Các nhân tố ảnh hưởng đến quan hệ lao động trong doanh nghiệp

LỜI MỞ ĐẦU
Quan hệ lao động là hệ thống tương tác giữa NSDLĐ và NLĐ ( hoặc tổ
chức đại diện cho họ) trong doanh nghiệp xảy ra trong quá trình hai bên hợp tác
làm việc để đạt được lợi ích cá nhân NSDLĐ, NLĐ và mục tiêu chung của
doanh nghiệp. Quan hệ lao động chịu chịu sự điều chỉnh về mặt pháp lý của
Nhà nước. Trong quá trình hai bên hợp tác có thể xảy ra rất nhiều vấn đề trong
quan hệ với nhau, mà mỗi một sự việc xảy ra đều xuất phát từ nguyên nhân nào
đó. Đó có thể là nguyên nhân khách quan bên ngoài hay chủ quan, duy ý bên
trong. Việc nghiên cứu môi trường quan hệ lao động sẽ giúp các bên tham gia
tương tác sẽ hiểu rõ nhau hơn và tránh những vấn đề phát sinh đáng tiếc trong
khi những vấn đè đó hoàn toàn có thể tránh được. Quan hệ lao động doanh
nghiệp lành mạnh và bền vững là mục tiêu mà doanh nghệp cần phải hướng tới.
Theo một vài nghiên cứu của tổ chức ILO, một hệ thống mà trong đó mối quan
hệ giữa NSDLĐ và NLĐ có khuynh hướng hài hòa, hợp tác hơn là xung khắc
và tạo ra một môi trường lao động sản xuất có hiệu quả kinh tế, có động lực, có
năng suất đồng thời phát triển, cải thiện được cho lao động, từ đó tạo ra sự trung
thành của họ và sự tin tưởng lẫn nhau trong doanh nghiệp. Vậy nên việc nghiên
cứu các nhân tố ảnh hưởng đến quan hệ lao động là vô cùng quan trọng và cấp
thiết.
1.Khái niệm môi trường quan hệ lao động
1.1 Khái niệm quan hệ lao động
Quan hệ lao động là hệ thống tương tác giữa NSDLĐ và NLĐ (hoặc tổ
chức đại diện cho họ) trong doanh nghiệp xảy ra trong quá trình hai bên hợp tác
làm việc để đạt được lợi ích các nhân NSDLĐ, NLĐ và mục tiêu chung của
doanh nghiệp quan hệ đó chịu sự điiều chỉnh về mặt pháp lý của nhà nước.
1.2 Khái niệm môi trường quan hệ lao động.
Môi trường quan hệ lao động là toàn bộ lực lượng hay thể chế tác động
và ảnh hưởng đến quan hệ lao động.
Môi trường quan hệ lao động bao gồm môi trường vi mô và môi trường
vĩ mô.
2. Phân tích môi trường quan hệ lao động

2.1 Môi trường vĩ mô của quan hệ lao động
2.1.1 Pháp luật
2.1.1.1 Khái niệm:
Pháp luật là hệ thống các quy tắc xử sự, là công cụ điều chỉnh các quan
hệ xã hội do nhà nước ban hành, thể hiện ý chí của giai cấp cầm quyền và được
thực hiện bằng các biện pháp cưỡng chế của nhà nước.
Xây dựng và ban hành những chính sách pháp luật về quan hệ lao động
là nhiệm vụ quan trọng ở cấp quốc gia, có ảnh hưởng quyết định đến quan hệ
lao động ở các cấp. Luật pháp, chính sách của nhà nước càng đảm bảo tính đồng
bộ, nhất quán và minh bạch thì càng tạo ra động lực để thúc đẩy quan hệ lao
động giữa các bên trong quan hệ lao động lành mạnh
Pháp luật có 3 chức năng chính :
• Hỗ trợ các bên kí kết thoả ước, triển khai và tuân thủ thoả ước
• Điều chỉnh qua việc đưa ra các quy định về phạm vi và điều kiện
lao động để bổ sung vào thoả thuận mà các bên đã xây dựng. Phần lớn
các vấn đề của điều kiện lao động do thoả ước quy định, luật chỉ điều
chỉnh phần nhỏ.
• Hạn chế thông qua việc quy định các hoạt động được phép thực
hiện, các hoạt động bị cấm trong quá trình xảy ra xung đột để bảo vệ các
bên khỏi sự xâm hại của nhau, hoặc để bảo vệ lợi ích xã hội khỏi sự xâm
hại của các bên
 Luật quan hệ lao động đưa ra khung pháp lý cho hoạt động của người lao
động, người sử dụng lao động và các tổ chức của họ như xác định quyền thương
lượng và thoả ước, quyền tự do hiệp hội và thành lập tổ chức đại diện, quy trình
tự thủ tục và quyền, nghĩa vụ của các bên trong quá trình thiết lập thoả ước.
2.1.1.2 Tác động đến quan hệ lao động theo hai hướng:
 Tích cực:
Pháp luật tạo ra hành lang pháp lý giúp bảo vệ lợi ích của người lao động
và người sử dụng lao động. Lúc này các bên tham gia trong quan hệ lao động
hiểu rõ được những việc được phép làm và những việc cấm làm để biết được

nghĩa vụ và quyền lợi của mình, tránh xảy ra trường hợp ép bức, bóc lột hay
những hành động làm ảnh hưởng đến lợi ích của đối phương.
Giải quyết các tranh chấp của các bên khi có tranh chấp xảy ra. Khi có
tranh chấp xảy ra pháp luật sẽ là căn cứ pháp lý để giải quyết tranh chấp một
cách có hiệu quả và phù hợp nhất.
Với những quốc gia có hệ thống luật pháp chặt chẽ, ít khe hở, mức độ lành
mạnh của quan hệ lao động thường cao hơn do các bên trong quan hệ lao động
ít có cơ hội “lách luật”.
 Tiêu cực
Nếu luật pháp quốc gia có những quy định thiếu hợp lý, mâu thuẫn giữa các
bên tham gia quan hệ lao động vì thế mà sẽ phát sinh, làm giảm đi tính lành
mạnh của quan hệ lao động. Hoặc nếu quy định của pháp luật lao động về các
vấn đề thoả ước lao động tập thể, hợp đồng lao động, trình tự giải quyết tranh
chấp… thiếu tính chặt chẽ và hợp lý, các mâu thuẫn giữa chủ- thợ rất có thể sẽ
phát sinh. Làm giảm tính đồng thuận của quan hệ lao động.
2.1.1.3 Liên hệ thực tế ở Việt Nam
Ở Việt Nam: Hệ thống pháp luật về quan hệ lao động của Việt Nam về
cơ bản được ban hành, nhưng còn nhiều bất cập so với thực tế. Việc thành lập tổ
chức công đoàn cơ sở tại các doanh nghiệp tư nhân và doanh nghiệp có vốn đầu
tư nước ngoài còn nhiều hạn chế. Tình trạng vi phạm pháp luật lao động còn
xảy ra khá nhiều ở các doanh nghiệp. Một số doanh nghiệp còn lợi dụng những
sơ hở của pháp luật để bóc lột sức lao động của người lao động để đạt được lợi
nhuận của mình.
Bộ luật lao động cũng như các quy định chưa bắt kịp cuộc sống. Ví dụ
như quy định về lương tối thiểu của công nhân ( 2012) vùng I là 2.350.000
đồng/ tháng ,vùng II là 2.100.000 đồng/ tháng rõ ràng không phù hợp với tình
hình lạm phát như hiên nay. Cho dù mức lương tối thiểu đã tăng lên so với
những năm trước thì người lao động vẫn phải sống khó khăn. Những quy định
về lương tối thiểu này lại là cái cớ để các doanh nghiệp trả lương cho công nhân
thấp mà không phạm luật.

