Phân tích Quản trị chiến lược công ty KUONI

PHẦN 1: TỔNG QUAN VỀ TẬP ĐOÀN KUONI
I. Lịch sử quản trị chiến lược công ty
Kuoni là một trong những công ty cung cấp dịch vụ du lịch hàng đầu thế
giới, được thành lập bởi Alfred Kuoni vào năm 1906. Từ những năm trước
chiến tranh thế giới thứ 2, Kuoni đã mở rộng thêm nhiều văn phòng kinh
doanh trên toàn thi trường Thụy Sĩ. Nhận thấy Thụy Sĩ là một thị trường
quá nhỏ cho tham vọng phát triển của mình, những năm sau chiến tranh thế
giới thứ 2, Kuoni ngay lập tức bắt đầu chiến lược toàn cầu hóa bằng việc
mở các công ty con tại Ý, Pháp, thành lập một văn phòng đại diện ở Nhật
Bản và gia nhập thị trường Anh bằng việc mua lại Kingdom’s Challis &
Benson Ltd.
Đến những năm 1990-1999, Kuoni phát động một chiến lược mua lại,
Kuoni xác định sẽ duy trì vị trí dẫn đầu trong ngành du lịch và tập trung vào
nổ lực kéo dài sự hợp nhất cho đến thời điểm chuyển giao thế kỉ. Hàng loạt
các vụ mua lại và sáp nhập được công ty thực hiện tại các thị trường: Mĩ,
Bắc Âu và Ấn Độ.
=> KẾT LUẬN
- Hoạt động kinh doanh truyền thống của Kuoni là: tổ chức chương
trình du lịch giải trí, tư vấn cho khách hàng và cung cấp các dịch vụ du lịch
tại điểm đến thông qua các kênh phân phối khác nhau.
- Triết lý kinh doanh toàn diện của Alfred Kuoni_ người sáng lập ra
công ty là chăm sóc khách hàng, tập trung vào việc tạo điều kiện cho "du
lịch là thoải mái, thiết thực, và an toàn".
- Khả năng tích lũy từ quá trình lịch sử: văn hóa quản lý quốc tế của
Kuoni.
II. Sứ mệnh - Viễn cảnh
1. Sứ mệnh:
Vào năm 2000, Kuoni tuyên bố sứ mệnh:
“We are committed to creating best value for people: our customers,
employees, shareholders and business partners.
We strive to be successful in our core business activities: Leisure Travel,

Business Travel and Incoming.
We motivate our staff by encouraging entrepreneurship and innovation
at all levels.
We think and act internationally.
We strive to enhance shareholder value.
We support environmentally friendly solutions.
Kuoni stands for reliability, best value for money, quality and fairness in
business.”
Từ sứ mệnh của Kuoni cho thấy:
Hoạt động kinh doanh cốt lõi: tập trung vào 3 lĩnh vực kinh doanh
chính: Leisure Travel (Du lịch giải trí), Business Travel ( Du lịch công vụ)
và Incoming ( Cung cấp các dịch vụ tại điểm đến).
Giá trị: sự tin cậy, giá trị tốt nhất cho đồng tiền, chất lượng, công bằng.
Các giá trị cam kết: Kuoni cam kết tạo giá trị tốt nhất cho mọi người:
khách hàng, nhân viên, cổ đông và các đối tác kinh doanh.
2. Viễn cảnh:
Nguyên bản: ( Trích Báo cáo thường niên năm 2006).
“The Kuoni Vision is centred on three prime notions:
- Kuoni is the world's best and most successful travel company.
- Our people make the difference, delivering exceptional service with
passion each and every time.
- We apply the leading combination of knowledge and technology.”
Dịch là:
“ Viễn cảnh của Kuoni tập trung vào ba khái niệm chính:
− Kuoni là công ty du lịch tốt nhất và thành công nhất thế giới.
− Chúng tôi tạo ra sự khác biệt, cung cấp các dịch vụ đặc biệt với niềm
đam mê mọi lúc mọi nơi.
− Chúng tôi vận dụng sự kết hợp giữa kiến thức và công nghệ hàng
đầu
KẾT LUẬN: Với một tuyên bố sứ mệnh và viễn cảnh rõ ràng như trên,

