Quản trị rủi ro nhân lực một giám đốc phụ trách thị trường miền trung đột ngột qua đời, hãy phân tích ảnh hưởng của sự kiện này đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp , liên hệ thực tế

Mở đầu
Góp phần vào thành cơng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp,
không thể không nhắc đến đội ngũ nhân lực của doanh nghiệp. Hơn thế nữa,
trong nên kinh tế thị trường hiện nay thì việc canh tranh trong việc tìm kiếm
nhân lực chất lượng cao là tương đối khó khăn. Tuy nhiên, bất kì một hoạt động
nào cũng không thể tránh khỏi rủi ro, kể cả con người. Chính vì vây, doanh
nghiệp đã phải làm gì để nhận dạng, phân tích những rủi ro về nhân lực mà
doanh nghiệp mình sẽ gặp phải, hay khi rủi ro xảy ra, phải làm gì để tổn thất là
mức thấp nhất.
Nhận thấy tầm quan trọng của con người trong hoạt động kinh doanh,
chính vì vậy mà nhóm 10 chúng tơi đã đi tìm hiểu và phân tích về rủi ro nhân lực
mà doanh nghiệp sẽ gặp phải.
Xin chân thành cảm ơn Giảng viên: Phương Thanh Thanh đã giúp đỡ
chúng tơi hồn thành bài nghiên cứu này. Do thời gian và sự hiểu biết còn hạn
chế nên bài làm vẫn còn nhiều sai sót, nên nhóm 10 rất mong nhận được những ý
kiến đóng góp của cơ và các bạn.

1


1. Cơ sở lý thuyết
1.1.

Quản trị rủi ro, đặc điểm vai trò của quản trị rủi ro trong hoạt động

kinh doanh của doanh nghiệp
Quản trị rủi ro: Là quá trình bao gồm các hoạt động nhận dạng, phân tích,
đo lường đánh giá rủi ro và tìm các biện pháp kiểm soát, tài trợ khắc phục các
hậu quả các rủi ro đối với hoạt động kinh doanh nhằm sử dụng tối ưu các nguồn
lực trong doanh nghiệp
Nói cách khác, “ Quản trị rủi ro là quá trình xác định các rủi ro và tìm cách

quản lý, hạn chế các rủi ro đó xảy ra với tổ chức. Một cách tổng quát, đó là q
trình xem xét tồn tồn bộ hoạt động của tổ chức, xác định các nguy cơ tiềm ẩn,
và khả năng xảy ra các nguy cơ đó. Từ đó có sự chuẩn bị các hành động thích
hợp để hạn chế các rủi ro đó ở mức thấp nhất”.
Vai trị của quản trị rủi ro trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp:
•
Xây dựng khn khổ nhằm giúp doanh nghiệp thực hiện kế hoạch
tương lai có tính nhất qn và có thể kiểm sốt;
•
Tăng cường năng lực trong việc ra quyết định, lập kế hoạch và sắp
xếp thứ tự ưu tiên công việc trên cơ sở hiểu biết thấu đáo và chặt chẽ về hoạt
động kinh doanh, môi trường kinh doanh, cơ hội và thách thức của doanh
nghiệp;
•
Góp phần phân bổ và sử dụng hiệu quả những nguồn lực trong
doanh nghiệp.
•
Giảm thiểu những sai sót trong mọi khía cạnh hoạt động của doanh
nghiệp.
•
Bảo vệ và tăng cường tài sản cũng như hình ảnh của doanh nghiệp.
•
Phát triển và hỗ trợ nguồn nhân lực và nền tảng tri thức của doanh
nghiệp.
•
Tối ưu hóa hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Đặc điểm của quản trị rủi ro
Trong các doanh nghiệp, quản trị rủi ro là vấn đề trọng tâm của hệ thống
quản trị doanh nghiệp và quản trị chiến lược hiệu quả. Nếu hệ thống quản trị rủi
ro được thiếp lập, có cơ cấu phù hợp, và được xác lập liên tục trong toàn hệ