2.1.2 Văn hóa, xã hội
2.1.2.1 Khái niệm
Văn hóa là mô hình sống của cộng đồng người, nó được biểu hiện thông qua
các yếu tố như: phong tục, tập quán , lễ hội, truyền thống, tín ngưỡng, ngôn
ngữ, chuẩn mực đạo đức,… những yếu tố này ảnh hưởng chi phối tới các chủ
thể tham gia quan hệ lao động mà ảnh hưởng sâu sắc nhất là ảnh hưởng tới cách
ứng xử với các đối tác, thói quen làm việc nghỉ ngơi….
Điều kiện xã hội với trọng tâm là vấn đề dân số, việc làm là những yếu tố
tác động trực tiếp tới sự phát triển của thị trường lao động buộc các chủ thể
tham gia quan hệ lao động phải có những chuyển biến từ tư duy, nhận thức đến
hành động và ứng xử với đối tác trong điều kiện quốc gia mình.
2.1.2.2 Tác động tới quan hệ lao động
 Tích cực
Mỗi một nơi có một nền văn hóa khác nhau. Những phong tục, lễ hội,
truyền thống, tín ngưỡng, tông giáo…mỗi nơi một khác và nó tạo ra những ảnh
hưởng khác nhau. Ví dụ cư dân Âu – Mỹ họ ít coi trọng quan hệ láng giềng như
người châu Á. Khi rảnh rỗi, họ có thể vui thú với bạn bè hoặc trong câu lạc bộ
chứ không nhất thiết thăm hỏi những người xung quanh. Còn cư dân châu Á thì
coi trọng cộng đồng và thích phụ thuộc lẫn nhau. Vậy nên trong công việc, họ
có những tác phong, phong cách khác nhau. Cư dân Âu – Mỹ họ luôn tỏ rõ bản
lĩnh và lòng nhiệt tình của mình, đồng thời cũng đánh giá người khác qua công
việc của họ. Cương vị xã hội, trong quan niệm của họ là do mỗi người tự đặt
lấy. Họ rất ngưỡng mộ ai bằng năng lực và lòng kiên trì giành được thành công.
Họ cũng có sự kính trọng với truyền thống gia đình, dòng họ. Còn cư dân châu
Á thì Trong công việc, người châu Á thường bày tỏ lòng biết ơn, sự khiêm và
trung thành với cấp trên, sẵn sàng thích ứng với công việc do yêu cầu của cấp
trên hay người chủ đề ra. Họ coi trọng truyền thống gia đình, địa vị xã hội và
học vấn. Phần lớn trong số họ thường tự bằng lòng với những gì sẵn được sắp
đặt trong cuộc sống. Họ bằng lòng với số phận và thường có ý thức về việc thực
hiện vai trò của mình trong cuộc sống một cách hài hòa với môi trường xã hội.

Tuy không giống nhau nhưng mỗi nền văn hóa lại mang những đặc trưng riêng
với những nét tích cực riêng mang lại điều tốt đẹp trong cung cách ứng xử giữa
các chủ thể trong quan hệ lao động
 Tiêu cực
Không phải tất cả các nền văn hóa đều là tích cực, nó cũng tồn tại nhiều hủ
tục lạc hậu, ảnh hưởng lớn tới lối suy nghĩ của một bộ phận con người làm họ
mang theo nhiều suy nghĩ tiêu cực và bảo thủ. Sự đa dạng của ngôn ngữ trên thế
giới cũng gây ra rất nhiều rào cản trong việc trao đổi, tiếp nhận thông tin, cũng
là rào cản trong quan hệ lao động
Các điều kiện xã hội cũng có ảnh hưởng tiêu cực tới quan hệ lao động. ví
dụ như tăng nhanh dân số hiện nay gây sức ép rất lớn đến vấn đề việc làm, thất
nghiệp vì thế mà gây ra sự căng thẳng trong quan hệ lao động…
2.1.2.3 Liên hệ thực tế ở Việt Nam
Người Việt Nam sống khiêm tốn và nhường nhịn. Các tổ chức Việt Nam
coi trọng tính ổn định, tránh xung đột. Điều này xuất phát từ nhận thức “giữ thể
diện”, và xu hướng tránh xung đột trong các mối quan hệ.
Cái lý cao nhất của văn hóa cộng đồng hay văn hóa làng là: “thương người
như thể thương thân”, “tình làng nghĩa xóm”, là “người trong một nước phải
thương nhau cùng”. Do ảnh hưởng sâu sắc của nền văn hóa truyền thống, văn
hóa hành chính ở nước ta lấy tiêu chí đoàn kết, thống nhất, tinh thần đùm bọc,…
trong tổ chức quan trọng hơn là sự ganh đua mạnh mẽ, để tạo ra hiệu quả cao
hơn. Điều này làm cho đặc trưng văn hóa các tổ chức ở Việt Nam, ở khía cạnh
này mang “nữ tính” nhiều hơn. Trong khi đó, văn hóa các nước Nhật Bản, Anh,
Hoa Kỳ lại chú trọng nhiều tới tính hiệu quả và cạnh tranh, thể hiện rõ tính chất
mạnh mẽ, “nam tính”. Góp phần làm đẩy quan hệ lao động lành mạnh hơn công
bằng hơn.
Tuy nhiên, sự mềm dẻo, linh hoạt, thiên về cảm xúc trong ứng xử cũng như
giải quyết công việc hàng ngày có thể dẫn đến sự tuỳ tiện, thiếu nguyên tắc
trong thực thi công vụ. Điều này được thể hiện trong cách giao tiếp thân mật đời
thường cũng như cách xưng hô kiểu gia đình: chú – cháu, chú – bác,… khi làm

việc. Việc coi trọng tình nghĩa, chú trọng thâm niên và tuổi tác cũng có thể dẫn
tới sự thiếu dứt khoát, thiếu công bằng trong xử lí công việc. tạo dựng mối quan
hệ thân mật khiến quan hệ lao động lành mạnh phát huy tính tích cực trong công
việc.
2.1.3 Điều kiện kinh tế vĩ mô
2.1.3.1 Khái niệm
Điều kiện kinh tế vĩ mô được biểu hiện thông qua: tốc độ phát triển
kinh tế (GDP, GNP); tỷ lệ lạm phát; tỷ giá hối đoái; các chính sách kinh tế…tác
động trực tiếp đến việc tạo môi trường kinh tế, tạo động lực hay lực cản cho các
thành phần kinh tế phát.
Điều kiện kinh tế vĩ mô ảnh hưởng đến cả người sử dụng lao động và
người lao động. chính vì vậy mà nó cũng tác động đến quan hệ lao động theo
hai hướng đối lập.
2.1.3.2 Tác động đến quan hệ lao động
 Tích cực
Nền kinh tế phát triển tạo động lực cho các thành phần kinh tế phát huy tối
đa nguồn lực, mở rộng cơ hội kinh doanh, gia tăng số lượng việc làm trên thị
trường lao động. Qua đó, tác động làm quan hệ lao động phát triển theo chiều
sâu, lành mạnh hơn.
 Tiêu cực
Trong lịch sử phát triển kinh tế Việt Nam đã có không ít lần nền kinh tế phát
triển chậm thậm chí còn bị khủng hoảng hay chịu ảnh hưởng của khủng hoảng
toàn cầu. Điều này không những tác động tiêu cực đến hoạt động của các thành
phần kinh tế, mà nó còn ngăn cản người lao động gia nhập thị trường việc
làm…Nói chung, các chủ thể của quan hệ lao động đều không đạt được mục têu
của mình. Có thể thấy quan hệ lao động sẽ bị bó hẹp trong một nền kinh tế kém
phát triển.
2.1.3.3 Liên hệ thực tế ở Việt Nam
Năm 2012, do tình hình kinh tế khó khăn, nhiều doanh nghiệp đã lâm vào
tình cảnh sản xuất đình trệ, hàng tồn kho lớn khiến, doanh nghiệp phải nghĩ mọi

