Mô hình tham chiếu chuỗi cung ứng scor

BỘ TÀI CHÍNH
ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING



BÁO CÁO
MÔ HÌNH THAM CHIẾU CHUỖI CUNG ỨNG SCOR

GVHD: Ths. Hà Minh Hiếu

Nhóm thực hiện:
Bùi Nguyễn Thiên Giang
Lê Trung Hiếu
Lê Thị Thủy
Nguyễn Anh Khoa
Bùi Thị Thanh Đoan



HỒ CHÍ MINH – 2014
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU 3
CHƯƠNG 1:CƠ SỞ LÝ THUYẾT 4
1.1 Tổng quan về chuỗi cung ứng 4
1.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng 4
1.1.2 Tầm quan trọng của chuỗi cung ứng 4
1.2 Tổng quan về Mô Hình SCOR 5
1.2.1 Khái niệm 5
1.2.2 Về SCC 5
1.2.3 Lịch sử hình thành và phát triển mô hình SCOR 6
1.2.4 Vai trò và mục tiêu của SCOR 7

1.2.5 Lợi ích từ SCOR 7
CHƯƠNG 2:PHÂN TÍCH MÔ HÌNH SCOR 8
2.1 Phạm vi của mô hình SCOR 8
2.2 Cấu trúc mô hình SCOR 10
2.2.1 HIỆU SUẤT 11
2.2.2 Quy Trình 17
2.2.3 ỨNG DỤNG 23
2.2.4 NHÂN LỰC 26
CHƯƠNG 3:LIÊN HỆ THỰC TIỄN 28
3.1 Áp dụng mô hình SCOR vào công ty sản xuất dầu Iranol (IOC) 28
3.1.1 Giới thiệu về công ty Hóa dầu Iranol (IOC) 28
3.1.2 Quy trình SCOR cấp 2 của công ty Hóa dầu Iranol IOC 31
3.1.3 Phân tích các quy trình cấp 3 dựa trên Ứng dụng Tối ưu của mô hình
SCOR 33
3.1.4 Các dự án cải tiến và sự ưu tiên 35
3.1.5 Kết luận 41
3.2 Áp dụng mô hình SCOR vào chuỗi cung ứng của công ty sữa Việt Nam
VINAMILK 41
3.2.1 Vài nét khái quát về công ty Vinamilk 41
3.2.2 Mô hình SCOR của chuỗi cung ứng của công ty Vinamilk 43
3.2.3 Kết luận 66
KẾT LUẬN 68
TÀI LIỆU THAM KHẢO 70
LỜI MỞ ĐẦU
Trong một môi trường kinh doanh cạnh tranh đầy khắc nghiệt, việc tối đa hóa doanh thu
và lợi nhuận là ưu tiên hàng đầu của mọi doanh nghiệp. Để đạt được mục tiêu đó, các nhà
quản lý cần thực hiện nhiều biện pháp khác nhau như: hoạch định các chiến lược kinh
doanh hiệu quả, giảm thiểu tối đa các các chi phí, quản lý hiệu quả nguồn nhân công, đẩy
mạnh sản xuất,… Nhưng một trong những yếu tố then chốt đó là việc tối ưu hóa chuỗi
cung ứng. Việc này đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải có kiến thức chuyên sâu về lĩnh vực

Logistics. Một trong những cách tối ưu hóa chuỗi cung ứng triệt để là việc áp dụng các
mô hình chuỗi cung ứng trong quản trị Logistics.
Trong 12 mô hình quản trị chuỗi cung ứng Logistics, tùy thuộc vào các điều kiện
khác nhau về kinh tế chính trị xã hội, khu vực địa lý, quy mô sản xuất và xu thế của thị
trường, mà các nhà quản trị sẽ lựa chọn cho mình một mô hình phù hợp nhất để áp dụng.
Trong đề tài này, nhóm xin giới thiệu một trong những mô hình cơ bản nhất, được áp
dụng rộng rãi nhất, trên toàn thế giới – Mô Hình Tham Chiếu Chuỗi Cung Ứng SCOR.
Nội dung nghiên cứu bao gồm các cơ sở lý thuyết liên quan đến mô hình, phân tích
cơ cấu, nội dung và đưa ra các ví dụ thực tiễn cũng như các phương thức áp dụng hiệu
quả cho các doanh nghiệp tại Việt Nam. Đồng thời đưa ra các đánh giá chủ quan về hiệu
xuất thực hiện và đề xuất biện pháp nhằm khắc phục nhứng kẽ hở trong chuỗi cung ứng
của các doanh nghiệp tại Việt Nam.
Thông qua việc thu thập thông tin, và các dữ liệu cần thiết, nhóm đã khái quát sơ
lược về mô hình SCOR và cách áp dụng thực tiễn của nó. Tuy nhiên do còn hạn chế về
kiến thức, thời gian nên đề tài nghiên cứu sẽ không tránh khỏi những thiếu sót. Mong thầy
và các bạn đưa ra những đóng góp và ý kiến để bài luận thêm hoàn thiện phương pháp
nghiên cứu.
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng là thu thập thông tin thứ cấp, phân tích đánh giá từ
đó rút ra kết luận và đề xuất giải pháp, góp phần phát triển chuỗi cung ứng cho doanh
nghiệp áp dụng.
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1 Tổng quan về chuỗi cung ứng
1.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng
Logistic được hiểu là dòng vận động của nguyên vật liệu,thông tin và tài chính giữa các
công ty(các xưởng sản xuất,các cơ sở trong công ty) trong một chuỗi thống nhất.Đó là
một mạng lưới cơ sở hạ tầng ( nhà máy,kho hàng,cầu cảng,cửa hàng ),các phương tịên(
xe tải,tàu hoả,máy bay ) cùng với hệ thống thông tinđược kết nối với nhau giữa các nhà
cung ứng của một công ty và các khách hàng của công ty đó.
Quản trị logistic được hiểu là một bộ phận của quá trình chuỗi cung ứng, bao gồm việc
hoạch định, thực hiện và kiểm soát có hiệu lực, hiệu quả các dòng vận động và dự trữ

hàng hoá, dịch vụ cùng các thông tin có liên quan từ điểm khởi đầu đến các điểm tiêu thụ
theo đơn đặt hàng nhằm thoả mãn yêu cầu của khách hàng.Logistic không phải là một
hoạt động đơn lẻ mà là một chuỗi các hoạt động liên tục, có quan hệ mật thiết và tác đông
qua lại lẫn nhau, bao trùm mọi yếu tố tạo nên sản phẩm từ các nhập lượng đầu vào cho
đến giai doạn tiêu thụ sản phẩm cuối cùng.
1.1.2 Tầm quan trọng của chuỗi cung ứng
Logistic là công cụ liên kết các hoạt động kinh tế trong một quốc gia và toàn cầu trong
viêc cung cấp nguyên liệu, sản xuất, lưu thông phân phối, mở rộng thị trường.
Logistic tối ưu hoá quá trình lưu chuyển của sản xuất, kinh doanh từ khâu đầu vào đến tay
người tiêu dừng cuối cùng.Nó hỗ trợ sự di chuyển và dòng chảy của nhiều hoạt động quản
lý hiệu quả, tạo lợi nhuận trong việc bán hầu hết các loại hàng hoá và dịch vụ.
Logistic giúp tiết kiệm và giảm chi phí trong lưu thông phân phối.
Logistic góp phần mở rộng thị trường trong buôn bán quốc tế, góp phần giảm chi phí,
hopàn thiện và tiêu chuẩn hoá chứng từ trong kinh doanh đặc biệt trong buôn bán và vận
tải quốc tế.Trong thời đại toàn cầu hoá, thương mại quốc tế là sự lựa chọn tất yếu cho mọi
quốc gia trong tién trình phát triển đất nước.Các giao dịch quốc tế chỉ thực hiện được và
mang lại hiệu quả cho quốc gia khi dựa trên một hệ thống logistic rẻ tiền và chất lượng
cao.
Logistic nâng cao hiệu quả quản lý, giảm tải chi phí trong quá trình sản xuất, tăng cường
sức cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Logistic tạo ra giá trị gia tăng về thời gian và địa điểm.
Logistic cho phép doanh nghiệp di chuyển hàng hóa và dịch vụ hiệu quả đến khách hàng.
Logistic có vai trò hỗ trợ nhà quản lý ra quyết định chính xác trong hoạt động sản xuất
kinh doanh, là một nguồn lợi tiềm tàng cho doanh nghiệp.
1.2 Tổng quan về Mô Hình SCOR
1.2.1 Khái niệm
Mô hình SCOR là mô hình tổng quan, đưa ra hướng dẫn khung để phát triển cấu trúc
chuỗi cung ứng.
Mô hình SCOR gồm 06 quy trình: hoạch định, mua hàng, sản xuất, phân phối, thu hồi và
khả năng. Để đạt chỉ tiêu và quản lý hiệu quả hoạt động, cần định ra bảng các chỉ tiêu