2


thống doanh nghiệp từ việc xác định, đánh giá, ra quyết định đến việc phản hồi,
tổng hợp thông tin về các cơ hội cũng như mối đe dọa ảnh hưởng đến việc đạt
được mục tiêu đề ra của doanh nghiệp.
Đối với hầu hết các doanh nghiệp, quản trị rủi ro xem xét đến những khía
cạnh tích cực và tiêu cực của rủi ro. Nói cách khác, quản trị rủi ro được sử dụng
để đánh giá các cơ hội có thể đem lại các lợi ích cho doanh nghiệp (tác động tích
cực) cũng như quản trị những nguy cơ có thể tác động bất lợi đến doanh nghiệp
(tác động tiêu cực). Điều này có nghĩa là quản trị rủi ro có thể không chỉ được áp
dụng theo một cách chung chung mà nó có thể được sử dụng từ việc đưa ra các
chiến lược ban đầu, đến các dự án và các quyết định đầu tư cho đến các các quy
trình và các hoạt động thực hiện.
1.2 Quản trị rủi ro nhân lực
1.2.1. Khái niệm và tầm quan trọng của quản trị rủi ro nhân lực
Khái niệm
Quản trị rủi ro nhân lực là các hoạt động quản trị rủi ro liên quan đến nhân
lực của doanh nghiệp.
Thiệt hại quản trị rủi ro nhân lực có thể xảy ra khi nhân lực trong danh nghiệp bị
thương tật, bị tử vong, khi họ tuổi cao về hưu, khi một nhân lực rời bỏ doanh
nghiệp.
Tầm quan trọng của quản trị rủi ro nhân lực
• Nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp, quản trị
rủi ro nhân lực đảm bảo lợi ích cho từng cá nhân và lợi ích chung của doanh
nghiệp.

• Quản trị rủi ro nhân lực được thực hiện theo quy định của Chính

phủ cũng như sự ràng buộc với quan hệ cơng chúng, các tổ chức cơng đồn.

• Quản trị rủi ro nhân lực xuất phát từ ý thức trách nhiệm chung của
nhà quản trị.
• Quản trị rủi ro nhân lực xuất phát từ lợi ích của các chương trình
bảo trợ của người chủ doanh nghiệp – thay thế các khoản phúc lợi hay các khoản
bảo hiểm xã hội – tạo điều kiện khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn.
1.2.2 Quy trình quản trị rủi ro nhân lực
3


1.2.2.1 Nhận dạng và đánh giá tổn thất về nhân lực

Nhận dạng rủi ro nhân lực
Một số nguy cơ rủi ro nhân lực có thể kể đến là:
Sự tử vong
Sức khỏe suy giảm
Rủi ro do tuổi già, về hưu
Thất nghiệp

Phân tích và đo lường rủi ro nhân lực
- Nghiên cứu rủi ro nhân lực liên quan đến tử vong của người lao động:
+ Xem xét thông qua xác suất tử vong trong một năm và xác suất tử vong
trước độ tuổi về hưu.
- Nghiên cứu tử vong liên quan đến sức khỏe suy giảm:
+ Xem xét thông qua tỷ lệ mất khả năng làm việc (đau ốm); đo lường cụ
thể bằng số ngày đau ốm trong năm của một nhóm người được điều tra
+ Xem xét thông qua nhu cầu về các dịch vụ y tế, đo lường cụ thể bằng số
lần khám y tế/người/năm, hoặc bằng xác suất những tai nạn điều trị ngắn
ngày phân theo độ tuổi và giới tính trong một năm.
- Nghiên cứu rủi ro liên quan đến tuổi già và hưu trí
+ Xem xét thơng qua số năm sống trung bình ở các độ tuổi, tỷ lệ sống đến

tuổi về hưu và trên độ tuổi về hưu.
- Nghiên cứu rủi ro nhân lực liên quan đến thất nghiệp
+ Xem xét thông qua tỷ lệ thất ngiệp trung bình hằng năm
+ Nguyên nhân thất nghiệp
+ Điều kiện thất nghiệp

Đánh giá tổn thất về nhân lực
•
Tổn thất đối với người lao động
- Những tổn thất về mặt thu nhập: Ảnh hưởng tới chất lượng cộc sống
và gia đình họ.
- Các chi phí sẽ gia tăng, nhất là chi phí chăm sóc y tế.
- Ngồi ra cịn có những tổn thất khơng đo lường được đó là tổn thất
về mặt tinh thần
•
Đánh giá các tổn thất trực tiếp đối với doanh nghiệp
- Tổn thất do mất người trực tiếp
- Tổn thất do các hoạt động bị trì trệ
- Tổn thất do nguồn nhân lực bị biến động
- Chi phí tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo
- Tổn thất do chảy máu chất xám
4


