Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty TNHH DV ĐT PHÁT TRÍ giai đoạn 2008 2012

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài :
Nền kinh tế nước ta đang trên đà phát triển mạnh mẽ và đạt được nhiều thành công
rực rỡ. Chúng ta vừa thoát khỏi một nền kinh tế tự cung tự cấp với một cơ chế quản
lý quan liêu bao cấp trì trệ kéo dài hàng chục năm để chuyển sang nền kinh tế thị
trường có sự điều tiết vĩ mô của nhà nước.
Nhiều doanh nghiệp Nhà nước và các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế
khác (kinh tế Nhà nước, kinh tế hợp tác, kinh tế tư bản Nhà nước, kinh tế cá thể tiểu
chủ, và kinh tế tư bản tư nhân ) đã lập ra cùng với nó là sản phẩm hàng hoá nước ta
ngày càng phong phú và đa dạng đã dần đáp ứng đủ nhu cầu về hàng hoá và dịch vụ
cho toàn xã hội. Việc gia nhập hiệp hội ASEAN, hiệp hội AFTA và là thành viên của
WTO cùng với xu thế quốc tế hoá toàn bộ đời sống chính trị, kinh tế, xã hội để hoà
nhập vào thế giới đã làm cho thị trường nước ta ngày một phong phú về hàng hoá sản
phẩm trong và ngoài nước, điều này đã gắn nền kinh tế nước ta gặp những khó khăn
và thử thách trước mắt.
Hiện nay, trong cơ chế thị trường, các doanh nghiệp sản xuất đang ra sức cạnh tranh,
ra sức tìm chỗ đứng vững trên thị trường bằng các sản phẩm và hàng hoá của mình.
Cho nên việc hàng hoá ngày càng đa dạng và phong phú cả trong và ngoài nước là
một điều hết sức khắc nghiệt và khó khăn cho các doanh nghiệp là muốn tồn tại và
đứng vững trên thị trường thì phải tìm mọi cách, mọi biện pháp để cạnh tranh và phát
triển.
Do vậy, sản phẩm, hàng hoá có thể cạnh tranh được trên thị trường phải là những sản
phẩm, hàng hoá có chất lượng cao, mẫu mã đẹp và đương nhiên điều quan trọng
không thể thiếu đó là sản phẩm sản xuất ra phải phù hợp với nhu cầu người tiêu dùng
và giá bán phải hạ.
Mặt khác trong doanh nghiệp thì lợi nhuận luôn là mục tiêu, là sự phấn đấu và là cái
đích cần đạt tới. Như vậy, để doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả, thu được lợi nhuận
cao thì không những đầu ra của quá trình sản xuất phải được đảm bảo mà đầu vào
cũng phải được đảm bảo. Nghĩa là sản phẩm của doanh nghiệp được mọi người tiêu
dùng chấp nhận, đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn phấn đấu và tìm mọi biện pháp để
1

tiết kiệm chi phí, hạ giá thành, nâng cao chất lượng sản phẩm và đưa ra được giá bán
phù hợp.
Đặt biệt với sự kiện lớn VIỆT NAM chính thức gia nh p WTO và s m c a hoàn toànậ ẽ ở ử
đây là ni m vui ,c ng là s lo l ng l n đ i v i các DN trong n c. H ph i có nh ngề ũ ự ắ ớ ố ớ ướ ọ ả ữ
gi i pháp riêng bi t và nh ng chi n l c h u hi u đ giành th ng l i trên sân nhà. Nóiả ệ ữ ế ượ ữ ệ ể ắ ợ
tóm l i vi c ho ch đ nh chi n l c kinh doanh đúng đ n s giúp doanh nghi p xác đ nhạ ệ ạ ị ế ượ ắ ẽ ệ ị
đ c các huy c , c h i c ng nh l i th c nh tranh và xây d ng các ch ng trìnhượ ơ ơ ộ ũ ư ợ ế ạ ự ươ
ho t đ ng lâu dài nh m th hi n nh ng m c tiêu t ng tr ng c a doanh nghi p.ạ ộ ằ ự ệ ữ ụ ă ưở ủ ệ
Nh n th c đ c t m quan tr ng đó Côngậ ứ ượ ầ ọ ty TNHH DỊCH VỤ VÀ ĐÀO TẠO PHÁT
TRÍ sớm nắm bắt chủ trương và chính sách của nhà nước về việc bảo vệ an toàn cho
người dân nên đã tham gia sản xuất nón bảo hiểm và nay đã có thương hiệu trên thị
trường Việt Nam.
Thực tế cho thấy bên cạnh những việc làm được, những xu hướng thuận lợi còn có
những vấn đề nảy sinh, những tồn tại vướng mắc cần phải giải quyết và nhìn nhận
một cách khách quan từ đó mới có thể đề ra được những giải pháp thoả đáng đảm bảo
cho phát triển sản xuất kinh doanh, đảm bảo quyền lợi của người lao động. Hiện nay
Công ty đang từng bước thực hiện kế hoạch hạ giá thành sản phẩm bằng cách từng
bước đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao năng xuất lao
động, tiết kiệm chi phí trong sản xuất kinh doanh.
Do vậy, em đã chọn đề tài:” Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty TNHH DV &
ĐT PHÁT TRÍ giai đoạn 2008- 2012” nhằm phản ánh một cách khách quan tình hình
hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty PHÁT TRÍ để làm rõ những điểm mạnh –
điểm yếu , những cơ hội - nguy cơ đối với công ty. Từ đó xây dựng chiến lược cụ thể
nhằm giúp công ty đạt được những mục tiêu mà mình hướng tới trong môi trường
cạnh tranh khốc liệt như hiện nay.
2. Mục tiêu nghiên cứu :
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là nhắm vào những chiến lược và chính sách kinh
doanh nhằm mục đích khẳng định vị thế của công ty TNHH DV & ĐT PHÁT TRÍ
trên thương trường, cũng như doanh thu mà công ty đặt ra phải đạt được trong những
năm tới.

2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đề tài sẽ tập trung tổng hợp, phân tích, xử lý các dữ liệu thu thập về cty TNHH Phát
Trí kinh doanh sản phẩm Nón Bảo Hiểm.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là hoạch định chiến lược kinh doanh cho cty TNHH
Phát Trí dựa vào việc đánh giá thu thập thông tin từ công ty cộng thêm kiến thức đã
học và sự chỉ dạy của giáo viên hướng dẫn.
4. Phương pháp nghiên cứu :
Quá trình thực hiện báo cáo thông qua những phương pháp sau :
Phương pháp ngoại suy su hướng.
Phương pháp chuyên gia: gặp gỡ và trao đổi với các nhân viên trong công ty, hỏi ý
kiến của khách hàng.
Phương pháp quan sát : quan sát quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty,
xưởng sản xuất, các hoạt động bán hàng, môi trường làm việc của công ty .
Phương pháp phân tích: sử dụng các số liệu thu thập được, mô hình ma trận để phân
tích tình hình hoạt động của công ty
5. Kết cấu đề tài :
LỜI MỞ ĐẦU
Chương 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN
Chương 2 : CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI
CÔNG TY TNHH DV& ĐT PHÁT TRÍ
Chương 3 : XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ ĐƯA RA CAC GIẢI
PHÁP KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI CTY TNHH DV& ĐT PHÁT TRÍ GIAI ĐOẠN 2008
– 2012
KẾT LUẬN TÀI LIỆU THAM KHẢO.
3
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1 KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC VA CHÍNH SÁCH KINH DOANH
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Chiến lược bao giờ cũng là sự suy xét lâu dài và có các kế hoạch để thực hiện những