cách để cắt giảm nhân công khiến cho hàng ngàn lao động bị mất việc làm, gây
áp lực lớn cho Bảo hiểm thất nghiệp. Số người đăng ký thất nghiệp tăng 44% so
với cùng kỳ, trong đó có 221.000 người đề nghị hưởng BHTN, tăng 48% so với
năm 2011. Chính vì vậy mà nhiều người lao động cũng phải chấp nhận chịu
thiệt để có thể có được việc làm trong thời buổi khó khăn.
2.1.4 Thị trường lao động
2.1.4.1 Khái niệm
Thị trường lao động nơi những NLĐ và NSDLĐ ràng buộc với nhau bởi
quan hệ làm thuê. Thị trường lao động hoạt động hoạt động theo các quy luật
khách quan của kinh tế thị trường như: quy luật giá trị, quy luật cạnh tranh, quy
luật cung cầu,…Hàng hóa được trao đổi trên thị trường lao động là sức lao
động, đó là hàng hóa đặc biệt gắn liền không thể tách rời con người với tư cách
là chủ thể sáng tạo ra mọi của cải vật chất và tinh thần. Mặc dù vậy trên thị
trường này quan hệ cung cầu lao động không giống như quan hệ giữa người
mua và người bán hàng hóa thông thường được chi phối duy nhất bởi giá cả
hàng hóa mà là quan hệ thỏa thuận giữa các bên trong QHLĐ ( làm việc, nghỉ
ngơi, tiền lương, bảo hiểm, an toàn lao động, điều kiện làm việc,…). Chính vì
vậy, sự phát triển thị trường lao động ảnh hưởng không nhỏ đến QHLĐ trong
doanh nghiệp.
2.1.4.2 Tác động tích cực của thị trường lao động
 Tích cực
Thị trường lao động phát triển đầy đủ là nền tảng đầy quan hệ cung cầu trên
thị trường phát triển đúng quy luật.
Trước hết, thị trường lao động đảm bảo việc làm cho dân số tích cực kinh
tế, kết nối họ vào lĩnh vực sản xuất và dịch vụ, tạo khả năng cho họ nhận được
những thu nhập thiết yếu để tái sản xuất sức lao động của chính bản thân mình,
cũng như nuôi sống gia đình mình. Thị trường lao động dễ dàng chuyển đổi
người lao động sang chỗ làm việc thích hợp hơn với họ, nơi mà thành quả lao
động của họ có năng suất hơn và có cơ hội nhận được thu nhập cao hơn.
Thông qua thị trường lao động các công ty, xí nghiệp được trang bị đồng

bộ sức lao động cần thiết theo khối lượng đặt ra và chất lượng đòi hỏi. Chính thị
trường lao động sẽ cung cấp đầy đủ những thông tin về ngành nghề nào đang
cần, nơi nào đang dư thừa sức lao động, những người đang đi tìm kiếm việc làm
cần phải trang bị và bồi bổ những chuyên môn nghiệp vụ gì, phải mở rộng kiến
thức và kỹ năng theo hướng nào để có thể nhận được việc làm theo mong
muốn. Đó là sự tiếp cận không đơn giản đến gần sự cân đối cung và cầu sức lao
động. Cụ thể là sự cân đối không phải là chung chung mà là theo nghề nghiệp
và chuyên môn. Từ đó cho chúng ta thấy rằng, thị trường lao động là nguồn
thông tin rất quan trọng và nó quan hệ chặt chẽ với tất cả các thị trường. Thông
tin trên thị trường lao động đem lại cơ sở tư duy lớn cho cả người thuê lao động
cũng như người lao động để xây dựng kế hoạch hoạt động trong tương lai của
họ. Người lao động biết rất rõ rằng, giới chủ có đòi hỏi ngày càng cao với người
làm thuê trên thị trường lao động.
Cạnh tranh giữa những người lao động sẽ thúc đẩy mở rộng vùng thợ
chuyên nghiệp làm thuê, nâng cao chuyên môn và khả năng tổng hợp của họ.
Trong thực tế gần hai mươi năm cải cách ở Việt Nam vừa qua cho chúng ta thấy
rằng, người lao động có tay nghề cao, có óc sáng tạo, năng động, biết thích ứng
nhanh với bối cảnh mới thì sẽ không bao giờ thiếu việc làm. Mặt khác, sự cạnh
tranh của các ông chủ trên thị trường lao động sẽ bắt buộc họ không chỉ duy trì
mức lương đã đặt ra, mà còn tạo ra những môi trường làm việc thuận lợi, thể
hiện sự quan tâm nhất định về thoả mãn những nhu cầu cần thiết và đảm bảo
những quan hệ qua lại bình thường trong tập thể lao động giữa những người lao
động, cũng như giữa lãnh đạo và nhân viên. Các doanh nghiệp không chỉ thoả
thuận về mức lương và thời gian làm việc, mà còn cả chế độ nghỉ phép, bệnh tật
ốm đau và cả những bảo hiểm xã hội cùng với những ưu đãi khác.
Tóm lại, thị trường lao động điều tiết dòng chuyển sức lao động đang
được hình thành trên thị trường đi theo 4 hướng cơ bản sau: Thứ nhất, chuyển
những người làm thuê bị mất việc vào hàng ngũ người thất nghiệp. Thứ hai, sắp
xếp những người thất nghiệp ở xí nghiệp hoặc các công sở và chuyển họ vào đội
ngũ người lao động. Thứ ba, bố trí về hưu hoặc giảm việc tìm kiếm công việc,