- Tổn thất do không sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực
- Tổn thất do tai nạn lao động
- Tổn thất do vi phạm pháp luật trong quá trình sử dụng, sử dụng, sa
thải,…
1.2.2.2. Kiểm soát rủi ro về nhân lực
Các biện pháp cơ bản:

• Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực:
- Chính sách tuyển dụng
- Phân cơng rõ ràng, hợp lý
- Hệ thống đánh giá hợp lý
- Hệ thống động viên hiệu quả
- Cơ hội thăng tiến
- Huấn luyện, bồi dưỡng, nâng cao nghiệp vụ
• Hệ thống bù đắp cho nhân viên:
- Các chương trình phúc lợi
- Bảo hiểm nhân thọ
- Các biện pháp khuyến khích gắn với tiền lương
- Các biện pháp giúp nhân viên cải thiện cuộc sống
• Cải thiện mơi trường làm việc
• Thực hiện quy chế về an tồn lao động
• Mở rộng kinh doanh để ổn định nguồn nhân lực
2.1 Giải quyết tình huống
Một giám đốc phụ trách thị trường miền Trung đột ngột qua đời, hãy
phân tích ảnh hưởng của sự kiện này đến hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp.
1. Nhận dạng rủi ro
Rủi ro nhân lực do sự tử vong do giám đốc phụ trách thị trường miền
Trung đột ngột qua đời.
2. Phân tích rủi ro
Khi giám đốc phụ trách thị trường miền Trung đột ngột qua đời có thể dẫn
đến các tổn thất sau:


Tổn thất đối với người lao động
5

Ảnh hưởng tới chất lượng cuộc sống của gia đình của vị giám đốc phụ
trách thị trường miền Trung vì họ mất đi một trụ cột của gia đình, mất đi một
phần thu nhập của gia đình.
Đồng thời cịn có tổn thất khơng đo lường được đó là tổn thất về mặt tinh
thần khi gia đình của vị giám đốc này mất đi một người thân.


Tổn thất trực tiếp của doanh nghiệp

- Tổn thất do mất người trực tiếp
Khi giám đốc phụ trách thị trường miền Trung qua đời đột ngột làm cho
doanh nghiệp mất đi một người tài, mất đi một người lao động, dẫn đến sự thiếu
hụt về nhân lực cho chức danh giám đốc thị trường.
- Tổn thất do các hoạt động bị đình trệ
Giám đốc phụ trách thị trường là người quan trọng, họ là người phụ trách
một khu vực thị trường rộng lớn, chịu trách nhiệm triển khai chiến lược của công
ty đối với thị trường miền Trung, đồng thời là người lãnh đạo, hoạch định các kế
hoạch cụ thể đối với thị trường này. Khi giám đốc phụ trách thị trường miền
Trung mất đột ngột sẽ khơng có người chỉ đạo nhân viên làm việc, các kế hoạch
sẽ bị đình trệ cũng như các hoạt động khác, làm chậm quá trình triển khai chiến
lược công ty. Đồng thời tại nội bộ tại khu vực miền Trung có thể xảy ra mâu
thuẫn nội bộ do khơng có người trực tiếp lãnh đạo. Những điều này có thể dẫn
đến lợi nhuận doanh thu của doanh nghiệp bị suy giảm, tạo điều kiện thuận lợi
cho đối thủ cạnh tranh phát triển.
- Tồn thất do mất đối tác, nhà đầu tư, khách hàng
Giám đốc phụ trách thị trường miền Trung là người hiểu rõ về thị trường
này, là đầu mối trực tiếp liên kết giữa khách hàng, nhà đầu tư, đối tác với doanh
nghiệp. Trong quá trình làm việc tại khu vưc thị trường này họ cũng tạo được uy
6

