swot and 5 forces competitor (phân tích ma trận swot và 5 áp lực cạnh tranh)

ĐỀ TÀI: SWOT AND 5 FORCES COMPETITOR
(PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT VÀ 5 ÁP LỰC CẠNH TRANH)
PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ
1/ Tính cấp thiết của đề tài.
Trong thị trường quốc tế hiện nay, một công ty không nhất định phải theo đuối các cơ hội
tốt nhất mà thay vào đó là tạo dựng các cơ hội cạnh tranh bằng cách tìm hiểu mức độ phù hợp
giữa các điểm mạnh và cơ hội sắp đến. Trong một số trường hợp, công ty có thể khắc phục điểm
yếu của mình để giành được những cơ hội hấp dẫn.
Trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, việc mở cửa-giao lưu kinh tế văn hóa với các nước,
các dân tộc là điều tất yếu và những rủi ro có thể gặp phải là không nhỏ. Vì vậy phân tích ma
trận SWOT và 5 áp lực cạnh tranh sẽ giúp các doanh nghiệp “cân-đo-đong-đếm” một cách chính
xác trước khi quyết định thâm nhập vào thị trường nội địa, và rộng hơn là thị trường quốc tế.
Vì mô hình phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp
theo định dạng SWOT dưới một trật tự logic dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa ra quyết
định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình đưa ra quyết định, một công cụ rất hữu dụng cho
việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Quá
trình SWOT sẽ cung cấp những thông tin hữu ích cho việc kết nối các nguồn lực và khả năng của
công ty với môi trường cạnh tranh mà công ty đó hoạt động
Mô hình SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá định vị,
định hướng của một công ty hay một đề án kinh doanh. SWOT phù hợp với làm việc và phân
tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá
đối thủ cạnh tranh, tiếp thị phát triển sản phẩm và dịch vụ. SWOT cho phép phân tích các yếu tố
khác nhau có ảnh hưởng tương đối đến khả năng cạnh tranh của công ty. SWOT thường được kết
hợp với PEST để tạo mô hình phân tích thị trường và đánh giá tiềm năng thông qua các yếu tố
bên ngoài trên các phương diện chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ.
Mr.Porter được biết đến là nhà hoạch định chiến lược và cạnh tranh hàng đầu thế giới với
tác phẩm nổi tiếng “Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh”. Theo ông, bất kì doanh nghiệp nào khi
tham gia kinh doanh đều chịu năm áp lực cạnh tranh đến từ: các đối thủ cạnh tranh hiện tại,
khách hàng, nhà cung ứng, các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và từ các sản phẩm thay thế. Việc phân
tích năm áp lực này giúp các công ty, doanh nghiệp có cái nhìn toàn diện về môi trường cạnh
tranh của doanh nghiệp mình.

Nhận thấy tầm quan trọng của mô hình ma trận SWOT và mô hình 5 lực lượng cạnh tranh
trong phân tích môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp-nội dung quan trọng trong việc tìm ra
cơ hội và thách thức, xác định được lợi thế và điểm yếu của mình để phục vụ cho quá trình hoạt
định cho chương trình kinh doanh của công ty, doanh nghiệp, nên nhóm SPIRIT chúng tôi xin
được chọn đề tài SWOT AND 5 FORCES COMPETITOR cho bài kiểm tra 20% điểm quá trình
của môn Marketing Căn Bản.
2/ Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
- Đối tượng: mô hình ma trận SWOT, mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Mr. Porter
- Phạm vi nghiên cứu: sau khi đã nghiên cứu các đối tượng trên, chúng tôi áp dụng SWOT
và mô hình 5 áp lực cạnh tranh vào phân tích sản phẩm Iphone của hãng Apple.
3/ Mục tiêu nghiên cứu.
-Biết được nguồn gốc ra đời của mô hình ma trận SWOT và mô hình 5 áp lực cạnh tranh, hiểu
rõ các thành phần bên trong 2 mô hình trên và vận dụng linh hoạt chúng vào quá trình học tập
cũng như làm việc sau này.
4/ Phương pháp nghiên cứu- phương pháp sử dụng tài liệu thứ cấp.
*Dữ liệu thứ cấp thu thập qua:
-Sử dụng các tài liệu của các đề tài nghiên cứu trước có liên quan trên các trang web.
-Tìm kiếm tài liệu trên các trang web
-Tham khảo trong giáo trình và các tài liệu khác
5/ Cấu trúc đề tài
-Tìm hiểu về ma trận swot và năm áp lực cạnh tranh:
-Áp dụng ma trận swot vào phân tích chiến lược kinh doanh của hãng Apple về sản phẩm
smartphone Iphone.
PHẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU.
CHƯƠNG 1: TÌM HIỂU VỀ MA TRẬN SWOT VÀ MÔ HÌNH 5 ÁP LỰC CẠNH TRANH
A/ MA TRẬN SWOT
1/ Nguồn gốc ra đời của ma trận SWOT
Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công ty có doanh thu
cao nhất, do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại viện nghiên cứu Standford trong
thập niên 60-70, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc

thực hiện kế hoạch. Nhóm nghiên cứu gồm có Marion Dosher, Otis Benepe, Albert
Humphrey, Robert Steward và Berger Lie.
Việc Du Pont lập kế hoạch kinh doanh dài hạn vào năm 1949 đã khơi mào cho một phong
trào “tạo dựng kế hoạch” tại các công ty. Cho tới năm 1960, toàn bộ 500 công ty được tạp chí
Fortune bình chọn đều có “giám đốc kế hoạch” và các “hiệp hội các nhà xây dựng kế hoạch
dài hạn cho doanh nghiệp”, hoạt động ở Anh quốc và Hoa Kì.
Tuy nhiên, tất cả các công ty đều thừa nhận rằng các kế hoạch dài hạn này không xứng
đáng đề đầu tư công sức bởi không có tính khả thi, chưa kể đây là một khoản đầu tư tốn kém
và có phần phù phiếm.
Trên thực tế, các doanh nghiệp đang thiếu một mắt xích quan trọng: làm thế nào để ban
lãnh đạo nhất trí và cam kết thực hiện một tập hợp các chương trình hành động mang tính toàn
diện mà không lệ thuộc vào tầm cỡ doanh nghiệp hay tài năng của các chuyên gia lập kế
hoạch dài hạn.
Để tạo ra mắt xích này, năm 1960, Robert F. Stewart thuộc Viện Nghiên cứu Standford,
Menlo Park, California, đã tổ chức một nhóm nghiên cứu với mục đích tìm hiểu quá trình lập
kế hoạch của doanh nghiệp nhằm tìm ra giải pháp giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp
tục thực hiện việc hoạch định, điều mà ngày nay chúng ta gọi là “thay đổi cung cách quản lý”.
Công trình nghiên cứu kéo dài 9 năm, từ 1960 đến 1969 với hơn 5000 nhân viên làm việc cật
lực để hoàn thành bản thu thập ý kiến gồm 250 nội dung thực hiện trên 1100 công ty, tổ chức.
Và sau cùng, nhóm nghiên cứu đã tìm ra 7 vấn đề chính trong việc tổ chức, điều hành doanh
nghiệp hiệu quả. Tiến sĩ Otis Benepe đã xác định ra “Chuỗi lôgíc”, hạt nhân của hệ thống như
sau:
1. Values (Giá trị)
2. Appraise (Đánh giá)
3. Motivation (Động cơ)
4. Search (Tìm kiếm)
5. Select (Lựa chọn)
6. Programme (Lập chương trình)
7. Act (Hành động)
8. Monitor and repeat steps 1 2 and 3 (Giám sát và lặp lại các bước 1, 2 và 3).