có nghĩa là chuyển họ từ dân số tích cực kinh tế vào dân số không tích cực kinh
tế. Thứ tư, tìm kiếm và sắp xếp công việc cho những người mới thất nghiệp các
trường đào tạo, cũng như những người trước đây không làm việc và chưa bao
giờ tìm kiếm việc làm, có nghĩa là chuyển họ từ dân số không tích cực kinh tế
vào dân số tích cực kinh tế.
 Tiêu cực
Thị trường lao động là mảnh đất phát sinh sự tương tác về các vấn đề trong
QHLĐ Thị trường lao động phát triển chưa hoàn thiện sẽ xuất hiện nhiều mâu
thuẫn, tạo nên những biến cố khó lường trong QHLĐ trong doanh nghiệp
Bên cung và bên cầu sức lao động là 2 chủ thể của thị trường lao động, có
quan hệ ràng buộc với nhau, dựa vào nhau để tồn tại. Sự chuyển hóa lẫn nhau
của 2 chủ thể này quyết định tính cạnh tranh của thị trường lao động: khi bên
cung sức lao động lớn hơn nhu cầu về loại hàng hóa này thì bên mua ở vào địa
vị có lợi hơn trên thị trường lao động ( thị trường của bên mua) lúc đó QHLĐ
doanh nghiệp bên có sức mạnh hơn là NSDLĐ và đại diện của họ. Ngược lại,
nếu cầu về sức lao động trên thị trường lao động lớn hơn cung ( thị trường của
bên bán) người bán sẽ có lợi thế hơn, có nhiều cơ hội để lựa chọn công việc, giá
cả sức lao động có thể được nâng cao, lúc đó QHLĐ trong doanh nghiệp lại có
lợi thế nghiêng về phía NLĐ và đại diện của họ.
2.1.4.3 Liên hệ thực tế ở Việt Nam
Như chúng ta thấy, trong quá trình chuyển đổi nền kinh tế, cùng với việc
hình thành và phát triển thị trường lao động ở Việt Nam cũng đang diễn ra sự
đòi hỏi ngày càng tăng của người lao động với trình độ đào tạo nghề nghiệp,
chất lượng, cũng như thể lực của sức lao động. Nhưng tình trạng đào tạo tràn
lan đã gây ra sự xáo trộn trên thị trường lao động. Trên báo Lao động (số 55 ra
ngày 14/3/2013) có viết:
Bài toán cung cầu-cầu sau mỗi đợt tốt nghiệp tại các trường đại học cao
đẳng lại khiến nhiều tân cử nhân vỡ mộng. Sau khi ra trường họ lại tất bật đi “
rải hồ sơ xin việc khắp nơi để tìm kiếm việc làm. Tuy nhiên nhiều tân cử nhân
này đành phải đi xin làm công nhân, biến mình thành lao động phổ thông chỉ vì

doanh nghiệp không có nhu cầu tuyển dụng các “ông-bà cử”.
Đối với các doanh nghiệp Nhật Bản tại Việt Nam, thay vì phải tuyển dụng,
đưa người lao động sang Nhật để đào tạo thì các doanh nghiệp này lại có xu
huớng đưa người bản xứ qua làm việc, nên cơ hội cho người lao động tại Đồng
Nai làm việc tại các doanh nghiệp Nhật Bản là rất ít. Việc các cử nhân làm công
nhân cũng là biện pháp tạm thời để kiếm thêm thu nhập trang trải cuộc sống,
tích lũy kinh nghiệm.
Theo chị Nguyễn Mỹ Trinh cho biết : “ Công ty tuyển thợ mà có cả ứng
viên là kĩ sư thì công ty sẽ ưu tiên cho thợ có tay nghề. Mặc dù ưu điểm của các
ứng viên có trình độ đại học, cao đẳng là có kiến thức căn bản tốt, đặc biệt
những ngành nghề kỹ thuật tuy nhiên họ thích hợp làm cấp quản lý. Điều đặc
biệt khiến các nhà tuyển dụng ngại tuyển kỹ sư vào làm thợ vì họ biết các kỹ sư
đó chỉ xem đây là công việc tạm thời, nếu có cơ hội những kỹ sư, cử nhân sẽ
nhảy việc ngay, công ty lại tốn công tuyển dụng đào tạo lại”
 Thị trường lao động bị xáo trộn, tỷ lệ lao động ở các cấp trình độ chưa
hợp lý khiến quan hệ lao động ngày càng phức tạp.
2.1.5 Tổ chức hòa giải, thanh tra, trọng tài, tòa án lao động
2.1.5.1 Khái quát
Năng lực hoạt động của các tổ chức hòa giải, trọng tài, thanh tra và tòa án
lao động có tác động quan trọng đến hiệu quả giải quyết tranh chấp lao động
trong doanh nghiệp cũng như phòng ngừa các tranh chấp này.
Ở một số quốc gia , tòa án được thiết lập riêng vì có nhiều vấn đề không
chỉ được giải quyết bằng luật pháp. Mặc dù vậy nhưng tòa án không phải nhân
tố chính làm thay đổi quan hệ lao động nhưng nó có tác động làm cải thiện
quan hệ lao động trong quá trình tranh chấp. Không chỉ vậy, nhiều quyết định
của tòa án lại có tác động trong việc điều chỉnh, sửa đổi, bổ sung văn bản pháp
luật, qua đó có tác động đến quan hệ lao động của doanh nghiệp.
Các tổ chức trên sẽ giúp theo dõi, kiểm tra việc chấp hành quy định của
hai bên, dựa trên cơ sở đó mà đưa ra các phán quyết để giải quyết các mâu
thuẫn, tranh chấp lao động hình thành, vì vậy tổ chức hòa giải, thanh tra, trọng

tài và tòa án lao động có mối quan hệ mật thiết đến quan hệ lao động hay nói
cách khác chính là sự tác động tích cực hay tiêu cực đến quan hệ lao động trong
doanh nghiệp.
2.1.5.2 Tác động đếnQuan hệ lao động.
 Tích cực:
Nếu năng lực các tổ chức này tốt, hoạt động tích cực, công bằng, nghiêm
minh, nhanh chóng, kịp thời, sẽ giúp phòng ngừa giải quyết tranh chấp
nhanh chóng và công bằng, từ đó giúp xây dựng mối quan hệ lao động lành
mạnh hơn.
- Hòa giải giúp thúc đẩy sự hiểu biết lẫn nhau giữa hai bên, giải quyết mâu
thuẫn, hạn chế tranh chấp lao động.
- Thanh tra lao động nghiêm minh sẽ giúp ngăn ngừa các vi phạm pháp
luật, thúc đẩy sự lành mạnh của quan hệ lao động.
- Trọng tài phân định khách quan, công bằng lỗi của các bên, đưa ra các
quyết định làm cho các tranh chấp nhanh chóng được giải quyết (chưa
phải cuối cùng).
- Tòa án lao động giúp giải quyết tranh chấp, góp phần hạn chế các TCLĐ
quy mô lớn.
 Tác động tiêu cực:
Ngược lại, nếu năng lực các tổ chức này không tốt, thanh tra không
nghiêm minh, trọng tài không công bằng, khách quan, tòa án lao động làm
việc không hiệu quả sẽ dẫn đến mâu thuẫn, tranh chấp lao động giữa hai bên
từ quy mô nhỏ cho đến lớn. Từ đó gây nên mơi quan hệ lao động không lành
mạnh, không tốt cho xã hội.
2.1.5.3 Liên hệ thực tế:
Các cơ quan, tổ chức có thẩm quyền giải quyết TCLĐ gồm:
- Hội đồng hoà giải lao động cơ sở hoặc Hòa giải viên của cơ quan lao động
cấp huyện. Hội đồng hoà giải lao động cơ sở được thành lập trong các doanh
nghiệp có CĐCS hoặc Ban Chấp hành công đoàn lâm thời, gồm số đại diện
ngang nhau của bên người lao động và bên người sử dụng lao động.

