Công tác quản trị quan hệ khách hàng tổ chức tại công ty cổ phần cao su đà nẵng

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: LÊ THỊ QUỲNH
ANH
LỜI MỞ ĐẦU
Khi nền kinh tế ngày càng cạnh tranh quyết liệt, xu hướng toàn cầu hoá ngày
càng trở nên rõ rệt, muốn tồn tại và phát triển bắt buộc công ty phải hướng đến khách
hàng, lấy khách hàng làm trung tâm.
Trong những năm trở lại đây, khi đất nước có những chuyển biến tích cực cả về
mặt văn hoá và xã hội, hoà cùng nhịp phát triển đó, nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã
áp dụng thành công nguyên tắc “lấy khách hàng làm trung tâm” bằng cách xây dựng
những triết lý khi tương tác với khách hàng, phân biệt khách hàng và “cá biệt hoá”
theo khách hàng với một mục đích thõa mãn khách hàng, và lấy đó làm nền móng để
duy trì…
Vì vậy, quản trị quan hệ khách hàng không còn xa lạ đối với các doanh nghiệp
Việt Nam. Đặc biệt do ảnh hưởng của văn hoá phương Đông, các doanh nghiệp Việt
Nam từ lâu đã quan tâm nhiều đến “quan hệ”. Một khi quan hệ được thiết lập, trên cơ
sở 2 bên cùng có lợi, các bên thường hành động vì mục tiêu thoả mãn nhu cầu của các
bên còn lại.
Bên cạnh đó, tuy khách hàng là quan trọng nhưng có một số khách hàng này lại
quan trọng hơn một số khách hàng khác. Vì thế phải lựa chọn khách hàng nào để
“quan hệ” mới là điều quan trọng. Theo qui luật 80/20, 80% lợi nhuận đem lại cho
doanh nghiệp chỉ từ 20% khách hàng thường xuyên của họ. Đó là lý do vì sao doanh
nghiệp phải “quản trị quan hệ 20% khách hàng của mình” nếu như muốn công ty tồn
tại và phát triển bên cạnh tìm kiếm những khách hàng mới.
Đặc biệt, trong giai đoạn hiện này, do ảnh hưởng của suy thoái kinh tế toàn cầu
nên việc giữ chân những khách hàng lớn là điều đặc biệt quan trọng đối với công ty.
Và DRC cũng không ngoài mục đích đó.
Xuất phát từ những thực tiễn trên cùng với xu thế chung của tất cả các doanh
nghiệp, nhận thấy được tầm quan trọng của quản trị quan hệ đặc biệt là với khách hàng
tổ chức. Em quyết định chọn đề tài “Công tác quản trị quan hệ khách hàng tổ chức
tại công ty cổ phần Cao su Đà Nẵng” với mục tiêu hướng đến là khai thác tối đa quan
hệ với những khách hàng hiện có đồng thời giữ chân khách hàng trong thời buổi khó

khăn này.
Trang 1
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: LÊ THỊ QUỲNH
ANH
Đề tài gồm 3 phần:
Phần I: khái quát về công ty cổ phần cao su đà nẵng.
Phần II: Thực trạng quan hệ khách hàng tổ chức tại công ty cổ phần Cao su Đà
Nẵng.
Phần III: Hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng tổ chức tại công ty cổ
phần cao su Đà Nẵng
Trong quá trình thực tập này, em đã nhận đuợc sự giúp đỡ tận tình của cô giáo Lê Thị
Quỳnh Anh và đơn vị thực tập đặc biệt là các cô chú, anh chị trong Phòng Bán Hàng của công
ty Cao su Đà Nẵng. Những do kiến thức còn có hạn nên chắc chắn không tránh khỏi những
sai sót, mong các thầy cô và các bạn góp ý và xin chân thành cảm ơn.
Đà Nẵng, tháng 01 năm 2013
Sinh viên thực hiện

Trang 2
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: LÊ THỊ QUỲNH
ANH
Phần I: KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU ĐÀ NẴNG
I. Giới thiệu về công ty cổ phần cao su Đà Nẵng
1. Quá trình hình thành và phát triển
Tên đầy đủ: Công ty cổ phần Cao su Đà Nẵng
Tên giao dịch Quốc tế: DANANG RUBBER JOINT – STOCK COMPANY
Tên viết tắt: DRC
Địa chỉ: 01 Lê Văn Hiến-Phường Khuê Mỹ-Quận Ngũ Hành Sơn-TP. Đà
Nẵng
Website: drc.com.vn hoặc drc.vn
Email:

Điện thoại: 0511.3950824-3954942-3847840 Fax: 0511.3836195
Công ty Cao su Đà Nẵng là một trong ba công ty sản xuất săm lốp xe các loại
thuộc Tổng công ty Hoá Chất Việt Nam. Hoạt động sản xuất kinh doanh chủ yếu là
sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu các loại sản phẩm và vật tư thiết bị cho ngành
công nghiệp cao su; chế tạo, lắp đặt thiết bị cho ngành công nghiệp cao su; kinh doanh
thương mại, dịch vụ tổng hợp. Các sản phẩm chính của DRC:
• Sản phẩm truyền thống: săm lốp xe đạp, xe máy.
• Sản phẩm chủ lực: lốp ôtô tải
• Sản phẩm phụ: lốp ôtô đắp, các sản phẩm cao su kỹ thuật khác.
Hiện tại, tổng số lượng cổ phiếu đang lưu hành của Công ty cổ phần Cao su Đà Nẵng:
15.384.624 cổ phiếu với tổng giá trị chứng khoán: 153.846.240.000 đồng.
1.1 Quá trình hình thành:
Công ty Cao su Đà Nẵng trực thuộc Tổng Công ty Hóa chất Việt Nam, tiền
thân là một xưởng đắp vỏ xe ô tô của Mỹ- Nguỵ được Tổng cục hóa chất Việt Nam
tiếp quản và chính thức được thành lập vào tháng 12 năm 1975.
Ban đầu khi mới tiếp quản do cơ sở vật chất còn quá nghèo nàn cùng với những
dấu tích của chiến tranh để lại, toàn thể nhân viên công ty cùng với sự giúp đỡ của các
doanh nghiệp khác như công ty Cơ khí Đà Nẵng, công ty cao su Sao Vàng đã từng
bước khắc phục được những khó khăn ban đầu và tiếp tục sản xuất. Trải qua nhiều
Trang 3
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: LÊ THỊ QUỲNH
ANH
năm xây dựng và trưởng thành, đến nay công ty đã có cơ sở vật chất tương đối hoàn
chỉnh và hiện đại, sản xuất nhiều sản phẩm đa dạng , có chất lượng và luôn được thị
trường chấp nhận.
1.2 Quá trình phát triển của DRC: có thể chia thành các giai đoạn
*Giai đoạn 1 từ 1975 - 1985: giai đoạn này gắn liền với cơ chế kế hoạch hoá
tập trung của Nhà nước. Trong giai đoạn này, nhà máy có những thay đổi về năng lực
sản xuất lẫn chủng loại sản phẩm. Năm 1975 hình thành xưởng đắp lốp ôtô, lốp xe
đạp, xe máy.