Các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng, không thể thay đổi giá trị của nhóm làm việc hay
đặt ra mục tiêu cho nhóm làm việc, vì vậy nên bắt đầu bước thứ nhất bằng cách yêu cầu đánh
giá ưu điểm và nhược điểm của công ty. Nhà kinh doanh nên bắt đầu hệ thống này bằng cách
tự đặt câu hỏi về những điều “tốt” và “xấu” cho hiện tại và tương lai. Những điều “tốt” ở hiện
tại là “Những điều hài lòng” (Satisfactory), và những điều “tốt” trong tương lai được gọi là
“Cơ hội” (Opportunity); những điều “xấu” ở hiện tại là “Sai lầm” (Fault) và những điều “xấu”
trong tương lai là “Nguy cơ” (Threat). Công việc này được gọi là phân tích SOFT.
Khi trình bày với Urick và Orr tại Hội thảo về Lập kế hoạch dài hạn tại Dolder Grand, Zurich,
Thụy Sĩ năm 1964, nhóm nghiên cứu quyết định đổi chữ F thành chữ W và từ đó SOFT đã
chính thức được đổi thành SWOT.
Sau đó, SWOT được Urick và Orr quảng bá tại Anh quốc như một dạng bài tập cho tất cả mọi
người. Những điều cần phải làm trong khi lập kế hoạch chỉ là phân loại các vấn đề theo một
số danh mục được yêu cầu.
Bước thứ hai được điều chỉnh thành “Nhóm sẽ làm gì?” với từng phần trong danh mục. Quá
trình lập kế hoạch này sau đó được thiết kế thông qua phương pháp “Thử và sai” mà kết quả
là một quá trình gồm 17 bước, bằt đầu bằng SOFT/SWOT với mỗi mục ghi riêng vào từng
trang.
Phiên bản đầu tiên được thử nghiệm và xuất bản năm 1966 dựa trên hoạt động của công ty
Erie Technological Corp. ở Erie Pa. Năm 1970, phiên bản này được chuyển tới Anh dưới sự
tài trợ của công ty W.H.Smith & Sons PLC và được hoàn thiện năm 1973. Phương pháp phân
tích này cũng đã được sử dụng khi sáp nhập các cơ sở xay xát và nướng bánh của CWS vào
J.W.Frenhch Ltd.
Kể từ đó, quá trình này đã được sử dụng thành công rất nhiều lần ở nhiều doanh nghiệp và tổ
chức thuộc các lĩnh vực khác nhau. Và tới năm 2004, hệ thống này đã được phát triển đầy đủ,
đã chứng minh được khả năng giải quyết hàng loạt các vấn đề hiện nay trong việc xác lập và
nhất trí các mục tiêu mang tính thực tiễn hàng năm của doanh nghiệp mà không cần dựa vào
các cố vấn bên ngoài.
2/ Các yếu tố cấu thành nên ma trận SWOT và các bước tạo dựng nên một ma trận.
SWOT là tập hợp viết tắt của những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng anh. Còn gọi là ma
trận điểm mạnh-điểm yếu-cơ hội-thách thức.

*Phân tích các yếu tố cấu thành nên một ma trận swot.
Phân tích điểm mạnh (Strengths)-S.
Điểm mạnh là tất cả những đặc điểm, việc làm đúng tạo nên năng lực cho Công ty. Điểm mạnh
có thể là sự khéo léo, sự thành thạo, là nguồn lực của tổ chức hoặc khả năng cạnh tranh (giống
như sản phẩm tốt hơn, sức mạnh của nhãn hiệu, công nghệ kỹ thuật cao hoặc là dịch vụ khách
hàng tốt hơn). Điểm mạnh có thể là tất cả những kết quả của việc liên minh hay sự mạo hiểm của
tổ chức với đối tác có sức mạnh chuyên môn hoặc năng lực tài chính- những thứ mà tạo nên khả
năng cạnh tranh của Công ty.
Sức mạnh của Công ty có thể kể đến bao gồm các yếu tố sau:
+ Năng lực tài chính thích hợp.
+ Suy nghĩ tốt của những người mua.
+ Người lãnh đạo có khả năng
+ Những chiến lược được tính toán kỹ lưỡng.
+ Mối quan hệ với tổng thể nền kinh tế.
+ Công nghệ, sản xuất và quá trình hoạt động tốt.
+ Những lợi thế về giá.
+ Những chiến dịch quảng cáo tốt hơn
+Những kỹ năng sáng kiến sản phẩm
+ Quản lý chung và quản lý tổ chức tốt.
+ Những kỹ năng, kỹ thuật học cao hơn các đối thủ.
+ Hệ thống thông tin nhạy bén.
+ Sức mạnh nguồn lực của Công ty.
Trong thực tế kinh doanh, có nhiều doanh nghiệp không biết tận dụng triệt để mọi sức mạnh của
mình, bởi vậy phân tích điểm mạnh của Công ty nhằm xác định xem doanh nghiệp có lợi thế gì
hơn so với đối thủ cạnh tranh, sử dụng có hiệu quả lợi thế đó để nâng cao khả năng cạnh tranh
của mình.
Phân tích điểm yếu (Weaknesses)-W.
Điểm yếu là tất cả những gì Công ty thiếu hoặc thực hiện không tốt bằng các đối thủ khác hay
Công ty bị đặt vào vị trí bất lợi. Điểm yếu có thể có hoặc có thể không làm giảm khả năng cạnh
tranh của Công ty mà tùy thuộc vào việc có bao nhiêu điểm yếu thể hiện trong thị trường.

Các yếu tố thường được nói đến trong khi phân tích Marketing là:
+ Không có phương hướng chiến lược sáng sủa nào.
+ Những phương tiện, cơ sở vật chất lỗi thời.
+ Thiếu chiều sâu và tài năng quản lý.
+ Thành tích nghèo nàn trong việc thực hiện chiến lược.
+ Tụt hậu trong nghiên cứu và triển khai (R&D).
+ Chu kỳ sống của sản phẩm quá ngắn.
+ Hình ảnh của Công ty trên thị trường không phổ biến.
+ Mạng phân phối yếu kém.
+ Những kỹ năng tiếp thị dưới mức trung bình.
+ Không có khả năng huy động vốn khi cần thay đổi chiến lược.
+ Giá đơn vị hoặc giá toàn bộ sản phẩm, hàng hóa của Công ty cao hơn tương đối so với những
đối thủ cạnh tranh.
Phân tích điểm yếu của doanh nghiệp để thấy rằng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp được thực hiện chưa tốt, cần có những thay đổi kịp thời. Doanh nghiệp phải khắc phục
hoặc hạn chế điểm yếu của mình trong thời gian trước mắt hay ít nhất là có kế hoạch thay đổi
trong tương lai. Tuy nhiên, cũng phải thừa nhận rằng có những điểm yếu mà doanh nghiệp có thể
khắc phục được nhưng cũng có những điểm yếu mà doanh nghiệp không thể khắc phục được
hoặc có thể nhưng hiện tại chưa đủ khả năng. Phân tích điểm yếu chính là để thực hiện thành
công điều đó.
Phân tích cơ hội của doanh nghiệp (Opportunities)-O.
Cơ hội là sự xuất hiện những khả năng cho phép người ta làm một việc gì đó. Trong thương mại,
cơ hội thể hiện sự xuất hiện nhu cầu của khách hàng và theo đó là việc xuất hiện khả năng bán
được hàng để thoả mãn nhu cầu của cả nhà sản xuất lẫn người tiêu thụ. Cơ hội xuất hiện ở khắp
mọi nơi, nó rất đa dạng và phong phú. Tuy nhiên, dù một tổ chức có lớn đến đâu cũng không thể
khai thác tất cả các cơ hội xuất hiện trên thị trường mà chỉ có thể khai thác được các cơ hội phù
hợp với khả năng và mục tiêu của mình. Mặt khác những cơ hội xuất hiện trên thị trường có thể
có lợi cho tổ chức này nhưng lại đem bất lợi cho tổ chức khác. Chính vì vậy doanh nghiệp, tổ
chức chỉ nên khai thác một hoặc một số những cơ hội hiện có trên thị trường, đó là các cơ hội
hấp dẫn.

Cơ hội hấp dẫn trong thương mại là những khả năng đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng đã và
sẽ xuất hiện trên thị trường được xem là phù hợp mục tiêu và tiềm lực của doanh nghiệp. Do vậy
doanh nghiệp có đủ điều kiện thuận lợi để khai thác và vượt qua nó để thu lợi nhuận.
Cơ hội Marketing là một nhân tố lớn trong hình thành chiến lược của Công ty, người quản lý sẽ
không thể đưa ra chiến lược đúng cho vị trí của tổ chức mình nếu không nhận biết các cơ hội về
sự tăng trưởng, lợi nhuận tiềm tàng trong mỗi một cơ hội. Cơ hội có thể rất phong phú, dồi dào
nhưng cũng có thể rất khan hiếm, nắm bắt được cơ hội đó hay không phụ thuộc vào mỗi doanh
nghiệp riêng biệt. Cơ hội xuất hiện trên thị trường có thể khái quát như sau:
+ Khả năng phục vụ những nhóm khách hàng bổ sung hoặc mở rộng thị trường mới hoặc từng
phân đoạn mơi.
+ Những cách mở rộng hàng hoá, sản phẩm để thoả mãn rộng rãi hơn nhu cầu khách hàng.
+ Khả năng chuyển những kỹ năng hoặc bí quyết kỹ thuật học tới những sản phẩm mới hoặc
những doanh nghiệp.
+ Việc phá bỏ hàng rào ra nhập những thị trường nội địa và nước ngoài.
+ Sự tự mãn của những đối thủ cạnh tranh.
+ Khả năng tăng thêm nhu cầu thị trường.
+ Nảy sinh những công nghệ mới.
Phân tích cơ hội là nhằm xác định đâu là cơ hội tốt, cơ hội hấp dẫn để từ đó có những hướng
triển khai nhằm khai thác nhanh và có hiệu quả hơn những doanh nghiệp khác.
Phân tích nguy cơ (Threats)-T.
Yếu tố của môi trường bên ngoài gây ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp đó là những nguy cơ của môi trường. Nguy cơ xuất hiện song song với cơ hội
của doanh nghiệp, chi phối mạnh mẽ mọi hoạt động của doanh nghiệp. Những nguy cơ có thể kể
đến gồm:
+ Những đối thủ có giá thấp hơn.
+ Hàng hóa dễ có những sản phẩm thay thế.
+ Sự tăng trưởng thị trường chậm.
+ Chuyển đổi trong những chính sách thương mại, trao đổi với nước ngoài của các quốc gia.
+ Tính dễ bị tổn thương chu trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Sức mạnh những khách hàng hoặc những nhà cung cấp đang gia tăng.