- Hội đồng trọng tài lao động cấp tỉnh. Hội đồng trọng tài lao động cấp tỉnh do
Chủ tịch UBND cấp tỉnh quyết định, gồm các thành viên là đại diện của các cơ
quan lao động, công đoàn, đơn vị sử dụng lao động và một số nhà quản lý, luật
gia có uy tín ở địa phương; và do đại diện cơ quan quản lý nhà nước làm Chủ
tịch.
- Thanh tra.
Hiện tại, cả nước có gần 450 thanh tra viên chịu trách nhiệm giám sát hơn
400.000 doanh nghiệp với hàng triệu lao động trong nhiều lĩnh vực tài chính, tổ
chức, lao động, trẻ em, bình đẳng giới Không chỉ thiếu về số lượng, một hạn
chế khác nữa là trình độ chuyên môn của thanh tra lao động không đồng đều,
nhiều nơi còn quá yếu kém.
- Toà án nhân dân.
Hiện tại TAND tối ca, hệ thống TAND nước ta được thành lập theo địa giới
hành chính (cấp huyện và cấp tỉnh), thực hiện chế độ hai cấp xét xử (sơ thẩm và
phúc thẩm). Việc giải quyết vụ án lao động theo thủ tục sơ thẩm được tiến hành
bởi các thẩm phán chuyên trách về lao động của TAND cấp huyện và TAND
cấp tỉnh. TAND có thẩm quyền giải quyết các tranh chấp lao động sau đây khi
có yêu cầu ví dụ như:
+ Tranh chấp lao động cá nhân xày ra trên địa bàn quận, huyện…sau khi
hòa giải tại HĐHGLĐCS hoặc HGVLĐ không thành hoặc đã hết 3 ngày làm
việc từ kể từ ngày nhận đơn yêu cầu mà chủ tịch UBND cấp huyện không giải
quyết.
+ TRanh chấp lao động cá nhân về kỹ thuật sa thải, về trường hợp bị đơn
phương chấm dứt hợp đồng lao độn, về bồi thường thiệt hại, trợ cấp khi chấm
dứt hợp đồng lao động, tranh chấp giữa người giúp việc gia đình và NSDLĐ,
tranh chấp về bảo hiểm xã hội…
Trong bối cảnh Việt Nam đã gia nhập WTO và nền kinh tế nước ta đã
chuyển sang mô hình phát triển theo thể chế thị trường, các tranh chấp kinh tế
không những đơn thuần là tranh chấp giữa hai chủ thể giao kết hợp đồng kinh
tế, mà còn có những tranh chấp dưới các dạng khác nhau phát sinh trong quá

trình sản xuất kinh doanh như tranh chấp giữa các thành viên trong công ty,
tranh chấp về cổ phần, cổ phiếu, tranh chấp giữa công ty và các thành viên của
công ty…
Từ năm 2003 đến nay, xuất hiện nhiều tranh chấp về tiền lương , tiền
thưởng, phân phối thu nhập, bồi thường thiệt hại. Phần lớn các cuộc tranh chấp
được giải quyết ở tòa án đều xày ra ở các địa phương là địa bàn mà các ngành
công nghiệp, dịch vụ phát triển như: Thành phố Hồ Chí Minh, Bình Dương,
Cần Thơ, Hà Nội, Hải dương, Vĩnh Phúc. Kết quả khảo sát tình hình tranh chấp
lao động của TAND tối cao và của các ngành liên quan cho thấy, tranh chấp lao
động xày ra trong thực tế là nhiều nhưng số vụ việc đưa đến tòa án là rất hạn
chế. Tình trạng này không phải vì việc hòa giải ở cơ sở là tốt mà ngược lại,
chính thủ tục hòa giải đã hạn chế quyền khởi kiện vụ án các bên tranh chấp. Số
liệu thống kê tình hình thụ lý, giải quyết các tranh chấp chưa đáp ứng yêu cầu
thực tế. Tỷ lệ các vụ án của tòa án cấp sơ thẩm phải sửa tương đối cao,một số
vụ án phải kéo dài, có vụ tới ba hoặc bốn năm do phải hủy để xét xử lại; quyền
và lợi ích hợp pháp của các bên không được khôi phục kịp thời. Những hạn chế
đó đã gây tác động tiêu cực đến quan hệ lao động.
2.2 Môi trường vi mô của quan hệ lao động
2.2.1 Năng lực của các chủ thể
2.2.1.1 Khái quát.
Người sử dụng lao động: Đối với người sủ dụng lao động, cần có trình độ
quản lý, sự hiểu biết về pháp luật quan hệ lao động cũng như các kỹ năng giao
tiếp, ứng xử,
Người lao động: Đối với người lao động, cần có năng lực chuyên môn,
có vậy mới giúp họ nâng cao vị thế trong mối quan hệ lao động. Đồng thời,
người lao động cũng cần có những hiểu biết nhất định về pháp luật, xã hội, để
có thể nắm rõ quyền lợi mình được hưởng, cũng như có thể tự bảo vệ được
mình trước người sử dụng lao động.
Tổ chức công đoàn: Yêu cầu đối với tổ chức công đoàn cần có năng lực
và trách nhiệm, cần tích cực trong công việc đòi hỏi quyền lợi cho người lao

động,
2.2.1.2 Tác động đến quan hệ lai động theo hai hướng:
 Tích cực:
Nếu các chủ thể tham gia quan hệ lao động đều có năng lực tốt thì các
bên đều sẽ có ý thức tốt trong việc phòng ngừa tranh chấp và các TCLĐ sẽ ít
xảy ra, nếu xảy ra thì các mâu thuẫn sẽ được giải quyết nhanh chóng. Mối quan
hệ lao động lành mạnh sẽ cân bằng và ổn định hơn.
 Tiêu cực:
Ngược lại, nếu các chủ thể tham gia quan hệ lao động năng lực ca nhân
không cao, không có ý thức về pháp luật quan hệ lao động, sẽ nảy sinh nhiều
mâu thuẫn, quá trình xác lập thỏa ước lao động tập thể sẽ gặp nhiều khó
khăn, quan hệ lao động sẽ vì thế mà không lành mạnh.
Cụ thể, thực tế đã cho thấy số lượng các cuộc đình công tỷ lệ nghịch với
trình độ lao động (năng lực của người lao động), ví dụ như những lĩnh vực sản
xuất giày da, bao bì, dệt may, chế biến thực phẩm, thường sử dụng lao động
trình độ thấp, dẫn tới thường xảy ra các cuộc đình công do người lao động
không biết bảo về quyền lợi bản thân trong việc ký kết hợp đồng dẫn tới nảy
sinh mâu thuẫn trong quá trình làm việc.
2.2.1.2 Liên hệ thực tế:
Một ví dụ, tại Cty cổ phần XNK thủy sản Miền Trung (Đà Nẵng), TƯLĐTT
được xây dựng trên cơ sở CĐCS trực tiếp nghe ý kiến của đoàn viên và NLĐ
tham gia xây dựng TƯLĐTT, các quy chế của Cty có liên quan đến quyền, lợi
ích của NLĐ. Điều này làm cho việc TL, ký kết TƯLĐTT thực chất hơn, chất
lượng TƯLĐTT tốt hơn.
Hay như tại Cty Sanyo Di Solutions VN (KCN Biên Hoà - Đồng Nai), sau
khi thu thập ý kiến NLĐ, CĐCS đã tập hợp đưa vào dự thảo TƯLĐTT 4 nội
dung: Tiền thưởng hằng năm, tiền thưởng thâm niên, bảo hiểm tai nạn 24/24h
và tham quan du lịch. CĐCS đã TL thành công và TƯLĐTT được ký kết.
Có thể thấy, đi ngược lại với thực tế đã nói ở trên, cty cổ phần XNK thủy
sản Miền Trung đã xây dựng được quan hệ lao động lành mạnh với việc thành