mục tiêu đặt ra ở phía trước: Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản,
dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân
bổ các tài nguyên thuyết yếu để thực hiện mục tiêu đó. Chiến lược là một kế hoạch
mang tính thống nhất, tính toàn diện, tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng
các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện.Chiến lược là một định
hướng kinh doanh có mục tiêu trong thời gian dài cùng với hệ thống chính sách, biện
pháp và cách thức phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp trong
khoảng thời gian tương ứng.
Theo ý nghĩa chung, chiến lược là sự tổng hợp của các yếu tố: tầm nhìn, mục tiêu, kế
hoạch, mưu lược, triển vọng mà công ty muốn có được trong quá trình hoạt động kinh
doanh ở tương lai.
1.1.2 Khái niệm và đặc điểm của chính sách kinh doanh
• Khái niệm:
Là phương cách, đường lối dẫn dắt hành động trong các vấn đề cụ thể. Vạch ra các
chính sách, mục tiêu rõ ràng nhằm tạo ra một trương trình hành động tổng quát,
những kế hoạch thiết thực, lâu dài cho doanh nghiệp mình.
• Đặc điểm:
Chính sách bao giờ cũng đồi hỏi sự cụ thể, rõ ràng, những mục tiêu thiết thực để thực
hiện. Chính sách nhằm tạo ra các điều kiện thuận lợi trong sử lý các tình huống cụ thể
nhằm giúp doanh nghiệp đạt tới mục tiêu đã định trước. Mặt khác, những chủ trương
lớn cũng đồi hỏi sự thay đổi những chính sách mới hỗ trợ để thành công trong thực
tiễn.
1.1.3 Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược :
Khái niệm:
Quản trị chiến lược là một bộ môn khoa học quản lý mới hình thành trong những năm
giữa thế kỷ XX. Trước đó khái niệm chiến lược được ra đời và ứng dụng trong lĩnh
4
vực quân sự để chiến đấu giành lợi thế trước kẻ thù. Quá trình vận dụng dần được mở
rộng sang các lĩnh vực kinh tế và các lĩnh vực khác. Những năm 60 thế kỷ trước,
quản trị chiến lược được hiểu là việc thiết lập và quản lý dài hạn .

Thời kỳ những năm 70 gọi là thời kỳ hoạch định chiến lược, trong đó việc phân tích
biến đổi môi trường để tìm ra các lợi thế và huy cơ nhằm hạn chế các rủi ro và tận
dụng cơ hội được đặt biệt chú ý .
Thời kỳ những năm 80 của thế kỷ trước, công tác hoạch định được chuyển thành
công tác quản trị chiến lược, gắn bó chặt chẽ giữa việc xây dựng và tổ chức thực hiện
đánh giá điều chỉnh chiến lược trong một thể thống nhất. Từ giai đoạn này, quản trị
chiến lược được hiểu và thực hiện đúng nghĩa cả về nội dung và bản chất. Việc áp
dụng hoạt động chiến lược đã được sự dụng rộng rãi trên thới giới. Nó được ứng dụng
trong hầu hêt tất cả các lĩnh vực của xã hội. Ngày nay, khó có thể hình dung một tổ
chức, một doanh nghiệp, trường học lại tồn tại hoạt động mà không có chiến lược
phát triển, nhưng hoạt động quản trị chiến lược thì không phải đã được thực hiện một
cách hữu hiệu.
Có nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược nhưng có thể tập hợp thành 3
cách tiếp cận :
Cách tiếp cận về môi trường:
QTCL là một quá trình nhằm liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội
và đe dọa của môi trường bên ngoài.
Đây là cách tiếp cận hướng về định hướng môi trường, khai thác cơ hội và né tránh
rủi ro.
Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp:
QTCL là một bộ những quyết định và những hành động quản trị ấn định thành tích
dài hạn của một công ty .
Cách tiếp cận nhằm xác định chính xác các mục tiêu của tổ chức và cho phép sử dụng
hiệu quả hơn các nguồn lực của tổ chức.
Cách tiếp cận hành động:
QTCL là tiến hành sự xem xét những hoàn cảnh hiện tại và tương lai, tạo những mục
tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực thi quyết định và kiểm soát quyết định, tập trung
vào thực hiện những mục tiêu trong hoàn cảnh hiện tại và tương lai.
5
Cách tiếp cận này đòi hỏi sự xem xét hài hòa nhiều khía cạnh của tổ chức nhằm thích

ứng hoàn cảnh và thực hiện được mục tiêu chung.
Tóm lại: QTCL là một phương pháp quản trị doanh nghiệp thông qua nghiên cứu,
phân tích môi trường kinh doanh nhằm xác laäp các mục tiêu dài hạn tổ chức thực
hiện và điều chỉnh chiến lược kinh doanh nhằm đảm bảo sự phát triển ổn định và bền
vững của doanh nghiệp.
Vai trò của quản trị chiến lược:
Chúng ta không thể nhìn thấy được mối quan hệ trực tiếp nào của quản trị chiến lược
với sự thành công của doanh nghiệp vì môi trường kinh doanh hiện nay rất phức tạp,
một mình nhân tố quản trị chiến lược không thể mang lợi nhuận đến cho doanh
nghiệp.
Tuy nhiên, chúng ta không thể không thừa nhận những đống góp gián tiếp của quản
trị chiến lược vào lợi nhuận của doanh nghiệp thông qua việc khai thác các cơ hội và
giành ưu thế trong cạnh tranh cụ thể là:
Quá trình quản trị chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của
mình, từ đó nó giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần
làm đề đạt được thành công .
Điều kiện môi trường kinh doanh mà các tổ chức gặp phải luôn luôn biến đổi nên
cũng sẽ tạo ra nhiều cơ hội và cũng không ít bất ngờ. Nhờ có quản trị chiến lược mà
các nhà quản trị thấy rõ điều kiện môi trường hiện tại và tương lai. Do vậy, họ có khả
năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt các nguy cơ
liên quan đến điều kiện môi trường.
Có quá trình quản trị chiến lược, các doanh nghiệp sẽ chủ động hơn trong việc đưa ra
các quyết định đối với môi trường có liên quan. Đồng thời cũng dự báo được những
điều kiện môi trường nào trong tương lai sẽ ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp có vận dụng quản trị chiến lược thì sẽ đạt được kết quả tốt hơn
nhiều so với các kết quả mà họ đã đạt được trước đó và dĩ nhiên là so cả với các kết
quả của các doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược. Điều này chứng tỏ
việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt các rủi ro gặp phải và tăng khả năng
của doanh nghiệp trong việc tranh thủ các cơ hội của môi trường khi chúng xuất hieän.
Bên cạnh sự cần thiết của việc xây dựng và thực hiện quản trị chiến lược nó còn