+ Thay đổi nhu cầu của những người mua và sở thích của họ.
+ Thay đổi của nhân khẩu học (tuổi tác, học vấn, giới tính, tôn giáo, quy mô gia đình, nghề
nghiệp, thu nhập, chủng tộc, chu kì sống gia đình)
Các nguy cơ xuất hiện ngoài khả năng kiểm soát của doanh nghiệp, tổ chức, họ chỉ có thể tránh
những nguy cơ có thể xảy đến với mình và nếu phải đối mặt với nó thì cố gắng giảm thiệt hại
đến mức thấp nhất. Phân tích nguy cơ giúp doanh nghiệp thực hiện những thay đổi, điều chỉnh
cần thiết đối với những thay đổi, biến động có ảnh hưởng không tốt đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của mình.
a) Các bước thành lập ma trận SWOT.
Để thành lập được một ma trận SWOT, cần phải trải qua tám bước.
1. Liệt kê các cơ hội bên ngoài công ty (O)
2. Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty ( T)
3. Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong của công ty ( S )
4. Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty ( W )
5. Kết hợp điểm mạnh bên trong và cơ hội bên ngoài và ghi kết quả chiến lược (SO).
Sử dụng những điểm mạnh bên trong để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Khi
công ty có những điểm yếu lớn, nó phải đối đầu với những mối đe dọa quan trọng
thì nó có có thể tránh để có thể tập trung cho các cơ hội.
6. Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến
lược (ST). Sử dụng điểm mạnh của công ty để tránh đi hay giảm ảnh hưởng của
mối đe dọa bên ngoài. Điều này có nghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn luôn gặp
phải những mối đe dọa từ tổ chức bên ngoài.
7. Kết hợp các điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả chiến
lược (WO). Nhằm cải thiện bằng cách tận dụng cơ hội bên ngoài, đôi khi đó là
những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại nhưng công ty lại có những điểm yếu bên
trong ngăn cản khai thác cơ hội này.
8. Kết hợp các điểm yếu bên trong và cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược
(WT) là những chiến lược phòng thủ giảm đi những điểm yếu bên trong và những
mối đe dọa bên ngoài một công ty. Tổ chức mà phải đối đầu với vô số mối đe dọa
bên ngoài và các điểm yếu bên trong có thể lâm vào tình trạng không an toàn.

Ô này để trống
O: những cơ hội
1.
2.
3.Liệt kê những cơ hội
T: những thách thức, nguy
cơ
1.
2.
3. liệt kê những nguy cơ, đe
dọa.
S: những điểm mạnh.
1.
2.
3. liệt kê những điểm mạnh
Các chiến lược SO
1.
2.
3. sử dụng các điểm mạnh để
tận dụng cơ hội
Các chiến lược ST
1.
2.
3. vượt qua trở ngại bằng
cách khai thác những điểm
mạnh.
W: những điểm yếu.
1.
2.
3. liệt kê những điểm yếu

Các chiến lược WO
1.
2.
3. hạn chế những mặt yếu, tận
dụng những cơ hội để vực dậy
điểm yếu.
Các chiến lược WT
1.
2.
3. tối thiểu hóa các điểm yếu
và các đe dọa đối với công
ty.
Thông thường, các tổ chức sẽ theo đuổi WO, ST hay WT để tổ chức có thể ở vào vị trí
mà họ có thể áp dụng các chiến lược (SO). Khi một công ty có những điểm yếu lớn thì nó có thể
sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng trở thành điểm mạnh. Khi một tổ chức phải đối mặt với
những mối đe dọa quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào những cơ
hội.
B/ 5 ÁP LỰC CẠNH TRANH.
1.SỰ RA ĐỜI VÀ VAI TRÒ QUAN TRỌNG CỦA MÔ HÌNH 5 ÁP LỰC CẠNH TRANH.
Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

Michael Porter, nhà hoạch định chiến lược và cạnh tranh hàng đầu thế giới hiện nay, đã cung cấp
một khung lý thuyết để phân tích. Trong đó, ông mô hình hóa các ngành kinh doanh và cho rằng
ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh. Các nhà chiến
lược đang tìm kiếm ưu thế nổi trội hơn các đối thủ có thể sử dụng mô hình này nhằm hiểu rõ hơn
bối cảnh của ngành kinh doanh mình đang hoạt động.

Mô hình Porter’s Five Forces được xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard Business Review năm
1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh. Mô hình này, thường được
gọi là “Năm lực lượng của Porter”, được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu

nguồn gốc lợi nhuận. Quan trọng hơn cả, mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để
doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận.

Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình này để phân tích xem họ có nên gia nhập một thị
trường nào đó, hoặc hoạt động trong một thị trường nào đó không. Tuy nhiên, vì môi trường kinh
doanh ngày nay mang tính “động”, nên mô hình này còn được áp dụng để tìm kiếm trong một
những ngành nhất định các khu vực cần được cải thiện để sản sinh nhiều lợi nhuận hơn. Các cơ
quan chính phủ, chẳng hạn như Ủy ban chống độc quyền và sát nhập ở Anh, hay Bộ phận chống
độc quyền và Bộ Tư pháp ở Mỹ, cũng sử dụng mô hình này để phân tích xem liệu có công ty nào
đang lợi dụng công chúng hay không.

2.CÁC THÀNH TỐ TRONG 5 ÁP LỰC CẠNH TRANH.

FIVE FORCES nói về 5 lực lượng cạnh tranh trong mọi ngành sản xuất kinh doanh.
Michael Porter đã cung cấp cho chúng ta một mô hình phân tích cạnh tranh theo đó một ngành
kinh doanh chịu ảnh hưởng bởi năm lực lượng cơ bản và được gọi là mô hình năm lực lượng
cạnh tranh. Theo Porter, các điều kiện cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào nhiều yếu tố
khác nhau. Trong số các yếu tố này, ngoài các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau trong nội bộ
ngành, còn các nhân tố khác như khách hàng, hệ thống cung cấp, các sản phẩm thay thế hay các
đối thủ cạnh tranh tiềm năng. Các nhà quản trị chiến lược mong muốn phát triển lợi thế nhằm
vượt trên các đối thủ cạnh tranh có thể sử dụng công cụ này để phân tích các đặc tính và phạm vi
của ngành ở đó hoạt động kinh doanh của mình đang được diễn ra hoặc sẽ nhắm tới.

ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG
(HÀNG RÀO GIA NHẬP)
- Lợi thế chi phí tuyệt đối
- Đường cong kinh nghiệm
- Độc quyền các yếu tố đầu vào
- Chính sách của chính phủ
- Lợi thế theo quy mô

- Quy mô vốn đầu tư ban đầu
- Uy tín của thương thiệu
- Chi phí chuyển đổi
- Khả năng tiếp cận hệ thống phân
phối
- Sự trả đũa có chủ định
- Sản phẩm độc quyền
NHÀ CUNG CẤP(QUY ỀN
LỰC TRONG ĐÀM PHÁN)
- Mức độ tập trung của hệ thống
cung cấp
- Mức độ quan trọng về khối
lượng cung ứng
- Khác biệt hóa sản phẩm hay
yếu tố đàu vào
- Ảnh hưởng của yếu tố đầu vào
đối với giá thành và khả năng
khác biệt hóa
- Chi phí chuyển đổi nhà cung
cấp
- Sự xuất hiện các sản phẩm đầu
vào thay thế
- Nguy cơ gia nhập theo chiều
dọc của các nhà cung cấp
- Chi phí liên quan đến tổng
lượng mua trong ngành
ĐỐI THỦ CẠNH TRANH
- Rào cản rút lui
- Mức độ tập trung của ngành
- Chi phí cố định/Giá trị gia tăng

- Tăng trưởng của ngành
- Quy mô và sức mạnh của đối thủ
cạnh tranh
- Sự khác biệt sản phẩm
- Chi phí chuyển đổi
- Uy tín của thương hiệu
- Sự đa dạng của các hình thức cạnh
tranh
- Bản chất của các lĩnh vực đầu tư
KHÁCH HÀNG (QUY ỀN
LỰC TRONG ĐÀM PHÁN)
- Quyền lực trong đàm phán
- Khối lượng bán
- Thông tin về khách hàng
- Uy tín của thương hiệu
- Sự nhạy cảm về giá
– Nguy cơ gia nhập theo chiều
dọc của khách hàng
- Khác biệt hóa sản phẩm
- Mức độ tập trung của khách
hàng
- Sự thay thế khách hàng
- Sự thúc đẩy khách hàng
SẢN PHẨM THAY THẾ
- Chi phí chuyển đổi
- Khuynh hướng của khách hàng
đối muốn thay đổi sản phẩm
- Sự khác biệt về hiệu quả
- Giá cả của sản phẩm thay thế
I. Mức độ cạnh tranh trong nội bộ ngành

Trong mô hình kinh tế truyền thống, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nội bộ
ngành sẽ làm cho lợi nhuận cận biên ngày càng giảm dần, tức giá bán chỉ đủ bù đắp các chi phí
sản xuất kinh doanh. Nhưng thực tiễn, cạnh tranh không bao giờ là hoàn hảo và các doanh
nghiệp không phải sẽ trở thành những nhà ra quyết định giá một cách thụ động và đơn giản. Trái
lại các doanh nghiệp sẽ phải cố xây dựng và khai thác một hay một số lợi thế so với đối thủ cạnh
tranh. Cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là khác nhau cho nên giữa các ngành kinh
doanh và các nhà phân tích và hoạch định chiến lược cần phải quan tâm đến các sự khác biệt
này.
Các nhà kinh tế học đo lường cường độ cạnh tranh bằng các chỉ số về mức độ tập trung
của ngành. Hệ số tập trung (Concentration Ratio) được xác định bằng thị phần mà bốn công ty
lớn nhất trong ngành chiếm giữ. Hệ số tập trung cũng có thể được đánh giá bằng thị phần của 8,
25 hay 50 công ty hàng đầu trong ngành. Hệ số tập trung cao chỉ ra rằng các doanh nghiệp hàng
đầu chiếm giữ một vị trí quan trọng trên thị trường và tính chất tập trung của ngành cao. Điều đó
cũng có nghĩa rằng khả năng thống lĩnh thị trường của doanh nghiệp lớn, quyền lực trong đàm
phán với hệ thống cung cấp hay hệ thống phân phối cũng được tập trung. Khi chỉ có một số ít
doanh nghiệp nhưng chiếm giữ một thị phần lớn thì thị trường trở nên ít cạnh tranh, thị trường
tiến gần đến tình trạng độc quyền.
Trái lại, mức độ tập trung thấp chỉ ra rằng ngành kinh doanh bị cạnh tranh bởi nhiều
doanh nghiệp, không có doanh nghiệp nào có được thị phần quan trọng. Hiện tượng này gọi là
thị trường bị phân tán, nhưng mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp lại trở lên rất gay gắt.
Các doanh nghiệp thường luôn cố gắng để gia tăng phần thị trường của mình. Thị trường ở các
ngành này thường diễn ra các cuộc chiến về giá cả.
Hệ số tập trung ngành không phải là biến số duy nhất đánh giá mức độ cạnh tranh trong
ngành. Chúng ta còn thấy xu thế xác định ngành kinh doanh trên tiêu chí về mức độ thông tin
hơn là sự phân bổ thị phần.
Nếu mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nội bộ ngành thấp, hiện tượng này
được gọi là cạnh tranh ngành có tính chất hệ thống hay có nguyên tắc. Các nguyên tắc này được
tạo ra do tính chất lịch sử cạnh tranh của ngành, vai trò của doanh nghiệp dẫn đầu hay những sự
thỏa thuận ngầm. Sự cấu kết thông thường là trái luật pháp và không phải luôn là một giải pháp
tốt, nên trong các ngành có mức độ cạnh tranh thấp thì hướng cạnh tranh thường chịu những ràng

buộc miễn cưỡng không chính thức. Tuy nhiên cũng có những doanh nghiệp tận dụng được các
lợi thế cạnh tranh của mình mà có khả năng làm thay đổi các nguyên tắc này.
Khi một doanh nghiệp cạnh tranh và hành động không khéo léo để các doanh nghiệp
khác nắm bắt được cơ chế cạnh tranh của mình thì mức độ cạnh tranh ngày càng trở lên gay gắt.
Các doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh hoặc là bắt chước cách thức khai thác lợi thế cạnh tranh
hoặc sẽ đi tìm các lợi thế khác, và như vậy các doanh nghiệp không ngừng tìm kiếm các phương
thức cạnh tranh mới. Cường độ cạnh tranh thông thường thể hiện dưới các cấp độ như : rất khốc
liệt, cạnh tranh cường độ cao, cạnh tranh ở mức độ vừa phải, cạnh tranh yếu. Các cấp độ cạnh
tranh này phụ thuộc vào khả năng phản ứng của các doanh nghiệp trong việc xây dựng và khai
thác lợi thế cạnh tranh.
Để theo đuổi các lợi thế vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh, một doanh nghiệp có thể
lựa chọn một hay một số phương thức tranh sau:
• Thay đổi giá : Doanh nghiệp có thể tăng hoặc giảm giá để đạt lợi thế cạnh tranh tạm thời.
• Tăng cường khác biệt hóa sản phẩm : Doanh nghiệp thường cạnh tranh bằng cách cải tiến
tính năng của sản phẩm, ứng dụng các tiến bộ mới trong quy trình sản xuất hoặc đối với chính
sản phẩm.
• Sử dụng một cách sáng tạo các kênh phân phối : Doanh nghiệp có thể thực hiện chiến
lược gia nhập theo chiều dọc bằng cách can thiệp sâu vào hệ thống phân phối hoặc sử dụng các
kênh phân phối mới; sử dụng kênh phân phối của các sản phẩm có liên quan hoặc kênh phân
phối các sản phẩm khác có đối tượng khách hàng tương đồng.
• Khai thác các mối quan hệ với các nhà cung cấp : Doanh nghiệp sử dụng uy tín, quyền
lực đàm phán hay mối quan hệ với hệ thống cung cấp để thực hiện các yêu cầu mới tạo ra sự
khác biệt trong sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc giảm chi phí đầu vào.
Cường độ cạnh tranh thường được quyết định bởi các đặc điểm của ngành :
• Số lượng doanh nghiệp hoạt động trong ngành : Số lượng doanh nghiệp nhiều sẽ gia tăng
sự cạnh tranh bởi vì rất nhiều doanh nghiệp phải cạnh tranh lẫn nhau trong cùng một tập khách
hàng và với cùng điều kiện về nguồn lực. Sự cạnh tranh ngày càng gia tăng khi các doanh nghiệp
có thị phần tương nhau, các doanh nghiệp luôn cố gắng gia tăng thị phần để trở thành doanh
nghiệp dẫn đầu.
• Tốc độ tăng trưởng của thị trường : Thị trường tăng trưởng với tốc độ chậm cũng khiến