lập thỏa ước lao động tập thể chất lượng và được sự ủng hộ của người lao động.
Thỏa ước lao động này được xây dựng, một phần nhờ năng lực của người sử
dụng lao động: với quan điểm coi trọng quyền, lợi ích của người lao động,
người sử dụng lao động đã hiểu rõ ích lợi của việc xây dựng một mối quan hệ
lao động lành mạnh để nâng cao hiệu quả sản xuất, đồng thời hạn chế mâu
thuẫn lao động cũng như tranh chấp lao động. Đồng thời, người lao động tại
công ty cũng đã thể hiện sự hiểu biết của mình thông qua quá trình thương
lượng đóng góp ý kiến, ký kết thỏa ước lao động, giúp xây dựng bản thỏa ước
chất lượng và thực chất, phục vụ tốt cho mối quan hệ lao động lành mạnh.
2.2.2 Văn hóa doanh nghiệp
2.2.2.1 Khái niệm:
Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên
trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá
trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh
nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của
doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích.
Khi nói đến văn hóa doanh nghiệp, người ta nghĩ ngay đến hệ thống
các giá trị, bao gồm các giá trị vật thể và phi vật thể. Với các giá trị vật thể,
doanh nghiệp có thể dễ dàng xây dựng và quy ước ví dụ như các chính sách
nhân sự của doanh nghiệp. Tuy nhiên, các giá trị phi vật thể mới đóng vai trò
cốt lõi. Các giá trị này được toàn thể thành viên doanh nghiệp thừa nhận, chia
sẻ, tôn vinh và các thành viên trong doanh nghiệp cùng ứng xử theo nhằm theo
đuổi sứ mệnh và đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Hệ thống giá trị cốt lõi
này trở thành động lực chủ yếu thúc đẩy mọi người làm việc, là hạt nhân liên
kết mọi người trong doanh nghiệp với nhau, liên kết doanh nghiệp với khách
hàng và đối tác của doanh nghiệp, liên kết doanh nghiệp với xã hội nói chung.
Văn hóa doanh nghiệp trở thành chất kết dính của toàn bộ hệ thống. Có nhiều
yếu tố phản ánh giá trị cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp, trong số đó có quy
định về thái độ ứng xử trong nội bộ doanh nghiệp và với tất cả các bên liên
quan. Bản chất của văn hóa doanh nghiệp là hệ giá trị tinh thần xâm nhập vào

hoạt động quản lý và kinh doanh của doanh nghiệp, nó vô hình nhưng hiện thực
là nguồn nội lực của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp có giá trị: gắn kết các
thành viên trong doanh nghiệp thành một khối; điều tiết định hướng hành vi của
các đối tượng trong QHLĐ; tạo động cơ ngầm định cho các bên QHLĐ; tạo ra
lợi thế cạnh tranh trong thu hút lao động;…
Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và QHLĐ là mối quan hệ thuận
chiều, có nghĩa là ở đâu, doanh nghiệp nào có nền văn hóa phát triển cao tất yếu
ở đó có nền tảng vững chắc cho trạng thái lành mạnh của QHLĐ và ngược lại.
QHLĐ trong doanh nghiệp phát triển tốt đẹp thì chắc chắn ở đó các giá trị văn
hóa nhân văn đã thấm sâu vào tư tưởng và hành động của mỗi nhân viên, mỗi
đối tác của QHLĐ trong doanh nghiệp.
2.2.2.2Tác động của văn hóa doanh nghiệp
 Tích cực
+ Xây dựng thái độ an tâm công tác
An tâm công tác là một nhân tố hàng đầu trong việc xây dựng thái độ lao
động của nhân viên. Thiếu an tâm công tác làm giảm hiệu quả lao động, giảm
sự gắn bó với DN với tập thể lao động.
Sự an tâm công tác này được tạo ra bởi các MQH trong nội bộ DN như
quan hệ của cấp trên với cấp dưới và ngược lại, quan hệ giữa những người đồng
cấp. Các quan hệ ứng xử trong DN phải đảm bảo rằng mọi người ko bị phân hóa
bởi những nghi kỵ, những bất đồng ý kiến, gièm pha,… và hơn nữa phải co họ
những quyền chính đáng để thích nghi và đóng góp vào những quyết định
chung của tập thể. Trong điều kiện đó thì những nhu cầu bậc cao trong bậc
thang nhu cầu của Maslow có khả năng dduoc thỏa mãn, khiến người LĐ cống
hiến lại một cách tích cực cho DN. Một yếu tố khác tác động tới thái độ an tâm
trong nội bộ DN như: khoảng cách đi lại thuận tiện, phương tiện đưa đón của
DN, sự phân công công việc, nhiệm vụ phù hợp, khen thưởng, đề bạt,…
+ Mang lại hiệu quả công việc cao
Chistophe Wood, Chủ tịch Công ty Estee Lauder Qroup tại Nhật Bản đã
nói: “chỉ cần ánh mắt thân thiện, một cái bắt tay nhiệt tình, những lời khuyến

khích tự tin của người quản lý, bạn sẽ thấy hiệu quả công việc các nhân viên
mang lại cao một cách đáng ngạc nhiên.
+ Tạo hứng khởi làm việc trong toàn DN
Tinh thần làm việc của mỗi nhân viên luôn quyết điịnh sự thành công
của mỗi công ty. Để có đc một đội ngũ nhân viên năng động, làm việc hết mình
thì mỗi công ty ngoài hệ thống tiền lương hợp lý cũng cần có những biện pháp
kích thích khả năng của các nhân viên. Người lãnh đạo DN giỏi luôn biết kết
hợp tình thân thiện hay một lời khen thưởng, một lời thăm hỏi chân thành,…
cũng có tác dụng động viên, khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên. Bởi
con người ngoài những nhu cầu thiết yếu của cuộc sống còn có nhu cầu xã hội,
nhu cầu được khẳng định mình. Từ tinh thần làm việc hăng hái hồ hởi của mọi
người vì ựu phát triển của DN đc phát huy.
+ Xây dựng và củng cố tinh thần hợp tác
Sự hợp tác này trên tinh thần thiện chí và cùng có phản ứng tích cực như
nhau ở tất cả các cá nhân, các bộ phận trong DN trước các vấn đề cần giải quyết
của DN. Điều này ko có nghĩa là mọi cá nhân trong DN phải giống nhau về
quan điểm hay cách thức giải quyết những vấn đề phát sinh trong hoạt động
SXKD của DN mà quan trong nhất ở chỗ: Trước những đòi hỏi của tình thế,
những khó khăn và các vấn đề nảy sinh, tất cả các thành viên trong DN đều có
thái độ thiện chí, tích cực, chung vai gắng sức, gắn kết với nhau để giải quyết
triệt để theo chức năng, cương vị và nhiệm vụ của mình để đưa DN của mình
tiến lên phía trước.
+ Xây dựng VHDN có bản sắc riêng
Những người LĐ và tập thể LĐ trong DN đều phải dựa vào nhau để tồn
tại và triển. họ cần gắn bó với nhau và cố gắng để làm sao trong đời sống
thường nhật ranh giới giữa người quản lý và những người bị quản lý càng giảm
bớt càng tốt. Một trong những yêu cầu có thể giảm được khoảng cách là họ phải
hiểu nhau, đồng cảm cùng nhau, quan tâm lẫn nhau và biết cách giúp đỡ nhau
khi cần thiết. từ đó xây dựng những nét văn hóa riêng có trong DN, làm cho các
thành viên cảm nhận được tình cảm gắn bó lẫn nhau trong một gia đình lớn là

