Nghiên cứu nhu cầu đào tạo và đề xuất hình thức đào tạo tại công ty liên doanh daedong miền đông

Chương I: Mở đầu
CHƯƠNG I
MỞ ĐẦU
I. LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI
Hiện nay thò trường lao động đang diễn ra sự mất cân đối nghiêm trọng giữa
cung và cầu nhân lực. Trong khi lao động giản đơn chưa qua đào tạo đang dư thừa
và tạo nên một sức ép lớn về việc làm cho xã hội, thì việc cung ứng lao động có
trình độ chuyên môn kỹ thuật và tay nghề thực thụ, đặc biệt là số lao động có trình
độ chuyên môn kỹ thuật cao, các nhà quản lý giỏi còn đang thiếu trầm trọng. Trong
tiến trình hội nhập AFTA, WTO thò trường ngày càng có nhiều thay đổi, tính cạnh
tranh ngày càng gay gắt, đặc biệt trong ngành dòch vụ càng có nhiều đối thủ cạnh
tranh, mục tiêu của công ty liên doanh DAEDONG – MIỀN ĐÔNG là tạo một lợi
thế cạnh tranh bền vững. Quyết đònh sự thành bại cần đến rất nhiều yếu tố, mà con
người nắm vai trò then chốt để vận hành những yếu tố đó, do đó theo công ty yếu
tố quan trọng nhất là vấn đề đầu tư đào tạo một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp
trong ngành dòch vụ cho thuê văn phòng, căn hộ và dòch vụ giải trí nhằm tạo lợi thế
cạnh tranh so với đối thủ. Chính vì nhận thức được điều đó và bản thân công ty
cũng chưa có kế hoạch đào tạo cụ thể nên công ty đã đề cao việc đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực nhằm đạt được mục tiêu chiến lược kinh doanh công ty đề ra.
Nhưng vấn đề là ai sẽ được đào tạo, và họ cần bổ sung những kiến thức, kỹ năng gì
còn đang bỏ ngõ. Do đó đề tài “PHÂN TÍCH NHU CẦU ĐÀO TẠO VÀ ĐỀ
XUẤT HÌNH THỨC ĐÀO TẠO TẠI CÔNG TY LIÊN DOANH DAEDONG –
MIỀN ĐÔNG” được chọn nhằm đáp ứng được vấn đề thực sự cần thiết của công
ty cũng như tính thực tiễn của tập luận văn tốt nghiệp này.
II. MỤC TIÊU ĐỀ TÀI
Đề tài được thực hiện tại công ty liên doanh DAEDONG – MIỀN ĐÔNG với
những mục tiêu sau:
 Tìm hiểu các chương trình đào tạo đã và đang thực hiện.
 Phân tích và đánh giá nhu cầu đào tạo.
 Khảo sát các khóa đào tạo có liên quan trên thò trường.
 So sánh và lựa chọn hình thức đào tạo ứng với từng nhóm đối tượng.

1
Chương I: Mở đầu
III. Ý NGHĨA THỰC HIỆN ĐỀ TÀI
Việc khảo sát thực trạng này giúp cho công ty xác đònh được chính xác, đầy đủ
các nhu cầu đào tạo ứng với từng phòng ban/nhóm đối tượng từ đó đề ra những
chương trình đào tạo hợp lý cho từng thành viên nhằm tiết kiệm chi phí, thời gian,
nguồn lực cho công ty, bản thân người được đào tạo chỉ tập trung vào các điểm cần
thiết.
Ngoài ra, vấn đề đào tạo còn giúp cán bộ, nhân viên thực hiện công việc tốt
hơn, cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới đáp ứng các yêu cầu phát triển của tổ
chức.
Cuối cùng giúp công ty có thể đạt được các mục tiêu chiến lược đã đề ra,
chuẩn bò đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận. Đào tạo, phát triển giúp cho
đội ngũ cán bộ, nhân viên có điều kiện thăng tiến nhằm thỏa mãn nhu cầu được
học hỏi và thể hiện mình.
IV. PHẠM VI THỰC HIỆN ĐỀ TÀI
Đề tài chỉ tập trung khảo sát 99 nhân viên người Việt Nam bao gồm lao động
gián tiếp và trực tiếp tại công ty liên doanh DAEDONG – MIỀN ĐÔNG ở số 8 bis,
đường 3 tháng 2, quận 10, TP. Hồ Chí Minh.
Thời gian thực hiện đề tài: 24/9/2004 – 31/12/2004.
V. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
V.1 Mô hình nghiên cứu
2
Chương I: Mở đầu
Hình 1.1 Mô hình nghiên cứu
Nguồn: Có sử dụng một phần một số tài liệu sau:
Trần Minh Thư. Bài Giảng môn Quản Lý Nhân Sự.
Trần KimDung. Quản Trò nguồn Nhân lực.
Ken Drummond. Business management and training series.
3

Phân tích
doanh nghiệp
Xây dựng mục tiêu đào tạo
Phân tích số liệu và nhận dạng nhu cầu đào

tạo
Mục tiêu đề tài
Phân tích
tác nghiệp
Phân tích
nhân viên
Lựa chọn hình
thức đào tạo
Kết luận, kiến nghò
Đào tạo theo
mục đích nội
dung đào tạo
Đào tạo theo cách
thức tổ chức
Đào tạo theo đòa
điểm học
Đào tạo theo
người hướng dẫn
hay giảng viên
Nhận dạng các nguồn thông tin
Thu thập thông tin
Xây dựng phương pháp thu thập số liệu
Chương I: Mở đầu
V.2 Khung nghiên cứu
Hình 1.2 Khung nghiên cứu

4
Phân tích nhu
cầu đào tạo
bằng dữ liệu sơ
cấp
Bảng câu hỏi,
phỏng vấn
trực tiếp.
Mục tiêu đề tài
Đánh giá nhu cầu
đào tạo
Tìm hiểu các chương
trình đào tạo đã và đang
thực hiện tại công ty.
Phân tích doanh
nghiệp.
Phân tích tác nghiệp
Phân tích nhân viên

So sánh, lựa chọn
các hình thức đào
tạo
Phân tích nhu cầu
đào tạo bằng dữ
liệu thứ cấp
Tài liệu cty, hồ
sơ nhân viên,
thực trạng cty
Cơ sở lý
luận