các doanh nghiệp lao vào cuộc chiến chiếm lĩnh thị phần, các doanh nghiệp ra sức cạnh tranh để
cố giành được phần bánh lớn hơn và mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt. Với một thị trường
có tốc độ tăng trưởng cao, các doanh nghiệp có nhiều cơ hội gia tăng doanh số do quy mô thị
trường được mở rộng, các doanh nghiệp thường tập trung vào việc nâng cao năng lực sản xuất và
mở rộng kênh phân phối.
• Chi phí cố định : Chi phí cố định cao liên quan đến hiệu ứng của sự cắt giảm chi phí theo
quy mô có tác động mạnh mẽ đến cường độ cạnh tranh. Khi chi phí cố định chiếm tỷ trọng lớn
trong cơ cấu chi phí sản xuất, doanh nghiệp cần phải hoạt động ở mức cao nhất gần với năng lực
sản suất để đạt được chi chí đơn vị thấp nhất. Khi doanh nghiệp phải cố gắng bán một khối lượng
lớn sản phẩm, doanh nghiệp cũng thường phải cạnh tranh để gia tăng thị phần và như vậy sản
xuất ra một sản lượng cao sẽ làm gia tăng mức độ cạnh tranh trong ngành.
• Chi phí bảo quản hoặc các sản phẩm khó bảo quản : Chí phí bảo quản cao khiến cho các
nhà sản xuất phải nhanh chóng bán sản phẩm. Nếu các nhà sản xuất cần phải bán tháo sản phẩm,
cường độ cạnh tranh trên thị trường cũng gia tăng.
• Chi phí chuyển đổi : Chi phí chuyển đổi trong trường hợp này đề cập đến khả năng chuyển
đổi sản phẩm từ phía khách hàng. Chi phí chuyển đổi thấp làm gia tăng sự cạnh tranh trên thị
trường. Khi một khách hàng có thể chuyển đổi dễ dàng từ sản phẩm này sang sản phẩm khác, các
doanh nghiệp phải luôn cố gắng giành giật khách hàng mới và chăm sóc, giữ gìn khách hàng
quen thuộc.
• Mức độ khác biệt hóa sản phẩm : Mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp thường dẫn đến sự
gia tăng cạnh tranh bởi vì nó tác động đến sự lựa chọn và quyết định mua của khách hàng. Khi
khả năng nhận diện thương hiệu rõ ràng, sự cạnh tranh có xu hướng giảm.
• Cơ hội thị trường : Cơ hội thị trường sẽ gia tăng khi một doanh nghiệp bị mất dần vị trí
trên thị trường hoặc có tiềm năng cho các cơ hội mới. Các cơ hội thị trường làm gia tăng cạnh
tranh trong ngành.
• Rào cản rút lui thị trường : Rào cản rút lui thị trường cao đề cập đến các chi phí đáng kể
khi một doanh nghiệp bỏ không kinh doanh sản phẩm của ngành hoặc không tiếp tục tiến hành
các hoạt động thuộc ngành. Thông thường khi rào cản rút lui thị trường cao, các doanh nghiệp
buộc phải tiếp tục duy trì hoạt động và tồn tại trong ngành ngay cả khi hiệu quả rất thấp hoặc
không có khả năng sinh lợi. Rào cản rút lui thường liên quan đến tính chất đặc trưng của tài sản

đầu tư. Khi mà nhà máy và các thiết bị cần thiết để sản xuất một sản phẩm có tính chuyên môn
hóa cao, các tài sản này ít có cơ hội được bán lại hay thanh lý cho người mua trong các ngành
hoạt động khác.
• Tính đa dạng của cạnh tranh : Sự đa dạng các đối thủ cạnh tranh với những khác biệt về
văn hóa, lịch sử và quan niệm tạo nên sự không ổn định của ngành kinh doanh. Thực tế luôn có
nhiều khả năng và rất đa dạng khiến cho các doanh nghiệp không hiểu biết chính xác đặc tính
cạnh tranh hoặc thường dẫn đến các đánh giá sai về định hướng của các đối thủ cạnh tranh. Sự
cạnh tranh không bao giờ ổn định và ngày càng dữ dội. Sự hòa trộn giữa các quan niệm hoặc
giữa các mục tiêu hay giữa nhiều nhiệm vụ của một tổ chức khiến cho việc phân tích cạnh tranh
trở lên phức tạp, nhiều khi phải tiêu hao rất nhiều công sức và tiền bạc cho các dịch vụ tư vấn.
Trong những trường hợp như vậy, các doanh nghiệp sẽ nỗ lực và đầu tư rất nhiều cho các chiến
lược cạnh tranh.
• Sự rút lui khỏi ngành : Một thị trường đang tăng trưởng và có nhiều tiềm năng lợi nhuận
sẽ thu hút sự chú ý của rất nhiều doanh nghiệp mới gia nhập, đồng thời các doanh nghiệp hiện tại
có xu hướng gia tăng hoạt động và sản xuất. Trong xu thế này, số lượng các đối thủ cạnh tranh sẽ
gia tăng một cách nhanh chóng, trong khi đó nhu cầu thực tế sẽ đạt điểm tới hạn, thị trưởng trở
lên bão hòa và có thể sẽ phát sinh tình trạng sản xuất thừa khi tốc độ tăng trưởng của thị trường
chậm hơn so với tốc độ tăng của sản xuất. Sự rút lui khỏi ngành đối với một số doanh nghiệp
chắc chắn sẽ xảy ra cùng với sự gia tăng cạnh tranh, các cuộc chiến giá cả và sự thua lỗ.
Sáng lập viên của Boston Consulting Group (BCG) Bruce Henderson đã khái quát hóa hiện
tượng này và đưa ra quy luật “Nguyên tắc Ba và Bốn” : Một thị trường ổn định sẽ không có quá
ba đối thủ cạnh tranh đáng kể và đối thủ cạnh tranh mạnh nhất sẽ không có thị phần lớn quá bốn
lần thị phần của đối thủ cạnh tranh nhỏ nhất. Theo nguyên tắc này, ngành kinh doanh sẽ có các
hiện tượng sau :
1. Nếu có nhiều đối thủ cạnh tranh lớn, sẽ có sự rút lui khỏi ngành,
2. Các doanh nghiệp tồn tại lại trong ngành là những doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng
cao hơn tốc độ tăng trưởng của thị trường,
3.Những doanh nghiệp rút lui khỏi ngành sau cùng là những doanh nghiệp phải chịu thâm
hụt ngân sách nếu họ cố theo đuổi sự tăng trưởng,
4.Nguyên tắc này không tính đến khả năng hai đối thủ cạnh tranh lớn nhất đều bị thua lỗ.

5.Việc xác định được yếu tố tạo nên cái gọi là “thị trường” là vô cùng quan trọng, đó là
một công việc mang tính chiến lược.
Nguyên tắc này áp dụng chủ yếu đối với các thị trường tương đối ổn định. Thực tế tính ổn định
của thị trường và những thay đổi về cung, cầu đều tác động đến mức độ cạnh tranh. Chu kỳ của
nhu cầu thường có xu hướng tạo ra sự cạnh tranh gay gắt hơn.
II. Nguy cơ của sản phẩm thay thế
Trong mô hình của Porter, các sản phẩm thay thế muốn nói đến các sản phẩm từ các
ngành khác. Đối với các nhà kinh tế học, nguy cơ của sự thay thế xuất hiện khi nhu cầu về một
sản phẩm bị tác động bởi những thay đổi về giá của sản phẩm thay thế. Độ co giãn giá của một
sản phẩm bị tác động bởi sản phẩm thay thế; sự thay thế càng đơn giản thì nhu cầu càng trở lên
co giãn vì khách hàng có nhiều sự lựa chọn hơn.
Sản phẩm thay thế phụ thuộc vào khả năng tăng giá của doanh nghiệp trong một ngành.
Sự cạnh tranh gây ra bởi nguy cơ thay thế là do các sản phẩm thuộc các ngành khác. Trong khi
nguy cơ của sản phẩm thay thế thường tác động vào ngành kinh doanh thông qua cạnh tranh giá
cả, tuy nhiên có thể có nguy cơ thay thế từ các nguồn khác.
Một đoạn thị trường sẽ trở nên kém hấp dẫn nếu có nhiều sản phẩm thay thế thực tế hoặc
tiềm ẩn. Những sản phẩm thay thế sẽ đặt ra một giới hạn cho giá cả và lợi nhuận tương lai cho
đoạn thị trường. Khả năng thay thế của sản phẩm càng cao, giá cả và lợi nhuận có xu hướng
giảm xuống. Tiến bộ khoa học kĩ thuật luôn đóng vai trò quan trọng số một trong việc tạo ra cá
sản phẩm thay thế này.
III. Quyền lực khách hàng
Quyền lực của khách hàng là khả năng tác động của khách hàng trong một ngành sản
xuất. Thông thường khi khách hàng có lợi thế trong đàm phán hay được gọi là khách hàng có
quyền lực lớn, quan hệ giữa nhà cung cấp và khách hàng trong một ngành sản xuất gần với trạng
thái thị trường là các nhà kinh tế học gọi là độc quyền mua - đó là trường hợp mà trên thị trường
có rất nhiều người bán và chỉ có một hay một số rất ít người mua. Trong điều kiện thị trường như
vậy thì người mua thường có vai trò quyết định trong việc xác định giá cả. Trên thực tế thì trạng
thái thị trường độc quyền mua như vậy ít khi xảy ra, nhưng thường có một sự không đối xứng
giữa một ngành sản xuất và thị trường người mua.
Khi khách hàng có quyền lực thị trường cao họ sẽ tìm cách giảm giá bán, đòi hỏi chất