có thể nhận ra rằng việc kinh doanh của Kuoni không chỉ đơn thuần là vì
mục đích lợi nhuận mà còn mong muốn đêm đến dịch vụ tốt nhất cho khách
hàng, với khả năng tư vấn của mình giúp con người trải nghiệm những
khoảnh khắc hoàn hảo
PHẦN 2 : PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
Giới hạn nghiên cứu:
- Lĩnh vực kinh doanh: ngành kinh doanh lữ hành.
- Thời gian: từ năm 2000 – 2010.
- Không gian: Thụy Sĩ.
1) Môi trường vĩ mô
a. Môi trường toàn cầu
Trong giai đoạn 2000-2010 môi trường toàn cầu có 5 khuynh
hường chính ảnh hưởng đến ngành:
 Bất ổn chính trị:
Tình hình chính trị trên toàn thế giới diễn biến phức tạp. Điển hình là
các cuộc khủng bố tại Mỹ vào năm 2000, tại Thổ Nhĩ Kì năm 2006, bất ổn
chính trị ở Kenya và thảm họa sóng thần ở châu Á và Ấn Độ Dương.
 Xu hướng tiêu dùng của khách du lịch thay đổi:
Các thị trường mới nổi phát triển nhanh chóng như Brazil, Ấn Độ,
Trung Quốc,… buộc ngành công nghiệp Du lịch tập trung sự chú ý hơn nữa
về tiếp thị và phát triển sản phẩm tại các thị trường mới, đặc biệt là châu Á.
Ở các nước phương Tây, độ tuổi trung bình của người dân ngày càng tăng
cùng với sự nhận thức cao về môi trường dẫn đến tập trung nhiều hơn của
người tiêu dùng về tính xác thực trong các điểm đến, sản phẩm và trải
nghiệm du lịch.
 Kinh tế thế giới phục hồi và tăng trưởng trở lại:
Nền kinh tế thế giới đang phục hồi sau thời gian khủng hoảng tài chính
và suy thoái kinh tế => nhu cầu đi du lịch của người dân tăng.
 Sự phát triển của công nghệ:
Sự nổi lên của mạng internet và truyền thông di động đã đóng to lớn

trong ngành du lịch. Khách hàng dễ tiếp cận với các sản phẩm và …
 Biến đổi khí hậu toàn cầu và gia tăng dịch bệnh:
Sự nóng lên của trái đất được đi kèm với một sự suy giảm nhanh chóng
băng ở biển Bắc cực, thúc đẩy sự tan chảy của lớp băng Nam Cực và từ
sông băng của thế giới. Từ năm 2001 đến 2010, đã có 511 sự kiện liên quan
cơn bão nhiệt đới làm gần 170.000 người bị giết hại, hơn 250 triệu người bị
ảnh hưởng. Dịch cúm gia cầm và SARS bùng phát tại châu Á, vius gây bệnh
than ở Mỹ cũng làm lượng khách du lịch giảm đi đáng kể.
b. Môi trường kinh tế:
Nhìn chung nền kinh tế đang có dấu hiệu phục hồi. Giá trị đồng franc
Thụy Sĩ đã tăng đáng kể so với các đồng tiền quan trọng như: đồng đô la
Mỹ, đồng bảng Anh, đồng Yên Nhật, đồng Euro.
c. Môi trường nhân khẩu học:
Người dân Thụy Sĩ thích các kỳ nghỉ dài ngày ở nước ngoài hơn so với
việc đi du lịch ngắn ngày ở trong nước.
d. Môi trường chính trị- pháp luật:
Thụy Sĩ đã ký kết thỏa thuận song phương với Liên minh châu Âu nhằm
nới lòng các giới hạn và xuất nhập cảnh. Ngoài ra còn quy định chặt chẽ
việc thực hiện chính sách môi trường.
2) Môi trường ngành:
a. Định nghĩa ngành và mô tả ngành:
Định nghĩa ngành: Ngành kinh doanh lữ hành là ngành bao gồm một
nhóm các doanh nghiệp thực hiện một, một số hoặc tất cả các công việc
trong quá trình tạo ra và chuyển giao sản phẩm từ lĩnh vực sản xuất sang
lĩnh vực tiêu dùng với mục đích hưởng hoa hồng hoặc lợi nhuân. Kinh
doanh lữ hành có thể là kinh doanh một hoặc nhiều hơn một, hoặc tất cả các
dịch vụ và hàng hóa thỏa mãn hầu hết các nhu cầu thiết yếu, đặc trưng và
các nhu cầu khác của khách du lịch.
Mô tả ngành: Ngành kinh doanh lữ hành là ngành tập trung, ngành
đang trong giai đoạn tái cấu trúc với sự cạnh tranh giữa các công ty du lịch