đánh giá cho từng quy trình và cho hiệu quả của tổng thể chuỗi cung ứng.
Mô hình tham chiếu chuỗi cung ứng (SCOR) là sản phẩm của tổ chức Hội đồng chuỗi
cung ứng (SCC), một hiệp hội phi lợi nhuận toàn cầu có phương pháp luận, sự chuẩn
đoán và các công cụ đánh giá giúp nhiều tổ chức tạo nên các cải tiến nhanh chóng và sâu
sắc trong quy trình chuỗi cung ứng. SCC thiết lập mô hình tham chiếu quy trình SCOR
nhằm đánh giá và so sánh các hoạt động và vận hành chuỗi cung ứng. Nó cung cấp một
khung độc nhất liên kết các quy trình kinh doanh, hệ số đo, thực tiễn tốt nhất và công
nghệ vào một cấu trúc thống nhất nhằm hỗ trợ truyền thông giữa các đối tác chuỗi cung
ứng và cải thiện hiệu quả của quản trị chuỗi cung ứng và các hoạt động có liên quan đến
chuỗi cung ứng. Đăng ký thành viên SCC thì tự do cho tất cả các công ty, tổ chức có mối
quan tâm về việc áp dụng và nâng cao sự tiên tiến trong hệ thống và thực tiễn quản trị
chuỗi cung ứng.
Phiên bản 11.0 của mô hình SCOR là bản thứ 13 kể từ khi mô hình được giới thiệu năm
1996. Các phiên bản của mô hình được biên soạn khi các thành viên SCC cho rằng sự
thay đổi cần được thêm vào để việc sử dụng mô hình trong thực tiễn được dễ dàng hơn.
1.2.2 Về SCC
SCC được thành lập vào năm 1996 và ban đầu bao gồm 69 công ty trong một hiệp hội
không chính thức. Sau đó, các công ty của SCC quyết định thành lập một tổ chức giao
dịch riêng biệt không vì lợi nhuận. Phần lớn thành viên SCC là người đang hành nghề và
đại diện cho một tiết diện rộng các nghành công nghiệp, bao gồm các nahf sản xuất, nhà
phân phối và nahf bán lẻ. Quan trọng không kém SCC và sự nâng cao mô hình SCOR là
các nhà cung cấp và công cụ công nghệ, học thuật và các tổ chức chính phủ tham gia vào
các hoạt động của SCC và phát triển và bảo trì mô hình.
SCC quan tâm đến việc phổ biến hóa mô hình SCOR. Việc áp dụng rộng rãi mô hình giúp
cải thiện mối quan hệ khách hàng- nhà cung cấp, hệ thống phần mềm hỗ trợ thành viên tốt
hơn thông qua việc sử dụng các thang đo phổ biến và các điều khoản, và khả năng nhận
diện ngay lập tức và ứng dụng thực tiễn bất kể họ bắt đầu nó ở đâu.
1.2.3 Lịch sử hình thành và phát triển mô hình SCOR
Hệ thống SCOR được phát triển vào cuối những năm 1990 nhằm phát hiện ra các ngân
hàng có điều kiện về tài chính yếu kém cơ bản kể từ sau đợt kiểm tra tại chỗ lần cuối.

Như cái tên đã chỉ ra, mô hình là một hệ thống từ xa có ý nghĩa bổ sung thêm cho hệ
thống kiểm tra tại chỗ hiện tại.
Đối ngược với hệ thống chuyên gia theo phương cách CAEL, SCOR sử dụng mô hình
thống kê. Nó so sánh các kết quả đánh giá của cuộc kiểm tra với các tỷ lệ tài chính của
năm trước đó. SCOR xác định tỷ lệ tài chính nào gần với kết quả đánh giá kiểm ừa và sử
dụng mối quan hệ đó để dự báo các tỷ lệ tương lai. Bằng cách xác định tỷ lệ nào là có mối
liên hệ đối với kết quả đánh giá kiểm tra, phương pháp SCOR cố gắng nhận diện tỷ lệ nào
mà người kiểm tra xem là có ý nghĩa nhất và vì thế có thể được giải thích như là một nỗ
lực để hiểu được ý định của kiểm tra viên.
SCOR sử dụng tiến trình phân tích theo mô hình bậc thang để loại trừ các tỷ lệ mà mối
quan hệ của nó với đánh giá xếp loại của kiểm tra không nhất quán (có nghĩa là, các tỷ lệ
này không có ý nghĩa quan trọng về thống kê). Tóm lại, các tiến trình bậc thang loại bỏ
từng bước các biến tương quan.
Mô hình được phát triển với độ dốc thấp nhằm tránh các vấn đề khai thác dữ liệu quá
mức. vấn đề này xuất hiện do người ta có thể tìm thấy một sự trùng khớp ngẫu nhiên nào
đó có ý nghĩa thống kê nếu người đó được xem đầy đủ các dữ liệu.
Nhận thấy nhu cầu về một chuẩn thống nhất giữa các ngành, vào năm 1995 PRTM đã
phối hợp làm việc với AMR, một hãng nghiên cứu độc lập chuyên cung cấp các phân tích
trung thực trong lĩnh vực công nghệ phần mềm công ty. PRTM và AMR đã cùng nhau lập
ra Hội Đồng Chuỗi Cung ứng (the Supply-Chain Council - SCC), ban đầu với 69 công ty
thành viên. Trong vòng hơn một năm, ba tổ chức này (PRTM, AMR và SCC), đã phát
triển một tiêu chuẩn gọi là Mô Hình Tham Chiếu Hoạt Động Chuỗi Cung ứng 1 (SCOR).
Từ khi ra đời năm 1996, đến nay đã có 700 công ty áp dụng mô hình SCOR.
Năm 1996, Hội Đồng Chuỗi Cung ứng (SCC) trở thành tổ chức phi lợi nhuận và mô hình
SCOR được chuyển giao cho họ. Từ lúc thành lập, scc ngày càng phát triển rộng khắp
thành các hiệp hội ở Châu Âu, Nhật, Úc/New Zealand, Đông Nam Á, và Nam Phi, và tất
nhiên là ở cả khu vực Bắc Mỹ. Các thành viên đã ngày càng phát triển, mở rộng mô hình.
Quy trình thu hồi được thêm vào năm 2001. Các thực hành tốt và các bảng tiêu chí đánh
giá được cập nhật theo định kỳ.
1.2.4 Vai trò và mục tiêu của SCOR