Năm 1977 hình thành xưởng cán luyện, xưởng săm lốp xe đạp, xe máy nâng
công suất từ 500 ngàn lốp lên 1 triệu lốp/năm.
Đến 1982 hình thành xưởng Cao su kỹ thuật và 1985 nâng sản lượng lốp đắp
lên 12 nghìn chiếc, nâng chủng loại lốp đắp từ 5 quy cách lên 25 quy cách.
*Giai đoạn 2 từ 1986 – 1990: giai đoạn này được đánh dấu bởi nền kinh tế
Việt Nam chuyển sang cơ chế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước đã tác động hầu
hết đến các doanh nghiệp. Bản thân nhà máy cũng có sự chuyển mình khi ban lãnh đạo
nhà máy đệ trình luận chứng kinh kế kỹ thuật về sản xuất săm lốp ôtô đầu tiên tại Việt
Nam với công suất 20 nghìn bộ/năm.
*Giai đoạn 3 từ 1991 - 1995: Đây là giai đoạn khó khăn nhất của Công ty vì
nó chuyển sang thời kỳ cạnh tranh gay gắt, các đối thủ cạnh tranh ngày càng lớn mạnh
như Công ty Cao su Sao Vàng (SRC), Công ty Cao su miền Nam (CaoSuMina) và các
hãng lớn của nước ngoài nhập vào. Năm 1993, DRC được Nhà nước đầu tư 40 tỷ đồng
cho việc lắp đặt dây chuyền sản xuất săm lốp ôtô hiện đại nhất Việt Nam có công suất
60 ngàn bộ/năm mở đầu cho giai đoạn tăng trưởng và phát triển của Công ty.
Cũng vào giai đoạn này, ngày 26/5/1993, Công ty Cao su Đà Nẵng được thành
lập lại theo Quyết định số 320/QĐ/TCNSĐT của Bộ Công Nghiệp Nặng.
*Giai đoạn 4 từ 1996 - nay: hệ thống sản xuất DRC đã đi vào hoạt động ổn
định, sản phẩm ngày càng đa dạng về chủng loại và quy cách hơn. Mục tiêu chiến lược
là chuyển đổi hệ thống sản xuất và quản lý theo hướng quản lý chất lượng ISO với
phương châm “Thoả mãn nhu cầu khách hàng và ngày càng hoàn thiện”. Định hướng
vào khách hàng để sản xuất cho phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Thống nhất lấy
Trang 4
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: LÊ THỊ QUỲNH
ANH
thông điệp: “chất lượng, an toàn và hiệu quả”, nâng công suất lên 600 ngàn bộ săm lốp
ôtô/năm.
→Với hơn 35 năm trưởng thành và phát triển, Công ty tự hào là một trong
những doanh nghiệp có bề dày kinh nghiệm về lĩnh vực sản xuất các sản phẩm công
nghiệp cao su và các quy cách lốp siêu trường siêu trọng phục vụ công trình và mỏ.

1.3 Các thành tích đạt được trong thời gian qua.
Cùng sự nổ lực của toàn thể nhân viên trong công ty, sự quan tâm giúp đỡ của
chính quyền địa phương cũng như của chính phủ, với bề dày 35 năm sản xuất các sản
phẩm cao su. DRC xứng đáng là một trong những doanh nghiệp đi đầu trong giai đoạn
phát triển của thành phố Đà Nẵng và tự hào với những giải thưởng, thành tích:
• Trong nhiều năm liền, DRC được bình chọn là Hàng Việt Nam chất lượng
cao(do Báo Sài Gòn tiếp thị tổ chức bình chọn từ 1998-2008)
• DRC đạt giải thưởng Sao Vàng Đất Việt năm 2004, 2006, 2008,2009
• Đạt thương hiệu chứng khoán uy tín , Công ty Cổ Phần hàng đầu Việt Nam 2008.
• DRC thuộc Top 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam 2008.
Ngoài ra, công ty còn nhận nhiều huân huy chương khác được các tổ chức có uy
tín cấp.
2. Chức năng và nhiệm vụ của DRC:
2.1 Chức năng của DRC
Công ty cao su Đà Nẵng là một doanh nghiệp chịu sự quản lý bởi Tổng công
ty Hoá Chất Việt Nam, DRC chịu trách nhiệm sản xuất kinh doanh kinh doanh các mặt
hàng cao su như săm lốp xe đạp, săm lốp xe máy, săm lốp ôtô, lốp ôtô đắp và các sản
phẩm cao su kỹ thuật khác. DRC còn có chức năng sản xuất các sản phẩm phục vụ nhu
cầu nội địa, thay thế hàng nhập và một phần dành để xuất khẩu.
2.2 Nhiệm vụ của DRC
Với các chức năng đó, DRC có những nhiệm vụ :
• Sản xuất các sản phẩm và tiến hành phân phối trên thị trường đáp ứng nhu cầu
khách hàng.
Trang 5
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: LÊ THỊ QUỲNH
ANH
• Nghiên cứu, đa dạng hoá chủng loại sản phẩm, phát triển các nhu cầu và đáp
ứng nhanh chóng nhu cầu đó.
• Tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh đảm bảo lợi ích khách hàng, bảo toàn
và mở rộng nguồn vốn kinh doanh, đóng góp vào lợi ích công cộng.

• Thực hiện phân phối cho nguồn lao động kết hợp với công tác tái đầu tư vào
nhà xưởng máy móc, đào tạo nguồn nhân lực
• Tiến hành nghiên cứu và ứng dụng khoa học kỹ thuật vào sản xuất vì lợi ích
kinh tế xã hộ, mở rộng liên doanh, liên kết với nước ngoài nhằm nâng cao năng
lực, học tập kinh nghiệm sản xuất cũng như quản lý của nước ngoài.
II. Cơ cấu tổ chức quản lí tại đơn vị:
1. Sơ đồ tổ chức
Hội đồng Quản trị công ty:
Được đại hội đồng cổ đông bầu ra gồm 5 thành viên với nhiệm kỳ là 3 năm.
Hội đồng quản trị bầu ra 1 chủ tịch. Hội đồng quản trị chịu trách nhiệm xây dựng các
kế hoạch sản xuất kinh doanh mang tính chiến lược tổng quát và đảm bảo các kế hoạch
được thực hiện thông qua Ban Giám Đốc. Bên cạnh đó ban kiểm soát cũng là một cơ
quan quản trị với nhiệm vụ thay mặt Đại hội đồng cổ đông kiểm tra, theo dõi mọi hoạt
động của HĐQT.
Ban giám đốc:
Ban giám đốc bao gồm 05 thành viên, 01 Tổng giám đốc, 04 Phó Tổng giám
đốc do HĐQT bổ nhiệm là cơ quan tổ chức điều hành, quản lý mọi hoạt động kinh
doanh hàng ngày của Công ty theo mục tiêu định hướng, kế hoạch mà HĐQT,
ĐHĐCĐ đã thông qua. Tổng Giám đốc là người chịu trách nhiệm hoàn toàn các hoạt
động điều hành sản xuất kinh doanh hàng ngày của công ty. Tổng Giám đốc công ty sẽ
căn cứ vào khả năng và nhu cầu quản lý để thực hiện việc ủy quyền một số quyền hạn
nhất định cho các thành viên trong Ban giám đốc về những công việc điều hành
chuyên môn.
Trang 6
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: LÊ THỊ QUỲNH ANH
Hình 3: Sơ đồ tổ chức của Công ty cao su Đà Nẵng
SVTH: Trần Thị Mỹ Trinh-C08qt2 Trang 7
BAN K.SOÁT
P.T GIÁM ĐỐC
KỸ THUẬT