trong ngành.
b. Phân tích 5 lực lượng cạnh tranh:
LỰC LƯỢNG ĐE DỌA
Đối thủ cạnh tranh trong ngành Cao
Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng Thấp
Năng lực thương lượng của người mua Cao
Năng lực thương lượng của nhà cung cấp Thấp
Sản phẩm thay thế Thấp
Kết luận: ngành kinh doanh lữ hành là ngành khá hấp dẫn.
c. Nhóm chiến lược:
Sử dụng 2 tiêu thức để phân biệt nhóm chiến lược là tính chất hoạt
động để tạo ra sản phẩm và mạng lưới phân phối.
Chia thành 3 nhóm chiến lược: nhóm kinh doanh đại lí lữ hành, nhóm
kinh doanh chương trình du lịch và nhóm kinh doanh tổng hợp.
d. Lực lượng dẫn dắt sự thay đổi ngành:
Các lực lượng dẫn dắt sự thay đổi trong ngành gồm:
Công nghệ thông tin: giúp giảm chi phí xử lý thông tin, tăng tốc độ
chuyển giao thông tin và phục hồi và tăng cường sự tham gia của khách
hàng trong việc kiểm soát các giao dịch. Sự hiện diện của Internet và
thương mại điện tử tạo ra hệ thống phân phối mới trong ngành du lịch.
Đa dạng trong hành vi đi du lịch: là yếu tố tạo ra sức ép cạnh tranh
buộc các công ty thỏa mãn nhu cầu, đáp ứng chất lượng, cung cấp các
chương trình du lịch đa dạng cho khách hàng.
e. Các nhân tố then chốt thành công trong ngành:
Các nhân tố then chốt thành công trong ngành là:
Sự đổi mới: là chìa khóa giúp cho các doanh nghiệp lữ hành tạo được
lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách tăng giá trị thông qua cải thiện chất
lượng hoặc giảm chi phí.
Nắm bắt hành vi tiêu dùng của khách: nền tảng cho tất cả các hoạt
động tiếp thị được thực hiện nhằm phát triển, quảng bá và bán các sản

phẩm du lịch.
Quan hệ với nhà cung cấp: các nhà cung cấp bảo đảm cung ứng
những yếu tố đầu vào cho các nhà kinh doanh lữ hành liên kết các dịch vụ
mang tính trọn vẹn và làm tăng giá trị sử dụng của chúng để bán cho khách
du lịch với mức giá gộp. Nếu không có được mối quan hệ mật thiết giữa
các nhà cung cấp thì doanh nghiệp lữ hành không thể tổ chức được các
chuyến du lịch.
KẾT LUẬN CHUNG VỀ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
Từ những phân tích về khuynh hướng thay đổi chính trong các môi
trường, nhóm rút ra nhưng cơ hội và đe dọa cho ngành kinh doanh lữ hành
như sau:
 Cơ hội:
- Áp dụng công nghệ trong việc cung ứng dịch vụ cho khách
hàng.
- Nhu cầu đi du lịch dài ngày ở nước ngoài của người dân
Thụy Sĩ tăng lên.
- Cơ sở hạ tầng phát triển du lịch tốt.
- Hạn chế đối thủ mới nhập ngành.
- Nhu cầu du lịch của khách du lịch thế giới tăng lên.
 Đe dọa:
- Khó khăn trong việc tạo ra các sản phẩm khác biệt đáp ứng
với sự thay đổi trong nhu cầu của khách du lịch.
- Khó khăn trong việc quản lý các vấn đề chính trị.
- Phát triển du lịch bền vững.
PHẦN 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
I. Chiến lược cấp công ty
Chiến lược tập trung vào lĩnh vực kinh doanh côt lõi:
Tuyên bố sứ mệnh năm 2000 của Kuoni đã xác định là công ty sẽ tập
trung vào 2 lĩnh vực kinh doanh chính đó là: Du lịch giải trí ( Leisure
Travel) và Destination Manangement (Quản lý điểm đến). Trong đó, Leisure