lượng hàng hóa cao hơn, dịch vụ sau khi bán nhiêu hơn trong các giao dịch và kí kết hợp đồng
đẩy những người bán vào thế cạnh tranh gay gắt hơn, chi tiêu nhiều hơn cho hoạt động kinh
doanh, khả năng sinh lời thấp và giảm dần.
Dưới đây liệt kê một số yếu tố xác định quyền lực của người mua trên một thị trường:
1/Khách hàng được gọi là có lợi thế trong đàm phán nếu :
• Người mua rất tập trung - Tức là có một số người mua nhưng họ chiếm một thị phần đáng kể.
Ví dụ : Thị trường cung cấp lương thực cho quân đội.
• Nhóm ít khách hàng mua với một khối lượng lớn sản phẩm của ngành sản xuất - Đó là sự phân
bổ lượng mua hoặc nếu sản phẩm được tiêu chuẩn hóa. Ví dụ : Hệ thống siêu thị bán lẻ đồ dùng
gia đình.
• Người mua có khả năng gia nhập thị trường phía trước và tạo ra nguy cơ gia nhập theo chiều
dọc - Tức là người mua có khả năng can thiệp hệ thống phân phối hay sản xuất bằng cách mua
các nhà sản xuất hoặc tự giao dịch trực tiếp với nhà sản xuất không thông qua trung gian phân
phối. Ví dụ : Các nhà sản xuất ôtô có thể tự sản xuất săm lốp hoặc bình ắc-quy.
2/Người mua có quyền lực thấp nếu :
• Các nhà sản xuất có khả năng gia nhập theo chiều dọc về phía sau bằng cách can thiệp hệ thống
phân phối hoặc tự tạo ra kênh phân phối riêng. Ví dụ : Các nhà sản xuất hàng thực phẩm tự xây
dựng hệ thống phân phối chuyên nghiệp.
• Chi phí chuyển đổi đối với người mua rất lớn, sản phẩm ít hoặc không được tiêu chuẩn hóa và
người mua rất khó tìm được nhà cung cấp mới hoặc có nhưng với chi phí rất cao. Ví dụ : Các nhà
máy sử dụng nhiều năng lượng từ dầu mỏ.
• Người mua rất phân tán (rất nhiều hoặc rất khác nhau) và không có người mua nào có ảnh
hưởng đáng kể đối với sản phẩm hoặc giá cả. Ví dụ : Phần lớn các sản phẩm hàng tiêu dùng.
• Người bán cung cấp một phần quan trọng nhu cầu đầu vào của người mua – đó là sự phân bổ
lượng mua. Ví dụ : Quan hệ của Intel với các nhà sản xuất máy tính.
IV. Quyền lực nhà cung cấp
Ngành sản xuất đỏi hỏi phải có nguyên nhiên vật liệu, lao động và các yếu tố đầu vào
khác. Các yêu cầu này dẫn đến các quan hệ giữa người mua – nhà cung cấp giữa ngành sản xuất
(với tư cách là tập hợp các nhà sản xuất trong một ngành) và người bán (là những đơn vị cung
cấp các yếu tố đầu vào). Nhà cung cấp, nếu có lợi thế về quyền lực trong đàm phán có thể có

những tác động quan trong vào ngành sản xuất, như việc ép giá nguyên nhiên vật liệu. Dưới đây
liệt kê một số yếu tố xác định quyền lực của nhà cung cấp :
Nhà cung cấp được gọi là có lợi thế quyền lực, nếu :
• Nguy cơ gia nhập theo chiều dọc về phía sau của nhà cung cấp.
• Các nhà cung cấp rất tập trung.
• Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp rất quan trọng.
Nhà cung cấp có quyền lực yếu, nếu :
• Nhiều nhà cung cấp cạnh tranh với nhau hay sản phẩm có tính tiêu chuẩn hóa cao.
• Các sản phẩm hàng hóa thông thường, không có sự chuyên biệt.
• Nguy cơ gia nhập theo chiều dọc về phía trước của người mua.
• Người mua rất tập trung.

V. Đe dọa từ sự gia nhập của đối thủ tiềm ẩn.
Không phải chỉ có những doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành cạnh tranh với nhau,
có một khả năng là các doanh nghiệp khách có khả năng tham gia hoạt động vào ngành sẽ có tác
động đến mức độ cạnh tranh trong ngành. Về lý thuyết, bất cứ doanh nghiệp nào cũng đều có cơ
hội và có khả năng gia nhập hay rút lui khỏi một ngành kinh doanh, và nếu sự gia nhập hay rút
lui là tự do thì lợi nhuận thường chỉ đạt ở mức rất thấp. Tuy nhiên trong thực tiễn, các ngành
kinh doanh có những đặc điểm mang tính đặc trưng có khả năng bảo vệ mức lợi nhuận thỏa đáng
cho các doanh nghiệp trong ngành do có thể ngăn cản hay hạn chế sự cạnh tranh từ việc gia nhập
mới vào thị trường. Các đặc tính này được gọi là rào cản gia nhập.
Rào cản gia nhập có tác động mạnh hơn các cơ chế điều chỉnh cân bằng thông thường
của thị trường. Ví dụ khi lợi nhuận của ngành tăng lên sẽ thu hút thêm các doanh nghiệp mới
tham gia vào ngành để tranh thủ khả năng siêu lợi nhuận này, tuy nhiên theo thời gian lợi nhuận
của ngành sẽ bị giảm sút do có quá đông các doanh nghiệp hoạt động trong ngành. Khi mức lợi
nhuận trung bình giảm xuống thì lại có một xu hướng các doanh nghiệp muốn rút lui khỏi ngành
và thị trường được tái điều chỉnh đến trạng thái cân bằng. Xu hướng giảm giá hiện tại hay tương
lai sẽ ngăn cản hay hạn chế sự gia nhập mới vào thị trường. Các doanh nghiệp cũng không sẵn
sàng gia nhập vào một thị trường mà ở đó có nhiều biến động khó dự đoán, đặc biệt là việc gia
nhập đòi hỏi các chi phí khởi điểm rất tốn kém hay đầu tư cố định rất cao. Đây là những cơ chế

điều chỉnh thông thường của thị trường. Tuy nhiên các doanh nghiệp độc lập vận dụng các hành
vi chung (có thể là bất hợp pháp) nhằm giữ một mức giá ảo rất thấp là một chiến lược ngăn cản
sự gia nhập tiềm năng của các doanh nghiệp khác, chiến lược này được gọi là “định giá ngăn cản
gia nhập” đã tạo nên một rào cản gia nhập ngành.
Rào cản gia nhập là những đặc điểm duy nhất của ngành, nó xác định tính chất riêng biệt
của ngành. Các rào cản sẽ hạn chế tỷ lệ gia nhập ngành của các doanh nghiệp mới và như vậy có
thể giữ được mức lợi nhuận cao hơn cho các doanh nghiệp đang tồn tại và hoạt động trong
ngành.
Về góc độ chiến lược, các rào cản có thể được tạo ra và khai thác nhằm duy trì và cải tiến
lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp. Rào cản gia nhập có thể có được từ các nguồn gốc sau :
• Chính phủ tạo rào cản.
Mặc dù vai trò cơ bản của chính phủ đối với một thị trường là bảo vệ một sự cạnh tranh lành
mạnh và bình đẳng thông qua các biện pháp chống độc quyền, chính phủ cũng có thể hạn chế sự
cạnh tranh thông qua vai trò điều tiết và nắm quyền chỉ đạo đối với một số ngành và lĩnh vực
nhạy cảm hay trọng yếu của quốc gia. Các ngành sản xuất và cung cấp sản phẩm, dịch vụ công
cộng thường được coi là độc quyền bởi vì bằng cách này Nhà nước sẽ hoạt động hiệu quả hơn
khi hạn chế được sự cạnh tranh gây bất lợi cho người sử dụng hoặc đối với các hoạt động tạo sự
bình đẳng mang ý nghĩa quốc gia hơn là sự hiệu quả mang tính khu vực. Khai thác lợi thế này để
cung ứng các dịch vụ công cộng, chính phủ thường cho phép một sự độc quyền nhất định nhưng
Nhà nước sẽ nắm vai trò điều tiết. Quyền lực điều tiết của chính phủ trong việc hạn chế cạnh
tranh thường thấy trong các ngành dịch vụ tài chính ngân hàng, viễn thông, điện lực là các
ngành trọng yếu của mỗi quốc gia. Trong các ngành kinh doanh này, một số hạn chế nhất định
trong việc tham gia thị trường được áp dụng cả đối với các doanh nghiệp có vốn đầu tư từ nước
ngoài và ngay cả các doanh nghiệp trong nước.
• Bằng sáng chế và giấy phép độc quyền cũng là một biện pháp hạn chế sự gia nhập vào một
ngành.
Ý tưởng, sáng kiến hay kiến thức cũng tạo ra các lợi thế cạnh tranh và được coi là các tài sản
riêng khi được đăng ký chống các hành vi xâm phạm hay sử dụng trái phép là một trong những
rào cản gia nhập thị trường. Trong một số trường hợp, các phát kiến mới có thể được phép độc
quyền khai thác trong một thời gian nhất định và với việc đăng ký bảo vệ sáng chế đã tạo ra rào