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
P.
T
ổ
c
h
ứ
c
L
Đ
T
L
P.
H
à
n
h
c
hí
n
h
TỔNG GIÁM
ĐỐC
CÔNG TY
B
a
n
đ
ầ
u

tư
X
N
C
ơ
k
hí
&
N
L
Đ
ội
ki
ế
n
th
iế
t
n
ội
b
ộ
B
a
n
b
ả
o
h
ộ

la
o
đ
ộ
n
g
P.
K
T
C
ơ
n
ă
n
g
B
a
n
IS
O
P.
K
T
C
a
o
su
X
N
S

ă
m
lố
p
xe
đ
ạ
p
X
M
X
N
Đ
ắ
p
lố
p
Ô
tô
X
N
C
á
n
lu
yệ
n
P.
K
C

S
P.
K
ế
h
o
ạc
h
-
V
ật
tư
X
N
S
ă
m
lố
p
Ô
tô
P.
D
ịc
h
v
ụ
sa
u
b

á
n
h
à
n
g
P.
B
á
n
h
à
n
g
C
N
M
iề
n
B
ắc
C
N
M
iề
n
N
a
m
T

r
u
n
g
tâ
m
M
iề
n
T
r
u
n
g
P.
T
ài
c
hí
n
h
K
ế
to
á
n
P.T GIÁM ĐỐC
SẢN XUẤT
P.T GIÁM ĐỐC
ĐẦU TƯ

P.T GIÁM ĐỐC
BÁN HÀNG
KẾ TOÁN
TRƯỞNG
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: LÊ THỊ QUỲNH ANH
2. Nhiệm vụ của từng bộ phận
Dựa trên quy mô và ngành nghề, cơ cấu tổ chức của Công ty hiện nay được phân
chia theo chức năng, bao gồm:
Ban giám đốc công ty: là người có quyền cao nhất trong Công ty chịu trách nhiệm
về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, đại diện mọi quyền lợi và nghĩa vụ của Công ty
trước pháp luật và trước Tổng Công ty Hoá Chất Việt Nam. Giám đốc có quyền uỷ quyền
cho các phó giám đốc khi đi công tác, thực hiện chức năng quản lý và lãnh đạo hoạch
định các chiến lược lâu dài và các quyết định trong các dự án đầu tư, ban hành những
quyết định xuống cấp dưới thi hành.
Phòng Tài chính kế toán: có trách nhiệm tổ chức và hoạch toán kinh doanh một
cách thống nhất giữa các xí nghiệp. Lập báo cáo kế toán, kiểm tra sổ sách định kỳ.
Quản lý tài chính và đề xuất tham mưu cho giám đốc các phương án sử dụng vốn
kinh doanh có hiệu quả.
Phòng Hành chính: tiếp nhận công văn giấy tờ, tiếp đón khách đến liên hệ công
tác, sắp xếp tổ chức các cuộc họp, đại hội
Phòng Tổ chức LĐTL: Có trách nhiệm xây dựng và cải tiến bộ máy quản lý.
Chịu trách nhiệm về tuyển dụng và đào tạo nhân sự…
Phòng Kỹ thuật: Thiết kế khuôn mẫu mới, đảm bảo cho máy móc thiết bị hoạt
động ổn định, lập kế hoạch sửa chữa lớn, sửa chữa định kỳ
Phòng Bán hàng: phụ trách lĩnh vực tiêu thụ sản phẩm, theo dõi thị trường để thu
thập thông tin cho sản xuất và tiêu thụ.
Tổ chức ký kết và thực hiện các hợp đồng tiêu thụ đồng thời cũng chịu trách nhiệm
về công tác truyền thông cổ động, giới thiệu sản phẩm…
Phòng Kế hoạch Vật tư: chịu trách nhiệm về nguồn nguyên vật liệu cho sản xuất,
họ phải xem xét phải mua nguyên vật liệu nào, của ai, giá bao nhiêu?, dữ trữ bao nhiêu để

đáp ứng được tồn kho nếu có sự biến đọng của thị trường.
Các xí nghiệp: là đơn vị sản xuất được tổ chức riêng thành từng bộ phận độc lập,
được giao quyền trong một số lãnh vực trong công tác tổ chức sản xuất, phân tổ, trực ca
SVTH: Trần Thị Mỹ Trinh-C08qt2 Trang 8
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: LÊ THỊ QUỲNH ANH
của các cán bộ kỹ sư và công nhân đang trực tiếp sản xuất. Gồm các xí nghiệp: xí nghiệp
săm lốp ôtô, xí nghiệp cán luyện, xí nghiệp săm lốp xe đạp - xe máy…
Các chi nhánh: chịu trách nhiệm bởi Phó tổng giám đốc Bán hàng, có nhiệm vụ
phân phối hàng hoá đến những vùng mình chị trách nhiệm cũng như theo dõi, phát hiện
nhu cầu và các biến động của thị trường.
Đứng đầu các bộ phận này là các trưởng phòng, Giám đốc xí nghiệp và chịu sự
chỉ đạo trực tiếp của Ban Giám đốc.
3.Cơ cấu lao động của công ty
Hội đồng quản trị nhận thức sâu sắc về tầm quan trọng của đội ngũ người lao
động trong Công ty. Thường xuyên chỉ đạo ban điều hành nâng cao chất lượng nguồn lao
động, tăng năng suất lao động để tăng thu nhập, giữ quỹ tiền lương ở mức hợp lý. số
lượng lao động, bậc thợ ngày càng có tay nghề cao, trình độ đại học ngày càng tăng.
2009 2010 2011
Số lượng % Số lượng % Số lượng %
Tổng số 1415 100 1393 100 1401 100
Phân theo trình độ
ĐH và trên ĐH 170 12,61 181 12,99 183 13,06
CĐẳng, trung cấp 25 1,77 29 2,08 31 2,22
Công nhân KT 1167 82,47 1146 82,77 1152 82,22
LĐ pthông 53 3,57 37 2,66 35 2,5
Phân theo tính chất công việc
LĐ gián tiếp 153 10,81 175 12,56 183 13,06
LĐ trực tiếp 1262 89,19 1218 87,44 1218 86,94
(Nguồn phòng Tổ chức)
Qua bảng thống kê, ta thấy đội ngũ nhân viên có trình độ Đại học và trên đại học