Travel là lĩnh vực kinh doanh chính của công ty, chiếm hơn 80% doanh thu.
Chiến lược này giúp công ty thiết lập được một lợi thế cạnh tranh mạnh
mẽ và đem lại lợi nhuận dài hạn trong tương lai. Để theo đuổi chiến lược
Kuoni thực hiện việc cung cấp các dịch vụ du lịch trên cơ sở bành trướng thị
trường và đa dạng hóa sản phẩm. Kuoni thực hiện các hành động chiến
lược:
- Mua lại: Để thực hiện chiến lược tập trung, Kuoni duy trì một
chính sách liên kết dọc ớ mức thấp, mua lại có chọn lọc nhằm giúp công ty
mở rộng thêm danh mụ sản phẩm tập trung vào hai lĩnh vực kinh doanh
chính. Các công ty được lựa chọn mua lại chủ yếu tập trung ở các thị trường
Bắc Âu, Ấn Độ, Mỹ, Thụy Sĩ và UK.
- Liên doanh và đầu tư xây dựng mới: bằng cách thiết lập quan hệ
đối tác chiến lược với Swiss International Airlines, giúp Kuoni hạn chế rủi
ro ảnh hưởng từ hàng không, đồng thời được hưởng lợi từ các dịch vụ
chuyến bay và được quảng bá trên trang web của công ty này(2008). Đầu tư
xây dựng mới công ty con VFS Global tại Ấn Độ hoạt động trong lĩnh vực
cung cấp visa cho khách du lịch và khách hàng Chính Phủ giúp đa dạng hóa
sản phẩm tạo thuận tiện cho khách hàng khi đi du lịch.
II. Chiến lược toàn cầu
a. Sự hiện diện toàn cầu
Đến năm 2010, Kuoni và các thương hiệu của nó hoạt động trên tất cả
các châu lục và hơn 45 quốc gia, từ Bắc Mỹ đến châu Âu, châu Phi, châu Á
và Úc. Hai thị trường đóng góp doanh thu lớn nhất của Kuoni là Thụy Sĩ và
Scandinavia với tỉ trọng doanh thu trên 50%. Trong khi các thị trường Bắc
Mỹ, Châu Âu trong giai đoạn này có tỷ trọng doanh thu suy giảm thì Châu
Á tuy là thị trường có tỉ trọng doanh thu ít nhất trong 5 khu vực nhưng tỉ
trọng của nó lại có xu hướng tăng, đặc biệt là những năm về sau ( từ 6,3%
năm 2003 tăng 11,28% năm 2010).
Trong giai đoạn 2000-2010, Kuoni tập trung vào 2 thị trường chính là
Scandinavia và châu Á.

b. Cơ hội và thách thức
• Cơ hội
Nhận thấy Thụy Sĩ là một thị trường quá nhỏ bé để Kuoni phát triển
những hoạt động của mình, do đó công ty đã đẩy mạnh dịch chuyển kinh
doanh ra thị trường nước ngoài nhằm mở rộng thị trường, mang lại nhiều
cơ hội phát triển mới:
- Gia tăng thu nhập, có cơ hội lớn trong việc khai thác nguồn khách
du lịch.
- Cơ hội hợp tác với các đối tác nước ngoài thông qua đó mở rộng
hoạt động kinh doanh, mở rộng mạng lưới đại lý gửi khách và nhận khách
của công ty nước ngoài.
- Dịch chuyển sức mạnh của Tập đoàn – kinh nghiệm, sự chuyên
nghiệp trong việc điều hành tour, thiết kế và xây dựng các chương trình du
lịch cũng như danh mục sản phẩm đa dạng.
- Gia tăng sự hiện diện, mang hình ảnh và sản phẩm của Kuoni đến
với nhiều khách hàng hơn trên toàn thế giới.
• Thách thức
- Sức ép giảm thiểu chi phí: Thách thức của Kuoni khi mở rộng hoạt
động của mình trong các thị trương này là quan hệ tốt với nhà cung ứng địa
phương để có được sản phẩm với mức chi phí thấp và giá cả cạnh tranh.
- Sức ép địa phương cao: Việc tìm hiểu nắm bắt nhu cầu khách hàng
để tạo ra các chương trình du lịch và dịch vụ đáp ứng với nhu cầu cũng như
sự phù hợp văn hóa là một nhân tố quan trọng giúp Kuoni đứng vững ở thị
trường nước ngoài. Ngoài ra, những chính sách của chính phủ nước sở tại
cũng gây ra khó khăn cho công ty khi thâm nhập thị trường, đặc biệt là
Trung quốc.
c. Cách thức thâm nhập thị trường
Kuoni lựa chọn chiến lược xuyên quốc gia cho mỗi thị trường và thâm
nhập thị trường bằng các cách thức thiết lập công ty con sở hữu toàn bộ
thông qua mua lại và liên doanh với một công ty tại nước chủ nhà.