1.2.4.1 Vai trò
Mô hình này định ra các thực hành tốt nhất, các thước đo hiệu quả hoạt động và các yêu
cầu chức năng của các phàn mềm cho từng quy trình cốt lõi của chuỗi cung ứng, quy trình
con (subprocess) và các hoạt động2. Mô hình SCOR cung cấp cấu trúc nền tảng, thuật
ngữ chuẩn để giúp các công ty thống nhất nhiều công cụ quản lý, như tái thiết quy trình
kinh doanh, lập chuẩn so sánh, và phân tích thực hành tốt nhất. Các công cụ của SCOR
tạo khả năng cho công ty phát triển và quản lý cấu trúc chuỗi cung ứng hiệu quả.
Sử dụng phương pháp thiết kế từ trên xuống dưới của mô hình SCOR, công ty có thể
nhanh chóng hiểu được cấu trúc và hiệu quả hoạt động hiện thời chuỗi cung ứng của
mình. Công ty cũng có thể so sánh cấu trúc của mình với các công ty khác, phát hiện
những cải tiến dựa trên các thực hành tốt nhất, và thiết kế cấu trúc chuỗi cung ứng tương
lai.
1.2.4.2 Mục tiêu
Mục tiều chính của Hệ thống SCOR là nhận diện chính xác các định chế xếp loại 1 và 2
đang trong nguy cơ xuống hạng 3 hoặc kém hơn. Hay nói cách khác mục tiêu của SCOR
là đưa ra đánh giá xếp hạng sao cho dễ hiểu và dễ phân tích hơn xếp hạng CAEL.
Sự chính xác của hệ thống đưa ra được phân tích cả 2 kiểu sai lầm, thông thường được
gọi là sai lầm loại 1 và sai lầm loại 2. Sai lầm loại 1 là lỗi tiêu cực hay thông thường hơn
là “phóng thích cho tội phạm”. Trong trường hợp này, một lỗi tiêu cực là không phát hiện
ra được trường hợp xuống hạng nào đó trước khi nó xảy ra, vì vậy mức sai lầm loại 1 là tỷ
lệ phần trăm các ngân hàng xuống hạng mà mô hình không xác định được.
Ngược lại, sai lầm loại 2 là sai lầm tích cực, hay “buộc tội kẻ vô tội”. Mức độ sai lầm loại
2 là tỷ lệ các ngân hàng được mô hình xác định xuống hạng nhưng khi kiểm tra thì lại
được xác định là lành mạnh.
Trên các Mục tiêu thứ 2 đối với những nhà thiết kế SCOR là phát triển các phương thức
phân tích xếp loại dựa tỷ số cơ bản.
1.2.5 Lợi ích từ SCOR
Các lợi ích của tổ chức khi làm theo mô hình SCOR:
Đánh giá nhanh việc vận hành chuỗi cung ứng.
Xác định rõ ràng các lỗ hổng vận hành.

Tái thiết kế và tối ưu mạng lưới chuỗi cung ứng có hiệu quả.
Việc kiểm tra nghiệp vụ được nâng cao từ các quá trình lõi chuẩn.
Liên kết các kỹ năng nhóm chuỗi cung ứng với các mục tiêu chiến lược.
Một kế hoạch thi đua chi tiết về việc tung ra các sản phẩm và kinh doanh mới.
Các việc hợp nhất chuỗi cung ứng có hê thống nhằm đạt được các kế hoạch tiết kiệm.
SCOR là một mô hình nhận thức chung. Nó được thiết lập và tiếp tục thay đổi dựa vào ý
kiến trực tiếp từ các nhà lãnh đạo nghành công nghiệp những người mà điều hành chuỗi
cung ứng toàn cầu và sử dụng nó hằng ngày để phân tích và cải tiến sự vận hành của tổ
chức họ. Nó có một quy mô rộng tăng thêm và các định nghĩa có thể được thích ứng với
các yêu cầu chuỗi cung ứng riêng biệt cho bất kỳ ngành công nghiệp hoặc ứng dụng nào.
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔ HÌNH SCOR
2.1 Phạm vi của mô hình SCOR
Mô hình SCOR được phát triển với mục đích mô tả các hoạt động kinh doanh liên kết với
tất cả các bước thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Mô hình có nhiều phần và được tổ chức
thành sáu quy trình quản trị chính là Kế hoạch, Nguồn lực, Kiến tạo, Vận tải, Thu hồi và
Khả năng. Bằng việc mô tả các chuỗi cung ứng khi sử dụng khối xây dựng quy trình, mô
hình dùng để mô tả chuỗi cung ứng đơn giản hay phức tạp bằng một bộ các định nghĩa
thông thường. Kết quả là, các nghành công nghiệp khác nhau có thể liên kết lại với nhau
để mô tả độ sâu và hơi thở của hầu như bất kỳ chuỗi cung ứng nào. Mô hình có thể diễn tả
thành công và cung cấp một nền tảng cải tiến chuỗi cung ứng cho các kế hoạch toàn cầu
cũng như các kế hoạch ở địa điểm cụ thể.

HÌNH 1- SCOR được tổ chức thành 6 quy trình quản trị chính.
Nó kéo dài từ : tất cả sự tương tác với khách hàng ( từ đặt hàng tới thanh toán), tất cả giao
dịch nguyên vật liệu ( từ nhà cung cấp của nhà cung cấp tới khách hàng của khách hàng,
bao gồm thiết bị, hàng cung cấp, hàng dự trữ, sản phẩm rời, phần mềm, …) và tất cả sự
tương tác của thị trường ( từ việc hiểu được nhu cầu chung nhất tới việc đáp ứng từng đơn
hàng lẻ). Nó không có ý định diễn tả mỗi hoạt động hay quy trình kinh doanh. Đặc biệt,
mô hình không đề cập đến: bán hàng và marketing ( sự hình thành nhu cầu), phát triển sản
phẩm, nghiên cứu và phát triển và một số nguyên tố của hỗ trỡ hậu mãi.

Chú ý là quy mô của mô hình đã thay đổi và được dự tính thay đổi dựa theo yêu cầu của
thành viên Hội đồng. Thông qua giới thiệu phần Thu hồi, mô hình đã được mở rộng thành
khu vực hỗ trợ hậu mãi( dù nó không bao gồm tất cả các hoạt động trong khu vực đó).
Theo bảng 1, mô hình được thiết kế nhằm hỗ trợ phân tích chuỗi cung ứng ở nhiều cấp
độ. SCC tập trung vào 3 cấp độ quy trình phía trên, là những thứ trung lập trong ngành
công nghiệp. SCOR không có ý định quy định một tổ chức phải tiến hành kinh doanh hay
cắt xén hệ thống/dòng thông tin như thế nào. Mỗi tổ chức cải tiến chuỗi cung ứng bằng
mô hình SCOR sẽ cần phải mở rộng mô hình, ít nhất là tới cấp độ 4, sử dụng các kỹ nghệ,
tổ chức và/hoặc các quy trình, hệ thống, thực tiễn tại địa điểm cụ thể.

Cấp độ
Ví dụ
Bình luận
#
Mô tả
Trong phạm vi
của SCOR
1
Các loại quy
trình (quy mô)
Hoạch định,
Thu mua
nguyên liệu,
Sản xuất, Phân
phối, Thu hồi
và Khả năng
Cấp 1 xác định
phạm vi và nội
dung chuỗi
cung ứng.