ngày càng tăng. Số lượng nhân viên kỹ thuật giảm là do công ty mua máy móc thiết bị
hiện đại hơn, sử dụng tự động hoá ngày càng nhiều hơn ví vậy nhân viên giảm. Đầu
tháng1/2008, cùng với việc cổ phần hoá, công ty đã tinh giảm một số lượng lao động
không cần thiết. Hằng năm công ty có nhiều đợt tuyển nhân sự và đào tạo, huấn luyện cho
công nhân viên nhằm nâng cao tay nghề.
SVTH: Trần Thị Mỹ Trinh-C08qt2 Trang 9
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: LÊ THỊ QUỲNH ANH
4. Về công tác đầu tư xây dựng:
Năm 2010 công ty đang chuẩn bị xây dựng dự án di dời Xí nghiệp lốp xe đạp –
Xa máy và triển khai dự án nhà máy lốp radian với tổng mức đầu tư là 2.992 tỷ đồng và
sẽ hoàn thành vào năm 2011 và khởi nghiệp đạt kết quả trong năm 2012 và cho ra 30%
sản lượng đầu ra sẽ được xuất khẩu. Với tinh thần và ý chí quyết tâm xây dựng mục tiêu
của mình mà công ty không ngừng phát huy và tích lũy vốn để hoàn thành dự án.
5. Về quy mô công ty
Tại Đại hội đồng cổ đông thành lập Công ty cổ phần cao su Đà Nẵng ngày
19/12/2005 vốn điều lệ của Công ty là 49 tỷ đồng đến nay sau 6 lần tăng Vốn điều lệ là
307.692.480.000 đồng. Tăng vốn điều lệ hàng năm để có nguồn cho các dự án đầu tư phát
triển.
6. Về công tác vật tư- NVL
Năm 2010 về tình hình kinh doanh của DRC có những khó khăn về giá cả vật tư,
nguyên liệu tăng so với bình quân năm 2009.Như cao su thiên nhiên twang 75%, cao su
tổng hợp tăng 205%, cao su butyl tăng 80%, hóa chất tăng 27%, than đen tăng 40%, vải
mành tăng 20%, Dầu đốt lò tăng 23%, thép tanh tăng 36% nhưng DRC vẫn duy trì tốt
về hiệu quả kinh doanh. Tuy nhiên,chất lượng cao su thiên nhiên do nguồn cung không đủ
nên không ổn định, ảnh hưởng đến việc gia công các loại bán thành phẩm. Lượng vật tư
hoá chất cuối năm phải lo thanh toán, giải quyết để giảm tồn kho, nên cũng gây khó khăn
cho cho sản xuất.
PHẦN II: THỰC TRẠNG QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY
CAO SU ĐÀ NẴNG
SVTH: Trần Thị Mỹ Trinh-C08qt2 Trang 10

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: LÊ THỊ QUỲNH ANH
I.Cơ sở lí luận :
I.1 khái niệm khách hàng và mối quan hệ:
1. khái niệm về khách hàng:
Khách hàng là người quan trọng nhất đối với doanh nghiệp. Khách hàng là người
quyết định sự sống còn của các doanh nghiệp. Họ là mục tiêu, cảm hứng và là nguồn lợi
nhuận mà doanh nghiệp hướng tới.
2. Mục tiêu của khách hàng:
Tìm được những sản phẩm tốt như ý muốn, hoàn thiện nâng cấp sản phẩm qua
những mặt hàng đã tiêu dùng nhằm đóng góp ý kiến để hoàm thiện nó siêu đẳng cấp.
3. Phân loại khách hàng:
Khách hàng luôn quan trọng nhưng có một số khách hàng quan trọng hơn những
khách hàng khác. Đứng dưới nhiều phương diện khác nhau, khách hàng cũng được chia
thành nhiều loại:
3.1 Dựa vào mục đích mua hàng ta có thể phân biệt:
* Khách khách tiêu dùng là: những người mua sản phẩm,dịch vụ của doanh nghiệp
với mục đích tiêu dùng.
* Khách hàng tổ chức là: những khách hàng mua sản phẩm, dịch vụ để phục vụ
cho quá trình sản xuất của mình.
3.2 Dựa trên yếu tố khác nhau, doanh nghiệp có thể phân chia khách hàng thành :
* Khách hàng bên ngoài: là những khách hàng bên ngoài tổ chức mua hàng hóa,
dịch vụ do tổ chức cung cấp. Như người tiêu dùng, các tổ chức tài chính …
* Khách hàng bên trong: là một đội ngũ nhân viên ngoài bộ phận của bạn, ở bên
trong tổ chức mà công việc của họ phụ thuộc vào công việc của bạn.
3.3 Dựa trên khả năng mua hàng khách hàng được phân loại thành:
* Khách hàng hiện có: là những tổ chức hay cá nhân đã, đang tiêu thụ sản phẩm,
hàng hoá hay dịch vụ của doanh nghiệp.
SVTH: Trần Thị Mỹ Trinh-C08qt2 Trang 11
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: LÊ THỊ QUỲNH ANH
* Khách hàng tiềm năng: là các tổ chức hoặc các cá nhân có khả năng trở thành

hoặc không trơ thành khách hàng hiện có của doanh nghiệp trong tương lai.
4. Tìm hiểu về khách hàng tổ chức:
4.1 Mục đích mua hàng của khách hàng tổ chức:
Khác với khách hàng tiêu dùng, khách hàng tổ chức mua sản phẩm, dịch vụ để
phục vụ nhu cầu sản xuất, phân phối lại cho khách hàng của mình. Hầu hết các khách
hàng tổ chức mua hàng với mục đích:
 Đáp ứng nhu cầu trong gia công và kinh doanh sản xuất của doanh nghiệp.
 Đáp ứng nhu cầu vận hành kinh doanh của doanh nghiệp.
 Đáp ứng nhu cầu mở rộng qui mô sản xuất và phát triển bản thân doanh nghiệp.
4.2 Hành vi mua của khách hàng tổ chức:
So với mua sắm của khách hàng tiêu dùng, thì việc mua bán của khách hàng tổ
chức có những điểm khác
- Mua trực tiếp: vì mua với số lượng lớn, thường xuyên và yêu cầu thích hợp về
mặt kĩ thuật…nên các khách hàng tổ chức thường tiến hành mua trực tiếp từ
các nhà sản xuất, chỉ trong trường hợp cá biệt mới thông qua trung gian
- Mua lại không có thay đổi: trong việc mua lại không có thay đổi, người mua
đặt lại những gì mà họ đã mua và không có bất kì sự điều chỉnh nào
- Mua lại có thay đổi: là tình huống trong đó người mua có mong muốn thay đổi
một số điều kiện về kĩ thuật, giá cả hoặc điều kiện cung ứng, giao hàng…
- Mua mới: là việc mua một sản phẩm hay dịch vụ lần đầu tiên dể phục vụ cho
công việc mới.
4.3 Phân biệt giữa khách hàng tổ chức và khách hàng tiêu dùng:
Khách hàng tiêu dùng Khách hàng tổ chức
SVTH: Trần Thị Mỹ Trinh-C08qt2 Trang 12
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: LÊ THỊ QUỲNH ANH
Đối tượng
tiếp cận
- là khách hàng tiêu dùng
nên doanh nghiệp quan tâm
thỏa mãn nhu cầu sinh hoạt

và tiêu dùng của khách hàng
- Do qui trình mua chụi tác
động bởi nhiều nhóm người,
nên cần tiếp cận những nhóm
người khác nhau với động cơ
mua hàng khách nhau
Mục đích - tiêu dùng chính sản phẩm - Để phục vụ cho quá trình sản
xuất chính mình
Đặc điểm
bán hàng
- thường thực hiện qua 1
hoặc 1 vài lần tiếp xúc
- quyết định mua được thực
hiện với sự có mặt của
khách hàng
- Số tiền chi ra nhỏ, ít rủi ro
- Biến cố có thể không lặp
lại
- Mua sắm chụi tác động
nhiều bởi yếu tố tình cảm
- phải tiếp xúc nhiều lần
- quyết định hình thành không
có mặt của người bán
- Số tiền chi ra lớn rủi ro lớn
- thường là quan hệ lâu dài
- mua sắm thường dựa vào lí
trí hơn
Cơ sơ dữ
liệu khách
hàng