Kết luận, kiến nghò
Khảo sát các
chương trình đào
tạo trên thò trường
Các hình
thức đào tạo
Chương I: Mở đầu
V.3 Thu thập dữ liệu
 Dữ liệu thứ cấp:
− Các thông tin truyền thông trên báo Thời báo Kinh tế Sài Gòn, internet
(www.google.com).
− Quy chế nhân viên, các văn bản quy đònh về chính sách tuyển dụng, đào tạo,
hướng dẫn, bố trí công việc của công ty. Các tài liệu liên quan đến hoạt động
doanh nghiệp cũng như mục tiêu, chiến lược kinh doanh của công ty.
− Liên lạc và thu thập thông tin từ các trung tâm tư vấn và đào tạo nguồn nhân
lực để đạt hiệu quả trong việc khảo sát các khóa đào tạo trên thò trường.
 Dữ liệu sơ cấp:
Thu thập thông tin về các kỹ năng cần thiết cho công việc của mỗi nhân viên
trong công ty bằng dùng bảng câu hỏi và phỏng vấn trực tiếp.
V.4 Xử lý dữ liệu: SPSS
V.5 Cơ sở phân tích và diễn dòch dữ liệu
Cơ sở phân tích nhu cầu đào tạo dựa trên mức độ quan trọng và mức độ thành
thạo của các kiến thức/kỹ năng được người trả lời lựa chọn.
Những kiến
thức /kỹ năng có
trung bình cộng lớn hơn
hoặc bằng 3 tương ứng với mức đúng
thang đo từ 1 –5 trong thang đo
mức độ quan trọng và mức
độ thành thạo

5
Sai
Những kiến thức/
kỹ năng đó được
đánh giá là quan
trọng, thành thạo
Chương I: Mở đầu
Đánh giá mức độ ưu tiên đào tạo gồm 2 bước với giả sử mức độ quan trọng và
thành thạo cùng thứ nguyên:
Bươc1: Những kiến thức/ kỹ năng được đánh giá là quan trọng (những kiến
thức/kỹ năng có trung bình cộng lớn hơn hoặc bằng 3 tương ứng với mức thang đo
từ 1 – 5 trong thang đo mức độ quan trọng).
Bước 2: Những kiến thức/ kỹ năng được đánh giá là quan trọng, ta sẽ tiếp tục
xét thêm chênh lệch giữa mức độ quan trọng và thành thạo để đánh giá mức độ ưu
tiên đào tạo của các kiến thức/ kỹ năng. Nếu chênh lệch của kiến thức/ kỹ năng đó
dương thì cần được đào tạo, thứ tự ưu tiên đào tạo dựa trên sự chênh lệch, chênh
lệch càng lớn thì càng được ưu tiên đào tạo trước. Ngược lại chênh lệch của kiến
thức/ kỹ năng âm thì không cần đào tạo.
So sánh sự khác nhau về mức độ quan trọng, thành thạo của các kiến thức/ kỹ
năng giữa các bộ phận, thâm niên, vò trí bằng phân tích anova (để kết quả phân tích
anova có ý nghóa ta cần kiểm đònh phương sai).
Kết quả kiểm đònh phương sai có ý nghóa khi sig nhỏ hơn 0.05 và để xét sự
khác biệt các yếu tố có ý nghóa thì sig nhỏ hơn 0.05.
V.6 Tóm tắt bố cục của luận văn
Chương I Mở đầu
Chương II Cơ sở lý luận
Chương III Phân tích thực trạng hoạt động nhân sự tại công ty Liên doanh
Daedong – Miền đông

Chương IV Phân tích và đánh giá nhu cầu đào tạo
Chương V Khảo sát các khóa đào tạo trên thò trường và đề xuất các hình
thức đào tạo
Chương VI Kết luận và kiến nghò
6
Chương II: Cơ sớ lý luận
CHƯƠNG II
CƠ SỞ LÝ LUẬN
I. VAI TRÒ CHIẾN LƯC NHÂN SỰ TRONG HOẠT ĐỘNG DOANH
NGHIỆP
Khi xây dựng hay đònh vò một doanh nghiệp, thông thường các yếu tố vốn và
công nghệ được xem là mấu chốt của chiến lược phát triển. Trong khi đó yếu tố
nhân sự thường không được chú trọng lắm, nhất là trong giai đoạn khởi đầu. Sự
thiếu quan tâm hoặc không quan tâm đúng mức đối với yếu tố nhân sự có thể dẫn
đến tình trạng “hụt hơi” hay bò loại khỏi “vòng chiến”, một khi mức độ cạnh tranh
tăng đột biến về chiều rộng (số lượng của đối thủ cạnh tranh và nguồn cạnh tranh
đến từ nhiều phía) và chiều sâu (tính đa dạng, giá cả và chất lượng của sản phẩm
trên thò trường).
Vậy nguồn nhân lực là tác nhân chính tạo ra vốn và đề xuất những ý tưởng
mới; đồng thời cũng đảm nhận vai trò chọn lựa và ứng dụng các công nghệ tiên
tiến và thực thi các chỉ tiêu nhằm nâng cao thành tích của doanh nghiệp. Trong
nhiều trường hợp, vốn và công nghệ có thể huy động và thực hiện; nhưng để xây
dựng được một đội ngũ nhân sự nhiệt tình, tận tâm, có khả năng thích hợp và làm
việc có hiệu quả thì phức tạp khó khăn và tốn kém hơn nhiều. Vì thế để có thể tồn
tại và phát triển một công ty cần phải tập trung tăng cường và phát huy khả năng
đáp ứng của nguồn nhân lực qua tất cả các giai đoạn của chu kỳ sinh trưởng của
doanh nghiệp.
Bước đầu tiên trong quá trình xây dựng ưu thế cạnh tranh và tăng cường khả
năng tồn tại của một doanh nghiệp là xác đònh và công nhận vai trò chiến lược của
nhân lực, được thể hiện qua những hoạt động trọng điểm và các chỉ tiêu cụ thể của

doanh nghiệp
7
Chương II: Cơ sớ lý luận
Hồi sinh
Chiều phát
triển của
công ty Giải thể

Giai đoạn Khởi đầu Tăng trưởng Bão hòa Suy thoái
Trọng tâm Thu dụng Phát triển Duy trì Tái tạo
quản lý nhân sự nhân sự nhân sự nhân sự
nhân sự

Hình 2.1: Mức độ quan trọng nhân sự trong từng giai đoạn phát triển của doanh
nghiệp.
Nguồn: Thời báo Kinh tế sài gòn số 46 – 2004 (ra ngày 11 – 11 – 2004).
Hình trên cho thấy mức độ quan trọng của nhân sự tuy có thay đổi trong từng
giai đoạn (khởi đầu, tăng trưởng, bão hòa và suy thoái) nhưng tính xuyên suốt và
nhất quán được duy trì qua các giai đoạn chính trong suốt chu kỳ phát triển của
doanh nghiệp.
Công ty liên doanh Daedong – Miền đông bắt đầu hoạt động năm 1998, những
năm đầu chiều phát triển của công ty trong giai đoạn khởi đầu, công ty thu dụng
nhân sự từ nhiều nguồn khác nhau trên thò trường. Kể từ năm 2003, công ty đang
trên đà tăng trưởng, chính vì vậy công ty có phần quan tâm đến nhân sự. Theo như
chiến lược phát triển công ty trong những năm tới, công ty càng chú trọng hơn công
tác đào tạo nguồn nhân lực cho công ty nhằm tạo lợi thế cạnh tranh so với các đối
thủ.
II. CÁC CHỨC NĂNG CHÍNH CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trò nguồn nhân lực theo ba
nhóm chức năng cơ bản sau:

8
Chương II: Cơ sớ lý luận
 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: nhóm này chú trọng vấn đề đảm
bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh
nghiệp.
 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển: nhóm chức năng này chú trọng việc
nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có
các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và
tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân.
 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: nhóm chức năng này chú trọng đến
việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm
chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và
duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
III. KHÁI NIỆM VÀ MỤC ĐÍCH, LI ÍCH CỦA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO
III.1 Khái niệm
Đào tạo là quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ
năng mới, thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện
công việc của các cá nhân. Điều đó cũng có nghóa là đào tạo, phát triển được áp
dụng để làm thay đổi nhân viên biết làm gì, làm như thế nào và quan điểm của họ
đối với công việc hoặc mối quan hệ với các đồng nghiệp.
III.2 Mục đích và lợi ích
a) Đối với doanh nghiệp
− Tiết kiệm tiền: nếu nhân viên biết cách thức để làm cho đúng, chi phí
sẽ thấp hơn, lợi nhuận sẽ cao hơn.
− Bảo đảm cho nhân viên ít lúng túng trong công việc và bỏ việc.
− Giúp cho doanh nghiệp giữ được khách hàng hiện tại và tạo được
khách hàng mới thông qua việc trao dồi năng lực cho nhân viên.
− Nhân viên đã qua đào tạo sẽ biết cách thực hiện tốt nhiệm vụ của
mình với hiệu năng cao nhờ thế sẽ tiết kiệm được thời gian.
− Giảm thiểu những mối bận tâm trong sắp xếp nhân sự vì nhân viên đã

qua đào tạo được chuẩn bò tốt hơn và đáng tin cậy hơn trong việc chọn lựa cán bộ.
9
Chương II: Cơ sớ lý luận
− Duy trì mối quan hệ: nhà quản lý nào biết quan tâm đến chất lượng
đào tạo nhân viên thì sẽ biết cách động viên họ và mức độ đạo đức làm việc nhờ
thế cũng sẽ được nâng cao hơn.
b) Đối với bản thân nhân viên
− Trực tiếp giúp nhân viên hiện tại nâng cao năng suất lao động và phát
huy hết năng lực của mình, giúp nhân viên có năng lực chuẩn bò một cách tự tin cho
con đường phát triển nghề nghiệp của mình trong doanh nghiệp.
− Giúp giảm đi các cú sốc, áp lực và mâu thuẫn do sự khác biệt về kiến
thức.
− Thông qua đào tạo người lao động nhận được sự động viên, các cơ hội
thăng tiến trong nghề nghiệp đồng thời tinh thần trách nhiệm cũng được nâng cao.
− Cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới theo sự phát triển của doanh
nghiệp và của thời đại; nhờ đó tránh tình trạng quản lý lỗi thời.
− Hỗ trợ và phát triển kỹ năng giao tiếp như nói, nghe, viết thông qua
các khóa huấn luyện.
− Giúp các nhà quản lý và bản thân nhân viên giải quyết các vấn đề của
tổ chức như tranh chấp về chính sách, quyền lợi, thăng tiến, mâu thuẫn nội bộ do
hiểu lầm.
IV. CÁC BƯỚC CƠ BẢN CỦA MỘT CHU TRÌNH ĐÀO TẠO
Một chương trình đào tạo bao gồm các bước theo sơ đồ hình 2.2
10
Phân tích
nhu cầu
đào tạo
Thực hiện
chương
trình

Kỹ năng, kiến
thức, khả năng mới
của người được đào
tạo
Đánh giá hiệu
quả đào tạo
Hoạch đònh
chương trình
đào tạo
Các chỉ tiêu
cần đạt của
chương trình
Chương II: Cơ sớ lý luận
Hình 2.2 Tổng quan của một chu trình đào tạo
IV.1 Vai trò phân tích và đánh giá nhu cầu đào tạo
Việc phân tích và đánh giá nhu cầu đào tạo là nhằm tìm kiếm các phương pháp
để giải quyết các vấn đề trong công việc nhằm nâng cao năng suất, hiệu quả làm
việc cho nhân viên trong các tổ chức doanh nghiệp. Việc phân tích và đánh giá nhu
cầu đào tạo chính xác nhằm tiết kiệm chi phí và thời gian của doanh nghiệp và
nhân viên, doanh nghiệp chỉ đào tạo những nhân viên nào thật sự cần được đào
tạo, còn nhân viên sẽ học đúng những kiến thức / kỹ năng hỗ trợ cho công việc của
họ.
IV.2 Phân tích và đánh giá nhu cầu đào tạo
a) Nhận dạng nhu cầu đào tạo
Bảng 2.1: Nguồn thông tin và biểu hiện của nhu cầu đào tạo
Nguồn thông tin hỗ trợ
nhận dạng nhu cầu đào tạo
Sự biểu hiện
Báo cáo tài chính Doanh thu sụt giảm, chi phí bảo trì bảo dưỡng
tăng, tỷ lệ % chi phí lao động tăng, v.v

Báo cáo về ý kiến khách
hàng
Số lượng than phiền của khách hàng tăng
Qui hoạch cán bộ Thái độ bất mãn của nhân viên khi bắt tay vào
công việc mới cho dù vò trí hay mức lương cao
hơn.
Phân tích công việc Sự khác biệt giữa sự thay đổi (thường là cao
hơn) trong yêu cầu công việc, tiêu chuẩn công
việc và năng lực hiện tại của nhân viên.
Khảo sát nhu cầu đào tạo Thái độ không hài lòng của cán bộ quản lý trực
tiếp về kết quả làm việc hiện tại của nhân viên
cũng như sự không hài lòng của chính các nhân
viên đó vì thiếu kiến thức hay kỹ năng trong
công việc.
b) Phân tích nhu cầu đào tạo
 Phân tích doanh nghiệp
11
Chương II: Cơ sớ lý luận
Phân tích doanh nghiệp là đánh giá xác đònh xem doanh nghiệp thực hiện mục
tiêu ở mức độ nào về mặt tổ chức, kế hoạch chuẩn bò đội ngũ cán bộ kế cận và môi
trường tổ chức.
Phân tích tổ chức doanh nghiệp bao gồm việc phân tích các chỉ số về mặt tổ
chức như năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động, tỷ lệ vắng
mặt có lý do và không lý do, tỷ lệ thuyên chuyển, số lượng nhân viên bò kỷ luật lao
động, số lượng nhân viên bò tai nạn lao động, vv sẽ giúp cho nhà quản trò xác đònh
được vấn đề cơ bản của doanh nghiệp và sự cần thiết của đào tạo. Mặc dù các chỉ
số này chòu tác động của nhiều yếu tố nhưng doanh nghiệp cần đánh giá khả năng
ảnh hưởng do nhân viên không được đào tạo đầy đủ.
Trong kế hoạch chuẩn bò đội ngũ cán bộ kế cận, doanh nghiệp cần xác đònh
những vò trí trống và chuẩn bò ứng viên cho các vò trí trống cụ thể như thế nào (đề