Trong cấp 1
các đối tượng
vận hành cạnh
tranh cơ sở của
chuỗi cung ứng
được xác định.
2
Thể loại quy
trình (kết cấu)
chiến lược tạo
tính sẵn có cho
danh mục sản
phẩm, sản xuất
theo đơn đặt
hàng, thiết lập
theo đơn hàng,
sản phẩm lỗi,
sản phẩm bảo
trì, sữa chữa,
hoạt động
(MRO), sản
Cấp 2 xác định
chiến lược hoạt
động. Trong
cấp 2 các khả
năng quy trình
chuỗi cung ứng
được xác định
(MTS, MTO)
phẩm thừa

3
Nguyên tố quy
trình (các
bước)
Kế hoạch phân
phối
Tiếp nhận sản
phẩm
Chứng thực sản
phẩm
Chuyển
nhượng sản
phẩm
Quyền thanh
toán
Cấp 3 xác định
kết cấu của mỗi
quy trình riêng
biệt. Trong cấp
3 khả năng hoạt
động được xác
định. Tập trung
vào:
Quy trình.
Đầo vào, đầu
ra.
Vận hành quy
trình.
Thưc tiễn.
Khả năng công

nghệ.
Kỹ năng nhân
viên.
Ngoài phạm vi
4
Họat động (ứng
dụng)
Kỹ nghệ, công
ty, địa điểm và/
hoặc các bước
công nghệ đặc
thù
Cấp 4 mô tả
hoạt động vận
hành trong
chuỗi cung
ứng. các công
ty ứng dụng kỹ
nghệ, tổ chức
và /hoặc quy
trình, thực tiễn
tại địa điểm cụ
thể để đạt được
hiệu quả đề ra.

Bảng 1 – SCOR là một mô hình quy trình phân cấp.
Cần phải chú ý kỹ rằng mô hình này mô tả quy trình chứ không mô tả chức năng. Nói
cách khác, mô hình tập trung vào hoạt động không liên quan đến con người hay nguyên tố
tổ chức mà vận hành hoạt động đó.
2.2 Cấu trúc mô hình SCOR

SCOR là một mô hình tham chiếu. Mục đích của mô hình tham chiếu quy trình hoặc
khung quy trình kinh doanh là mô tả cấu trúc của quy trình theo hướng có ý nghĩa với các
đối tác kinh doanh trọng tâm. Cấu trúc ở đây nghĩa là cách các quy trình tương tác, vận
hành như thế nào, cấu tạo như thế nào và các yêu cầu kỹ năng về nhân lực thực hiện quy
trình.
Mô hình tham chiếu SCOR bao gồm 4 phần chính:
Vận hành: hệ đo lường chuẩn để diễn tả vận hành quy trình và xác định các mục tiêu
chiến lược.
Quy trình: mô tả chuẩn của quy trình quản trị và mối quan hệ quy trình.
Ứng dụng thực tiễn: ứng dụng thực tiễn quản trị tạo nên việc vận hành quy trình tối ưu
hơn.
Con người: tiêu chuẩn về kỹ năng được yêu cầu để vận hành quy trình chuỗi cung ứng.
2.2.1 HIỆU SUẤT
Phần hiệu suất của mô hình SCOR gồm 2 loại yếu tố: Thuộc tính và Thang đo hiệu suất.
Thang đo Cấp 1 của SCOR là các phép đo lường chiến lược cấp cao được sử dụng trong
nhiều quy trình SCOR khác nhau. Các Thang đo cấp thấp hơn thì thường được sử dụng
trong các quy trình con hẹp hơn. Ví dụ, hiệu suất vận hành quy trình giao nhận được tính
bằng tổng số lượng hàng hóa được giao đẩy đủ về số lượng và đúng thời hạn thỏa thuận.
2.2.1.1 Thuộc Tính Hiệu Suất
Thuộc tính hiệu suất là một nhóm các đơn vị đo lường dùng để thể hiện một chiến lược.
Một thuộc tính không thể được đo đạc mà dùng để thiết lập định hướng chiến lược. Ví dụ,
“Sản phẩm lX cần phải dẫn đầu về độ tin cậy”, và “Thị trường XY yêu cầu chúng ta phải
nằm trong Top 5 nhà xản suất nhanh nhạy nhất:. Các thang đo được dùng để đo lường khả
năng đạt được các thuộc tính này của một chuỗi cung ứng.
Mô hình SCOR xác định được 5 thuộc tính chính trong việc đo lường chuỗi cung ứng là:
Độ tin cậy, Tốc độ đáp ứng, Độ nhanh nhạy, Chi phí và Quản lý tài sản. Việc xem xét các
thuộc tính này giúp ta so sánh được các tổ chức với chiến lược khác nhau như giữa một
nhà cung cấp chi phí thấp hay các tổ chức chú trọng về tính ổn định và hiệu suất vận
hành.
Độ tin

cậy
Thuộc tính Độ tin cậy đề cập đến khả năng hoàn thành nhiệm vụ như mong
đợi. Độ tin cậy chú trọng vào khả năng dự đoán kết quả của một quá trình. Một
số thang đo thường gặp là: đúng giờ, đúng số lượng, đúng chất lượng. Chỉ số
Hiệu Suất Then chốt của phần này (Thang đo Cấp 1) là Đáp ứng Hoàn Hảo
Đơn Hàng.
Độ tin cây là thuộc tính chú trọng vào khánh hàng.
Tốc độ
đáp ứng
Thuộc tính Tốc độ đáp ứng mô tả tốc độ thời gian nhiệm vụ được hoàn thành.
Ví dụ bao gồm các thang đo về chu trình thời gian. Chỉ số Hiệu suất Then chốt
của phần này là Chu trình Thời Gian Hoàn Thành Đơn Hàng.

Tốc độ đáp ứng cũng là thuộc tính chú trọng vào khách hàng.

Độ
nhanh
nhạy
Độ nhanh nhạy mô tạ khả năng phản ứng với các ảnh hưởng từ bên ngoài và
khả năng làm thay đổi các ảnh ưởng đó, bao gồm: tăng, giảm ngoài dự đoán
trong mức cầu; nhà cung cấp hoặc đối tác phá sản; thiên tai; khủng bố; tình
hình tài chính hoặc các vấn đề về lao động. Chỉ số hiệu suất then chốt ở phần
này là Tính Linh hoạt và Khả Năng Thích Ứng.
Độ nhanh nhạy là thuộc tính chú trọng vào khách hàng.
Chi phí
Thuộc tính Chi phí mô tả chi phí trong việc điều hành các quá trình. Bao gồm
chi phí về lao động, nguyên vật liệu và vận tải. Chỉ số đo lường hiệu suất then
chốt bao gồm Chi phí hàng bán và Chi phí quản lý chuỗi cung ứng. Hai chỉ số
này thể hiện toàn bộ các khoản chi của chuỗi cung ứng.
Chi phí là thuộc tính chú trọng vào nội bộ doanh nghiệp.

Quản lý
tài sản
Thuộc Tính Mức độ Hiệu quả trong Quản lý tài sản mô tả khả năng tối ưu hóa
tài sản. Các chiến lược quản lý tài sản trong chuỗi cung ứng bao gồm giảm tổn
kho và quản lý nguồn hàng xuất, nhập. Các thang đo bao gồm: thời gian lưu
kho của nguồn cung và tối ưu hóa sức chứa. Chỉ số đo lường hiệu suất then
chốt gồm Chu trình Thời Gian Tiền – Tiền và Thu hồi tài sản cố định.