- Có nhiều khách hành
nhưng dữ liệu khách hàng
không chi tiết, rõ ràng do
nguồn lực của doanh nghiệp
là có hạn
- Tuy có ít khách hàng hơn
nhưng dữ liệu của công ty(tình
hình tài tài chính,
4.4 Các dạng Quyết định và tuyến trình quyết định của khách hàng tổ chức:
Để tiến hành một công cụ mua phức tạp, các tổ chức thường xuyên
- Yêu cầu những thông số kĩ thuật của chi tiết, sản phẩm
- Vạch và thảo ra các yêu cầu cần đạt trong thương lượng mua
- Nguyên cứu kĩ lưỡng về từng nhà cung cấp và khả năng của họ
- Thông qua đánh giá và phê chuẩn của tập thể
Hơn nữa, chính trong tiến trình mua tổ chức đã thể hiện mối quan hệ chặt chẽ và
tương tác lẫn nhau giữa người mua và người bán. Người làm công tác tiếp thị tổ chức
phải mật thiết với khách hàng trong suốt tiến trình mua,tìm ra phải pháp,và thực hiện cam
kết .
4.5 Tiến trình quyết định mua khách hàng của khách hàng tổ chức:
Trên thực tế, nhiều quyết định mua chỉ liên quan đến một người nhất định, nhưng
đối với nhiều sản phẩm phức tạp và lâu bền, những quyết định mua thường liên quan và
chụi sự chi phối của nhiều cá nhân khác nha, giữ vai trò và ảnh hưởng nhất định đối với
SVTH: Trần Thị Mỹ Trinh-C08qt2 Trang 13
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: LÊ THỊ QUỲNH ANH
người mua. Để đi dến một quyết định mua, khách hàng thông thường phải trải qua một
quá trình suy nghĩ và cân nhắc lâu dài và phức tạp. và đòi hỏi người lam marketing phải
chú ý phân tích được những ảnh hưởng, thay đổi của khách hàng theo theo tiến trình
Hình 1: Qui trình quyết định mua hàng của tổ chức
4.5.1 Nhận thức vấn đề:
Đây là giai đoạn đầu tiên của tiến trình mua khi khách hàng nhận thấy nhu cầu hay

một vấn đề nào đó nảy sinh, do sự kích thích của các tác nhân bên trong hoặc bên ngoài.
Ở giai đoạn này cần xác định được các hoàn cảnh đặc thù thường làm của các khách hàng
nhận biết nhanh vấn đề như:
- có những cảm giác gì làm nảy sinh nhu cầu hay vấn đề nào đó
SVTH: Trần Thị Mỹ Trinh-C08qt2 Trang 14
Nhận thức nhu cầu
Xác định các đặc điểm, qui
cách, số lượng hhóa cần mua
Tìm kiếm và tìm hiểu các
nguồn tiềm năng
Tiếp thu và phân tích các đề
nghị
Đánh giá các đề nghị và
tuyển chọn các nhà cung cấp
Chọn cách thức đặt hàng
Phản hồi và thành tích và
đánh giá
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: LÊ THỊ QUỲNH ANH
- nguyên nhân gì làm cho khách hàng xuất hiện
- chúng đưa nhu cầu đến hàng hóa, dịch vụ như thế nào?
4.5.2 Xác định các đặc điểm, qui cách và số lượng của món hàng đang cần:
Ở giai đoạn này của quyết định, các trung tâm mua sẽ phác hóa món hàng khi cần.
Đó là mục tiêu, tiêu chuẩn lựa chọn hàng hóa…Bằng cách thuyết phục công ty khách
hàng cho biết những đặc điểm mà chỉ sản phẩm của họ.
4.5.3 Tìm kiếm và tìm hiểu các nguồn tiềm năng
Trong việc mua hàng của tổ chức, người ta phải làm công việc tìm kiếm ở những
mức độ khác nhau. Món hàng càng rẻ, càng ít quan trọng và lượng thông tin mà người
mua có càng nhiều thì việc tìm kiếm sẽ càng dễ dàng hơn.
4.5.4 Tiếp thu và phân tích các đề nghị
Sau khi đã tìm ra một số công ty được xem là có đủ khả năng để cung cấp sản

phẩm đó, công ty mua sẽ mời các nhà cung cấp gởi hồ sơ đề nghị đến và phân tích chúng.
4.5.5 Đánh giá các hồ sơ đề nghị và lựa chọn nhà cung cấp
Mỗi hồ sơ được đánh giá theo những qui tắc mà mỗi thành viên của trung tâm
mua cho là quan trọng. Điều quan trọng cần nhận thức là mỗi thành viên có thể dùng một
số qui tắc riêng khi họ nhận xét các hồ sơ. Tuy điều này có thể tạo ra nhiều vấn đề nhưng
kết quả của giai đoạn này là chọn ra được một hoặc một vài nhà cung cấp.
4.5.6 Chọn lựa cách thức đặt hàng
Công việc tiếp theo là việc bàn thảo chi tiết về thanh toán và giao hàng. Thông
thường công việc này do người mua chịu trách nhiệm đàm phán với công ty cung cấp.
Trong vài quyết định mua, giai đoạn này được sáp nhập với giai đoạn 4 và 5 nếu việc giao
hàng là một yếu tố quan trọng khi lựa chọn nhà cung cấp
4.5.7 Phản hồi về thành tích và đánh giá.
Việc làm này có thể có tính cách nghiêm chỉnh nếu bộ phận thu mua soạn ra một
mẫu đánh giá để bộ phận sử dụng điền vào, sau đó đánh giá xem nhà cung cấp công ty
mình đã lựa chọn đặc biệt là các qui trình phục vụ và các dịch vụ sau khi bán.
4.6 Đặt ra chiến lược cho khách hàng tổ chức:
SVTH: Trần Thị Mỹ Trinh-C08qt2 Trang 15
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: LÊ THỊ QUỲNH ANH
Chiến lược mở rộng thị trường: nhằm tìm cách gia tăng số lượng sử dụng mới,tạo
ra những chỉ tiêu lợi nhuận, và tăng cường độ sử dụng cao hơn cho các loại sản phẩm hiện
có của mình.
 Gia tăng số người sử dụng mới: để thực hiện thì doanh nghiệp cần sử dụng:
- Chiến lược thâm nhập thị trường đối với số người từ trước chưa dùng và từ nay
sẽ dùng sản phẩm
- Chiến lược thị trường mới đối với những loại khách hàng mới bắt đầu làm quen
với sản phẩm
- Chiến lược mở rộng phạm vi địa lí và đưa sản phẩm ra nhiều vùng đang thiếu
nhu cầu. ví dụ như các vùng sâu, vùng xa…
 Dùng mar để quảng cáo sản phẩm đến người tiêu dùng: như ta có thể mở rộng thị
trường này bằng cách lập ra mô hình kinh doanh di động. ví dụ như khi nào khách

hàng cần đến thì mình đưa hàng đến phục vụ tận nơi.Nhưng cung cấp trong phạm
vi có thể sử dụng dịch vụ di động.
 Gia tăng cường độ sử dụng sản phẩm: thuyết phục khách hàng sử dụng nhiều sản
phẩm hơn trong quá trình tiêu dùng chúng hoặc mỗi dịp sử dụng sp
5. Quan hệ và đặc trưng của quan hệ
5.1. Khái niệm Quan hệ
“Quan hệ là một trạng thái liên quan đến những giao dịch qua lại giữa những con
người hay những bên tham gia”
5.2 Đặc trưng của quan hệ
Một quan hệ phải hội đủ tất cả các đặc trưng sau:
• Có sự qua lại: tức là ít nhất có 2 bên tham gia vào quan hệ, có tính hai chiều.
• Có sự tương tác: Khi tham gia vào quan hệ, 2 bên trao đổi thông tin cho nhau.
• Có sự lặp lại: có càng nhiều sự lặp lại, hai bên quan hệ càng hiểu nhau hơn.
• Lợi ích tăng thêm: 2 bên trong quá trình quan hệ đều có những lợi ích, càng
quan hệ thì lợi ích càng tăng thêm.
• Sự thay đổi về hành vi của các bên tham gia
• Niềm tin là yếu tố quan trọng, không có niềm tin thì sẽ không có quan hệ.
SVTH: Trần Thị Mỹ Trinh-C08qt2 Trang 16
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: LÊ THỊ QUỲNH ANH
Trong tất cả các đặc trưng của quan hệ, không có yếu tố nào là quan trọng nhất và
một quan hệ phải hội đủ các đặc trưng trên
I.2 Quản trị quan hệ khách hàng(CRM):
1. CRM là gì?
CRM là quá trình chọn lựa những khách hàng mà một doanh nghiệp có thể phục
vụ một cách sinh lợi nhất và thiết lập những tương tác riêng biệt giữa doanh nghiệp với
từng khách hàng
2. Các nguyên tắc hình thành CRM
CRM hình thành dựa trên 4 nguyên tắc:
• Khách hàng cần phải được quản lý như những tài sản quan trọng
• Lợi ích của khách hàng luôn thay đổi, không phải tất cả các khách hàng đều có