mang lại nhiều bất lợi cho các doanh nghiệp:
6
Tốn kém về thời gian và chi phí để xây dựng và thực hiện chiến lược. Muốn thực hiện
hoạt động quản trị chiến lược, doanh nghiệp phải đầu tư phân tích môi trường, tiềm
kiếm nhiều loại thông tin và tổ chức hoạch định, thực hiện thay đổi cơ cấu tổ chức,
chính sách đó đồi hỏi thời gian cũng như nhiều nổ lực, quyết tâm và thực hiện.
Deã rơi vào cứng nhắc, thậm chí là thụ động nếu không nhận thấy đặc điểm của chiến
lược là năng động và phải phát triển phù hợp môi trường. Nhược điểm này, có thể
dẫn việc thực hiện các kế hoạch với mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược sai lầm với
những thay đổi của môi trường thực tế. Dẫn đến hoạt động không phù hợp với thực tế
và hiệu quả thấp.
Tính đúng đắn của chiến lược phụ thuộc nhiều vào việc phân tích, dự báo dài hạn về
môi trường kinh doanh, nếu dự báo sai chiến lược sẽ sai lầm và hậu quả thiệt hại lớn.
Nếu hoạch định chiến lược sai và không sửa chửa kịp thời sẽ bị thất bại nặng nề.
Nếu doanh nghiệp chỉ chú ý đến công tác hoạch định mà xem nhẹ việc triển khai thực
hiện cũng sẽ gặp thất bại lớn. Thực tế cho thấy, việc triển khai thực hiện chiến lược
thường đồi hỏi nhiều tới việc thay đổi nhận thức và thay đổi các chính sách. Doanh
nghiệp nếu không có được các phương pháp triển khai hoạt động phù hợp yêu cầu
chiến lược sẽ không thể thành công và nếu chỉ chú trọng lập kế hoạch và xem nhẹ
triển khai thực hiện, giáp sát , kiểm tra điều chỉnh sẽ không thể thành công.
1.1.4 Mục tiêu của quản trị chiến lược và chính sách kinh doanh:
Mục tiêu của quản trị chiến lược: nói đến chiến lược chúng ta không thể không nói
đến mục tiêu. Mục tiêu chiến lược nhằm định hướng cho hoạt động. Tuy nhiên, chúng
ta phải hiểu rằng các mục tiêu chiến lược chỉ là những mục tiêu cơ bản, nhưng nó có
ý nghĩa ảnh hưởng lớn đến chương trinh hành động và có tính ước đoán tổng quát.
Mục tiêu chiến lược muốn đạt tới cần phải thực hiện qua các bước cụ thể khác nhau
trong cả một thời gian lâu dài.
Mục tiêu của chính sách kinh doanh: là vạch ra đường lối, phương hướng dẫn dắt
hành động nhằm tạo điều kiện thuận lợi trong việc sử lý các tình huống cụ thể giúp
doanh nghiệp đạt tới những mục tiêu đã đề ra môt cách có hiệu quả nhất.

1.1.5 Khái niệm, đặc điểm và các chính sách Marketing:
Khái niệm:
Theo Philip Kotler thì marketing được hiểu như sau: “Marketing là một quá trình
quản lý mang tính xã hội, nhờ đó mà các cá nhân và tập thể có được những gì họ cần
7
và mong muốn thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị
với những người khác”.
Đặc điểm:
Marketing là quá trình tổ chức lực lượng bán hàng nhằm bán được những hàng hóa
do công ty sản xuất ra. Marketing là quá trình quảng cáo và bán hàng. Marketing quá
trình tìm hiểu và thỏa mãn nhu cầu của thị trường. Marketing là làm thị trường,
nghiên cứu thị trường để thỏa mãn nó. Chúng ta cũng có thể hiểu rằng Marketing là
các cơ chế kinh tế, xã hội mà các tổ chức và cá nhân sử dụng nhằm thoûa mãn nhu cầu
và mong muốn của mình thông qua quy trình trao đổi sản phẩm trên thị trường.
Các chính sách Marketing:
Nhiều công ty thành công ngày nay là nhờ vào sự mạnh dạn áp dụng các chính sách
Marketing đúng cách và hiệu quả. Họ tiếp xúc chặt chẽ với thị trường và khách hàng,
tạo ra nhiều giải pháp nhằm thỏa mãn cao nhu cầu mong muốn và nhu cầu có khả
năng thanh toán của khách hàng. Họ tập trung vào việc thành lập các câu lạc bộ
khách hàng, sử dụng quan hệ công chúng (Public relation) và tập trung vào chuyển
giao chất lượng sản phẩm cao nhất để giành chiến thắng trong cuộc chạy đua duy trùy
lòng trung thành của khách hàng. Họ xây dựng đội ngũ nhân viên Marketing chuyên
nghiệp, xây dựng hệ thống phân phối và chuyển giao mới bằng việc bán hàng trực
tiếp qua điện thoại và internet với chi phí thấp. Họ luôn tận tâm hết lòng vì chất lượng
và thỏa mãn khách hàng. Đối thủ cạnh tranh cũng là một vấn đề đáng lo lắng và quan
tâm vì vậy các nhà đầu tư cần phải có những chiến lược thật sự mạnh mẽ và sáng tạo
đánh vào tâm lý, nhu cầu mong muốn của khách hàng.
8
1.2 CÁC MA TRẬN TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
1.2.1 Ma trận SPACE

Các chiến lược theo ma trận SPACE.
Chiến lược tấn công Chiến lược thận trọng
Tìm cách phát triển nhanh thị trường,
lôi kéo khách hàng khi:
- Công ty mạnh về tài chính và
có nhiều lợi thế cạnh tranh
trong một ngành và phát triển
ổn định.
- Công ty mạnh về tài chính và
đang nổi bật trong ngành.
- Công ty có sức mạnh về tài
chính trong một ngành ổn
định nhưng không tăng
trưởng.
- Công ty không có nhiều lợi
thế cạnh tranh, kinh doanh
trong ngành ổn định KT-CN
nhưng giảm sút doanh số bán.
Chiến lược cạnh tranh Chiến lược phòng thủ
- Công ty có lợi thế cạnh tranh
lớn trong ngành có mức tăng
trưởng cao.
- Công ty đang cạnh tranh khá
tốt trong môt ngành không ổn
định.
- vị trí cạnh tranh của công ty
rất kém trong một ngành có
mức tăng trưởng cao.
- Công ty đang có khó khăng về
tài chính trong một ngành rất

bất ổn.
1.2.2 Ma trận EFE
Trên cơ sở phân tích một số yếu tố bên ngoài tác động đến các hoạt dộng của công ty,
ta xây dựng bảng ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE):
Cột (1) liệt kê các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến công ty.
Cột (2) phân loại mức độ quan trọng từ 0 điểm (không quan trọng) đến 1 điểm (rất
quan trọng).
Cột (3) phân loại từ 1 điểm (phản ứng ít) đến 4 điểm (phản ứng tốt).
Cột (4) nhân tầm quan trọng với phân loại.
Cộng tổng số điểm so sánh với điểm trung bình là 2.5 điểm.
1.2.3 Ma trận IFE
9
Trên cơ sở phân tích một số yếu tố vi mô, môi trường bên trong tác động đến hoạt
động của công ty, ta xây dựng bảng ma trận các yếu tố bên trong (IFE):
Cột (1) liệt kê các yếu tố ảnh hưởng tới công ty.
Cột (2) Phân loại mức độ quan trọng từ 0 điểm (không quan trọng) đến 1 điểm (rất
quan trọng).
Cột (3) Phân loại từ 1 điểm ( điểm yếu nhất) đến 4 điểm (điểm mạnh nhất).
Cột (4) Nhân tầm quan trọng với phân loại.
Cộng tổng số điểm so sánh với số điểm trung bình là 2.5 điểm.
1.2.4 Ma trận SWOT
Với cty TNHH DV&ĐT Phát Trí sẽ áp dụng ma trận SWOT để phân tích các điểm
mạnh và yếu; các cơ hội và đe dọa có thể xảy ra trong quá trình hoạt động kinh doanh
của công ty.
Ma trận SWOT:
S : Strengths ( Điểm mạnh)
W : Weaknesses ( Điểm yếu)
O : Opportunities ( Cơ hội)
T : Threats ( Đe dọa)
Để thiết lập một ma trận SWOT phải trãi qua 8 bước :