tín, sự tin tưởng đối với các nhà đầu tư, đối tác uy tín cũng như là có khách hàng
trung thành. khi giám đốc thị trường mất thì có một bộ phận không nhỏ khách
hàng, nhà đầu tư mất đi do họ đã quen với cách làm việc, tin tưởng vào vị giám
đốc này hoặc có thể do khơng quen thuộc với giám đốc mới lên thay.
- Chi phí tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo tốn kém
Khi giám đốc phụ trách thị trường miền Trung mất đột ngột doanh nghiệp
phải nhanh chóng tìm người mới thay thế vị trí này. Để có thể tìm được người
thay thế doanh nghiệp có thể có 2 biện pháp:
+ Tiến hành tuyển dụng mới
Với chức danh giám đốc thị thị trường thì yêu cầu với chức danh này khá
cao, khó khăn trong việc tìm được người tài phù hợp với vị trí này. Đồng thời để
có thể tìm được nhân lực thay thế doanh nghiệp phải tiến hành truyền thông,
quảng bá tuyển dụng. Tất cả những yếu tố này sẽ làm cho chi phí tuyển dụng,
đào tạo tốn kém, thời gian tìm kiếm dài.
+ Thuyên chuyển nhân lực trong nội bộ doanh nghiệp
Với cách làm này doanh nghiệp có thể nhanh chóng tìm được người thay
thế, người mới được thuyên chuyển công tác sẽ nhanh chóng hịa nhập được mơi
trường làm việc vì họ đã quen thuộc với môi trường làm việc của doanh nghiệp
đồng thời tiết kiệm được chi phí tuyển dụng. nhưng doanh nghiệp phải mất một
khoản chi phí đào tạo, huấn luyện cho người mới để họ có đầy đủ kiến thức, kỹ
năng, kinh nghiệm và phầm chất để đáp ứng được yêu cầu công việc của một
giám đốc thị trường đặt ra.
- Tổn thất do sử dụng không hiệu quả nguồn nhân lực
Khi tìm được nhân lực thay thế cho vị trí giám đốc thị trường thì doanh
nghiệp có thể gặp phải một số vấn đề như: không quen môi trường làm việc (đới
7

với nguồn tuyển dụng từ bên ngồi); nhân viên có thể không quen với cách làm
việc của lãnh đạo mới từ đó ảnh hưởng đến năng suất, chất lượng cơng việc;
nhân viên hơng thích cấp trên...làm ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh ở thị
trường miền Trung nói riêng cũng như kết quả kinh doanh của doanh nghiệp nói
chung.
3. Kiểm soát và tài trợ rủi ro
3.1 Kiểm soát rủi ro
Kiểm soát rủi ro là việc sử dụng các biện pháp (kỹ thuật, cơng cụ, chiến
lược, chính sách...) để né tránh, ngăn ngừa, giảm thiểu những tồn thất, những ảnh
hưởng không mong đợi có thể đến với tổ chức khi rủi ro xảy ra.
Để kiểm soát tốt rủi ro khi giám đốc phụ trách thị trường miền Trung đột
ngột qua đời, doanh nghiệp có thể có một số biện pháp sau:
Thứ nhất, có kế hoạch về nhân lực phù hợp về tuyển dụng, đào tạo, bố trí sử
dụng, phát triển nhân lực. Cụ thể:
- Cần có chính sách tuyển dụng nhân lực phù hợp để tìm được người tài, thích
hợp thay thế vị trí khi cần thiết.
- Cần bố trí và sử dụng nhân lực thích hợp, đúng người đúng việc, bố trí cơng
việc phù hợp với sở trường và nguyện vọng của người lao động để họ có thể làm
việc hiệu quả, có năng suất, chất lượng.
- Có chính sách đào tạo và phát triển nhân viên phù hợp để nhân viên học hỏi
được những kinh nghiệm, kỹ năng tốt đáp ứng được công việc
Nếu kế hoạch về nhân lực được làm tốt thì sẽ tạo ra một đội ngũ lao động
giỏi, thích nghi với sự biến động của mơi trường, khi rủi ro xảy ra (giám đốc phụ
trách thị trường miền Trung mất đột ngột) có thể thích ứng kịp thời và làm việc
tốt, tiết kiệm được chi phí.
8


Thứ hai, có chính sách đãi ngộ hợp lý. Đãi ngộ nhân lực khuyến khích nhân lực
tăng năng suất chất lượng, gắn bó với doanh nghiệp hơn. Doanh nghiệp khơng