mong muốn như nhau
• Nhu cầu, mong muốn, hành vi mua của khách hàng luôn thay đổi
• Bằng những kỹ năng để tìm hiểu khách hàng và tìm ra lợi ích của khách hàng, qua
đó tổ chức có thể đáp ứng các nhu cầu của họ và tối đa hoá giá trị khách hàng
trong danh mục khách hàng của tổ chức.
3. Các đặc trưng của CRM
• CRM tạo dựng những mối quan hệ lâu dài, có ý nghĩa, mang tính cá nhân với các
khách hàng -những người sẽ tạo ra thu nhập cho doanh nghiệp trong tương lai
• CRM đưa doanh nghiệp đến gần khách hàng hơn, để hiểu rõ hơn từng người
• CRM nhằm đạt đến những mục tiêu khách hàng
• CRM đòi hỏi đối xử các khách hàng khác nhau một cách không giống nhau.
• Cho phép nhận dạng, thu hút và làm trung thành những khách hàng tốt nhất nhằm
đạt được doanh số và lợi nhuận cao hơn.
• Phát triển và hoàn thiện các mối quan hệ với các khách hàng.
• Gia tăng hoạt động kinh doanh với từng khách hàng hiện tại của doanh nghiệp
4. Lợi ích của CRM:
• Giảm chi phí để tìm kiếm khách hàng
SVTH: Trần Thị Mỹ Trinh-C08qt2 Trang 17
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: LÊ THỊ QUỲNH ANH
• Không cần phải tìm kiếm nhiều khách hàng mà thay vào đó là giữ 1 nhóm khách
hàng cũ của doanh nghiệp
• Giảm chi phí bán hàng
• Lợi nhuận từ khách hàng cao hơn
• Tăng cường lòng trung thành của khách hàng
• Ðánh giá lợi nhuận từ khách hàng
I.3 Mô hình IDIC trong CRM với khách hàng tổ chức
Dù là khách hàng tổ chức hay khách hàng tiêu dùng, CRM cũng thực hiện 4 bước:
Hình 2: Mô hình IDIC trong CRM
1. Nhận dạng khách hàng:
Xác định những thông tin liên quan đến các đặc điểm nhận dạng khách hàng (tên,

địa chỉ, số điện thoại, tài khoản ngân hàng…
Tích hợp các đặc điểm nhận dạng vào hệ thống thông tin mà doanh nghiệp sử dụng
để vận hành hoạt động của mình
Nhận ra khách hàng tại mọi điểm tiếp xúc
Lưu giữ và cập nhật thông tin khách hàng:qua mỗi lần tiếp xúc, phải thường xuyên
cập nhật và lưu trữ về thông tin nhận dạng khách hàng
SVTH: Trần Thị Mỹ Trinh-C08qt2 Trang 18
Nhận dạng khách hàng
(Indentification)
Phân biệt khách hàng
(Differenciation)
Tương tác với các KH
(Interaction)
Cá Biệt hóa theo KH
(Customization)
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: LÊ THỊ QUỲNH ANH
2. Phân biệt khách hàng :
2.1 Lý do và lợi ích khi phân biệt khách hàng:
Khách hàng luôn quan trọng nhưng có một số khách hàng quan trọng hơn những
khách hàng nên ta phải phân biệt khách hàng để tạo nên những cái gì mới lạ độc đáo. Và
phân biệt khách hàng, để phục vụ nhu cầu cần thiết hơn để đạt được mục tiêu hướng đến
2.2 Các cách thức phân loại khách hàng:
2.2.1 Phân loại theo giá cả:
Như nhu cầu của các khách hàng giá rẻ mà chất lượng tốt thì các khách hàng
thường cho đó và uy tín và là cái mình đáng bỏ tiền ra đối với nhiều loại khách hàng khác
nhau và phân cấp theo từng khu vực khác nhau mà chọn mua một sản phẩm.
2.2.2 Phân loại theo giá trị khách hàng:
Dựa vào các cách mô tả về khách hàng, mức độ thỏa mãn, đặc điểm tâm lý, xuất
xứ Các khách hàng khác nhau có giá trị không giống nhau và doanh nghiệp thường
phân khách hàng thành các loại theo giá trị như sau:

*Những khách hàng có giá trị nhất: Họ là những người có giá trị hiện tại cao
nhất, đem lại lợi nhuận cao nhất, họ giao dịch nhiều với doanh nghiệp. Họ là những khách
hàng rất sẵn lòng hợp tác với doanh nghiệp và có khuynh hướng trung thành nhất. Vì vậy,
mục tiêu của doanh nghiệp là giữ các khách hàng này vì họ có thể giữ cho hoạt động của
doanh nghiệp ở vị trí dẫn đầu.
*khách hàng có khả năng tăng trưởng cao nhất: Họ là những khách hàng có giá
trị tiềm năng chưa khai thác cao nhất. Họ có thể là những khách hàng tốt nhất của đối thủ
cạnh tranh.
*Below-zeros (BZs): là những khách hàng đem lại cho doanh nghiệp mức doanh
thu ít hơn chi phí để phục vụ họ bất kể những nổ lực của doanh nghiệp. Không chỉ có giá
trị hiện tại của họ nhỏ hơn 0 mà giá trị tương lai của họ cũng nhỏ hơn 0 bất kể những gì
doanh nghiệp tiến hành hoặc những chiến lược mà doanh nghiệp theo đuổi…
*Khách hàng cần dịch chuyển: Họ là những khách hàng thể hệ giá trị khiêm tốn,
giá trị tương lai của họ chưa biết trước được.
2.2.3 Phân biệt khách hàng theo nhu cầu:
SVTH: Trần Thị Mỹ Trinh-C08qt2 Trang 19
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: LÊ THỊ QUỲNH ANH
“Khách hàng không biết hoặc không quan tâm giá trị của họ đối với doanh nghiệp.
Khách hàng chỉ muốn vấn đề của họ được giải quyết” . Đó là lý do vì sao khách hàng phải
được phân loại theo nhu cầu. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải biết về khách hàng nhiều hơn
sự hiểu biết của mình về giá trị khách hàng.
2.3 Tương tác với khách hàng:
Tương tác là sự hợp tác trong đó doanh nghiệp và khách hàng cùng tạo dựng một
giao dịch có lợi cho cả hai phía và cho những giao dịch tiếp theo. Tương tác có tính hai
chiều đó là việc tìm kiếm thông tin khách hàng và thu thập từ những phản hồi từ khách
hàng. Thông thường 2 phía tương tác với nhau qua các cuộc đối thoại…Với mục đích 2
bên cùng có lợi
2.4 Cá biệt hóa theo khách hàng
Cá biệt theo khách hàng đồng nghĩa với cá nhân hóa. Cá biệt hóa theo từng cá
nhân hoặc từng tổ chức thật sự rất tốn kém nhưng doanh nghiệp có thể cá biệt hóa theo số