- Thị trường Scandinavia:
+ Năm 2000-2001, mua lại tập Apollo Resor AB ở Stockholm, thương
hiệu du lịch lớn ở Châu Âu. Việc mua lại Apollo giúp Kuoni trở thành tổ
chức du lịch lớn thứ ba ở Thụy Điển.
+ Năm 2005, mua lại Reisetorget-chuyên gia bán hàng trực tuyến tại
Scandinavia đã tăng cường vị thế của Kuoni trong việc bán sản phẩm du
lịch trực tuyến tại thị trường này.
+ Năm 2006, mua lại Avontuur, chuyên gia trong việc cung cấp các kì
nghỉ phiêu lưu ở Hà Lan. VIệc mua lại này giúp cho Kuoni có được vị trí
mạnh mẽ trong phân khúc bán hàng trực tiếp, tăng cường hoạt động quản lý
điểm đến của mình.
- Thị trường Châu Á:
Sự tăng trưởng kinh tế mạnh mẽ, cùng với xu hướng đi du lịch ngày
càng phát triển, người dân Châu Á, giai đoạn này, dành nhiều quĩ thời gian
cung như kinh phí cho việc đi du lịch nước ngoài. Để thâm nhậm sâu hơn
nữa vào thị trường này, Kuoni thực hiện mua lại hàng loạt các công ty như:
+ Sita Travel(2000) và giành được cương vị lãnh đạo trên thị trường Ấn
Độ, công ty kinh doanh du lịch nghỉ mát hàng đâu với các dịch vụ mới.
+ Công ty quản lý điểm đến hàng đầu Đông Nam Á- Trails Holding
LTD(2006), Desert Adventures Tourism (DAT) ở Dubai. DAT là một trong
những công ty quản lý điểm đến quan trọng nhất và nổi tiếng nhất hoạt động
trong vương quốc Ả Rập thống nhất và Oman.Mua ATM tại
Melbourne(2008)- công ty chiếm một vị trí vững chắc trong thị trường
nguồn của Ấn Độ và Viễn Đông.
+ Năm 2010, năm giữ 30% cổ phần , Kuoni trở thành cổ đông lớn trong
Et-Trung Quốc và tiếp tục tham gia vào sự phát triển quan trọng ở thị
trường Trung Quốc. Đầu tư này đánh dấu sự khởi đầu của một hợp tác lâu
dài cho Kuoni ở Trung Quốc, một thị trường được dự đoán sẽ tăng trưởng
rất hấp dẫn.
III. Chiến lược chức năng

1. Sản xuất:
Sản phẩm cao cấp của Kuoni được thiết kế, biên soạn riêng trong
phạm vi giá cả, khách hàng đẳng cấp, các dịch vụ cao cấp với sự chú ý đặc
biệt đến từng khách hàng cá nhân. Kuoni còn thành lập là Production &
Procurement (P&P) để thực hiện tất cả các hoạt động mua sắm và sản xuất
cho các thị trường.
2. Nguồn nhân lực:
Mục tiêu chính của Kuoni là tận dụng tối đa tiềm năng của nhân viên,
giữ lại kỹ năng và kinh nghiệm của họ về lâu dài. Kuoni xây dựng một
nhóm mô hình thẩm quyền để đảm bảo rằng tất cả nhân viên được cung cấp
môi trường làm việc thuận lợi và có cơ hội phát triển trong môi trường văn
hóa làm việc mở. Các hệ thống quản lý bồi thường, hệ thống IPD, quy trình
quản lý kế thừa cùng với các chính sách đào tạo và phát triển cho toàn tập
đoàn cũng đươc Kuoni chú trọng xây dựng và hoạt động có hiệu quả.
3. Marketing & Sales:
• Sản phẩm: cung cấp các dịch vụ tư vấn khách hàng, các tour du lịch
cao cấp, các sản phẩm du lịch Mice.
• Phân phối: Thông qua các kênh phân phối khác nhau: các văn
phòng bán lẻ, các trung tâm cuộc gọi, Internet và các ứng dụng của
điện thoại thông minh. Chiến lược phân phối của Kuoni nói rõ nó có ý
định tận dụng tối ưu tất cả các khả năng của Internet cung cấp như là
một công cụ thông tin liên lạc , và do đó sắp xếp các sản phẩm tư vấn
chuyên sâu của Tập đoàn chặt chẽ hơn nữa với nhu cầu của khách
hàng cụ thể.
• Truyền thông: các hoạt động quảng cáo của KUONI đều thông qua
truyền thông điện tử, quảng cáo trên web, ấn phẩm, các trang mạng xã
hội…Kuoni sử dụng hệ thống xuất bản ấn phẩm CMP, áp dụng hệ thống
CMS cho việc thiết kế nội dung của tất cả các trang web nhằm tối ưu hiệu
quả truyền thông.
• Giá: Ở hầu hết các thị trường du lịch giải trí, kuoni có vị trí trong