1. Liệt kê các điểm mạnh bên trong tổ chức
2. Liệt kê các điểm yếu bên trong tổ chức
3. Liệt kê các môi đe dọa bên ngoài tổ chức
4. Liệt kê các cơ hội đối với tổ chức
5. Kết hợp các điểm mạnh bên trong với các cơ hội b6n ngoài và ghi kết quả chiến
lược SO vào ô thích hợp.
6. Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả chiến lược WO
7. Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả chiến lược ST.
8. Kết hợp điểm yếu bên trong với huy cơ bên ngoài và ghi kết quả WT .
10
MA TRẬN SWOT O: CƠ HỘI
(Liệt kê những cơ hội)
T: NGUY CƠ
( Liệt kê những nguy cơ)
S: ĐIỂM MẠNH
(Liệt kê những điểm
mạnh)
CHIẾN LƯỢC SO
Sử dụng các điểm mạnh
để tận dụng cơ hội
CHIẾN LƯỢC ST
Vượt qua những bất trắc
bằng tận dụng những
điểm mạnh.
W: ĐIỂM YẾU
(Liệt kê những điểm yếu)
CHIẾN LƯỢC WO
Hạn chế các mặt yếu để
tận dụng các cơ hội.
CHIẾN LƯỢC WT

Tối thiểu hóa những điểm
yếu và tránh khỏi các mối
đe dọa.
Việc phân tích chiến lược SWOT cho ta nhiều phương án để lựa chọn. Tuy nhiên, lựa
chọn phương án chiến lược nào còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác và từ tình hình
thực tế của tổ chức. Trong thực tế không nhất thiết phải chọn một phương án mà có
thể kết hợp hai, ba hay bốn phương án nếu điều kiện thực tế cho phép.
1.3 MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
1.3.1 Môi trường bên ngoài( vĩ mô)
1.3.1.1 Khái niệm về môi trường bên ngoài trong quản trị chiến lược:
Quản trị chiến lược cũng như bất kể ngành quản trị nào, cũng cần phải quan tâm
nghiên cứu môi trường.
Môi trường bên ngoài là tổng hợp tất cả các môi quan hệ, thể chế xã hội tác động một
cách trực tiếp tới hoạt động của doanh nghiệp. Nhà quản trị phải quan tâm nghiên cứu
và dự đoán các mối tác động này để thực hiện các kế hoạch kinh doanh của mình.
Môi trường gồm nhiều yếu tố và thường xuyên biến động theo nhiều hướng khác
nhau đòi hỏi các nhà quàn trị phải đi sâu nghiên cứu mới có thể dự đoán chính xác.
1.3.1.2 Vai trò và Ý nghĩa của việc phân tích môi trường bên ngoài trong quản
trị chiến lược:
Sự thay đổi của những yếu tố môi trường kinh doanh sẽ dần chuyển hóa thành thay
đổi tới nhu cầu của khách hàng (người tiêu dung ) đối với các loại sản phẩm, dịch vụ
tiêu dung và sản xuất công nghiệp. Nó sẽ tạo ra các tình huống mới, xu hướng mới
trong tiêu thụ và từ đó tác động đến sản xuất và kinh doanh. Việc biến đổi của môi
trường thậm chí có thể tạo nên những ngành nghề mới và làm lụi tàn các ngành hoặc
11
sản phẩm khác, làm thay đổi hướng phát triển của ngành. Tất cả những điều này sẽ
ảnh hưởng trực tiếp tới các nhà cung cấp và phân phối.Việc phân tích, nhận diện
được sự biến đổi này, đánh giá huy cơ và các cơ hội sẽ cho phép tổ chức xây dựng
được nhiệm vụ rõ ràng, hình thành những chiến lược cụ thể để hướng tới các mục tiêu
dài hạn và xây dựng được các chính sách nhằm đạt mục tiêu hàng năm. Các tổ chức

tồn tại và phát triển chủ yếu nhờ vào việc nhận ra, tận dụng được các vận hội của môi
trường kinh doanh. Các nhà đầu tư khác cũng cần nắm bắt để xác định việc đầu tư
đúng hướng và đạt hiểu quả cao hơn .
Chúng ta có thể thấy, vào những năm đầu thập niên 90 của thế kỷ 20 tại Việt Nam, hệ
thống viễn thông còn rất lạc hậu so với thế giới. Nhưng với xu thế chung, chỉ trong
vòng hơn 10 năm, đầu thế kỷ 21, ngành Viễn thông Việt nam đã có những bước tiến
mạnh mẽ. Từ chủ yếu là khu vực do Tổng công ty Bưu chính viễn thông độc quyền,
việc kinh doanh trong ngành này đã có nhiều mới mẻ nhất là kinh doanh điện thoại di
động. Nhiều thành phần kinh tế và nhiều doanh nghiệp cùng tham gia kinh doanh. Rõ
raøng, những thay đổi từ phía môi trường đã đưa Bưu chính viễn thông Việt Nam từ
một ngành non yếu, trở thành một ngành kinh tế lớn và phát triển với nhiều hình thức
kinh doanh khác nhau và có nhiều đối tượng tham gia. Tuy nhiên, những người tham
gia từ trước ở thị trường này rất có lợi thế khi thu được các khoản lợi nhuận siêu
ngạch ban đầu.
Những yếu tố phức tạp trong môi trường kinh doanh đang ngày càng tăng lên rõ rệt .
Biểu hiện rõ nhất là quá trình mở rộng thâm nhập thị trường thế giới. Các yếu tố
thương mại toàn cầu đang tạo ra ngày càng nhiều cơ hội cũng như các thách thức cho
việc kinh doanh. Với xu hướng hội nhập kinh tế thế giới ngày càng cao, sức ép cạnh
tranh ngày càng lớn và càng khó khăn cho các nền kinh tế kém phát triển hoặc các
công ty nhỏ. Các huy cơ rủi ro có thể đến dễ dàng từ những đối thủ chưa từng xuất
hiện trên thị trường truyền thống của các doanh nghiệp địa phương thực sự là bài
toán khó cho các định hướng phát triển doanh nghiệp. Với những ưu thế về vốn đầu
tư, kinh nghiệm thương trường và kỹ thuật, công nghệ sản xuất, các tập đoàn kinh tế
đa quốc gia, các nền kinh tế Tây âu, Bắc mỹ, Nhật bản và một số nước công nghiệp
phát triển khác đang nắm những lợi thế cạnh tranh rõ rệt trên thị trường toàn cầu. Đó
thực sự là những hiểm họa của nền kinh tế các nước kém phát triển. Một khi các tập
đoàn kinh tế xác định những thị trường mục tiêu mới tất hẳn sẽ gây nhiểu khó khăn
12
cho các danh nghiệp trong ngành về kinh doanh. Điều này cũng có thể thấy rõ trong
nền kinh tế Việt Nam gần đây. Vào những năm 80 của thế kỷ 20, tại Việt nam cũng