bạt nội bọâ hay tuyển từ bên ngoài?) và các yêu cầu về đào tạo tương ứng với các
ứng viên để có thể phù hợp với các công việc mới (đào tạo mới hay đào tạo phát
triển?).
Phân tích môi trường tổ chức doanh nghiệp cần khảo sát và đánh giá quan
điểm, thái độ, niềm tin của nhân viên với tổ chức, doanh nghiệp và tác động của
các vấn đề đào tạo không đầy đủ đến những điểm không tốt trong môi trường tổ
chức.
 Phân tích tác nghiệp
Xác đònh đội ngũ lao động cần có những kiến thức và kỹ năng nào để thực
hiện tốt công việc. Các thông tin dữ liệu cần thiết để phân tích công việc bao gồm:
bản thân công việc; tiêu chuẩn kỳ vọng khi thực hiện từng công việc; tiêu chuẩn
thực hiện của các cá nhân và nhóm; các kỹ năng, kiến thức và thái độ của các cá
nhân và nhóm khi thực hiện công việc của họ so với chính công việc được thể hiện.
Phân tích này thường được chú trọng khi phân tích nhu cầu đào tạo của nhân viên
mới hoặc các công việc mới được thực hiện lần đầu.
 Phân tích nhân viên
Phân tích nhân viên để tìm ra điểm mạnh và điểm yếu của đội ngũ lao động
trong doanh nghiệp nhằm giúp doanh nghiệp xác đònh ai là người cần được đào tạo
và những kiến thức, kỹ năng, thái độ, tác phong nào cần được lónh hội hay chú
trọng trong quá trình quá trình đào tạo và phát triển nhân viên. Do đó phương pháp
phân tích này chú trọng vào các năng lực và các đặc tính cá nhân. Việc phân tích
muốn được đánh giá đúng phải cân nhắc đến nhu cầu đào tạo của bản thân nhân
viên đó chứ không phải chỉ căn cứ vào ý kiến của ban giám đốc hay của cấp trên
trực tiếp.
12
Chương II: Cơ sớ lý luận
c) Đánh giá nhu cầu đào tạo
− Tính khách quan và bao quát của việc đánh giá nhu cầu đào tạo dựa
trên việc kết hợp ba khía cạnh phân tích doanh nghiệp, tác nghiệp, nhân viên.
− Để đánh giá nhu cầu đào tạo thành công, cần hội đủ bốn yếu tố sau:

− Các nhu cầu được nhận dạng và có tính thuyết phục thông qua các dẫn
chức cụ thể.
− Ban giám đốc phải cam kết, thể hiện qua việc hỗ trợ và cùng tham gia
trong suốt quá trình nghiên cứu, phân tích và đánh giá nhu cầu.
− Các nhà quản lý ở các phòng ban và các đơn vò trực thuộc công ty phải
đồng lòng hỗ trợ, tham gia và hợp tác triệt để với bộ phận chòu trách nhiệm đánh
giá nhu cầu trong việc thu thập số liệu và thông tin cần thiết cho việc thực hiện
phân tích nhu cầu.
− Khi đã có kết quả đánh giá nhu cầu và kế hoạch đào tạo dựa trên nhu
cầu đó các nhà quản lý các cấp đều phải hỗ trợ tích cực cho việc triển khai các
chương trình đào tạo.
V. PHÂN LOẠI CÁC HÌNH THỨC ĐÀO TẠO
Trong thực tế có nhiều tiêu thức phân loại hình thức đào tạo khác nhau:
V.1 Theo đối tượng học viên
− Đào tạo mới: áp dụng cho nhân viên mới chưa có kỹ năng phù hợp,
nhằm giúp nhân viên thực hiện đúng công việc được giao.
− Đào tạo lại: áp dụng cho nhân viên hiện tại, nhằm nâng cao các kỹ
năng thực hiện công việc hiện tại hoặc phải chuyển đổi công việc.
− Đào tạo phát triển: áp dụng cho các cán bộ được qui hoạch, nhằm
chuẩn bò cho công việc và trách nhiệm tương lai sắp phải đảm nhiệm.
V.2 Theo đònh hướng của nội dung đào tạo
− Đào tạo đònh hướng công việc: tập trung vào những kiến thức và kỹ
năng cần thiết cho một công việc cụ thể mà nhân viên đó đảm nhận. Nhân viên
vẫn có thể sử dụng được những kiến thức kỹ năng này khi sang làm việc cho doanh
nghiệp khác.
13
Chương II: Cơ sớ lý luận
− Đào tạo đònh hướng doanh nghiệp: tập trung vào những kiến thức, kỹ
năng, tác phong làm việc điển hình cho một doanh nghiệp, phục vụ cho chiến lược
phát triển và văn hóa doanh nghiệp. Do đó nhân viên khó có thể áp dụng những

kiến thức kỹ năng này khi sang làm cho doanh nghiệp khác. Tuy nhiên chi phí đào
tạo theo đònh hướng này sẽ cao hơn.
V.3 Theo mục đích của nội dung đào tạo
− Đào tạo theo huấn luyện chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên mới
(Đào tạo mới).
− Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động: giúp nhân viên thực hiện công việc
đúng qui cách an toàn lao động giảm thiểu rủi ro nghề nghiệp và bệnh nghề
nghiệp.
− Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ: tổ chức đònh kỳ cho
nhân viên (Đào tạo lại).
− Đào tạo năng lực quản trò: nhằm phát hiện và phát triển đội ngũ quản
lý (Đào tạo phát triển).
V.4 Theo cách thức tổ chức
− Đào tạo chính qui: nhân viên phải rời khỏi nơi làm việc trong một thời
gian để đến trường học chuyên nghiệp. Số lượng người tham gia thường hạn chế vì
chi phí cao và thiếu hụt lao động trong thời gian họ đi học.
− Đào tạo tại chức: nhân viên vừa đi học (thường là vào buổi tối hoặc
cuối tuần) vừa đi làm. Chất lượng học do đó không bằng đào tạo chính qui.
− Đào tạo riêng (lớp cạnh xí nghiệp): thường áp dụng cho nhân viên mới
ở các doanh nghiệp lớn, tuyển hàng loạt rồi đưa họ về cơ sở đào tạo nội bộ của
riêng công ty để huấn luyện. Nhân viên đi học có điều kiện học lý thuyết trên lớp
và thực hành ngay ở nơi làm việc.
− Kèm cặp tại chỗ: là cách giúp người được đào tạo học trong quá trình
làm việc.
V.5 Theo đòa điểm học
− Đào tạo tại nơi làm việc (đào tạo tại chỗ hay đào tạo nội bộ ): hình
thức này được thiết kế chú trọng nhiều hơn về mặt kỹ năng, mang tính đặc thù
14
Chương II: Cơ sớ lý luận
riêng của doanh nghiệp, bám sát thực tế của doanh nghiệp và có thể dùng thực tế

