minh sẽ làm việc tốt ở những
loại công việc mà sự thành công của họ đòi hỏi kỹ năng quan hệ và sự hợp tác. Những
ngƣời có nhu cầu liên minh mạnh rất thích những công việc mà qua đó tạo ra sự thân
thiện và các quan hệ xã hội.
Nhu cầu quyền lực
Nhu cầu quyền lực là nhu cầu kiểm soát và ảnh hƣởng môi trƣờng làm việc của
ngƣời khác, kiểm soát và ảnh hƣởng tới ngƣời khác. Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng
ngƣời có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hƣớng trở thành các nhà
quản trị. Một số ngƣời còn cho rằng nhà quản trị thành công là ngƣời có nhu cầu
quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và cuối cùng là nhu cầu liên minh.
Ý nghĩa lý thuyết nghiên cứu của Mc Celland : Lý thuyết của McClelland cho
thấy để khuyến khích mọi ngƣời làm việc thì ngƣời lãnh đạo phải hiểu đƣợc những
ngƣời dƣới quyền họ có loại nhu cầu nào mạnh, yếu để có các biện pháp thoả mãn
nhu cầu của ngƣời lao động mà vẫn đảm bảo đƣợc mục tiêu của tổ chức. Kết quả của
những nghiên cứu về nhu cầu, động lực thành đạt của con ngƣời chỉ ra rằng các cách

Nhu cầu thành tựu

Nhu cầu liên minh

Nhu cầu quyền lực


thức phân công công việc, mức độ khó, phức tạp của công việc đối với mỗi ngƣời và
phong cách lãnh đạo cần đƣợc đặc biệt chú ý nếu những ngƣời sử dụng lao động muốn
phát huy đƣợc hiệu quả làm việc của những ngƣời có động lực thành đạt cao. Ngoài ra
việc xây dựng môi trƣờng làm việc định hƣớng vào những giá trị thành đạt cũng là
một biện pháp tốt để hình thành và phát triển động lực thành đạt ở ngƣời lao động.
1.3.3.Học thuyết hai nhóm yếu tố của Herzbeg
Herzbeg cho rằng quan hệ của một cá nhân với công việc là yếu tố cơ bản và rằng
thái độ của một ngƣời đối với đối với công việc rất có thể quyết định sự thành bại,
Herzberg đã xem xét kỹ câu hỏi “Mọi người muốn gì từ công việc của mình?”. Qua
nghiên cứu Herzberg đã chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong
công việc thành hai nhóm:











Hình 1.3: Học thuyết hai nhóm yếu tố của Herzbeg

(Nguồn: Slide bài giảng Quản trị nguồn nhân lực – Th.S Vương Thị Thanh Trì)

Nhóm một bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong
công việc nhƣ: sự thành đạt; sự thừa nhận thành tích; bản chất bên trong của công
việc; trách nhiệm lao động; sự thăng tiến. Đó là các yếu tố thuộc về công việc và về
nhu cầu bản thân của ngƣời lao động. Khi các nhu cầu này đƣợc thỏa mãn thì sẽ tạo
nên động lực và sự thỏa mãn trong công việc.
Nhóm hai bao gồm các yếu tố thuộc về môi trƣờng tổ chức nhƣ: các chính sách
Nhóm 2:
-Các chính sách và các chế
độ quản trị của công ty;
-Sự giám sát công việc;
-Tiền lƣơng;
-Các quan hệ con ngƣời;
-Các điều kiện làm việc.
Hoàn toàn bất mãn
Nhóm 1:
-Sự thành đạt;
-Sự thừa nhận thành tích;
-Bản chất bên trong của
công việc;
-Trách nhiệm lao động;
-Sự thăng tiến.

Hoàn toàn thỏa mãn
Trun
g
lập

và các chế độ quản trị của công ty; sự giám sát công việc; tiền lƣơng; các quan hệ con
ngƣời; các điều kiện làm việc. Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích
cực thì sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc. Tuy nhiên nếu
chỉ riêng sự hiện diện của chúng thì không đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong
công việc.
Theo Herzberg, các yếu tố dẫn đến sự thỏa mãn công việc là riêng rẽ và không
liên quan gì đến các yếu tố dẫn đến sự bất mãn công việc. Vì vậy, các nhà quản lý tìm
cách loại bỏ các yếu tố có thể tạo ra sự bất mãn công việc có thể đem lại ổn định
nhƣng chƣa chắc đó đem lại động lực làm việc. Họ sẽ xoa dịu ngƣời lao động hơn là
tạo động lực cho họ. Do đó, những đặc điểm nhƣ chính sách và cơ chế của công ty, sự
giám sát, quan hệ giữa ngƣời với ngƣời, điều kiện làm việc và lƣơng bổng đƣợc
Herzberg cho là mang đặc trƣng của các yếu tố điều kiện. Khi đƣợc đảm bảo đầy đủ,
mọi ngƣời sẽ không bất mãn; và họ cũng không đƣợc thỏa mãn. Nếu muốn tạo động
lực cho mọi ngƣời trong công việc của mình, Herzberg gợi ý là nên nhấn mạnh đến
thành tích, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm và thăng tiến. Đây là các đặc
điểm mà mọi ngƣời thấy có “sự tƣởng thƣởng” bên trong.
Ý nghĩa của Herzberg rất quan trọng đối với các nhà quản trị trên các phƣơng
diện sau: Những nhân tố làm thỏa mãn ngƣời lao động là khác với các nhân tố tạo ra
sự bất mãn. Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn của ngƣời lao động bằng
cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai nhóm
nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả.






1.3.4.Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom.

Động
viên
Khen
thƣởng
Nỗ lực