Quản lý tài sản là thuộc tính chú trọng vào nội bộ doanh nghiệp.
2.2.1.2 Thang đo
Thang đo là công cụ để đo lường hiệu suất của một quy trình. Các thang đo SCOR là
thang đo chuẩn đoán, gôm 3 cấp độ:
Thang đo cấp 1 chuẩn đoán tình hình chung của chuỗi cung ứng. Các thang đo này cũng
được gọi là thang đo chiến lượt và Chỉ số đo lường hiệu suất then chốt (KPI). Việc đo đạc
theo thang đo cấp 1 giúp thiết lập các mục tiêu thực tế để hỗ trợ các đối tượng chiến lược.
Thang đo cấp 2 được dùng để đo đạc cho thang đo cấp 1. Việc đo đạc theo thang đo cấp 2
giúp định các nguyên nhân gây ra khe hở vận hành cho thang đo cấp 1.
Thang đo cấp 3 được dùng để đo đạc cho thang đo cấp 2.
Việc phân tích hiệu suất theo thang đo từ cấp 1 đến cấp 3 được gọi là phép khai triển.
Phép khai triển giúp ta xác định các quy trình cần được nghiên cứu kỹ hơn.
Nhiều thang đo trong mô hình SCOR và các yếu tố trong quy trình được sắp xếp theo một
thứ tự nhất định. Thang đo cấp 1 được tạo thành từ các phép tính ở cấp thấp hơn. Thang
đo cấp 2 chủ yếu liên quan đến các quy trình phụ hẹp hơn. Ví dụ, Việc giao hàng được
đánh giá bởi tổng số lượng sản phẩm được giao theo đúng thời gian tại ngày cam kết.
Đồng thời, các thang đo cũng được dùng để do đạc các biến bằng việc so sánh vận hành
với kế hoạch định trước. Ví dụ, một tổ chức có thể muốn kiểm tra mối quan hệ giữa ngày
yêu cầu giao hàng và ngày cam kết giao hàng.
Bảng điểm đánh giá nên có ít nhất một thang đo cho mỗi thuộc tính để đảm bảo tính chính
xác trong việc ra quyết định và quản trị chiến lược.
Mô hình SCOR xác định được 10 thang đo chiến lược chính (Thang đo cấp 1).

Thuộc tính
Thang đo cấp 1
Độ tin cậy
Đáp ứng hoàn hảo đơn hàng
Tốc độ đáp ứng
Chu trình thời gian đáp ứng đơn hàng
Độ nhanh nhạy
Linh hoạt trong biến động tăng

Thích ứng trong biến động tăng

Linh hoạt trong biến động giảm

Giá trị rủi ro chung
Chi phí
Tổng chi phí cung cấp
Quản lý tài sản
Chu trình thời gian Tiền – Tiền

Thu hồi Tài sản cố định

Thu hồi Vốn kinh doanh
2.2.1.2.1 Thang đo cấp độ 1
2.2.1.2.1.1 Sự đáp ứng đơn hàng hoàn hảo
Phần trăm các đơn hàng đáp ứng việc vận chuyển cùng với chứng từ chính xác và hoàn
chỉnh và không có hư hại. Các nhân tố bao gồm tất cả các mục và số lượng đúng giờ
thông qua định nghĩa đúng giờ của khách hàng, sơ suất trong việc đóng gói chứng từ, vận
đơn, hóa đơn thương mại, …
Cách tính toán:
[Tổng đơn hàng hoàn hảo] / [Tổng đơn hàng] x 100%

Chú ý: một đơn hàng là hoàn hảo nếu các mục riêng biệt cấu thành nên đơn hàng đó là
hoàn hảo.
Cách tính POF dựa trên việc tính toán việc vận hành các thành phần cấp 2 tuyến đơn hàng
(sản phẩm& số lương, ngày & giờ & khách hàng, chứng từ & điều kiện). Để một tuyến
đơn hàng hoàn hảo, tất cả thành phần cấu thành riêng biệt phải hoàn hảo.
 Một đơn hàng được xem làm hoàn hảo nếu hàng hóa trong đơn hàng là sản phẩm
được cung cấp và số lượng trong đơn hàng giống với số lượng được cung cấp ( %
toàn bộ).
 Việc vận chuyển được xem là hoàn hảo nếu địa điểm giao hàng, khách hàng đặc
thù và thời gian vận chuyển theo yêu cầu khách hàng phù hợp với biên lai (Vận
chuyển vào ngày cam kết với khách hàng).
 Chứng từ hỗ trợ tuyến đơn hàng được xem là hoàn hảo nếu nó hoàn toàn chính
xác, đầy đủ và đúng giờ ( Chứng từ chính xác).
 Điều kiện sản phẩm được xem là hoàn hảo nếu sản phẩm được vận chuyển/thiết
lập hoàn hảo (nếu có thể dùng được) theo hướng dẫn, với việc thiết lập chính xác,
không hư hại, khách hàng sẵn sang và được khách hàng chấp nhận (điều kiện hoàn
hảo).
Cách tính sự đáp ứng tuyến mục cấu thành tuyến đơn hàng hoàn hảo dựa trên các nhân tố
cấp 2:
 Mỗi thành phần nhận được 1 điểm nếu hoàn hảo.
 Điểm 0 nếu không hoàn hảo.
Nếu tổng số điểm bằng với số nhân tố thì tuyến đơn hàng được đáp ứng hoàn hảo.
Thu thập dữ liệu:
Dữ liệu của các nhân tố được sử dụng để điều chỉnh việc tính toán hoạt động chuỗi cung
ứng chủ yếu lấy từ thuộc tính Phân phối và tác động các phần tử quy trình Khả năng phân
phối. Thêm vào đó, các giấy tờ cần thiết cho việc hỗ trợ quy trình chuỗi cung ứng phải
được tính điểm ngang qua bộ các phần tử quy trình Phân phối.
2.2.1.2.1.2 Chu trình thời gian đáp ứng đơn hàng
Chu trình thời gian bình quân thực tế có được khi đáp ứng đơn hàng. Cho mỗi đơn hàng
riêng biệt, chu kỳ thời gian này bắt đầu từ khi tiếp nhận đơn hàng và kết thúc khi khách

hàng chấp nhận đơn hàng.
Cách tính toán:
[Tổng chu trình thời gian thực tế để vận chuyển tất cả đơn hàng] / [Tổng số đơn hàng
được vận chuyển] trong nhiều ngày.
Thu thập dữ liệu:
Thông tin cho các nhân tố được dùng để điều chỉnh cách tính toán thuộc tính Tốc độ đáp
ứng được lấy từ các phần tử của quy trình Thu mua nguyên liệu, Sản xuất và Phân phối.
2.2.1.2.1.3 Linh hoạt trong biến động tăng của chuỗi cung
ứng
Linh hoạt trong biến động tăng của Chuỗi cung ứng là số ngày cần thiết để đáp ứng được
việc tăng đột ngột 20% tổng số hàng cần giao. Lưu ý 20% chỉ là chỉ số chuẩn, ở một số
lĩnh vực khác nhau có thể biến động trên dưới 20%.
Cách tính toán:
Bằng tổng số ngày trôi qua tính từ ngày sự kiện tăng đột ngột xuất hiện đến ngày đáp ứng
được sự kiện trên.
2.2.1.2.1.4 Thích ứng trong biến động tăng của chuỗi cung
ứng
Thích ứng trong biến động tăng của Chuỗi cung ứng là phần trăm tăng so với tổng số cần
giao có thể đáp ứng được trong vòng 30 ngày. Lưu ý 30 ngày chỉ là chỉ số chuẩn, ở một
số lĩnh vực khác nhau có thể biến động trên dưới 30 ngày.
Cách tính toán:
Là số lượng tối thiếu mà chuỗi cung ứng có thể đáp ứng được khi xét các yếu tố Nguồn
cung, Sản xuất, Giao nhận và Thu hồi.
2.2.1.2.1.5 Thích ứng trong biến động giảm của chuỗi cung
ứng
Thích ứng trong biến động giảm của Chuỗi cung ứng là số lượng giảm trong đơn hàng 30
ngày trước khi giao hàng mà không gây ra tồn kho hoặc tổn thất về chi phí.
Cách tính toán:
Thích ứng giảm của Nguồn cung + Thích ứng giảm của Sản xuất + Thích ứng giảm của
Giao hàng.