chỉ chú trọng vào đãi ngộ tài chính (tiền thưởng, phúc lợi, trợ cấp...) mà cũng cần
chú ý đến đãi ngộ phi tài chính (mơi trường làm việc, quan tâm đến nhân viên...).
Chính sách đãi ngộ hợp lý giúp nhân viên gắn bó với doanh nghiệp, khơng rời bỏ
doanh nghiệp khi rủi ro xảy ra đồng thời thu hút được người lao động có tài làm
việc cho doanh nghiệp để khi rủi ro xảy ra doanh nghiệp sẽ không mất nhiều thời
gian giải quyết và hạn chế được các tổn thất có thể xảy ra.
Thứ ba, tạo mơi trường làm việc lành mạnh, thân thiện, gắn kết người lao động
với nhau. Khi được làm việc trong một môi trường thoải mái, được tự do phát
triển, người lao động sẽ đoàn kết, gắn bó với nhau hơn, tạo thành một thể thống
nhất. Khi gặp rủi ro giám đốc phụ trách thị trường qua đời đột ngột thì những
nhân viên làm việc ở khu vực thị trường này sẽ đoàn kết vượt qua khó khăn,
khơng bị rối loạn khi mất đi người lãnh đạo.
Thứ tư, có chiến lược kinh doanh phù hợp để ổn định nguồn nhân lực khi rủi ro
trên xảy ra. Cụ thể tìm nguồn khách hàng đối tác mới thơng qua các hình thức
quảng cáo, xúc tiến; tạo mối quan hệ tốt với khách hàng, đối tác; có phương án
dự phòng khi rủi ro đột ngột xảy ra.
Thứ năm, khi giám đốc phụ trách thị trường miền Trung qua đời đột ngột sẽ ảnh
hưởng đến tâm lý của nhân viên khi đó doanh nghiệp cần ổn định lại tâm lý của
nhân viên bằng các biện pháp đãi ngộ, quan tâm đến nhân viên; tổ chức phân
công lại công việc cho phù hợp.
3.2 Tài trợ rủi ro
Đối với rủi ro giám đốc phụ trách thị trường miền Trung mất đột ngột,
biện pháp tài trợ rủi ro có thể áp dụng là biện pháp tự khắc phục rủi ro của doanh
nghiệp. Cụ thể là tự khắc phục rủi ro chủ động. Doanh nghiệp có thể bù đắp rủi
9


ro thơng qua vốn tự có, quỹ dự phịng. Doanh nghiệp nên quỹ nhân sự nội bộ,
quỹ nhân sự này có thể là tài chính, có thể là con người ví dụ phó giám đốc kiêm
nhiệm thay thế tạm thời khi giám đốc không thể điều hành công việc, quỹ nhân

sự cũng có thể là cơ sở dữ liệu và những liên hệ thường xuyên để đảm bảo mạng
lưới nhân sự phục vụ nhu cầu tuyển dụng đặc biệt với nhân sự cấp cao. Thông
qua việc lập quỹ nhân sự sẽ giúp đền bù được phần nào tổn thất xảy ra hoặc bớt
tổn thất.
2. Liên hệ thực tế
Thâm hụt hàng chục tỷ tại công ty Procimex VN
Ngày 29/1, ông Phạm Văn Dõng - Tổng giám đốc mới của Công ty CP
Procimex Việt Nam (gọi tắt Procimex VN, đóng tại KCN dịch vụ thủy sản
TP.Đà Nẵng) - cho biết đã chuyển hồ sơ cho Cơ quan CSĐT Công an TP.Đà
Nẵng thụ lý vụ thất thoát 25,36 tỉ đồng tại đơn vị.
Trước đó, ngày 5.11.2012, ơng Nguyễn Điểm, Tổng giám đốc Procimex
VN, đột tử trong lúc tắm biển. Ông Dõng kế nhiệm, phát hiện nguồn vốn đơn vị
thất thoát 25,36 tỉ đồng với nhiều dấu hiệu sai phạm về chữ ký, chứng từ.
Ngoài ra, Procimex VN đang nợ khoảng 14 tỉ đồng với danh sách chủ nợ dài 2
trang giấy, trong đó theo ông Dõng áp lực nhất là khoản nợ 4 tỉ đồng nguyên liệu
cá do nhiều ngày qua ngư dân liên tục đến đòi nợ, còn lại là nợ nguyên liệu bao
bì, than đá, điện…
Đối với khoản nợ thuế gần 1 tỉ đồng, công ty đã trả được 1/4 và đề nghị
được khất đến giữa năm, hẹn giải quyết 450 triệu đồng nợ BHXH trong quý
1/2013. Ông Dõng cho biết thêm, đã ưu tiên giải quyết 280 triệu đồng tiền ốm
đau, thai sản đã được BHXH chi trả từ tháng 8.2012 nhưng trước đây Procimex
VN không trả cho 135 công nhân, trả nợ lương công nhân tháng 10 và 11.2012.
10