để kiểm nghiệm ngay hiệu quả đào tạo. Tất cả nhân viên trong doanh nghiệp trong
quá trình làm việc đều rút ra được những kinh nghiệm làm việc cho mình để thực
hiện công việc tốt hơn.
− Đào tạo ngoài nơi làm việc: thường được thiết kế chú trọng về thông
tin, kiến thức và kỹ năng mang tính bài bản, chuẩn hóa. Hình thức này thường áp
dụng những phương thức đào tạo như nghiên cứu tình huống, trò chơi quản trò, hội
thảo, chương trình liên hệ các trường đại học, nhập vai, huấn luyện theo mô hình
mẫu
V.6 Theo người hướng dẫn hay giảng viên
− Đào tạo trong công việc: người hướng dẫn là người có thâm niên trong
công việc cụ thể. Phương pháp này ít tốn chi phí. Vì cách đào tạo này thường bỏ
qua lý thuyết mà thực hành ngay nên chỉ phù hợp với những công việc cần ngay,
cấu trúc đơn giản dễ tiếp thu. Nhưng nó không phù hợp với những công việc có yêu
cầu kỹ năng rộng và dạng để dễ thích nghi với những tình huống khác nhau.
− Trường dạy nghề: người hướng dẫn là các giáo viên chuyên nghiệp có
kỹ năng thực hành.
− Trường đại học và trung tâm tư vấn/hỗ trợ/xúc tiến doanh nghiệp:
người hướng dẫn là những giảng viên đại học hoặc nhà tư vấn chuyên nghiệp.
− Đối tác nước ngoài và nhà cung cấp: người hướng dẫn là các chuyên
gia của các công ty đối tác trong liên doanh hoặc của công ty cung cấp máy móc
hay nguyên vật liệu. Nội dung đào tạo khá chuyên biệt cho một mục đích chung
của cả hai bên.
Thò trường lao động dồi dào nên việc đào tạo mới nhân viên ít được phổ biến,
đặc biệt là trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Việc công ty tuyển dụng từ bên
ngoài sẽ tiếc kiệm chi phí đào tạo nhân viên, nhằm mục tiêu đào tạo đội ngũ nhân
viên nòng cốt của công ty. Việc đào tạo theo đònh hướng doanh nghiệp chi phí cao
vì cần có một chương trình đào tạo riêng mang tính chất đặc thù của công ty đó.
Nên chỉ với những doanh nghiệp lớn sẽ chọn hình thức đào tạo theo đònh hướng
doanh nghiệp vì nó mang lại hiệu quả cao.
Đối với bộ phận gián tiếp thường có sự kết hợp trong việc lựa chọn hình thức

đào tạo như việc kết hợp đào tạo theo đối tượng học viên và theo đòa điểm học.
Việc kết kết hợp các hình thức đào tạo như vậy nhằm giúp học viên có thể tiếp thu
bài một cách tốt nhất để đem lại hiệu quả làm việc cao nhất.
15
Chương II: Cơ sớ lý luận
Còn đối với bộ phận trực tiếp thường kết hình thức đào tạo theo mục đích của
nội dung đào tạo với hình thức theo người hướng dẫn. Việc kết hợp như vậy sẽ thay
đổi linh hoạt tùy theo mục tiêu của doanh nghiệp và theo nhân viên của doanh
nghiệp.
VI. CÁC TÀI LIỆU LIÊN QUAN KHÁC ĐÃ ĐƯC THỰC HIỆN
Tạ Huy Phong, (2001) khảo sát nhu cầu đào tạo tại công ty Đầu tư và phát
triển kỹ thuật cao và công ty Kỹ thuật điện toàn cầu. Đề tài tập trung phân tích và
đánh giá nhu cầu đào tạo tại công ty Đầu tư và phát triển kỹ thuật cao và công ty
Kỹ thuật điện toàn cầu. Sau đó so sánh nhu cầu đào tạo giữa hai công ty và đề xuất
giải quyết các vấn đề liên quan đến đào tạo.
 Ưu điểm: đề tài phân tích nhu cầu đào tạo cho từng bộ phận, các đối
tượng thâm niên, cấp quản lý và nhân viên nhằm xác đònh nhu cầu đào tạo của
nhân viên. Việc so sánh nhu cầu đào tạo của hai công ty nhằm xác đònh rõ hơn nhu
cầu đào tạo của nhân viên hai công ty có sự khác nhau.
 Nhược điểm: có một số lý thuyết đưa vào như hoạch đònh chương trình
đào tạo, thực hiện và đánh giá chương trình đào tạo không được sử dụng cho việc
phân tích. Chưa có sự kết hợp của việc phân tích doanh nghiệp, phân tích tác
nghiệp và phân tích nhân viên.
Lê Thò Bích Chi, (2003) xây dựng kế hoạch đào tạo đội ngũ lao động các
phòng ban công ty dược phẩm Shinpoong Daewoo Việt Nam. Đề tài khảo sát nhu
cầu đào tạo và khảo sát các khóa đào tạo trên thò trường. Sau đó xây dựng kế
hoạch đào tạo cho công ty dược phẩm Shinpoong Daedong Việt Nam.
Công ty Liên doanh Daedong – Miền đông là công ty vừa và nhỏ được thành
lập 6 năm đang trong giai đoạn tăng trưởng và vấn đề đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực của công ty được chú trọng hơn (hình 2.1). Chính vì vậy tiến hành khảo

sát nhu cầu đào tạo và đề xuất hình thức đào tạo cho công ty là cần thiết. Theo
chiến lược phát triển của công ty việc đào tạo và phát triển dành cho mọi đối tượng
nhân viên trong công ty. Vì vậy đối tượng được khảo sát là toàn thể nhân viên
trong công ty gồm lao động gián tiếp và lao động trực tiếp.
16
Chương III: Hoạt động nhân sự tại công ty liên doanh Daedong – Miền Đông
CHƯƠNG III
HOẠT ĐỘNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY LIÊN DOANH
DAEDONG – MIỀN ĐÔNG
I. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH, CÁC HOẠT ĐỘNG CHÍNH VÀ ĐỊNH
HƯỚNG PHÁT TRIỂN
I.1 Quá trình hình thành và các hoạt động chính
− Công ty liên doanh DAEDONG – MIỀN ĐÔNG được thành lập tháng 6/1995 với
sự thỏa thuận của hai bên công ty Đầu tư và dòch vụ Miền Đông (QK7) và Công ty
DAEDONG Construction Co.Ltd (Hàn Quốc).
− Hai bên ký hợp đồng thành lập công ty nhằm xây dựng một tổ hợp chuẩn quốc tế
PACIFIC GARDEN và quản lý tiến hành kinh doanh tổ hợp đó.
− PACIFIC GARDEN bao gồm: các căn hộ (khoảng 112) và Tòa nhà thương mại
đa chức năng (các cửa hàng, trung tâm giao dòch, trung tâm vui chơi Bowling).
− Tổ hợp sẽ được trang bò và hoạt động các tiện nghi ăn ở và các trang thiết bò
thương mại đạt tiêu chuẩn quốc tế dùng để ở, hoạt động kinh doanh cho thuê bao
gồm cả vệ tinh, các hệ thống liên lạc viễn thông, quán cà phê, bar, các phương tiện
nghỉ ngơi hồi phục sức khỏe (bể bơi, trang thiết bò thể dục), các phương tiện giao
thông và chỗ đậu xe.
I.2 Đònh hướng hoạt động kinh doanh 2005 – 2010
I.2.1 Dự báo tình hình thò trường
Tình hình thò trường kinh doanh cho thuê văn phòng, căn hộ và trung tâm
thương mại ngày càng cạnh tranh gay gắt. Việc triển khai hạ tầng giao thông nối
trung tâm với Quận 2 và Quận 7 đã tạo cơ hội cho một số đối thủ cạnh tranh như
khu đô thò Phú Mỹ Hưng và Phú Mỹ An. Hơn nữa, nhiều dự án tổ hợp Dòch vụ –