2.2.1.2.1.6 Giá trị rủi ro chung
Giá trị rủi ro chung là các rủi ro có thể xảy ra trong chuỗi cung ứng. Ký hiệu là VAR.
Cách tính toán:
Var = Khả năng xảy ra rủi ro (P) x Tác động quy đổi thành tiền của rủi ro (I)
VAR chuỗi cung ứng = VAR Hoạch định + VAR Nguồn cung + VAR Sản xuất + VAR
Giao hàng + VAR Thu hồi.
2.2.1.2.1.7 Tổng chi phí cung cấp
Tổng chi phí của chuỗi cung ứng để đưa sản phẩm tới khách hàng. bao gồm chi phí để lập
kế hoạch chuỗi cung ứng, nguồn nhiên liệu, thành phẩm, hàng hóa, hàng hóa chưng bày
và các dịch vụ, chi phí để chế tạo, sản xuất, tái chế, tân trang, sửa chữa và bảo dưỡng
hàng hóa dịch vụ khi cần thiết, chi phí để quản lý các đơn hàng, thắc mắc và giải quyết,
và chi phí giao hàng và dịch dụ đúng địa điểm yêu cầu.
Tổng chi phí cung cấp bao gồm 2 loại loại phí:
• Chi phí trực tiếp. phí dùng trực tiếp cho việc hoàn thành đơn đặt hàng. Ví dụ như
phí nguyên liệu và giao hàng, phí nhân công trực tiếp sản xuất…
• Phí gián tiếp. chi phí để vận hành chuỗi cung ứng. ví dụ: chi phí thuê và bảo dưỡng
thiết bị, khấu hao hàng tồn kho, hư hại và giải quyết chúng,….
Tổng chi phí cung cấp có thể đo lường từng trường hợp and tổng hợp cấp độ chuỗi cung
ứng. đo lường chi phí mức ở mức độ hoạt đọng dựa trên khả năng tính toán chi phí trực
tiếp và hệ thống tính toán chi phí gián tiếp.
Cách tính toán:
Tổng chi phí cung cấp bảo gồm:
• Chi phí kế hoạch
• Chi phí nguồn
• Chi phí cập bến nhiên liệu ( chi phí nhập kho)
• Chi phí sản xuất
• Chi phí quản lý khác
• Chi phí quảng cáo
• Chi phí hoàn trả.
2.2.1.2.1.8 Chu trình thời gian Tiền- Tiền

Là lượng thời gian cần cho việc thu hồi dòng tiền trong một dự án đầu tư sau khi đã chi
trả cho những nguyên vật liệu thô. Với mục đích phục vụ , các mô tả về thời gian từ thời
điểm mà công ty, nơi mà chi trả cho việc chi tiêu cho các nguồn cung trong quá trình vận
hành của dịch vụ đến thời điểm mà công ty này nhận được khoảng chi trả từ khách hàng
cho những dịch vụ đã kể trên.
Cách tính toán:
Chu trình thời gian Tiền- Tiền = Ngày kiểm kê hàng trong chuỗi + Ngày nợ quá hạn –
Ngày (có thể ) thanh toán.
2.2.1.2.1.9 Khấu hao tài sản cố định trong chuỗi cung ứng
Khấu hao tài sản cố định trong chuỗi cung ứng đo lường lượng thu hồi mà một tổ chức
nhận lại được từ chính nguồn vốn mà mình đã đầu tư trong chuỗi cung ứng tài sản cố
định. Phần tài sản cố định gồm Kế hoạch, Nguồn, Thực hiện, Phân phối và Khấu hao.
Cách tính toán:
Khấu hao tài sản cố định = ( Doanh thu – Tổng chi phí phục vụ ) / Tài sản cố định.
2.2.1.2.1.10 Thu hồi vốn kinh doanh
Thu hồi vốn kinh doanh là một phương pháp định giá được tầm ảnh hưởng của việc đầu
tư liên quan đến tình trạng vốn kinh doanh của môt công ty so với thu nhập đã thu hồi
được từ chuỗi cung ứng.
Các thành phần bao gồm các khoản phải thu, các khoản có thề trả, sự dự trữ, lợi nhuận
chuỗi cung ứng, giá trị hàng đã bán và giá cả từ việc chi tiêu chuỗi cung ứng.
Cách tính toán:
Thu hồi vốn kinh doanh = ( Doanh thu – Tổng chi phí phục vụ ) / ( Dự trữ + Khoản phải
thu – Khoản phải trả).
2.2.2 Quy Trình
Mô hình SCOR xác định quy trình thống nhất mà chuỗi cung ứng đòi hỏi để đáp ứng nhu
cầu của khách hàng. Như định nghĩa, quy trình là một hoạt động thống nhất được diễn ra
để xác định trước chi phí sản xuất.
Giống như những con búp bê của Nga, mô hình SCOR được tổ chức bởi mối quan hệ của
sự tập hợp và phân chia. Từ cấp độ 3 xuống 2 xuống 1 là sự tập hợp, từ 1 tới 2 và 3 là sự
phân chia. Mô hình SCOR giúp tiêu chuẩn hóa cấu trúc của chuỗi cung ứng( cấp độ 1 và

2) và tính thực dụng của nó (cấp độ 3). SCOR cung cấp tiêu chuẩn theo cấp độ giảm dần
ở đó quy trình có thể áp dụng trong lĩnh vực kinh doanh rộng. Cụ thể hơn là các ngành
kinh doanh và tổ chức rõ ràng (cấp độ 4 dưới đây).
2.2.2.1 MÔ HÌNH SCOR BAO GỒM 3 CẤP ĐỘ QUY TRÌNH CHI
TIẾT
TRONG PHẠM
VI
(có thể áp dụng
trong các ngành
công nghiệp)
Cấp
độ
Sự áp dụng
Ví dụ.
1
Các quy trình trong cấp độ 1
được dùng để mô tả phạm vi và
cấu trúc của chuỗi cung ứng. Mô
hình SCOR có 06 quy trình cấp
độ 1.
Hoạch định, Thu
mua nguyên liệu,
sản xuất, phân phối,
thu hồi và khả năng.
2
Các quy trình trong cấp độ 2 khác
với định hướng của cấp độ 1. Tất
cả các quy trình và vị trí của
chúng trong chuỗi cung ứng đều
xác định chiến lược của chuỗi.

Mô hình SCOR bao gốm 26 quy
trình cấp độ 2.
Ví dụ quy trình sản
xuất cấp độ 2
 Sản xuất để
dự trữ.
 Sản xuất
theo đơn
hàng.
 Thiết kế theo
đơn hàng.