có rất nhiều các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nước giải khát trong một thị
trường nội địa khá rộng lớn. Tuy nhiên, chỉ sau mấy năm trở lại của 2 hãng sản xuất
nước giải khát hàng đầu thế giới là Pepsi và CocaCola tại Việt Nam, đến giữa những
năm 90 của thế kỷ 20, sản phẩm của hai đối thủ này đã chiếm phần lớn thị phần nước
ngọt có ga của Việt nam và làm phá sản hầu hết các đối thủ khác .
Điểu đó càng minh họa rõ hơn cho những bất trắc, rủi ro trong hoạt động kinh doanh
do sự biến đổi của các nhân tố trong môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp.
Nó có thể làm thay đổi hoàn toàn xu hướng, tình hình hoạt động của doanh nghiệp.
Điều đó cũng cho thấy rằng, việc phân tích và nắm rõ các nhân tố của môi trường
kinh doanh ngày càng quan trọng và khẩn thiết.
1.3.1.3 Yêu cầu của việc phân tích môi trường bên ngoài trong quản trị chiến
lược.
Phân tích môi trường kinh doanh trong quản trị chiến lược có ý nghĩa rất to lớn trong
việc hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp. Mặt khác để có thể có được vai trò to
lớn đó, việc phân tích môi trường phải được tiến hành thận trọng và chính xác. Nếu
chỉ nói đơn giản cần phân tích môi trường kinh doanh, đấy là một việc quá dễ dàng.
Vấn đề là phân tích như thế nào và kết quả của nó ra sao.
Chúng ta đã biết, môi trường kinh doanh đề cập đến rất nhiều các khía cạnh khác
nhau và xét trong mối quan hệ biện chứng của nó, dường như các vấn đề điều có sự
liên quan đến nhau. Nói như vậy, việc phân tích phải bắt đầu từ đâu? Như thế nào?
Để giúp ích cho công tác hoạch định và chọn lựa chiến lược.
Vì vậy, muốn công tác phân tích đánh giá môi trường đạt hiệu quả, phát huy vai trò
của nó trong công tác quản trị chiến lược, chúng ta cần quan tâm giải quyết một số
vấn đề cơ bản như sau :
Xác định đúng ngành nghề mà chúng ta cần phân tích môi trường để đạt được hiểu
quả mong muốn. Việc xác định đúng ngành nghề mà chúng ta dự định kinh doanh
hoặc tìm kiếm cơ hội sẽ giúp chúng ta định hướng tới việc định vị để tìm kiếm các
thông tin liên quan cần thiết. Thí dụ, nếu chúng ta chỉ nói phân tích môi trường kinh
doanh của xã hội thì sẽ quá rộng lớn và sẽ có nhiều ý tưởng cũng như không đủ các
nguồn lực để tiến hành phân tích tỷ mỷ. Do đó qua việc phân tích sơ bộ và kết hợp

13
các điều kiện khác của nhà đầu tư để chúng ta có nhận định sơ bộ để định hướng
ngành nghề ma chúng ta dự định theo đuổi.
Xác định chính xác các yếu tố môi trường liên quan trực tiếp, gián tiếp đến ngành
nghề lĩnh vực mà chúng ta dự định kinh doanh để tiềm hiểm sâu hơn.
Tiến hành thu thập đầy đủ các thông tin cần thiết cho việc phân tích từ nhiều nguồn
khác nhau .
Sử dụng các phương pháp phân tích thích hợp để tìm ra các kết luận sử dụng cho việc
đưa ra các quyết định chiến lược. Việc phân tích phải tìm ra được những kết luận với
các tính chất cơ bản như sau: Chính xác phải nêu được các dự kiện phản ảnh bản chất
vấn đề. Tìm ra được các xu hướng đổi mới của môi trường kinh doanh, xu hướng
thay đổi nhu cầu và các nguồn cung cấp trên thị trường. Dự báo được diễn biến môi
trường ảnh hưởng đến ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh lựa chọn trong tương lai.
Nhận ra được các cơ hội và thách thức của môi trường với hoạt động kinh doanh
trong ngành. Nếu quá trình phân tích môi trường chính xác chúng ta sẽ có cơ hội
thành công hơn trong hoạt động kinh doanh vì đã nắm được vấn đề cần giải quyết.
Tuy nhiên, điều đó cũng không đảm bảo cho sự thắng lợi vì còn phải tính đến rất
nhiều các yếu tố khó kiểm soát khác nữa vẫn đang diễn ra hàng ngày. Tuy nhiên vấn
đề là doanh nghiệp phải biết nắm bắt thời cơ và chủ động đối phó mới có cơ hội để
thành công.
1.3.2 Môi trường bên trong (vi mô)
Đây là môi trường cạnh tranh ngành, việc nghiên cứu môi trường cạnh tranh ngành là
hết sức quan trọng đối với bất kỳ doanh nghiệp nào để tồn tại và phát triển. Các yếu
tố của môi trường tác động môt cách trực tiếp tới từng doanh nghiệp và các hoạt động
cạnh tranh diễn ra tại đây. Quan điểm về phân tích cạnh tranh ngành theo giáo sư
Michael Porter thuộc đại học kinh doanh Hardverd bao gồm 5 nhân tố căn bản sau:
Cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành ( đối thủ cạnh tranh). Đe
dọa của những doanh nghiệp gia nhập ngành. Đe dọa của sản phẩm thay thế. Sức
mạnh đàm phán của người cung cấp. Sức mạnh của người mua.
Môi trường cạnh tranh ngành sẽ quyết dịnh đến lợi nhuận, sự thu hút đầu tư của

ngành. Khi cạnh tranh ngành mạnh mẽ, các khoản giá cả, lợi nhuận, thu hút đầu tư sẽ
giảm và ngược lại. Các công ty cần nghiên cứu cụ thể các yếu tố cạnh tranh và căn cứ
vào năng lực của doanh nghiệp để chon ra các chiến lược phù hợp cho riêng đơn vị
14
mình để tồn tại và phát triển một cách tốt nhất. Tính chất, mức độ và ảnh hưởng của
cạnh tranh ngành trong từng thời kỳ và với từng doanh nghiệp là hoàn toàn khác
nhau, do đó mỗi doanh nghiệp cũng sẽ có những cách lựa chọn phản ứng khác nhau.
1.4 Các chiến lược kinh doanh áp dụng tại các doanh nghiệp việt nam
1.4.1 Chiến lược thâm nhập thị trường:
Là chiến lược nổ lực tập trung đẩy mạnh việc bán sản phẩm hiện có của mình trên thị
trường hiện tại như: Tăng sức mua sản phẩm của khách hàng bằng việc khuyến khích
sử dụng nhiều hơn vì lợi ích tiêu dung sản phẩm, vì tính an toàn mà nón bảo hiểm
mang lại với mục đích ý nghĩa nâng niu sinh mạng quý giá của con người. Tuyên
truyền lôi kéo khách hàng đến với công ty. Mua lại các mẫu mã của đối thủ để mở
rộng thị phần. Tìm thêm các nhóm khách hàng mới để mở rộng doanh số.
1.4.2 Chiến lược phát triển thị trường:
Là chiến lược tăng trưởng bằng cách mở rộng các thị trường mới qua việc tiêu thụ các
sản phẩm hiện có của công ty như: Tìm kiếm các thị trường mới tại các địa bàn mới,
đưa sản phẩm đến những khu vực mà trước đây doanh nghiệp chưa bán hàng. Việc
xâm nhập sang các khu vực mới đòi hỏi phải nghiên cứu kỹ lưỡng đặc điểm địa
phương và phải thiết lập hệ thống phân phối mới. Tìm kiếm những khách hàng mới
trên thị trường hiện tại. Đây là cách thức đánh giá phân tích khách hàng tiềm năng để
tiếp cận nhóm khách hàng mới.
Nhiều khi những nổ lực tiềm kiếm khách hàng mới trên thị trường hiện tại có kết quả
rất khả quan. Người ta tìm kiếm khách hàng trên hai phương thức: Tìm ra các nhóm
đối tượng mới sử dụng sản phẩm hiện tại với tính năng tác dụng truyền thống. Tìm ra
các công dụng mới của sản phẩm để tiếp thị đến khách hàng.
Chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường, có nguyên tắc căn bản là khai thác thị
trường trên cơ sở các sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp. Các nỗ lực đó, phụ thuộc
nhiều vào hiệu quả của việc quản cáo tiếp thị sản phẩm và xây dựng hệ thống phân