Thương mại – Du lòch và cao ốc văn phòng được khởi công xây dựng tọa lạc tại
mặt tiền đường 3 tháng 2 và đường Lê Đại Hành, Q11, Trần Hưng Đạo, Q5… Các
khách sạn cũng có xu hướng mở rộng phạm vi cho thuê văn phòng, căn hộ nhằm
nâng cao lợi nhuận hơn nữa. Chính vì vậy mức cung trong ngành dòch vụ này có xu
hướng tăng mạnh nên việc tìm kiếm khách hàng ngày càng cạnh tranh hơn. Tuy
nhiên, việc gia nhập WTO năm 2005, khả năng thò trường sẽ có thể tăng trưởng
khá hơn. Số nhà đầu tư nước ngoài (đặc biệt trong các lónh vực dòch vụ, vận tải) sẽ
17
Chương III: Hoạt động nhân sự tại công ty liên doanh Daedong – Miền Đông
tăng và phần lớn trong số này sẽ lựa chọn lưu trú tại Tp.HCM. Với điều kiện an
ninh tốt, quy đònh về visa cỡ mở, cơ sở hạ tầng tiên tiến, trong những năm tới lượng
khách du lòch sẽ tăng, đây sẽ là nguồn bổ sung tốt nhất để giữ vững và nâng cao hệ
số khai thác căn hộ.
I.2.2 Kế hoạch hoạt động và biện pháp thực hiện
a) Kế hoạch hoạt động
Dựa trên kết quả hoạt động kinh doanh thực tế trong các năm qua và dự báo
tình hình thò trường trong những năm tới, doanh thu công ty tăng 2%/năm có thể
được dự báo với các khả năng và điều kiện sau đây:
− Hệ số khai thác căn hộ bình quân đạt khoảng từ 92% - 95%, trong đó khai thác
dài hạn 87% - 89%, ngắn hạn 5% -6%.
− Giá thuê căn hộ, văn phòng tăng bình quân 1,5% - 2%/năm.
− Doanh thu Bowling đạt khoảng 195 triệu VNĐ – 200 triệu VNĐ/tháng.
− Căn cứ Giấy phép đầu tư , thuế thu nhập doanh nghiệp được miễn đến hết 2006,
sau đó, trong năm 2007 và 2008 thuế thu nhập doanh nghiệp ở mức 7,5%, năm 2009
- mức 15% và từ năm 2010 ổn đònh ở mức 25%.
b) Biện pháp thực hiện
Để theo đuổi và thực hiện mục tiêu của mình công ty có một số biện pháp tổ
chức thực hiện sau:
− Hàng năm công ty luôn chú ý đến biện pháp tăng cường công tác quản lý chất
lượng dòch vụ. Việc xây dựng và triển khai phát triển nguồn nhân lực về kiến thức,

kỹ năng là một nhiệm vụ trọng tâm trong số các biện pháp. Việc đào tạo nâng cao
trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho nhân viên nhằm hỗ trợ công tác quản lý về các
mặt hiệu quả hơn, nâng cao năng suất lao động. Hơn nữa, công tác phục vụ khách
hàng sẽ mang tính chuyên nghiệp hơn, chất lượng dòch vụ cao hơn, đặc biệt là nâng
cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm dòch vụ của công ty.
− Xây dựng chiến lực marketing linh hoạt
− Đa dạng hóa cơ cấu quốc tòch khách hàng. Sử dụng mạng lưới đại lý hưởng hoa
hồng, tranh thủ khai thác khách hàng ngắn hạn đạt mức bình quân 5% - 6%.
− Xây dựng chính sách giá phù hợp. Tăng bình quân 1,5% - 2%.
18
Chương III: Hoạt động nhân sự tại công ty liên doanh Daedong – Miền Đông
− Đầu tư nâng cấp một số căn hộ đạt tiêu chuẩn cao.
− Củng cố nâng cao hiệu quả hoạt động của Bowling.
− Sử dụng các phương tiện truyền thông để quảng cáo, tiếp cận các nguồn khách
hàng khác nhau trong cũng như ngoài nước.
II. CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ CHỨC NĂNG NHIỆM VỤ CỦA CÁC PHÒNG
BAN
Công ty liên doanh DAEDONG – MIỀN ĐÔNG gồm có 99 nhân viên được chia
thành 3 phòng ban (Hành chính – Nhân sự, Kế toán – Tài chính, Kinh doanh – Dòch
vụ khách hàng) và trung tâm Bowling. Trung tâm Bowling hoạt động độc lập công
tác kinh doanh và dòch vụ khách hàng với dòch vụ cho thuê văn phòng và căn hộ. Cơ
cấu tổ chức của công ty liên doanh Daedong – Miền đông thể hiện ở hình 3.1
Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức công ty liên doanh Daedong – Miền đông
II.1 Phòng Hành chính – Nhân sự
Nhân viên thuộc phòng Hành chính – Nhân sự thực hiện các chức năng sau:
− Quản lý nhân sự: thực hiện các chính sách, thủ tục về tuyển dụng, thôi việc, đào
tạo, khen thưởng, kỷ luật, BHXH, BHYT cho toàn bộ nhân viên.
− Theo dõi công, phép, điểm thi đua, tính lương và tiền thưởng cho CBCNV theo
quy đònh của công ty.
− Quản lý, bảo quản hồ sơ, giấy phép và các loại giấy tờ khác.