Được biết, năm 2007, Procimex VN thua lỗ trên 60 tỉ đồng (vốn chủ sở hữu 20 tỉ
đồng) nên Công ty mua bán nợ Bộ Tài chính đã mua lại 56% số nợ để tiến hành
tái cơ cấu, cổ phần hóa.
Gần 1.000 gia đình sẽ khơng có Tết
Liên tiếp nhiều ngày qua, hàng chục ngư dân là chủ tàu cá cùng nậu cá đã bao

vây Cty CP Procimex Việt Nam (KCN dịch vụ thuỷ sản Thọ Quang, Đà Nẵng)
để đòi nợ tiền bán cá, nhưng bất thành. Sự vụ vỡ lở, mới hay Cty này đang lâm
tình trạng nợ nần chồng chất...
Ngư dân Lê Văn Chiến - thuyền trưởng, chủ tàu cá DNa90351 (P.Thanh Khê
Đông, Q.Thanh Khê, TP.Đà Nẵng) - cho biết, đã hơn 4 tháng nay không lấy
được tiền bán cá từ nậu Trần Thị Tố Nga, theo đó là gần 500 ngư dân của 20 chủ
tàu cá điêu đứng vì khơng có tiền cho gia đình sắm tết.
Ơng Chiến kể, “chúng tôi gồm 20 tàu cá ở P.Xuân Hà, P.Thanh Khê Đông
(Q.Thanh Khê) đã quan hệ buôn bán, mua nợ nhiên liệu, sắm tổn... rồi bán hải
sản cho bà Nga từ 30 năm nay. Tuy có lúc chậm nợ, song đều thanh tốn sịng
phẳng, uy tín, nhưng đột nhiên 4 tháng nay, bà Nga không trả tiền cá với tổng nợ
lên trên 2 tỉ đồng. Chúng tôi không lấy được tiền bán cá, cận tết, gần 500 bạn mà
theo đó là 500 gia đình ngư dân thuộc 20 tàu cá khơng được thanh tốn tiền cơng
đi biển. Chúng tơi đến địi nợ bà Nga thì mới biết rằng, chính bà cũng bị lâm nợ
bởi đối tác chưa thanh tốn. Đành lịng theo bà kéo đến Cty CP Procimex Việt
Nam để đối chứng, đòi nợ”.
Nậu cá Trần Thị Tố Nga cho biết, cũng không lấy được tiền bán hải sản
cho Cty CP Procimex Việt Nam từ 2 tháng nay. Hệ lụy là nợ ngư dân, nợ các đối
tác cung ứng xăng dầu, nước đá, lương thực, thực phẩm...
Nghiêm trọng hơn, Cty CP Procimex Việt Nam còn mắc nợ tiền thai sản, ốm đau
của 135 nữ CN với số tiền 280 triệu đồng, dù BHXH TP.Đà Nẵng đã chuyển tiền
11


cho Cty này từ tháng 8.2012. Hơn 300 CN lao động bị nợ 2 tháng lương
(10,11/2012) với số tiền gần 1 tỉ đồng. Ngoài ra Cty CP Procimex Việt Nam còn
nợ BHXH 450 triệu, nợ thuế 1,2 tỉ, nợ các đối tác là khách hàng cung ứng
nguyên liệu... lên đến 14 tỉ đồng.
Tuy vậy, theo ông Dõng, khi xuất bán được các container hàng tồn vào
đầu năm 2013, Cty đã trả được nợ lương CN đến cuối năm 2012, trả được 500