phân khúc giá trung và cao với thương hiệu kuoni.
• R&D: KUONI tập trung nghiên cứu về các thị trường du lịch, các
điểm đến cũng như hành vi tiêu dùng của khách du lịch (các nhu cầu, mong
muốn của khách) để có cơ sở trong việc thiết kế cũng như xây dựng cách
thức xúc tiến việc bán sản phẩm.
 Kuoni theo đuổi tham vọng đạt hiệu quả về đáp ứng
khách hàng vượt trội.
IV. CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH
1. Các đơn vị kinh doanh
SBU Du lịch giải trí Quản lí điểm đến
Khách
hàng
mục
tiêu
Khách du lịch cá
nhân, nhóm giải trí
trong phân khúc
trung và cao cấp ở
thị trường phía Bắc
và Phía Nam
Khách cá nhân, nhóm có nhu cầu đi
du lịch kết hợp với hội nghị, hội
thảo và tham gia các sự kiện đặc biệt
ở các thị trường Europe, North
America, Africa, South Asia, Asia
Pacific trong phân khúc cao cấp.
Giải
pháp
Tổ chức tour du
lịch giải trí với tất

cả các loại hình và
cung cấp cho
khách hàng dưới
hình thức những
sản phẩm trọn gói
hoặc các dịch vụ
đơn lẻ.
Tập trung vào việc tổ chức và tư vấn
các thỏa thuận du lịch đến một vùng
nào đó cho các nhóm, khách du lịch
cá nhân, các khách hàng tổ chức có
nhu cầu về các tour du lịch hội nghị,
hội thảo, các sự kiện đặc biệt.
Mong
muốn
gây
khác
biệt
Đáp ứng khách
hàng vượt trội
thông qua khả
năng tư vấn dựa
trên hiểu biết về
khách hàng và
điểm đến. Tạo sản
phẩm khác biệt,
độc đáo với giá cả
cạnh tranh.
Tạo sự khác biệt bằng mạng lưới
quản lý điểm đến rộng lớn, hỗ trợ tối

ưu nhu cầu và mong muốn của
khách hàng tại điểm đến.
2. Chiến lược đầu tư cho các SBU: Chiến lược tạo sự khác biệt
thông qua các cách thức đầu tư:
- Phát triển kênh phân phối qua Internet
- Phát triển một văn hóa tư vấn mới
- Định vị thương hiệu hàng đầu
- Thành lập bộ phận Procurement and production (P&P)
- Đào tạo nâng cao kỹ năng nhân viên
- Mở rộng mạng lưới thông qua mua lại, đầu tư mới hệ thống các cửa
hàng, văn phòng đại diện.
V. Cơ cấu tổ chức và hệ thống kiểm soát
1. Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu 3 câp trược tuyến chức năng của Kuoni là một cơ cấu thấp,
việc tối thiểu hóa số cấp quyền hành giúp công ty thực hiện tốt chiến lược
của nó. 3 cấp chính là: CEO, các bộ phận chức năng và các cấp đơn vị kinh
doanh (khu vực miền Bắc, khu vực miền Nam, đơn vị P&P thực hiện hoạt
động mua sắm và sản xuất cho cả tập đoàn và bộ phận Điểm đến). Thông
qua cấu trúc tổ chức mới của công ty, ý đồ chiến lược công ty muốn thực
hiện là: tập trung vào khách hàng hơn, quản lý chi phí hiệu quả nhằm cải
thiện lợi nhuận.
2. Hệ thống kiểm soát:
Kiểm soát tài chính: Kuoni đã phát triển một phương pháp kiểm soát tài
chính "lợi nhuận kinh tế". Để làm như vậy, công ty đã xác định một chỉ số
quản lý trung tâm hiệu quả được gọi là lợi nhuận kinh tế Kuoni (KEP).
Kiểm soát hành vi: Kuoni kiểm soát hành vi dựa trên Bộ Quy tắc ứng
xử với các bên liên quan của mình.
VI. Thành tựu
1. Thành tựu thị trường
1.1. Phạm vi hoạt động