đông khách hàng. Đây không hoàn toàn là cá biệt hóa theo khách hàng và không phải
cung cấp mọi thứ cho mọi người mà chỉ làm chính xác những gì mà khách hàng cần khi
họ cần đến nó. Doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ cá
nhân hóa mà không phải nói trước cho họ về sự cá biệt hóa.
2.5 Một số đo lường trong CRM:
Để đo lường sự thành công của CRM có thể thông qua các chỉ số tài chính và
những chỉ số thị trường như lợi nhuận, thị phần, và lợi nhuận biên…Đó là phải so sánh
các chỉ tiêu đó trước và sau khi thực hiện
Các thông số của việc đo lường CRM:
• Lợi nhuận thu được từ khách hàng
• Sự duy trì, những nhịp độ mua hàng lặp lại
• Những nhịp độ bán hàng
• Ðo lòng trung thành
Đo lường sự thành công đánh giá sự đúng đắn trong chiến lược kinh doanh và
kiểm tra việc thực hiện các chiến thuật CRM. Một điều kiện tiên quyết cho sự thành công
cho doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh đầy khốc liệt này- đó chính là thoả mãn và
thoả mãn vượt trội nhu cầu của khách hàng.
SVTH: Trần Thị Mỹ Trinh-C08qt2 Trang 20
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: LÊ THỊ QUỲNH ANH
II. Kết quả kinh doanh của DRC giai đoạn 2008- 2010:
1.Các chỉ tiêu kinh doanh:
1.1 Về sản xuất kinh doanh:
Số liệu các chỉ tiêu kinh doanh chính 3 năm qua:(Đơn vị tính: tỷ đồng)
Chỉ tiêu 2008 2009 2/1 2010 4/2
1 2 3 4 5
Giá trị SXCN 747 841 112.5% 910 108%
Doanh thu 1317 1855 140% 2100 114%
Lợi nhuận 52 393 57,7% 180 46%
Tình hình kinh doanh của DRC năm 2008-2010 có bước tăng trưởng rõ ràng,
nhất là năm 2010. và năm 2008 thì chịu ảnh hưởng chung của lạm phát và suy thoái, công

ty không đạt kế chỉ tiêu hoạch đề ra, tăng trưởng bị chậm lại. Giá trị sản xuất công nghiệp
chỉ tăng 4,5%; doanh thu tăng 11,4% và lợi nhuận chỉ bằng 73% so với năm 2007. Mặc
dù không đạt chỉ tiêu lợi nhuận nhưng trong bối cảnh chung của kinh tế Việt Nam và toàn
cầu đây là nỗ lực lớn của Hội đồng quản trị và Ban điều hành Công ty.
Năm 2010 về tình hình kinh doanh của DRC có những khó khăn về giá cả vật tư,
nguyên liệu tăng so với bình quân năm 2009.Như cao su thiên nhiên tăng 75%, cao su
tổng hợp tăng 205%, cao su butyl tăng 80%, hóa chất tăng 27%, than đen tăng 40%, vải
mành tăng 20%, Dầu đốt lò tăng 23%, thép tanh tăng 36% tỷ giá ngoại tệ tăng, nhưng
DRC không còn được hưởng lãi suất ưu đãi, chi phí đầu tư mở rộng sản xuất và di dời
tăng 16 lần so với 2009.qua đó ta thấy tình hình kinh doanah của DRC có bước nhảy vọt
so với các năm và đạt được thành tích cao hơn các năm 2009,2008
2. một số chỉ tiêu kinh doanh năm 2010:
2.1 Về sản phẩm:
SVTH: Trần Thị Mỹ Trinh-C08qt2 Trang 21
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: LÊ THỊ QUỲNH ANH
Trên cơ sở nghiên cứu, khảo sát thị trường, tiếp thu ý kiến đóng góp của khách
hàng trong năm qua nhiều loại sản phẩm mới với chính sách giá cạnh tranh, chất lượng và
kiểu hoa phù hợp với điều kiện sử dụng theo yêu cầu cụ thể của từng khách hàng, từng
khu vực đã được Công ty sản xuất và đưa ra thị trường, qua đó vừa làm tăng khả năng
cạnh tranh của sản phẩm, đồng thời giúp cho người tiêu dùng có nhiều điều kiện để chọn
lựa nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng khi dùng sản phẩm của DRC.
Giá trị sản lượng từng nhóm sản phẩm qua các năm :
ĐVT: chiếc
Nhóm sản phẩm Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010
Lốp xe đạp các loại 4.338.115 4.48400 5000000
Săm XĐ các loại 2.207.290 2.92700 3300000
Lốp xe máy các loại 671.672 720000 950000
Săm xe máy các loại 878.650 1.17000 1300000
Lốp ôtô các loại 589.107 716.107 780000
Săm ôtô các loại 4.338.115 447.013 660000

2.2 Chất lượng sản phẩm :
Chất lượng sản phẩm được cải tiến, đã có nhiều sản phẩm mới với nhiều qui cách
khác nhau được tung ra thị trường với giá cả cạnh tranh đã chiếm lĩnh thị trường.
Trong những năm qua, do đầu tư vào công nghệ, các sản phẩm bị lỗi cũng được
hạn chế nhiều. Các sản phẩm mang nhãn hiệu DRC đã đạt được nhiều tiêu chuẩn chất
lượng do nhiều đơn vị có uy tín cấp…Điều đó cũng có nghĩa là chất lượng đang cải thiện.
2.3 Về công tác điều hành sản xuất:
Tổ chức sản xuất hợp lý, đảm bảo phục vụ tốt các yêu cầu cho khách hàng. Cân
đối thiết bị, lao động, tiết kiệm dầu, chi phí khác để giảm giá thành. Tăng cường việc phối
hợp sản xuất giữa các đơn vị, đảm bảo cung cấp nhanh các sản phẩm mới để tăng tính
cạnh tranh của DRC, đặt công tác chất lượng sản phẩm là trọng tâm trong quản lý và điều
hành tạo các đơn vị của công ty nhằm tăng năng suất và nâng cao chất lượng sản phẩm.
2.4 Công tác bán hàng:
SVTH: Trần Thị Mỹ Trinh-C08qt2 Trang 22
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: LÊ THỊ QUỲNH ANH
Tăng cường công tác quảng cáo thương hiệu, tham gia các hội chợ thương mại
trong nước và quốc tế, xây dựng cơ chế giá bán linh hoạt theo nhiều tiêu chí khác nhau
với chủ trương đẩy mạnh chương trình “người việt ưu tiên dùng hàng Việt Nam” thị
trường nội địa nên giữ vững và phát triển mức tiêu thụ những sản phẩm đang có thế
mạnh. Đối với thị trường xuất khẩu, tích cực nắm thông tin khách hàng, giữ bạn cũ, tìm
khách hàng mới để xuất khẩu theo hướng có lợi ích cho công ty
2.5 Sự hài lòng của khách hàng:
Công ty CP Cao su Đà Nẵng luôn đề cao và coi trọng công tác thị trường, coi trọng
chữ tín với khách hàng. Đối với DRC, thị trường là thước đo giá trị của sản phẩm, làm
thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và ngày càng hoàn thiện là mục tiêu hàng đẩu mà các
CBCV phải ra sức phấn đấu, Nhờ vậy mà sản do công ty sản xuất đưa ra thị trường đều
được người tiêu dùng đánh giá cao.
3. Nhận xét chung về tình hình hoạt động của công ty
Trong năm qua, mặc dù có sự cố gắng của toàn bộ công nhân viên công ty nhưng
do chịu ảnh hưởng của sự suy thoái kinh tế toàn cầu và nguồn cung không ổn định, giá cả