triệu cho một số ngư dân. Số nợ còn lại sẽ ưu tiên giải quyết lương, thưởng tết
cho 300 công nhân, trả nợ BHXH, BHYT, nợ thuế... rồi mới đến việc trả nợ ngư
dân, nậu cá, các đối tác cung ứng nguyên liệu... nếu Cty còn tồn tại.
Doanh nghiệp kiệt quệ vì sếp rút ruột cơng quỹ
Ngày 10/2, Cơng an Đà Nẵng đã kết thúc điều tra vụ án cố ý làm trái pháp
luật xảy tại Công ty Cổ phần Procimex Việt Nam, trụ sở tại Khu công nghiệp
dịch vụ thủy sản Đà Nẵng. Doanh nghiệp này có 55% vốn nhà nước do Công ty
mua bán nợ và xử lý tài sản tồn đọng của doanh nghiệp thuộc Bộ Tài chính nắm
giữ.
Cơ quan điều tra cáo buộc từ tháng 1/2008 khi giữ chức vụ Tổng giám đốc
Công ty Cổ phần Procimex Việt Nam, ông Nguyễn Điểm đã chỉ đạo kế tốn
trưởng Bùi Thị Hịa và thủ quỹ Đồn Thị Anh Thư rút hàng chục tỷ đồng từ tài
khoản công ty để tiêu xài cá nhân.
Ngày 5/11/2012, ông Điểm đột ngột qua đời. Tổng giám đốc mới kiểm tra
tài chính phát hiện số tiền quỹ thực tồn chênh lệch hơn 25,3 tỷ đồng so với số
tiền quỹ trên sổ sách kế tốn. Hậu quả khiến cơng ty nợ hơn 14 tỷ đồng tiền
nguyên liệu, nợ tiền bảo hiểm xã hội của nhân viên và khơng có khả năng thanh
tốn.
Căn cứ thú nhận của kế tốn Hịa và thủ quỹ Thư rằng đã hạch toán khống
các chứng từ, sổ sách để hợp thức hóa số tiền "ma", cơ quan cảnh sát điều tra cho
12


rằng đủ căn cứ khởi tố hai người này về hành vi cố ý làm trái quy định nhà nước
về quản lý kinh tế gây hậu quả nghiêm trọng.
Do ông Điềm đã qua đời nên người thừa kế tài sản của ơng này phải có
nghĩa vụ bồi thường số tiền chiếm đoạt cho Công ty Procimex Việt Nam.
Nhận dạng và phân tích rủi ro

Mối hiểm họa

Mối nguy hiểm

Nguy cơ rủi ro

Cái chết đột ngột của ông Doanh nghiệp kiệt quệ về
Nguyễn Điểm,Tổng giám tài chính
Tổng giám đốc móc nối

đốc Procimex VN

Ngư dân khơng được trả

với kế tốn trưởng và thủ Ông Nguyễn Điểm đã chỉ tiền bán cá
quỹ làm trái quy định đạo kế toán trưởng Bùi Nội bộ doanh nghiệp mất
Thị Hịa và thủ quỹ Đồn sự điều hành có thể gây
pháp luật
Thị Anh Thư rút hàng mâu thuẫn
chục tỷ đồng từ tài khoản
công ty để tiêu xài cá
nhân.

Làm chậm q trình triển
khai chiến lược của cơng
ty
Ảnh hưởng đến tâm lý
nhân viên
Cản trở hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp
Mất đối tác, nhà đầu tư,

khách hàng
Tạo điều kiện thuận lợi

13


cho đối thủ cạnh tranh
phát triển

Đo lường rủi ro
Biên độ

Cao

Tần suất
-

Mất đi một khoản tiền

-

lớn của công ty.
Mất đi khách hàng và

-

đối tác
Chi phí kiện tụng bồi

-

thường
Thiếu hụt lao động

-

Giảm uy tín cơng ty.
Chậm q trình phát

Cao

triển của cơng ty. Hoạt
Thấp

Thấp

-

động trì trệ.
Thiếu vốn.
Lợi nhuận doanh thu
của doanh nghiệp giảm.

- Mất mối quan hệ của
giám đốc.

- Tạo điều kiện cho đối
thủ cạnh tranh phát
triển.
- Nội bộ doanh nghiệp

mất đi sự điều hành.
- Mất đi lịng tin của
nhân viên vào cơng ty.
- Tốn chi phí đào tạo
nhân sự mới