3
Các quy trình cấp độ 3 mô tả các
bước để thực hiện quy trình ở cấp
độ 2. Trình tự theo đó các quy
trình được tiến hành tác động đến
tiến trình của các quy trình trong
cấp độ 2 và toàn bộ chuỗi cung
ứng. có 185 quy trình cấp độ 3
trong mô hình SCOR.
Ví dụ sản xuất theo
đơn hàng trong cấp
độ 3:
 Lịch trình
sản xuất
 Cung cấp sản
phẩm
 Đóng gói
 Trạm

 Hạn chế lãng
phí
 Giải phóng
dản phẩm

NGOÀI PHẠM VI
(nghành kinh doanh
đặc thù)
4
Cấp độ 4 mô tả hoạt động của các
ngành kinh doanh rõ rệt đòi hỏi
hoạt động của các quy trình cấp
độ 3. Cấp độ 4 mô tả chi tiết sự
tiến hành của quy trình. Mô hình
SCOR không có cụ thể từng quy
trình trong cấp độ 4. Các tổ chức
và ngành kinh doanh phát triển
cấp độ 4 theo quy trình riêng của
họ.
Ví dụ cung cấp sản
phẩm ở cấp độ 4
cho nền công
nghiệp điện:
 Danh sách
được chọn
 Mẫu được
chọn (thùng
 Vận chuyển
thùng tới chỗ
sản xuất

 Trả lại thùng
trống đến
vùng được
chọn
 Kết thúc đơn
hàng được
chọn
2.2.2.2 MÔ HÌNH SCOR DỰA TRÊN 6 QUY TRÌNH QUẢN LÝ
CẤP ĐỘ 1
2.2.2.2.1 Hoạch định (Plan)
Quy trình hoạch định mô tả hoạt động lên kế hoạch được diễn ra cùng hoạt động của
chuỗi cung ứng. Bao gồm việc tổng hợp yêu cầu của khách hàng, thu thập thông tin từ
những nguồi sẵn có, cân đối yêu cầu và nguồn tài nguyên để quyết định khả năng dự kiến
và tài nguyên còn thiếu. Nó tiến hành sau khi xác định các hoạt động cần thiết để hiệu
chỉnh bất kỳ mọi thiếu sót.
Hệ thống phân tầng
sP1 hoạch định chuỗi cung ứng
sP2 hoạch định nguồn cung nguyên vật liệu
sP3 hoạch định sản xuất
sP4 hoạch định phân phối
sP5 hoạch định cho sản phẩm bị hoàn trả
2.2.2.2.2 Thu mua nguyên liệu (Source)
Quy trình này mô tả sự yêu cầu (hay lịch trình) và nhận hàng hóa và dịch vụ. Quy trình
này bao gồm việc lập đơn hàng mua bán, lịch giao hàng, nhận hàng, vận chuyển hợp lệ,
lưu trữ và chấp nhận hóa đơn của nhà cung cấp.
Hệ thống phân tầng
sS1 nguồn sản phẩm dự trữ
sS2 nguồn sản phẩm sản xuất theo đơn hàng
sS3 nguồn sản phẩm được thiết kế theo đặt hàng
2.2.2.2.3 Sản xuất (Make)

Quy trình sản xuất mô tả hoạt động diễn ra cùng sự biến đổi của nguyên liệu hoặc tạo ra
nội dung dịch vụ. Quy trình tập trung vào sự thay đổi vật liệu hơn là sản xuất hay về sản
phẩm, vì quy trình này cho thấy tát cả các dạng của sự chuyển hóa nguyên liệu: gắn kết,
quy trình hóa học, bảo dưỡng, sửa chữa, đại tu, tái chế, tái cung cấp, tái sản xuất, và
những quy trình biến đổi khác. Theo nguyên tắc chung, những quy trình này được xem là
việc một hay nhiều vật phẩm là sản phẩm đầu vào, và một hay nhiều sản phẩm khác nhau
là đầu ra trong quy trình này.
Hệ thống phân tầng
sM1 sản xuất để dự trữ
sM2 sản suất theo đơn hàng
sM3 thiết kế theo đặt hàng
2.2.2.2.4 Phân phối (Delivery)
Quy trình vận chuyển mô tả các hoạt động kết hợp với việc hình thành, bảo dưỡng, và đáp
ứng toàn bộ nhu cầu của khách hàng. Bao gồm tiếp nhận yêu cầu, hợp lý hóa, và tạo thành
đơn hàng, lên lịch giao hàng, chọn lựa, đóng gói, và vần chuyển, xuất hóa đơn với khách
hàng.
Hệ thống phân tầng
sD1 vận chuyển sản phẩm để dự trữ
sD2 vận chuyển sản phẩm sản xuất theo yêu cầu
sD3 vận chuyển sản phẩm được thiết kế theo yêu cầu
sD4 vận chuyển hàng hóa bán lại
2.2.2.2.5 Thu hồi (Return)
Quy trình này mô tả các hoạt động liên kết với dòng nghịch đảo của hàng hóa từ phía
khách hàng. Quy trình thu hồi bao gồm sự cần thiết việc thu hồi sản phẩm, quyết đinh
việc bố trí thu hồi, lịch trình thu hồi sản phẩm, vận chuyển và nhận lại hàng hóa ccafn thu
hồi. (sửa chữa, tái chế, tái đầu tư và tái sản xuất không mô tả hoạt động hoàn trả).
Hệ thống phân tầng
sSR1 hoan sản phẩm lỗi
sSR1 vận chuyển sản phẩm bị hoàn trả do lỗi
sSR2 hoàn trả sản phẩm MRO

sSR2 vận chuyển sản phẩm
sSR3 nguồn sản phẩm bị hoàn trả lớn
sSR3 vận chuyển lượng sản phẩm bị hoàn trả
2.2.2.2.6 Khả năng thực hiện (Enable)
Quy trình này tập hợp với sự hình thành, bào trì và thông báo thông tin, quan hệ, nguồn
tài nguyên, tài sản, quy tắc kinh doanh, sự ưng thuận và yêu cầu của hợp đồng để vận
hành chuỗi cung ứng. Quy trình khả năng thực hiện hỗ trợ sự tiến hành và quản lý kế
hoạch và thực hiện quy trình của chuỗi cung ứng.
Quy trình có khả năng thực hiện tương tác với các quy trình khác trong các lĩnh lực khác
(như: hình thức tài chính, quy trình HR (nguồi nhân lực), quy trình ICT (information,
communication & technology), quy trình quản lý cơ sở vật chất, quy trình quản lý sản
phẩm và vốn đầu tư, sản phẩm và quá trình thiết kế, quy trình bán hàng và hỗ trợ).
Hệ thống cấp bậc
sE1 các quy tắc quản lý chuỗi cung ứng
sE2 quản lý thực hiện
sE3 quản lý dữ liệu và thông tin
sE4 quản lý nguồn nhận lực chuỗi cung ứng
sE5 quản lý tài sản chuỗi cung ứng
sE6 quản lý hợp đồng chuỗi cung ứng
sE7 quản lý mạng lưới chuỗi cung ứng
sE8 quản lý sự tuân thủ quy tắc
sE9 quản lý rủi ro chuỗi cung ứng
Các phương pháp đo lường
CO.1.001 tổng chi phí phục vụ
CO.2.001 chi phí dự tính
CO.2.002 chi phí nguyên liệu
CO.2.003 chi phí cố định hữu hình
CO.2.004 chi phí sản xuất
CO.2.005 chi phí quản lý đơn hàng
CO.2.006 chi phí hoàn thành

CO.2.007 chi phí hoàn trả
2.2.2.3 MỖI QUY TRÌNH CẤP 2 ĐƯỢC MÔ TẢ CỤ THỂ HƠN
THEO TỪNG LOẠI
Lên kế
hoạch
Quy trình này mong muốn nguồn cung đáp ứng được nhu cầu.

Các bước lên kế hoạch:
 Cân bằng tổng cung và cầu
 Hoạt động theo định kỳ, thường xuyên
 Cân nhắc kỹ lưỡng phạm vi kế hoạch
 Có thể phân phối chuỗi cung ứng trong thời gian phù hợp
Tiến hành
Quy trình diễn ra theo kế hoạch hoặc nhu cầu thực tế, có thể thay
đổi tình trạng của hàng hóa hữu hình.