phối mở rộng có hiệu quả. Tuy nhiên điều kiện tiên quyết là các loại hàng hóa, dịch
vụ của công ty thực sự có sức mạnh cạnh tranh và được thị trường chấp nhận. Những
nổ lực xâm nhập, phát triển thị trường sẽ thất bại nếu sản phẩm thiếu tính cạnh tranh
hoặc đã lổi thời.
1.4.3 Chiến lược phát triển sản phẩm
15
Là loại chiến lược mà doanh nghiệp nổ lực phát triển kinh doanh thông qua nỗ lực
phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trên thị trường hiện tại.
Đi theo định hướng chiến lược này, các doanh nghiệp chủ yếu đầu tư váo khả năng
thiết kế ,sáng tạo và thay đổi trang thiết bị sản xuất.
Cơ sở của chiến lược này, là doanh nghiệp có nhiều tiềm năng về sáng tạo. Một yếu
tố rất thực tế là nhu cầu đổi mới sản phẩm của thị trường rất cao. Những sản phẩm
mới luôn có sức hấp dẫn với thị trường. Nó có ảnh hưởng trong tất cả các doanh
nghiệp nhưng đặt biệt quan trọng đối với các ngành nghề liên quan đến thị hiếu, thẩm
mỹ của người tiêu dùng, các sản phẩm cao cấp.
Các cách thức cơ bản trong việc thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm:
1. Cải tiến các sản phẩm riêng biệt, bao gồm:
Cải tiến tính năng sản phẩm bằng cách bổ sung hoặc thay thế theo hướng tiện dụng ,
an toàn hơn.
Cải tiến để tăng độ bền, độ tin cậy, hoặc các mức độ chất lượng khác nhau để phục vụ
các nhu cầu khách hàng.
Cải tiến về mẫu mã hình thức, bao bì đống gói tăng sức mua của khách hàng.
Đa dạng hóa các kích cỡ sản phẩm.
2. Phát triển các sản phẩm mới :
Nghiên cứu chế tạo các sản phẩm với chức năng, công dụng mới nổi trội để thu hút
khách hàng truyền thống sử dụng sản phẩm mới .
Nghiên cứu chế tạo các sản phẩm với chức năng công dụng mới , khai thác các nhóm
khách hàng mới .
Đa dạng hóa các sản phẩm với chất lượng mẫu mã mới đáp ứng các loại nhu cầu khác
nhau đa dạng hóa trên thị trường.

Chiến lược phát triển sản phẩm, đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư phát triển mạnh.
Các doanh nghiệp nhiều tiềm năng thường đi theo cả hai xu hướng là cải tiến lẫn sang
tạo sản phẩm mới. Các doanh nghiệp it tiềm năng thường chú trọng phương thức cải
tiến sản phẩm. Dù sao, hướng phát triển sản phẩm mới, dù ở cấp độ nào, cũng là cốt
lõi cho sự tồn tại và phát triển của sản phẩm. Có thể nói nếu doanh nghiệp không đầu
tư phát triển sản phẩm mới, sớm muộn sẽ rơi vào khủng hoảng, nhất là trong điều
kiện kinh doanh hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay.
1.4.4 Chiến lược phát triển đa dạng hóa kinh doanh :
16
Khái niệm:
Đa dạng hóa là đầu tư vào nhiều ngành nghề khác nhau của công ty nhằm phát triển
hoạt động sản xuất kinh doanh.
Đây là quá trình phát triển của công ty nhằm bành trướng thế lực trên cơ sở tiềm năng
dư thừa và khai thác các cơ hội khinh doanh.
Cơ sở phát triển đa dạng hóa đầu tư:
+ Có tiềm năng dư thừa có thể tiếp tục mở rộng đầu tư.
+ Có cơ hội kinh doanh mới tốt.
+ Có khả năng quản lý mở rộng kinh doanh
Phân loại đa dạng hóa:
1. Đa dạng hóa tương quan (đồng tâm ) : Tham gia vào một hoạt động mới trên cơ
sở có nhiều mối liên hệ hữu cơ với hoạt động truyền thống.
2. Đa dạng hóa không tương quan (ly tâm ) : Tham gia vào các hoạt động mới mà
không có các mối liên hệ rõ ràng nào với hoạt động cũ.
3. Ưu nhược điểm của đa dạng hóa:
a. Ưu điểm :
Tận dụng được các cơ hội kinh doanh mới. Mở rộng thêm quy mô đầu tư. Phân tán
rủi ro do mở rộng phạm vi hoạt động. Tăng cường năng lực, khả năng cạnh tranh trên
thị trường.
b. Nhược điểm :
Quy mô và bộ máy tổ chức càng lớn thì càng làm công tác quản lý khó khăn, phức

tạp và mang nhiều thử thách. Việc gia nhập nhiều ngành sản phẩm mới có thể làm
suy giảm tiềm năng phát triển của doanh nghiệp thay vì tập trung, nghiên cứu và phát
triển một ngành đặc thù, truyền thống của doanh nghiệp.
1.4.5 Chiến lược trọng điểm :
Là chiến lược vẫn được ưu tiên hàng đầu về ngành sản phẩm chính “Nón bảo hiểm”.
Vì công ty muốn đi theo hướng chuyên sâu để nắm bắt được nhu cầu và thị hiếu của
của khách hàng. Từ đó doanh nghiệp có những chính sách cải thiện tốt hơn nhằm đưa
sản phẩm lên một tầm mới cao hơn và cũng là để khẳng định thương hiệu của công
ty. Sản phẩm của công ty đang được người tiêu dùng biết đến như một sản phẩm có
chất lượng với mẫu mã đẹp, thời trang. Công ty sẽ ngày càng tiếp tục làm hài lòng
17
khách hàng hơn nửa bằng sự sáng tạo và phong cách phục vụ đầy chuyên nghiệp và
bản lỉnh của mình.
1.4.6 Chiến lược Marketing – Mix:
Thực tế, các công ty ngày nay rất khó khăn trong việc thu hút khách hàng mới và giữ
khách hàng cũ bởi những chiến lược marketing mà họ áp dụng hầu như chỉ tập trung
vào việc bán hàng mà không quan tâm đến việc xây dựng các mối quan hệ lâu bền
với khách hàng. Vì thế không ích những công ty đã gặp rắc rối do bị khách hàng bỏ
quên làm cho tình hình lợi nhuận sụt giảm ngày càng lớn và nghiêm trọng ảnh hưởng
tới sự thành bại của doanh nghiệp.
Trong tình hình như thế, bất kỳ công ty nào cũng tìm đủ mọi cách để giữ khách hàng
cũ và gia tăng lượng khách hàng mới nhằm năng cao lợi nhuận của mình. Với 4 thanh
công cụ chiến lược marketing – Mix: Chiến lược sản phẩm (Product), chiến lược giá
( Price ), kênh phân phối (Place), chiến lược chiêu thị, xúc tiến (promotion) đây là
những chiến lược rất quan trọng có thể giúp các doanh nghiệp có những phương pháp
marketing hữu hiệu, những chiến lược chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp.
Một doanh nghiệp sẽ thành công hơn nếu họ biết lắng nghe, đáp ứng và thỏa mãn các
nhu cầu thường xuyên của khách hàng.
Một khách hàng được thỏa mãn cao sẽ duy trì lòng trung thành lâu hơn, mua nhiều
sản phẩm hiên có và những sản phẩm mới của công ty, ca ngợi về công ty và sản