cao su biến động thất thường, giá nhiên liệu cũng tăng gấp 1,5-2lần…nên doanh thu cũng
như lợi nhuận thấp hơn so với năm trước(2009).
Năm 2008,Công ty vẫn tiếp thu và áp dụng những tiến bộ kỹ thuật mới, phát huy
tinh thần lao động của CBCNV thực hiện thành công các đề tài tiến bộ kỹ thuật mang lại
hiệu quả kinh tế cao, phong trào nâng cao chất lượng sản phẩm được hưởng ứng, củng cố
và tăng lên không ngừng, đồng thời phát huy tinh thần tiết kiệm chống lãng phí đã mang
lại hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh, đưa Công ty từng bước vượt qua những khó
khăn hoàn thành vượt mức kế hoạch và tăng cao so với cùng kỳ năm trước. Cụ thể, năm
2008 so với năm 2007: doanh thu tăng 111.4%; Xuất khẩu tăng 51.69 %; nộp ngân sách
tăng 0.74%; lợi nhuận đạt 51.789 tỷ đồng.
Năm 2010 so với 2009 thì tình hình kinh doanh tăng lên gấp bội: Doanh thu tăng
114%,và xuất khẩu cuãng tăng vượt chỉ tiêu, lợi nhuận đạt 46%
Công ty cũng đã tiếp tục đầu tư nâng cao năng lực sản xuất đặc biệt là đầu tư và
đưa vào hoạt động dự án mở rộng nâng công suất lốp đặc chủng quy cách 24.00-35 từ
1000 bộ/năm lên 2.500 bộ/năm, dự án sản xuất lốp đặc chủng 27.00-49 công suất 800
SVTH: Trần Thị Mỹ Trinh-C08qt2 Trang 23
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: LÊ THỊ QUỲNH ANH
bộ /năm, và khẳng định sản xuất lốp đẳng chủng là mũi nhọn trong hoạt động sản xuất
kinh doanh năm 2008 và những năm tiếp theo. Tuy nhiên đánh giá lại năm 2010 chúng ta
vẫn còn một số việc chưa làm được
- Một số xí nghiệp sản xuất vẫn còn chậm đáp ứng như cầu thị trường, ngại làm
những sản phẩm đơn chiếc, sản phẩm mới, nên bỏ lỡ nhiều cơ hội cho công tác tiêu thụ
và khuyếch trương nhãn hiệu DRC.
- Tình trạng cục bộ, đặt lợi ích đơn vị lên trên lợi ích công ty vẫn còn tồn tại ở một
số đơn vị, vì thế khi có khó khăn, trở ngại vẫn đùn đẩy trách nhiệm công việc cho nhau.
- Việc điều hành, quản lý ở một số bộ phận sản xuất vẫn còn thụ động, trông chờ
cán bộ quản lý, chưa thực sự làm hết nhiệt tình và trách nhiệm, chưa thực sự là động lực
cho tập thể.
II.1. Công tác quản trị quan hệ khách hàng tổ chức tại DRC
1. Công tác đánh giá khách hàng:

Đánh giá khách hàng là công tác cần thiết để phân loại khách hàng. Trên cơ sở nỗ
lực thu thập và tìm kiếm những thông tin về khách hàng lớn, nhân viên bán hàng DRC
còn cần phải đánh giá khách hàng qua một số phương diện sau:
-Mức độ yêu cầu đối với sản phẩm và dịch vụ.
-Lượng nhu cầu của khách hàng.
-Khả năng mua hàng của khách hàng và khả năng mua hàng lâu dài.
-Tiềm lực phát triển và tăng trưởng của doanh nghiệp của khách hàng.
-Khả năng chi trả của khách hàng.
-Những nhân vật chủ yếu có ảnh hưởng đến việc mua hàng của khách hàng.
-Tình hình về uy tín và độ trung thành của khách hàng.
1.2 Lựa chọn khách hàng:
Dựa vào tiêu chí nào mà công ty lựa chọn khách hàng. Đó có thể là theo giá cả
hay theo giá trị khách hàng hoặc theo nhu cầu của khách hàng. Với DRC, khách hàng nào
đem lại doanh thu nhiều nhất cho công ty cũng được ưu tiên, khách hàng nào thanh toán
sớm sẽ được chiết khấu thanh toán, mua số lượng lớn sẽ được chiết khấu thương mại.
SVTH: Trần Thị Mỹ Trinh-C08qt2 Trang 24
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: LÊ THỊ QUỲNH ANH
Việc lựa chọn khách hàng ở DRC tạo ra mối quan hệ thắm thiết giữa doanh
nghiệp và những khách hàng lớn vì khách hàng thật sự hài lòng khi mình được đánh giá là
“có giá trị” với công ty.
Tuy nhiên, ở DRC việc đánh giá, lựa chọn khách hàng theo cảm tính, ước
chừng… Vì vậy, có khi lại bỏ lở những cơ hội phục vụ khách hàng lớn hơn vì nhu cầu
của đa số khách hàng tổ chức là biến động (do ảnh hưởng của nhu cầu của người tiêu
dùng sản phẩm cuối cùng nên việc kích thích nhu cầu sử dụng cuối cùng cũng đem lại
hiệu quả cho công
2. Phục vụ khách hàng
Sau khi đã lựa chọn khách hàng thì công việc tiếp theo của doanh nghiệp là phục
vụ khách hàng. Công đoạn này có 3 nội dung:
2.1 Quản lý hợp đồng
Quản lý hợp đồng là gì? Đó là việc xem xét có tiếp tục cung cấp sản phẩm cho

doanh nghiệp đó nữa hay không, dựa vào đâu mà doanh nghiệp làm điều này.
Hợp đồng là một thoả thuận của 2 bên được ghi bằng văn bản. Khi hợp đồng
được thành lập nó phải trên lợi ích của 2 bên. Và điều quan trọng của hợp đồng là có sự
ràng buộc.
*Đối với nhà phân phối: công ty có một số qui định như sau:
- Trên mỗi khu vực không có quá hai nhà phân phối.
- Doanh thu đạt được phải đạt mức yêu cầu là 30tỷ đồng/năm.
- Đối với các nhà phân phối mới thành lập thì doanh thu 3 tháng đầu phải trên
50triệu đồng, nếu không công ty sẽ huỷ bỏ hợp đồng.
-Ngoài ra, trong hợp đồng của DRC đều có cung cấp sản phẩm gì, số lượng bao
nhiêu, vận chuyển bằng phương tiện gì… và thời gian hết hạn hợp đồng .
2.2 Phản ánh của khách hàng
Phản ánh khách hàng là gì? Đó là việc thu thập thông tin về ý kiến của khách
hàng về sản phẩm cũng như các dịch vụ sau bán.
SVTH: Trần Thị Mỹ Trinh-C08qt2 Trang 25