Các bước tiến hành:
 Yêu cầu chung
1. Lập kế hoạch/trình tự
2. Vận chuyển sản phẩm
3. Chuyển sản phẩm sang quy trình tiếp theo
 Có thể đóng gớp vào đơn hàng hoàn thiện trong chu kỳ.

Khả năng
Quy trình này chuẩn bị, duy trì, hay quản lý thông tin hoặc mối
quan hệ mà dựa vào đó để lên kế hoạch và tiến hành.
Mỗi quy trình được thực hiện, ví dụ, có 3 khả năng khác nhau có thể thực hiện của việc
giới thiệu và tương tác lại yêu cầu của khách hành. Chiến lược chuỗi cung ứng hỗ trợ ứng
với các loại sản phẩm hoặc dịch vụ. Sự phân loại dưới đây cũng ảnh hưởng đến kế hoạch
và các bước hoàn trả.

Sản phẩm dự trữ. (S1, M1, D1, D4).
 Xác định mức tồn kho (hoạch định).
 Tiêu chuẩn đơn hàng hữu hình
 Tỷ lệ đáp ứng cao, thay đổi ngắn hạn.
Sản suất theo đơn hàng (S2, M2, D2).
 Xác định yêu cầu từ khách hàng.
 Định hình nguyên liệu.
 Thời gian dài hạn hơn.
Thiết kế theo đơn hàng (S3,M3,D3).
 Xác định yêu cầu của khách hàng.
 Tìm nguồn nguyên liệu mới
 Kế hoạch dài hạn, mức đáp ứng thấp.
2.2.3 ỨNG DỤNG
2.2.3.1 Giới thiệu về các ứng dụng
Ứng dụng là cách duy nhất để định dạng nên một quy trình hoặc sắp đặt các quá trình.
Tính duy nhất có thể liên quan tới sự tự động hóa của quy trình, công nghệ áp dụng trong
quy trình, các kĩ năng đặc biệt được áp dụng trong đó, chuỗi độc nhất cho việc thực hiện
quá trình, hay cách thức độc nhất cho phân phối và kết nối quy trình giữa các bộ phận. tất
cả các ứng dụng có nhiều liên kết với 1 hoặc nhiều quá trình, một hoặc nhiều hệ đo và có
thể là một hoặc nhiều kỹ năng.
2.2.3.2 Tiêu chuẩn của ứng dụng
SCOR thừa nhận rằng có nhiều loại ứng dụng khác nhau tồn tại trong mọi tổ chức:
 Ứng dụng đang phát triển
 Ứng dụng tốt nhất
 Ứng dụng chuẩn
 Ứng dụng lỗi thời.
Các loại ứng dụng này cũng có các tên gọi khác nhau. Quan trọng là mỗi ứng dụng khác
nhau có kỳ vọng hiệu năng khác nhau. Việc phân loại ứng dụng rất đa dạng trong nghành
công nghiệp. Đối với một vài nghành, ứng dụng này có thể chuẩn nhưng lại được xem là
đang phát triển hoặc tốt ở nghành khác. Việc phân loại ứng dụng SCOR dựa trên các đầu

vào của những người ứng dụng và chuyên gia từ nhiều nghành công nghiệp đa dạng.
2.2.3.2.1 Ứng dụng đang phát triển
Giới thiệu những công nghệ mới, kiến thức hay những cách thức tổ chức căn bản quá
trình khác nhau. ứng dụng đang phát triển có thê mang đến 1 bước thay đổi trong việc
hoạt động bằng cách “tái xác định lại sân chơi” trong ngành công nghiệp. những ứng
dụng đang phát triển này không dễ được chấp nhận bởi quyền sở hữu công nghệ hoặc
kiến thức đặc biệt có thể ngăn chặn việc áp dụng rộng rãi. Các ứng dụng nói chung chưa
được chứng minh rộng rãi trên nhiều mô trường và ngành công nghiệp.
Rủi ro: Cao. Kết quả: cao.
2.2.3.2.2 Ứng dụng tối ưu nhất
Là các loại ứng dụng “hiện hành”, “có cấu trúc” và “có thể áp dụng liên tục” đã được
chứng minh và có ảnh hưởng tích cực vận hành chuỗi cung ứng.
 Hiện hành: không mới, không lỗi thời.
 Có cấu trúc: mục tiêu, phạm vi, quá trình, và thủ tục rõ ràng.
 Được chứng minh: đã được chứng minh trong môi trường làm việc, và liên kết với
các hệ số quan trọng.
 Tính lặp lại: đã được chứng minh trong nhiều tổ chức và ngành công nghiệp.
SCOR ứng dụng phổ biến nhất đã được lựa chọn bởi chuyên gia SCOR trong nhiều ngành
công nghiệp khác nhau. Được được hiểu rằng không phải tất cả các ứng dụng tốt nhất đều
cho ra những kết quả tương tự nhau trong tất cả các ngành công nghiệp hoặc các chuỗi
cung ứng.
2.2.3.2.3 Ứng dụng chuẩn
Ứng dụng chuẩn là cách làm mà phần lớn các công ty đã tiến hành kinh doanh có chủ ý
hoặc không chủ ý từ xưa đến nay. Các ứng dụng này phục vụ công việc, nhưng không
cung cấp chi phí quan trọng hoặc lợi thế cạnh tranh so với các ứng dụng loại khác ( ngoại
trừ những ứng dụng lỗi thời ).
2.2.3.2.4 Ứng dụng lỗi thời
Ứng dụng lỗi thời giới thiệu những cách thức kinh doanh, mà có thể phân bổ rộng rãi,
được chứng minh cho hiệu suất kém trong chuỗi cung ứng do các hệ số quan trọng xác
định nên.

2.2.3.3 Phân loại các ứng dụng
Tất cả các ứng dụng trong SCOR đã được phân loại nhằm đơn giản việc tìm ra ứng dụng.
bảng dưới đây cho thấy các mục phân loại ứng dụng SCOR. Một ứng dụng có thể được
liên kết với nhiều mục. ví dụ như: ứng dụng tự lập hóa đơn được liệt kê trong mục quản lý
mua bán và vận chuyển như là 1 ứng dụng có thể áp dụng cho các nhà cung cấp nguyên
liệu , vận tải và các nhà cung cấp dịch vụ khác.
Hạng mục
Phân tích/ nâng cấp hoạt động kinh doanh
Lập kế hoạch và dự báo
Chăm sóc khách hàng
Quản lý vòng đời sản phẩm
Quản lý phân phối
Sản xuất sản phẩm
Thông tin/ dữ liệu sản phẩm
Mua/ tìm kiếm nguồn hàng
Quản lý kiểm kê
Logistic ngược
Xử lý nguyên liệu
Quản lý rủi ro/ an ninh
Giới thiệu sản phẩm mới
Quản lý chuỗi cung ứng bền vững
Thiết kế đơn hàng (ETO)
Quản lý vận tải
Quản lý đơn hàng
Lưu kho
Quản lý nhân viên ( đào tạo)


Các ứng dụng đã liệt kê trong SCOR chỉ để xác định quy trình. Việc nghiên cứu và phân
tích sâu hơn yêu cầu hiểu rõ cách áp dụng một ứng dụng. ví dụ như SCOR định nghĩa

S&OP như một ứng dụng và nó liệt kê những quá trình và hệ đo lường có thể ảnh hướng.
để biết quá trình và bản thiết kế ứng dụng cụ thể, tổ chức cần phải tham vấn những nguồn
khác – như sách, tài liệu, hội thảo, cố vấn. một vài ứng dụng có thể được nhiều tổ chức