phẩm của nó, ít chú ý đến thương hiện của các đối thủ cạnh tranh, ít nhạy cảm với giá
bán, cung cấp các ý tưởng về sản phẩm dịch vụ cho công ty, chi phí phục vụ cho
khách hàng này sẽ ít hơn những khách hàng mới vì họ đã có kinh nghiệm và đang ở
trong quá trình giao dịch.
18
CHNG II: PHN TCH CC CHIN LC KINH
DOANH TI CễNG TY TNHH DV& T PHT TR
2.1 Tng quan v cụng ty:
2.1.1 V trớ a lý:
Tin thõn ca cụng ty TNHH DV & ẹT Phỏt Trớ l mt c s sn xut nh thnh laọp
trc nm 1995 vi hỡnh thc h kinh doanh cỏ th, t tờn l c s Phỏt Trớ. Qua
nhiu nm phn u v khng nh mỡnh t mt c s nh nay ó tr thnh mt
doanh nghip khỏ ni ting vi nhiu mt hng v mu mó a dng c ngi tiờu
dung bit n.
Vn phũng cụng ty c t ti 40/34 L Gia, phng 15, Qun 11TP.HCM
Tel: (08)8669 893 (08)2965 232; Fax: (08)2965 233
Nm 2000 c s m thờm 2 phõn xng v 1 phũng sn:
- Phõn xng 1: 6/7 Tụ Ký, Xó Thi Tam Thụn, H.Húc Mụn.
Tel: (08)8839 024
- Phõn xng 2: 19/2 Tụ Ký, Xó Trung Chỏnh, H.Húc Mụn.
Tel: (08)2502 921
- Phũng sn: 6/11 Tụ Ký, Xó Thi Tam Thụn, H.Húc Mụn.
Tel: (08)8839 128
Ngy 20/03/2006 cụng ty chớnh thc c thnh lp v i tờn Cụng ty TNHH DV&
T Phỏt Trớ.
2.1.2 Lch s hỡnh thnh v phỏt trin:
1. Tờn doanh nghip: CễNG TY TNHH DềCH VUẽ VAỉ ẹAỉO TAẽO PHAT TR.
Tờn dch sang ting anh: PHAT TRI TRAINING AND SERVICE COMPANY
LIMITED.
Tờn cụng ty vit tt: PHAT TRI TRAINING CO.,LTD.

2. Hỡnh thc : Cụng ty TNHH
3. Ngy thnh lp: 20/03/2006
4. Giy chng nhn KKD s: 4102037686 do S KH V T TPHCM cp.
5. Vn iu l: t 300.000.000 ng (1995) lờn 3.000.000.000 ng (2006)
6. a ch tr s chớnh: 40/34 C Xỏ L Gia Phng 15 - Qun 11 Tp.HCM.
19
7. Điện thoại: 08.8654118 Fax: 08.8654118
8. Tên Giám Đốc: TRƯƠNG ĐẠI THÀNH
9. Thiết bị máy móc: 8 máy ép nhựa 160 - 220 tấn, cùng các loại máy móc thiết bị
như: sơn, sấy, hấp.
10.Công ty có 3 phân xưởng.
11.Ngành nghề hoạt động: dịch vụ, đào tạo, sản xuất và kinh doanh trực tiếp.
+ Dịch vụ - thương mại: kinh doanh dịch vụ quảng cáo thương mại, kinh doanh sản
xuất.
+ Đào tạo nghề.
+ Sản xuất nhựa gia dụng: đủ mặt hàng nón bảo hiểm.
+ Thương hiệu sản phẩm: ADONEX.
12. Lao động: trên 100 người.
13. Tiểu sử biên niên:
• Trước năm 2006 , công ty chỉ là một tổ hợp sản xuất nhựa gia dụng.
• 20/03/2006, công ty được thành lập lấy tên là Công ty TNHH Dịch vụ & Ñaøo
Taïo Phát Trí, cũng vào thời gian này do nắm bắt được thị trường tiêu thụ mạnh về
nón bảo hiểm, công ty đã quyết định tập trung vào sản xuất và kinh doanh mặt hàng
này.
2.1.3 Nguyên tắc quản lý và tổ chức: Công ty TNHH Dịch vụ & Ñaøo Taïo Phát Trí
là đơn vị kinh tế tư nhân vì vậy Công ty hoạt động và tổ chức theo các nguyên tắc
sau:
+ Nguyên tắc quản lý:
• Tự quản, có tư liệu sản xuất và các vốn khác.
• Tự quyết định những vấn đề sản xuất kinh doanh.

• Có tư cách pháp nhân, địa vị pháp lý bình đẳng.
• Quyền sở hữu tài sản và thu nhập hợp pháp được Nhà nước bảo hộ. Mọi hành vi
xâm phạm quyền lợi của Công ty đều bị xử lý theo pháp luật.
+ Nguyên tắc tổ chức:
• Tự nguyện, dân chủ, cùng có lợi.
• Thành viên của công ty gồm những người có vốn, có tư liệu, có kỹ thuật chuyên
môn và đội ngũ công nhân.
20
• Công ty được hình thành do sự đóng góp của các thành viên dưới hình thức
đóng góp theo phần hùn.
2.1.4 Chức năng và nhiệm vụ của công ty:
• Chức năng chính của công ty là sản xuất Nón bảo hiểm, đào tạo công nhân lành
nghề và kinh doanh dịch vụ quảng cáo thương mại.
• Nhiệm vụ:
Làm đầy đủ các thủ tục về đăng ký kinh doanh theo qui định của pháp luật. Tổ chức
hoạt động sản xuất kinh doanh theo qui định của pháp luật và nhà nước.
Thực hiện đúng chế độ tài chính kế toán theo qui định của pháp luật.
Làm tròn nhiệm vụ đối với ngân sách Nhà nước về việc kê khai và nộp thuế.
Tận dụng tốt công suất máy móc thiết bị, giảm tối thiểu thời gian ngừng máy nhằm
đạt hiệu quả sản xuất tốt nhất.
Tìm kiếm đơn đặt hàng, lập kế hoạch sản xuất cụ thể, đảm bảo chất lượng và giao
hàng đúng thời hạn.
Giải quyết công ăn việc làm cho người lao động theo qui định của pháp luật và của
nhà nước.
Đối với công ty: phải kinh doanh có lãi để đẩy mạnh sản xuất, mở rộng thêm nhiều
chi nhánh . Công ty phải luôn đổi mới mẫu mã và tính giá thành hạ để đáp ứng nhu
cầu người tiêu dùng.
2.1.5 Tổ chức sản xuất – kinh doanh của Công ty:
Qui mô hoạt động của doanh nghiệp từ miền trung trở vào.Doanh nghiệp đang tích
cực tìm kiếm đơn đặt hàng và mở rộng phạm vi trên khắp cả nước. Công ty có qui

trình sản xuất như sau :
• Qui trình sản xuất
21
SƠ ĐỒ QUI TRÌNH CÔNG NGHỆ SẢN XUẤT