Giải pháp của công ty

14


Công ty Mua bán nợ và tài sản tồn đọng của doanh nghiệp (DATC) – cổ
đông chi phối của Procimex – tuyên bố sẽ đưa Procimex lên sàn.
Đã có những dấu hiệu về quản lý độc đoán, chuyên quyền, vun vén cá
nhân của nguyên Tổng giám đốc Nguyễn Điểm nhưng hướng xử lý và việc thực
hiện thiếu kiên quyết dẫn đến hậu quả tai hại này. Ngay khi phát hiện thất thoát
vốn, DATC đã chỉ đạo xử lý vụ việc sát sao để giảm thiểu tác động tiêu cực. Tuy
nhiên, những sai lầm này không được giải quyết triệt để nên mới để xảy ra vụ
thâm hụt gần 26 tỷ đồng cơng quỹ.
Ngay khi phát hiện thất thốt vốn, DATC đã chỉ đạo xử lý vụ việc sát sao
để giảm thiểu tác động tiêu cực. DATC đã tiếp nhận và việc đầu tiên đó là nộp ¼
số thuế và xin khất thuế đến giữa năm và ưu tiên giải quyết 280 triệu đồng tiền
ốm đau, thai sản đã được BHXH chi trả, tiền lương chưa trả thì cơng ty đã có
những đảm bảo để ổn định tâm lý cho cơng nhân. Cơng ty đề nghị Viện Kiểm sát
sớm hồn tất cáo trạng để tòa án xét xử nhằm thu hồi số tiền thất thoát cho doanh
nghiệp. Rất may, những giải pháp kịp thời của DATC về nhân sự (biệt phái cán
bộ sang làm Tổng giám đốc, thay đổi người giữ vị trí Chủ tịch Hội đồng quản trị)
và dàn xếp nguồn vốn nên chỉ trong mấy tháng, tình hình đã dần được kiểm soát:
trả hết nợ lương, thanh toán hết nợ cho chủ hàng, có tiền thu mua nguyên liệu
duy trì sản xuất, mời đối tác nước ngồi sang thị sát thực tế để tiếp tục quan hệ

bán hàng. Sự quyết tâm đã giúp Procimex khơng những bình ổn lại được mà
nhiều mặt hoạt động (như xử lý môi trường, cải tạo thiết bị, quan hệ thị trường
và khách hàng…) còn được cải thiện và mở rộng Hoạt động kinh doanh vẫn tạo
ra thặng dư để trích dự phịng cho khoản tổn thất vốn và có thể cịn một phần
chia cổ tức cho cổ đông, Procimex cũng đã chi lương tháng thứ 13 cho người lao
động và tổ chức nhiều hoạt động cộng đồng như tặng quà tết,…

15


Việc DATC đưa Procimex VN lên sàn chứng khoán vào đầu năm 2014 khi
mà Procimex VN đã đi dần vào quỹ tạo cũng là cách để tăng minh bạch và tạo áp
lực giúp Procimex quản trị tốt hơn, chịu sự giám sát từ nhiều phía hơn, như vậy
hạn chế được rủi ro, tránh lặp lại những vụ việc sai trái. Hơn thế nữa, việc lên
sàn cũng để khẳng định Procimex đã vượt qua khủng hoảng, lấy lại niềm tin và
thể hiện cam kết của mình với lợi ích các cổ đơng.
Qua những việc làm trên của mình, DATC có cái nhìn sâu sắc hơn về sai
sót, yếu kém trong quản trị dẫn đến vụ việc bịn rút cơng quỹ vừa qua như một
vết cắt sâu đau nhưng nó sẽ giúp Procimex cẩn trọng hơn, chắc chắn hơn trong
hoạt động sau này.
Giải pháp nhóm đưa ra
•

Khi nhận thấy những dấu hiệu về quản lý độc đoán, chuyên quyền, vun

vén cá nhân của nguyên Tổng giám đốc Nguyễn Điểm thì doanh nghiệp cần phải
có hướng xử lý và việc thực hiện kiên quyết hơn.
•Khơng nên để quyền lực rơi vào tay một người, việc này sẽ tạo ra khó
khăn khi người này gặp biến cố bất ngờ.
•Q trình tuyển dụng nhân lực phải được sàng lọc kĩ càng

•Việc đào tạo và phát triển nhân lực luôn phải song hành cùng hoạt động
kinh doanh, để khi cần thiết cơng ty sẽ có đội ngũ đáp ứng được ngay lập tức.
•Tài chính của Procimex VN ln gặp phải tình trạng cạn kiệt, do vậy cơng
ty nên có những quỹ dự phịng để đáp ứng được nhu cầu cơ bản như nộp thuế, trả
lương công nhân,... khi có rủi ro xảy ra.

16


Phân cơng
Mở đầu, giải pháp: P.Thùy
1.1 Phạm Tiến
1.2.1 Tồn
1.2.2 Ngọc Tiến
Phần giải quyết tình huống: Vũ Thùy và Ngơ Thùy, Tình chia nhau đọc
nha
Phần thực tế: 3 Thủy tự phân cơng nhé 
Cả nhóm mỗi người sẽ nghĩ 3 câu hỏi cho 3 đề tài, bởi nhóm nào thuyết
trình mình cũng phải nhận xét, t6 thảo luận sẽ thu luôn câu hỏi. Các đề tài
đã ghi ở quyển bài tập tình huống.

17