cản đối với các doanh nghiệp muốn gia nhập vào ngành .
• Tính chất đặc thù của tài sản cũng hạn chế sự gia nhập mới vào một ngành.
Các tài sản mang tính chất đặc thù đối với một doanh nghiệp có thể được sử dụng để sản xuất ra
một sản phẩm đặc biệt. Khi một ngành sản xuất đòi hỏi công nghệ hoặc thiết bị có tính chuyên
môn hóa cao thì sự gia nhập mới thường có những khó khăn nhất định trong việc tiếp cận các
tài sản đặc thù này hoặc các đối thủ gia nhập tiềm năng rất e ngại về khả năng thanh lý hay
chuyển đổi cách sử dụng trong trường hợp dự án kinh doanh không thành công.
Tính chất đặc thù của tài sản đầu tư tạo ra rào cản gia nhập do hai lý do cơ bản : Thứ nhất, khi
các doanh nghiệp trong ngành đang sở hữu các tài sản đầu tư có tính chuyên môn hóa cao thường
cố gắng để tồn tại vì họ có rào cản rút lui. Do vậy sự gia nhập mới thường phải tính đến mức độ
phản ứng lại của các doanh nghiệp đang tồn tại trong ngành, sự cạnh tranh có thể sẽ diễn ra rất
khốc liệt. Thứ hai, tính chất đặc thù của tài sản đầu tư thường liên quan đến cả quy mô đầu tư.
Các nhà đầu tư rất ngần ngại khi đầu tư với quy mô lớn vào các tài sản có tính chất chuyên môn
hóa cao và khả năng chuyển đổi hạn chế.
• Kinh tế theo quy mô.
Thực tiễn hiệu quả sử dụng chi phí sản xuất thường gắn với các hoạt động có quy mô nhỏ. Theo
nguyên tắc này chi phí sản xuất đơn vị thường thấp và hiệu quả sử dụng vốn cao hơn. Sự tồn tại
yếu tố kinh tế theo quy mô tạo ra rào càn gia nhập thị trường. Nếu việc tiết kiệm chi phí chỉ thực
hiện được khi quy mô được mở rộng và hơn nữa vốn đầu tư ban đầu lớn thì các doanh nghiệp
nhỏ muốn tham gia ngành rất khó khăn. Các doanh nghiệp lớn muốn tham gia ngành thì lại phải
tính đến việc cát giảm chi phí cận biên khi quy mô sản xuất được mở rộng. Trong khi quy mô thị
trường hạn chế hoặc khả năng chiếm lĩnh thị phần không đảm bào khả năng cắt giảm chi phí sản
xuất tới mức có thể cạnh tranh được với các doanh nghiệp đang tồn tại trong ngành thì cũng rất e
ngại tham gia vào ngành.
Hàng rào rút lui tồn tại song song với hàng rào gia nhập. Hàng rào rút lui hạn chế việc từ bỏ hay
chuyển đổi hoạt động của các doanh nghiệp trong một ngành hay một thị trường và càng làm gia
tăng sự cạnh tranh trong nội bộ ngành vì các doanh nghiệp rất khó hoặc thậm chí không thể từ bỏ
hoạt động hiện tại, các doanh nghiệp buộc phải duy trì và cố cạnh tranh với nhau.
Một số hàng rào gia nhập và rút lui được kể đến như sau :
* Dễ dàng gia nhập ngành nếu :

- Công nghệ sản xuất thông dụng.
- Dễ dàng tiếp cận hệ thống phân phối.
- Quy mô đầu tư ban đầu không lớn.
- Không có độc quuyền thương hiệu.
* Khó gia nhập thị trường nếu :
- Thị trường hiện tại có sự đăng ký bảo hộ quyền sáng chế hoặc quyền sở hữu trí tuệ.
- Rất khó chuyển đổi thương hiệu hay chuyển nhượng thương hiệu.
- Hệ thống phân phối hạn chế.
- Yêu cầu vốn đầu tư ban đầu lớn.
* Dễ dàng rút lui thị trường nếu :
- Tài sản đầu tư dễ thanh lý hoặc chuyển nhượng.
- Chi phí rút lui thấp (liên quan đến giải quyết hậu quả khi từ bỏ hoạt động).
- Hoạt động kinh doanh khá độc lập.
* Khó rút lui khỏi ngành nếu :
- Tài sản đầu tư có tính chất đặc thù, chuyên môn hóa cao.
- Chi phí rút lui cao.
- Hoạt động kinh doanh có liên quan đến nhiều hoạt động khác hoặc có liên quan đến nhiều bộ
phận kinh doanh khác.
3. Cách giải quyết vấn đề
Từ các tiêu chí trong 5 áp lực cạnh tranh, chúng tôi đã tìm hiểu và đưa ra 3 mô hình chiến lược
để tạo được lợi thế cạnh tranh cho các công ty, đồng thời cũng làm hạn chế được các mặt xấu từ
mô hình FIVE FORCES mang lại:

1) Chiến lược dẫn đầu về chi phí

Chiến lược này hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp trong ngành với tiêu
chuẩn chất lượng nhất định. Khi đó, công ty hoặc sẽ bán sản phẩm với giá trung bình của toàn
ngành để thu được lợi nhuận cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh, hoặc sẽ bán với giá thấp hơn
giá trung bình để giành thêm thị phần.
Khi có cạnh tranh về giá, công ty vẫn có thể duy trì một mức lãi nhất định, trong khi các đối thủ

cạnh tranh buộc phải chịu thua lỗ. Ngoài ra, khi ngành kinh tế này phát triển, mở rộng, giá giảm
xuống, thì những công ty có chi phí sản xuất thấp hơn vẫn có thể thu lợi nhuận. Chiến lược dẫn
đầu về chi phí này thường được áp dụng cho những thị trường rộng lớn.
Doanh nghiệp có thể dựa vào một số phương thức để chiếm ưu thế về chi phí bằng cách cải tiến
hiệu quả của quá trình kinh doanh, tiếp cận với nguồn nguyên liệu lớn, giá bán thấp, giảm một số
chi phí không thật cần thiết. Nếu các đối thủ cạnh tranh không có khả năng cắt giảm chi phí đến
mức tương tự, thì doanh nghiệp có thể duy trì ưu thế cạnh tranh của mình dựa trên sự dẫn đầu về
chi phí.
Những doanh nghiệp thành công trong việc áp dụng chiến lược dẫn đầu về chi phí thường có
những đặc điểm sau:
• Khả năng tiếp cận vốn tốt để đầu tư vào thiết bị sản xuất. Đây cũng chính là rào cản mà
nhiều công ty khác không thể vượt qua.
• Năng lực thiết kế sản phẩm để tăng hiệu quả sản xuất.
• Trình độ cao trong sản xuất.
• Kênh phân phối hiệu quả.
Bên cạnh đó, có tồn tại một số rủi ro trong chiến lược chi phí thấp. Với sự trợ giúp của công
nghệ hiện đại, đối thủ cạnh tranh có thể có những bứt phá bất ngờ trong sản xuất, xóa đi lợi thế
cạnh tranh của doanh nghiệp đang dẫn đầu về chi phí. Ngoài ra, có một số công ty lại theo đuổi
chiến lược tập trung vào các thị trường hẹp, nơi không khó khăn để đạt được mức chi phí còn
thấp hơn trong mảng thị trường truyền thống của họ, từ đó sẽ cùng tạo thành một nhóm kiểm
soát mảng thị phần lớn hơn gấp nhiều lần.
2) Chiến lược cá biệt hóa sản phẩm
Đây là chiến lược phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp sao cho sản phẩm hoặc
dịch vụ này có tính độc đáo và duy nhất, được khách hàng coi trọng và đánh giá cao. Giá trị tăng
nhanh nhờ tính độc đáo của sản phẩm cho phép công ty đặt ra mức giá cao hơn mà không sợ bị
người mua tẩy chay. Mức giá cao hơn sẽ bù đắp được các chi phí tăng thêm trong quá trình cung
cấp sản phẩm.
Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược cá biệt hóa sản phẩm thường có các thế mạnh:
• Khả năng nghiên cứu và tiếp cận với các thành tựu khoa học hàng đầu.
• Nhóm nghiên cứu và phát triển sản phẩm có kỹ năng và tính sáng tạo cao.