19
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
BAN GIÁM ĐỐC
PHÒNG HÀNH
CHÍNH &
NHÂN SỰ
PHÒNG KẾ
TOÁN – TÀI
CHÍNH
PHÒNG KD
& DVKH
TRUNG
TÂM
BOWLING
Chương III: Hoạt động nhân sự tại công ty liên doanh Daedong – Miền Đông
− Quản lý tài sản của công ty, an ninh trực tự.
− Quản lý và điều động xe theo nhu cầu của công ty.
II.2 Phòng Kế toán – Tài chính
Nhân viên thuộc phòng Kế toán – Tài chính thực hiện các chức năng sau:
− Phân tích các hoạt động tài chính, kế toán của công ty như lập số sách kế toán,
theo dõi công nợ khách hàng, tài sản cố đònh, khấu hao tài sản cố đònh, công cụ lao
động, tổng hợp số liệu và lập các báo cáo kế toán tài chính đònh kỳ.
− Báo cáo và quyết toán thuế với cơ quan nhà nước.
II.3 Phòng Kinh doanh – Dòch vụ khách hàng
Nhân viên thuộc phòng ban này thực hiện những nhiệm vụ sau:
− Xây dựng chiến lược kinh doanh, tiếp thò, chính sách giá theo từng thời điểm phù
hợp.
− Quản lý hợp đồng khách thuê căn hộ.
− Phụ trách các hoạt động liên quan đến dòch vụ khách hàng, phục vụ khách hàng
theo tiêu chuẩn và quy đònh của công ty, đăng ký khách vào ra căn hộ, quản lý sửa

chữa, bảo trì và đề xuất phương án duy trì hệ thống kỹ thuật bên trong dự án.
II.4 Trung tâm Bowling
− Trung tâm Bowling một số hoạt động độc lập dòch vụ cho thuê văn phòng và căn
hộ. Nhân viên thuộc trung tâm Bowling thực hiện những nhiệm vụ sau:
− Lập và triển khai kế hoạch kinh doanh và tiếp thò cho trung tâm Bowling.
− Quản lý hoạt động kinh doanh, nhân viên, tài sản của trung tâm.
− Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của trung tâm.
− Kiểm tra an toàn về kỹ thuật, phục vụ khách hàng đến vui chơi tại trung tâm
Bowling.
20
Chương III: Hoạt động nhân sự tại công ty liên doanh Daedong – Miền Đông
III. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
III.1 Tình hình lao động tại công ty
Số lượng lao động tại công ty được phân bổ như sau:
 Lao động gián tiếp: 20 người (20.2%)
Bộ phận Hành chính – Quản trò: nhân viên văn phòng
Bộ phận Kế toán – Tài chính: Kế toán tổng hợp, kế toán thanh toán, kế toán
ngân hàng, Thủ quỹ.
Bộ phận KD & DVKH: quản lý và nhân viên KD & DVKH.
Trung tâm Bowling: quản lý trung tâm Bowling.
 Lao động trực tiếp: 77 người (77.8%)
Bộ phận Hành chính – Quản trò: nhân viên bảo vệ, nhân viên cây cảnh,
canteen, minimart.
Bộ phận KD & DVKH: kỹ thuật, phục vụ phòng, lái xe, hồ bơi, tiếp tân.
Trung tâm Bowling: Kỹ thuật Bowling, Thâu ngân, Phục vụ.
III.2 Công tác tuyển dụng
 Nguyên tắc tuyển dụng
Việc tuyển dụng nhân viên đảm bảo các nguyên tắc:
− Số lượng và chất lượng tuyển chọn phải phù hợp nhu cầu công việc.
− Tuyển chọn nhân viên có sức bật, có đầy đủ đức tính, khả năng theo tiêu chuẩn

công việc được tuyển chọn.
 Hội đồng tuyển dụng
− Đối với chức vụ trưởng phòng trở lên việc tuyển dụng sẽ do giám đốc đề cử và
HĐQT bổ nhiệm.
− Đối với chức vụ từ cấp phó phòng trở xuống việc tuyển dụng do Ban Giám đốc
quyết đònh và người đề cử là trưởng phòng nhân sự.
 Thủ tục tuyển dụng
21
Chương III: Hoạt động nhân sự tại công ty liên doanh Daedong – Miền Đông
− Khi một cá nhân có ý muốn tuyển dụng làm nhân viên cho công ty, phải nộp cho
Hội đồng tuyển dụng công ty hai hồ sơ xin việc bằng tiếng Anh và một bằng tiếng
Việt (sơ yếu lý lòch, đơn xin việc, bảng sao tất cả các văn bằng).
− Tất cả ứng viên đều được mời phỏng vấn nếu hồ sơ ứng viên đó được duyệt.
− Nếu ứng viên nào vượt qua vòng phỏng vấn sẽ được thử việc. Trong quá trình
thử việc ứng viên có năng lực và không vi phạm nội quy thì sẽ được ký hợp đồng lao
động chính thức.
III.3 Đào tạo và phát triển
Từ khi bắt đầu hoạt động vào năm 1998, công ty liên doanh DAEDONG –
MIỀN ĐÔNG đã ký hợp đồng với công ty VN Thăng Long Sepre 24 làm nhiệm vụ
bảo vệ toàn bộ cho công ty, và công ty TNHH Dòch vụ Anh Đào (ADEN) làm
nhiệm vụ dòch vụ tẩy rửa cao ốc. Song song với hai hợp đồng ký trên, công ty
tuyển lao động và cho kèm cặp trong công việc phát sinh hàng ngày. Việc đào tạo
nhân viên như thế giúp nhân viên có điều kiện thâm nhập thực tế để học tập một
cách nhanh nhất.
Với việc đào tạo nhân viên như thế tiết kiệm chi phí thuê ngoài. Bên cạnh đó
công ty xây dựng được một đội ngũ nhân viên cho riêng mình với tinh thần trách
nhiệm cao hơn. (hợp đồng bảo vệ 4 tháng 1.900 USD/tháng, hợp đồng dòch vụ tẩy
rửa 12 tháng 2.000 USD/tháng).
Trong quá trình thi công xây dựng như vậy công ty chọn ra một số nhân viên
của các nhà thầu nhận hợp đồng thi công; có khả năng nghề nghiệp tốt, nắm vững

kỹ thuật điện, nước trong quá trình thi công và mời nhân viên đó ở lại cộng tác với
công ty.
Năm 1999 và 2000 là thời gian hoạt động có công suất khai thác căn hộ thấp,
do ảnh hưởng tình hình kinh tế chung, nên không có kế hoạch cho nhân viên đi tập
huấn. Năm 1999 và 2000 là những năm đầu hoạt động nên công ty chi nhiều tiền
cho những hoạt động khác như đầu tư trang thiết bò, chi phí lãi vay vốn, sự chênh
lệch tỷ giá ngoại tệ vì vậy ngân sách công ty không đủ chi cho việc đào tạo nhân
sự. Công ty chỉ thuê mướn nhân viên có đủ tiêu chuẩn làm việc ngay từ đầu nhằm
giảm chi phí đào tạo. Nhưng trong thời gian này, cuối năm 2000, nhận được lời mời
của bệnh viện Quốc tế Columbia về việc tập huấn sơ cấp cứu, công ty có cử 8 nhân
viên sang học, số ngày học là 1,2 ngày, không thu phí.
Công ty chưa có kế hoạch đào tạo và phát triển nhân viên trong công ty. Việc
đào tạo nhân viên trong công ty chỉ mang tính chất bộc phát, khi công ty thấy cần
thiết phải đào tạo nhân viên cho nhiệm vụ mới, thì cho đi đào tạo. Việc đào tạo
22
Chương III: Hoạt động nhân sự tại công ty liên doanh Daedong – Miền Đông
hiện tại chỉ mang tính chất tạm thời, chứ không theo một mục tiêu hay chiến lược
chung của công ty.
Hàng năm, công ty liên doanh Daedong – Miền đông đều lên kế hoạch kinh
doanh cho hoạt động kinh doanh của công ty, nhưng công ty lại không chú trọng
công tác đào tạo và phát triển nhân viên để thực hiện tốt nhiệm vụ mới. Chính vì
vậy, công ty cũng không nắm rõ nhân viên có đủ năng lực để hoàn thành mục tiêu
mới của công ty đề ra không. Nên công ty khó có thể chuẩn bò kế hoạch đào tạo
cho đội ngũ nhân viên trong công ty một cách hiệu quả nhất. Điều đó dẫn đến tình
trạng chỉ đào tạo khi cấp bách, điều đó có thể dẫn đến việc chậm tiến độ đạt được
mục tiêu. Từ lúc công ty hoạt động đến nay, công ty không có một một kế hoạch
ngân sách cụ thể cho việc đào tạo và phát triển nhân sự.
III.4 Lương và thưởng
III.4.1Lương
Tiền lương làm việc chính thức 1 tháng (đủ thời gian) được tính:

Tiền lương = Mức lương tối thiểu * hệ số lương.
Hội đồng quản trò công ty liên doanh có thể quyết đònh tăng “Mức lương tối
thiểu” căn cứ vào năng suất lao động, hiệu quả hoạt động kinh doanh và khả năng
của công ty.
Hệ số lương: là số lần “mức lương tối thiểu” được tính toán trên cơ sở loại công
việc, trình độ của người lao động, làm căn cứ trả lương cho người lao động hàng
tháng. “Mức lương tối thiểu” có hệ số là 1
Hệ số thang – bậc lương: ứng với mỗi mức hệ số là một bậc lương. ng với
loại công việc và trình độ (đại học, cao đẳng, trung cấp, sơ cấp) là thang lương gồm
nhiều bậc lương theo hướng tăng dần từ thấp đến cao.
Tháng 6 hàng năm, căn cứ vào nhu cầu công việc, tình hình kinh doanh, Hội
đồng tiền lương sẽ hợp để xem xét và đề nghò Ban Giám đốc quyết đònh việc sắp
xếp, điều chỉnh thang bậc lương cho tất cả lao động trong công ty (ngoại trừ lao
động thuộc diện lương do HĐQT và Ban Giám đốc công ty liên doanh quyết đònh).
Ngoài lương căn bản, thu nhập của nhân viên còn bao gồm các khoản phụ cấp
khác như: Bảo hiểm xã hội, y tế, lương làm ngoài giờ, trợ cấp học tập, đào tạo,
công tác phí.
23
Chương III: Hoạt động nhân sự tại công ty liên doanh Daedong – Miền Đông
III.4.2Thưởng
Tiền thưởng của người lao động phụ thuộc vào kết quả kinh doanh của công ty,
sự đóng góp của cá nhân và tập thể vào kết quả chung. Tiền thưởng trong năm
được giới hạn bằng quỹ lương của một tháng lương của toàn thể CBCNV trong
công ty. Giới hạn này phù hợp với Thỏa ước Lao động tập thể và có thể điều chỉnh
tăng theo quyết đònh của Hội đồng Quản trò công ty, nhưng tổng mức tiền thưởng
không vượt quá giới hạn quỹ lương của 2 tháng lương/năm.
Hiện nay việc xác đònh mức thưởng của nhân viên trong công ty Liên doanh
Daedong – Miền đông được dựa trên các tiêu chuẩn sau:
 Các tiêu chuẩn được đánh giá thưởng cho cá nhân nhân viên trong công ty
liên doanh Daedong – Miền Đông bằng thang điểm và phân bổ như sau:

a. Đảm bảo ngày công : chiếm 20% tổng số điểm
b. Kết quả hoàn thành nhiệm vụ : chiếm 60% tổng số điểm
c. Tính tổ chức, chấp hành kỷ luật và tinh thần trách nhiệm: chiếm 10%
tổng số điểm.
d. Quan hệ cộng đồng, ý thức xây dựng Công ty : chiếm 10% tổng số điểm.
 Các tiêu chuẩn đánh giá thưởng cho tập thể dựa trên tổng số điểm của các
cá nhân trong tập thể đó.
Việc chấm điểm khen thưởng do trưởng các bộ phận đánh giá, chấm điểm. Sau
đó, các bảng điểm đó sẽ được chuyển lên phòng hành chính tổng hợp lại.
24
Chương III: Hoạt động nhân sự tại công ty liên doanh Daedong – Miền Đông
IV. PHÂN TÍCH KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CÔNG TY TỪ 1998
–2003
0
5
10
15
20
25
30
35
40
1998 1999 2000 2001 2002 2003
Năm
Doanh thu (triệu đồng)
Hình 3.2: Doanh thu công ty Daedong – Miền đông từ 1998 –2003
Trong những năm qua, mặc dù liên doanh đã có những nỗ lực rất cao, song kết
quả hoạt động kinh doanh còn nhiều hạn chế. Đặc điểm nổi bật nhất là cuộc khủng
hoảng tài chính khu vực năm 1997 - 1998 đã ảnh hưởng trực tiếp và nạêng nề đến
hoạt động và kết quả kinh doanh cho thuê căn hộ, văn phòng. Dẫn đến hệ số khai

thác năm 1998 chỉ đạt 47,2%. Chính vì vậy doanh thu năm 1998 chỉ đạt 18.242
triệu VNĐ. Nhưng sang năm 1999 và 2000 hệ số khai thác căn hộ tăng gần gấp đôi
năm 1998 với 72,6% năm 1999, 74,44% năm 2000. Dẫn đến doanh thu những năm
này cao hơn so với các năm. Nhưng sang năm 2001 doanh thu giảm còn 27.104
triệu VNĐ do hệ số khai thác căn hộ giảm còn 70,45%, bên cạnh đó giá thuê bình
quân căn hộ đạt mức thấp nhất so với các năm 13,77 USD/m2/tháng.
Kể từ năm 2002, năm 2003 công ty hoạt động tiếp tục có lãi. Kế hoạch đề ra
đã được nỗ lực thực hiện tốt ở hầu hết các chỉ tiêu. Công tác tiếp thò được xúc tiến
có kết quả, hệ số khai thác bình quân đạt 92,71%, tăng 5,21 % so với năm 2002
(87,50%). Hoạt động của Bowling gặp khó khăn do dòch vụ này ngày càng kém
hấp dẫn thò hiếu giải trí của khách hàng, mặt khác khu vui chơi lại bố trí ở tầng cao
gây tâm lý ngại của khách.
Chất lượng dòch vụ khu căn hộ được khách hàng đánh giá cao, đã góp phần
quan trọng trong việc ổn đònh và nâng cao hệ số khai thác. Đảm bảo cung cấp liên
tục các dòch vụ, tiện ích cho khách hàng với chất lượng tốt như: hệ thống các kênh
tivi vệ tinh; điện thoại quốc tế; xe đưa rước học sinh đến 5 trường quốc tế trên đòa
25