DN. Ngoài giờ lao động, họ có nhiều lý do để giao tiếp ứng xử. Có thể xây
dựng VHDN qua việc truyền thống thể hiện sự quan tâm lẫn nhau như nhân
ngày sinh, ngày cưới, ngày về nhà mới,… mọi người cùng đến để chia vui; đến
thăm hỏi khi đồng nghiệp ốm đau, sinh con; đồng thời còn để chia buồn khi
đồng nghiệp có người thân qua đời. sự chung vui và chia buồn, tính chất của
từng sự việc rất rõ ràng, văn hóa ứng xử phải phù hợp vói cách thức thực hiện
cũng rất khác nhau giữa các DN.
 Tiêu cực
VHDN, với tư cách là nền “tiểu văn hóa” (subcultures) của nền văn hoá
dân tộc, cũng có những tác động đến doanh nghiệp giống như tác động của nền
văn hoá dân tộc đối với một quốc gia. Văn hoá dân tộc có thể là yếu tố kìm hãm
sự phát triển của bất cứ quốc gia nào đặc biệt là khi nền văn hóa đó chứa đựng
những giá trị mang tính lạc hậu, bảo thủ, đi ngược lại xu thế chung của thế giới.
Tương tự, VHDN cũng có thể kìm hãm doanh nghiệp đổi mới, mở rộng cho phù
hợp với những thay đổi của thị trường trong và ngoài nước.
Con người nhìn chung rất khó thay đổi phong cách sống, những thói
quen, thông lệ và nhất là quan niệm đã ăn sâu vào tâm trí họ, đặc điểm đó khiến
họ khó chấp nhận và hoà nhập với những thay đổi của môi trường xung quanh.
Khi doanh nghiệp muốn thay đổi chiến lược, muốn mở rộng thị trường, nhưng
các thành viên lại không chấp nhận (nói cách khác là không làm quen được)
chiến lược mới và cố bám lấy những giá trị, niềm tin, truyền thống vốn là nền
tảng của VHDN cũ, điều này nhất định sẽ gây khó dễ cho hoạt động kinh doanh,
thậm chí còn là nguyên nhân dẫn đến sự thất bại hay suy yếu của doanh nghiệp.
Nền văn hóa yếu kém, lỗi thời sẽ gây ra những thiệt hại cho doanh nghiệp về
quyền lợi, thu nhập, kết quả kinh doanh. Chẳng hạn, trong một doanh nghiệp cơ
chế quản lý cứng nhắc, độc đoán sẽ làm nhân viên sợ hãi, thụ động và thờ ơ
hoặc chống đối lại lãnh đạo. Nhân viên sẽ bỏ doanh nghiệp đi bất cứ lúc nào.
2.2.2.3 Liên hệ thực tế ở Việt Nam
Nhìn nhận một cách tổng quát, chúng ta thấy văn hoá trong các cơ quan và
doanh nghiệp ở nước ta còn có những hạn chế nhất định: Đó là một nền văn hoá

được xây dựng trên nền tảng dân trí thấp và phức tạp do những yếu tố khác ảnh
hưởng tới; môi trường làm việc có nhiều bất cập dẫn tới có cái nhìn ngắn hạn;
chưa có quan niệm đúng đắn về cạnh tranh và hợp tác, làm việc chưa có tính
chuyên nghiệp; còn bị ảnh hưởng bởi các khuynh hướng cực đoan của nền kinh
tế bao cấp; chưa có sự giao thoa giữa các quan điểm đào tạo cán bộ quản lý do
nguồn gốc đào tạo; chưa có cơ chế dùng người, có sự bất cập trong giáo dục đào
tạo nên chất lượng chưa cao. Mặt khác văn hoá doanh nghiệp còn bị những yếu
tố khác ảnh hưởng tới như: Nền sản xuất nông nghiệp nghèo nàn và ảnh hưởng
của tàn dư đế quốc, phong kiến.
Trong bản tham luận được đọc tại hội thảo “Xây dựng văn hoá doanh nghiệp
ở nước ta hiện nay” (do báo điện tử Tổ quốc, trung tâm thông tin công tác tuyên
giáo, trung tâm hỗ trợ XTTM và ĐT công nghệ tổ chức mới đây), ông Nguyễn
Lê Anh – chuyên gia tư vấn về văn hoá cho công ty EUROWINDOW – cho
rằng, dân tộc ta đã trải qua hàng ngàn năm bị đô hộ, nên ở trong một góc sâu
nào đó trong mỗi con người có sự phản kháng ngấm ngầm. Về mặt tích cực, đây
là yếu tố quan trọng khiến dân ta không bị đồng hoá, giữ được bản sắc dân
tộc. Nhưng mặt khác, nó đã tạo nên một thói quen xấu: luôn phê phán, thậm chí
chống đối lại lãnh đạo. Ông cũng thẳng thắn đưa ra ý kiến:“Với một lối định
hướng tư duy như thế, vô tình người lao động Việt Nam đã trở thành nạn nhân
của văn hoá dân tộc mình. Họ tự co cụm với nhau thành các “đốm loang”, ngấm
ngầm chống đối lại lãnh đạo và coi hành động chống đối là chiến tích. Cứ như
thế, nhân viên chia bè phái, các quy định trở nên hình thức và biến lãnh đạo
thành một thứ bù nhìn”.
Anh Nguyễn Thái Hoà - Tổng Giám đốc công ty cổ phần dịch vụ M&T kể:
“Khi quyết định về M& T làm tổng giám đốc, tôi đã phải rất vất vả mới “rút
chân” ra khỏi vị trí giám đốc của công ty truyền thông thuộc một tập đoàn lớn”.
“Vì lý do gì?”. “Chính vì không có lý do gì thuộc về doanh nghiệp nên mới bị
cái tình nó làm cho lăn tăn”. Anh cho rằng, công ty cũ của anh có một môi
trường làm việc tốt, người chủ doanh nghiệp rất quan tâm đến xây dựng văn hoá
doanh nghiệp mà biểu hiện rõ nhất là quan tâm đến đời sống người lao động, từ