• Nhóm bán hàng tích cực với khả năng truyền đạt thành công.
• Danh tiếng về chất lượng và khả năng đổi mới của doanh nghiệp.
Những rủi ro đi liền với chiến lược cá biệt hóa sản phẩm là khả năng bị các đối thủ cạnh tranh
bắt chước, hay chính những thay đổi trong thị hiếu người tiêu dùng.

3) Chiến lược Tập trung

Chiến lược tập trung hướng tới một mảng thị trường tương đối hẹp, ở đó, doanh nghiệp cố gắng
giành lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp hoặc cá biệt hóa sản phẩm.
Một doanh nghiệp sử dụng chiến lược tập trung thường giữ được mức độ trung thành của khách
hàng cao hơn và lòng trung thành này làm nản lòng các công ty khác khiến họ muốn, hoặc không
dám đối đầu cạnh tranh một cách trực tiếp.

Do chú trọng đến một khu vực thị trường hẹp, các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung
này có doanh số thấp hơn, vì vậy họ không chiếm được lợi thế khi mặc cả với các nhà cung ứng.
Tuy nhiên, các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung – cá biệt hóa sản phẩm có thể
chuyển các chi phí cao hơn mà nhà cung ứng áp đặt sang khách hàng, vì khách hàng không thể
tìm được các sản phẩm thay thế.
Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược tập trung có thể thay đổi các ưu thế phát triển
nhiều loại sản phẩm sao cho phù hợp với mảng thị trường nhỏ mà họ đã nghiên cứu kỹ và hiểu
biết tường tận.

Một rủi ro của chiến lược tập trung này là khả năng bị bắt chước và những thay đổi diễn ra ở thị
trường đích. Hơn nữa, một nhà sản xuất dẫn đầu về chi phí thấp trong thị trường lớn có thể dễ
dàng thay đổi sản phẩm của họ để cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp áp dụng chiến lược tập
trung. Những công ty theo đuổi chiến lược tập trung khác cũng có thể tấn công vào một số đối
tượng trong thị trường đích, làm mất đi một lượng khách hàng nhất định trong thị phần vốn nhỏ
hẹp của doanh nghiệp.

4) Kết hợp các chiến lược chung

Các chiến lược chung này không phải lúc nào cũng tương thích với nhau. Nếu doanh nghiệp cố
gắng hành động để đạt được ưu thế trên mọi lĩnh vực, thì kết quả là sẽ không đạt được ưu thế
nào. Chẳng hạn, một công ty đã tự làm mình nổi trội hơn đối thủ bằng cách tung ra những sản
phẩm chất lượng rất cao sẽ phải chấp nhận rủi ro là giảm chất lượng hàng hóa của mình, nếu
công ty đó vẫn muốn cố gắng để là đơn vị dẫn đầu về mức chi phí thấp. Ngay cả trong trường
hợp chất lượng sản phẩm không giảm, thì công ty vẫn vô tình tạo ra một hình ảnh không nhất
quán trong mắt khách hàng. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải chọn duy nhất một trong ba chiến
lược chung nêu trên. Nếu theo đuổi cả 3 mục tiêu, thì công ty sẽ bị lâm vào tình trạng lúng túng
và không giành được lợi thế cạnh tranh.
Doanh nghiệp có thể thành công trong việc áp dụng nhiều chiến lược thường phải thành lập các
đơn vị kinh doanh riêng biệt, trong đó mỗi đơn vị theo đuổi một chiến lược. Bằng cách tách riêng
chiến lược cho các đơn vị khác nhau về chính sách hay thậm chí cả văn hóa, một doanh nghiệp
có thể giảm bớt rủi ro bị rơi vào trì trệ không thể phát triển.

Tuy nhiên, cũng có quan điểm cho rằng theo đuổi một chiến lược duy nhất không phải là sự lựa
chọn đúng đắn, vì trong cùng một sản phẩm, khách hàng thường tìm kiếm sự thỏa mãn về nhiều
mặt: kết hợp cả chất lượng, phong cách, sự tiện lợi và giá hợp lý. Trên thực tế đã có những nhà
sản xuất chỉ trung thành với duy nhất một chiến lược và rồi chịu lỗ nặng khi một hãng khác ra
nhập thị trường với sản phẩm có chất lượng kém hơn nhưng lại thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt
hơn về các mặt khác.

CHƯƠNG 3: ÁP DỤNG MA TRẬN SWOT VÀO CHIẾN LƯỢC KINH DOANH IPHONE
CỦA HÃNG APPLE.
1/ ÁP DỤNG MA TRẬN SWOT
 Các yếu tố của môi trường bên trong:
• Điểm mạnh (Strenght)
- Thương hiệu: Apple là một công ty hàng đầu trong lĩnh vực công nghệ với thương
hiệu “quả táo khuyết” nổi tiếng hàng đầu thế giới. Trong những năm qua, Apple đã xây dựng
được nhãn hiệu iphone vững chắc trên thị trường quốc tế. Có thể nói mỗi khi nhắc tới Apple,

người ta sẽ nghĩ tới một nhãn hiệu nổi tiếng, an toàn và đẳng cấp.
- Sản phẩm đẳng cấp: iphone này đã chiếm được tình cảm của phần đông khách
hàng trên toàn thế giới bới chất lượng sản phẩm luôn đi kèm với vẻ đẹp hình thức. Các sản phẩm
iphone có thể nói là hoàn hảo tới từng chi tiết, từ thiết kế, đóng gói cho tới cả những mẫu quảng
cáo.
- Kho ứng dụng khổng lồ: Nhiều chuyên gia phân tích cho rằng kho ứng dụng cho
các sản phẩm của hãng, đặc biệt là iPhone đã tạo ra lượng khách hàng trung thành khổng lồ với
thị trường smartphone. Với 400.000 ứng dụng Apple đang sở hữu, sản phẩm iPhone có thể được
cá nhân hóa để không cái nào giống cái nào.
- Lòng trung thành khách hàng: Hình ảnh “quả táo cắn dở” đã đi sâu vào tâm trí
người tiêu dùng, đặc biệt là giới trẻ với sự yêu mến và hãnh diện khi được sở hữu một chiếc điện
thoại iphone. Bên cạnh đó, iphone cũng rất thành công trong việc thu hút khách hàng mới.
- Lắng nghe: Điều quan trọng nhất mà các doanh nghiệp cần lưu tâm, đó là tạo ra
cho khách hàng những trải nghiệm mới và từ đó để cho những khách hàng trung thành và những
phương tiện truyền thông giúp mình bán hàng. Đây chính là cách mà Apple đã làm. Để khách
hàng sử dụng sản phẩm của mình, sau đó thu thập ý kiến của họ về sản phẩm. Căn cứ vào đó,
Apple sẽ tạo ra những sản phẩm phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng và thu được những
phản hồi rất tích cực từ khách hàng.
- Luôn đi trước một bước: Một trong những cách tốt nhất để bạn có thể đạt được
những nỗ lực marketing của mình là luôn đi đầu trong các dòng sản phẩm bằng cách chiếm lĩnh
thị trường lớn. Và không còn sự lựa chọn nào khác đó là bạn phải thật sự nổi bật. Cách đây
khoảng 5 năm, sau khi chiếm lĩnh thị trường MP3. Apple có thể đã tự tin với những thành công
của mình. Thế nhưng họ không dừng lại ở đó. Họ tiếp tục sáng tạo, nghiên cứu và tiếp thị nhiều
sản phẩm mới, và sau đó iPhone, iMac lần lượt ra đời. Có thể thấy rằng, LG, Samsung, HTC, và
Nokia, tất cả đều có những tiện ích tương tự như iPhone.
- Một CEO có uy tín: Steve Jobs, CEO của Apple đã chiếm được trái tim khách
hàng nhờ uy tín, tài năng và sự thân thiện. Apple dưới thời Steve Jobs không chỉ đưa ra những