Lắp ráp các bán thành phẩm tự gia công hoặc mua bên ngoài vào nón như: các loại
đinh tán gắn lên nón, dây quai nón, tem , bao vải bọc muốt, dán các hình decal …
2.1.6 . Bộ máy tổ chức quản lý của Công ty :
2.1.6.1 Bộ máy quán lý của Công ty:
Bộ máy quản lý của Công ty có sự phân công rõ ràng cụ thể đối với từng thành viên.
Tập trung quyền lực cao nhất là Giám Đốc điều hành . Các phòng ban của công ty
làm việc có sự liên kết chặt chẽ, có sự hợp tác và hỗ trợ lẫn nhau nhằm giúp cho việc
thực thi các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất. Do đó công ty có
sơ đồ bộ máy quản lý như sau:
SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY
22
Nhập nguyên vật liệu
Kiểm tra nguyên vật
liệu
KHO
Xuất kho theo lịch sản xuất
Máy ép Bán thành
phẩm
Làm vệ
sinh
Bọc ngòai
bằng sơn
màu
Sơn tem
nước

Thổi bóngSấy nhiệtKCS
Lắp ráp và
hoàn chỉnh .
KCS
Đóng gói Nhập Kho
GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH
TRỢ LÝ GIÁM ĐỐC
2.1.6.2 Tổ chức quản lý phân xưởng:
SƠ ĐỒ TỔ CHỨC PHÂN XƯỞNG
2.1.6.3 Bộ máy kế toán của công ty :
a. Sơ đồ bộ máy kế toán
23
PHÒNG KINH DOANH
PHÒNG TÀI CHÍNH
NHÂN SỰ
SALE
MARKETING
PHÒNG
TÀI CHÍNH
KẾ TOÁN
PHÒNG
THIẾT BỊ
VẬT TƯ
PHÒNG
THIẾT KẾ
QUAN HỆ
KHÁCH
HÀNG
Trưởng phân xưởng
Phó phân xưởng

Tổ Trưởng
Tổ phó
Công nhân Công nhân Công nhân
Tổ Trưởng
Tổ phó
Tổ Trưởng
Tổ phó
Công nhân
Phòng kỹ thuật
Kế toán Trưởng
b. Chức năng và nhiệm vụ của nhân viên kế toán :
Kế toán trưởng: hướng dẫn, chỉ đạo, quản lý mọi công việc của phòng kế tóan từ thu
thập thông tin đến hình thành nên các báo cáo tài chính, cung cấp thông tin cho ban
Giám đốc, là người chịu trách nhiệm cao nhất.
Kế toán tiền mặt: theo dõi phản ánh chính xác, kịp thời các nghiệp vụ thu, chi quỹ
tiền mặt tại công ty VNĐ và ngoại tệ (USD). Đảm bảo việc thu, chi tiền mặt được xét
duyệt đúng qui định, sử dụng tiền đúng mục đích tránh lãng phí, thất thoát. Đồng thời
kiêm luôn kế toán các nghiệp vụ liên quan đến ngân hàng, thường xuyên đối chiếu
với sổ phụ ngân hàng , nhằm đảm bảo số liệu trên sổ sách kế toán khớp với sổ phụ
ngân hàng.
Kế toán chi phí sản xuất: Từ việc kế tóan TSCĐ để phản ánh kịp thời tình hình tăng
giảm TSCĐ của toàn công ty. Tính toán chính xác kịp thời số khấu hao TSCĐ, đồng
thời phân bổ đúng chi phí khấu hao vào các đối tượng sử dụng TSCĐ. Phản ánh và
kiểm tra chặt chẽ các khoản chi phí sửa chữa TSCĐ, cũng như quá trình thanh lý,
nhượng bán TSCĐ. Ngoài ra Kế tóan chi phí sản xuất của công ty còn làm luôn việc
kế toán tiền lương và các khoản trích theo lương. Từ việc quản lý trên, kế tóan tập
hợp chi phí sản xuất và tính giá thành sản phẩm của công ty.
Kế toán vật tư: quản lý chặt chẽ tình hình cung cấp, bảo quản, dự trữ và sử dụng vật
tư. Tính toán và phân bổ chính xác kịp thời giá vật tư xuất dùng cho các đối tượng
khác. Thường xuyên kiểm tra việc thực hiện định mức tiêu hao vật liệu, định mức dữ

trữ vật liệu, phát hiện kịp thời các loại vật liệu ứ đọng, kém phẩm chất, chưa cần dùng
và có biện pháp giải phóng, hạn chế các thiệt hại.
Kế toán công nợ: theo dõi chặt chẽ việc thu chi tiền của công ty, quản lý phiếu thu,
phiếu chi, giấy báo nợ, giấy báo có, hạn thanh tóan, bảo đảm việc thanh toán công nợ
đúng hẹn, cũng như theo dõi việc thanh toán công nợ của khách hàng. Tham gia phân
tích, cải thiện định mức bán chịu dựa trên việc theo dõi khả năng thanh toán của
khách hàng.
Công ty áp dụng hình thức Nhật ký chung.
24
Kế toán
tiền mặt
Kế toán
công nợ
Kế toán chi
phí sản
xuất.
Thủ kho
Chứng từ kế toán
Kế toán
vật tư
GHI CHÚ:
+ Ghi hàng ngày
+ Ghi cuối tháng hoặc định kì
+ Quan hệ đối chiếu kiểm tra
2.1.7 Tình hình hoạt động của công ty (2005 – 2007):
2.1.7.1 Tình hình sản xuất kinh doanh:
Tổng số thành phẩm xuất bán năm 2007 là 539.960 cái tăng 20.4% về số lượng với
tổng doanh thu 23.5 tỉ đồng ( 2006: 19.2 tỉ đồng ) tăng 22.37%. Qua đó ta có thể thấy
sản lượng 2007 đều ở mức cao và cao hơn năm 2006 (trừ tháng 2, 7,10,11) và đặc
biệt tháng 3 và tháng 12 đều vượt ngưỡng 60.000 sản phẩm/tháng.

2.1.7.2 Tình hình hoạt động Marketing:
Chương trình quà tặng Win Win gifts : Tặng tổng cộng 500 áo thun, 500 áo mưa,
hàng ngàn nón bảo hiểm, 30 bộ lịch mini cho các đại lý và khách hàng. Đẩy mạnh
quảng bá Model, khuyến mãi tặng quà khi mua sản phẩm, kèm tờ rơi vào sản phẩm
khi đóng gói.Tặng bảng hiệu cho các đại lý. Tham dự hội chợ Hepza tại sân vân động
Phú Thọ. Quảng cáo trên những trang vàng 2008 Tp. HCM, Niên giáp Hiệp hội Nhựa
Việt Nam.
2.1.7.3 Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh (2005 – 2007)
Bảng : Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh
25
SỔ NHẬT KÝ CHUNG Sổ thẻ kế tóan
chi tiết
Bảng cân đối số phát
sinh
SỔ CÁI
BÁO CÁO TÀI CHÍNH
Sổ nhật ký
đặc biệt
Bảng tổng hợp
chi tiết