ban lãnh đạo đến các nhân viên. “Tôi còn trẻ, còn có nhiều khát vọng nên đã tìm
đến một môi trường hoạt động rộng hơn. Tuy nhiên, những kinh nghiệm mà tôi
thu nhận được từ công ty cũ đã giúp tôi rất nhiều trong việc xây dựng văn hoá
doanh nghiệp trong M&T”. Anh nói.
Văn hóa DN của Viettel: Là một DN cung cấp dịch vụ đa ngành, ra đời sau
rất nhiều các DN khác nhưng Viettel đã có những bước tiến và phát triển vững
chắc trên thị trường nhờ vào việc xây dựng cho mình VHDN phù hợp.
- Luôn đột phá, đi đầu, tiên phong
- Công nghệ mới, đa sản phẩm, dịch vụ chất lượng tốt.
- Liên tục cải tiến
- Quan tâm đến khách hàng như những cá thể riêng biệt.
- Làm việc và tư duy có tình cảm, hoạt động có trách nhiệm với xã hội.
- Trung thực với khách hàng, trung thực với đồng nghiệp.
2.2.3 Chính sách nhân sự của doanh nghiệp
2.2.3.1 Khái niệm
Chính sách nhân sự của doanh nghiệp với các chính sách thành phần bao
gồm: chính sách tuyển dụng; chính sách bố trí sử dụng; chính sách đào tạo phát
triển; chính sách đãi ngộ … là những chính sách mà DN sử dụng nhằm tạo động
lực thúc đẩy QHLĐ lành mạnh
2.2.3.2 Tác động đến quan hệ lao động theo hai hướng
 Tích cực
Nếu chính sách nhân sự hợp lý sẽ giúp đáp ứng các yêu cầu và nguyện
vọng của NLĐ, giúp NLĐ ổn định cuộc sống, tự hoàn thiện bản thân, phát huy
được năng lực và sở trường của mỗi người, tăng động lực làm việc và tinh thần
trách nhiệm… Qua đó cũng giúp NSDLĐ đạt hiệu quả kinh doanh cao hơn,
nâng cao năng suất, chất lượng lao động, hoàn thành mục tiêu chung của DN…
Có thể nói, chính sách nhân sự hợp lý sẽ giúp cả hai bên hài lòng về
nhau, tạo nền tảng vững chắc cho QHLĐ trong DN hài hòa và ổn định, lành
mạnh và tốt đẹp.
Ví dụ: chính sách Ai thi đua tốt thì người đó có thu nhập cao

Một trong những yếu tố dẫn tới thành công trên là Viettel luôn coi trọng,
đẩy mạnh Phong trào Thi đua Quyết thắng và có chính sách khen thưởng phù
hợp. Các phong trào trở thành động lực mạnh mẽ thúc đẩy mọi hoạt động ở
Viettel. Nổi bật như phong trào “Triển khai mạng lưới tốt nhất, sâu rộng nhất”,
phong trào “6 nhất 1 mục tiêu”, phong trào “6000 ý tưởng tiết kiệm Viettel”,
phong trào “Giữ gìn, nâng cao vị thế thương hiệu Viettel”, phong trào “Sáng tạo
trẻ Viettel” Điều quan trọng nhất là phải tạo ra động cơ thi đua đúng đắn.
Ở Viettel đã có những phần thưởng đột xuất lên đến 210 triệu đồng cho
một sáng kiến kỹ thuật. Hay như việc gắn khen thưởng với công tác cán bộ. Cán
bộ, nhân viên nào được khen thưởng nhiều, đồng nghĩa với người đó sẽ được bổ
nhiệm để có thể “thi thố” tài năng ở mức cao hơn. Viettel có những cán bộ
mang quân hàm cao nhưng chỉ giữ vị trí khiêm tốn, còn cán bộ mang quân hàm
thấp lại đảm nhiệm cương vị rất cao. Thi đua trong công tác cán bộ với cơ chế
“thoáng”, thường xuyên luân chuyển, bổ nhiệm, thi tuyển giám đốc… đã giúp
Viettel có môi trường cạnh tranh lành mạnh, đẩy lùi được những trào lưu
xấu như “sống lâu lên lão làng”, cục bộ, bè cánh…
Có thể nói, tham gia phong trào thi đua, mỗi cán bộ, nhân viên Viettel
luôn được cả “danh và lợi”. Điều này lý giải vì sao, trong tháng 11-2012, khi
Viettel cần luân chuyển một số cán bộ, nhân viên về vùng sâu, vùng xa và đi
công tác nước ngoài, đã có khoảng 500 cán bộ, nhân viên tình nguyện sẵn sàng
“đi bất cứ nơi đâu mà Tập đoàn cần”. Chính sách khen thưởng đúng đã thôi thúc
người Viettel vượt qua mọi gian nan, thử thách, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ
sản xuất kinh doanh và nhiệm vụ quân sự-quốc phòng.
 Tiêu cực
Nếu chính sách nhân sự không hợp lý sẽ khiến NLĐ nản lòng, bất mãn,
không gắn bó với tổ chức, mất động lực làm việc, có thể chán việc, nghỉ việc,
bỏ việc … khiến năng suất, chất lượng lao động giảm sút, công việc đình trệ,
QHLĐ không ổn định.
2.2.3.3 Liên hệ thực tế ở Việt Nam
Ví dụ: chính sách Ai thi đua tốt thì người đó có thu nhập cao

Một trong những yếu tố dẫn tới thành công trên là Viettel luôn coi trọng,
đẩy mạnh Phong trào Thi đua Quyết thắng và có chính sách khen thưởng phù
hợp. Các phong trào trở thành động lực mạnh mẽ thúc đẩy mọi hoạt động ở
Viettel. Nổi bật như phong trào “Triển khai mạng lưới tốt nhất, sâu rộng nhất”,
phong trào “6 nhất 1 mục tiêu”, phong trào “6000 ý tưởng tiết kiệm Viettel”,
phong trào “Giữ gìn, nâng cao vị thế thương hiệu Viettel”, phong trào “Sáng tạo
trẻ Viettel” Điều quan trọng nhất là phải tạo ra động cơ thi đua đúng đắn.
Ở Viettel đã có những phần thưởng đột xuất lên đến 210 triệu đồng cho
một sáng kiến kỹ thuật. Hay như việc gắn khen thưởng với công tác cán bộ. Cán
bộ, nhân viên nào được khen thưởng nhiều, đồng nghĩa với người đó sẽ được bổ
nhiệm để có thể “thi thố” tài năng ở mức cao hơn. Viettel có những cán bộ
mang quân hàm cao nhưng chỉ giữ vị trí khiêm tốn, còn cán bộ mang quân hàm
thấp lại đảm nhiệm cương vị rất cao. Thi đua trong công tác cán bộ với cơ chế
“thoáng”, thường xuyên luân chuyển, bổ nhiệm, thi tuyển giám đốc… đã giúp
Viettel có môi trường cạnh tranh lành mạnh, đẩy lùi được những trào lưu
xấu như “sống lâu lên lão làng”, cục bộ, bè cánh…
Có thể nói, tham gia phong trào thi đua, mỗi cán bộ, nhân viên Viettel
luôn được cả “danh và lợi”. Điều này lý giải vì sao, trong tháng 11-2012, khi
Viettel cần luân chuyển một số cán bộ, nhân viên về vùng sâu, vùng xa và đi
công tác nước ngoài, đã có khoảng 500 cán bộ, nhân viên tình nguyện sẵn sàng
“đi bất cứ nơi đâu mà Tập đoàn cần”. Chính sách khen thưởng đúng đã thôi thúc
người Viettel vượt qua mọi gian nan, thử thách, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ
sản xuất kinh doanh và nhiệm vụ quân sự-quốc phòng.