Kuoni là một trong các tổ chức du lịch giải trí toàn cầu hoạt động hàng
đầu thế giới, với một lực lượng lao động trên toàn thế giới là 9 070 nhân viên
và có chi nhánh hoạt động tại hơn 45 quốc gia ở Châu Âu, Châu Á, Châu
Phi, Úc và Bắc Mỹ năm 2010.
1.2. Vị trí thị trường
- Kuoni đạt đươc danh
hiệu "Nhà điều hành tour hàng
đầu thế giới" tại Giải thưởng Du
lịch Thế giới hàng năm trong 11
năm liên tiếp (từ năm 2001 đến
nay).
- Kuoni là nhà điều hành
tour và bán lẻ các sản phẩm du
lịch số 1 tại thị trường Thụy Sĩ.
- Kuoni là nhà điều hành
tour du lịch đứng thứ 3 tại thị
trường Scandinavia với một
hạm đội máy bay riêng ( 3 máy
bay Airbus 321).
- Kuoni là nhà điều hành tour du lịch đường dài có vị trí nổi
bật tại các thị trường Anh, Pháp, Ý và Hà Lan.
- Kuoni là nhà dẫn đầu tại thị trường Ấn Độ trong lĩnh vực
cung cấp các tour du lịch inbound và outbound. Đứng đầu thị
trường Mĩ trong lĩnh vực cung cấp các dịch vụ tại điểm đến.
- Kuoni là một trong 10 công ty du lịch hàng đầu Châu Âu.
2. Thành tựu tài chính
2.1.Tổng quan về doanh thu
Trong giai đoạn 2000-2003, doanh thu của công ty có sự suy
giảm nhẹ (từ 98.83% năm 2001 giảm còn 80.12% năm 2003).
Nhưng sau đó giai đoạn từ 2004 trở đi, doanh thu tăng trở lại với

tốc độ tương đối ổn định, đặc biệt tăng mạnh vào năm 2007 với
114,24%.Từ năm 2009 trở về sau doanh thu giảm mạnh do ảnh
hưởng của suy thoái kinh tế.
2.2. Phân tích thông số tài chính:
a. Thông số khả năng thanh toán

2000 2001 2002 2003 2004 2005
200
6
2007 2008 2009 2010
TB
ngàn
h
K/n TT
hiện
thời
1.10 0.98 1.02 1.22 1.01 1.18 0.89 0.94 0.90 1.09 1.10 0.85
Có thể thấy rằng trong giai đoạn từ năm 2000-2005 tài sản ngắn hạn của
doanh nghiệp có thể đảm bảo cho những khoản nợ ngắn hạn( ngoại trừ năm
2001), từ năm 2006-2008 khả năng thanh toán của doanh nghiệp luôn nhỏ
hơn 1, điều này cho thấy rủi ro của doanh nghiệp trong việc thanh toán các
khoản nợ là rất lớn. Nhưng sau đó lại có dấu hiệu phục hồi vào 2 năm về
sau.Tuy nhiên so với trung bình ngành thì tỉ lệ này tương đối cao cho thấy
công ty có khả năng thanh toán mạnh mẽ.
b. Thông số nợ:
- Thông số nợ trên vốn chủ:
Năm 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
200
8
200

9
2
0
1
0
nợ/vốn
chủ
1.43 2.21 2.37 2.00 1.76 1.85 1.99 2.11 1.82 2.13
2.
2
4
TB ngành:0.4
Thông số nợ trên vốn chủ của công ty khá cao (lớn hơn 1) và cao hơn
nhiều so với trung bình ngành chứng tỏ công ty đi vay mượn nhiều hơn số
vốn chủ sở hữu hiện có,vì vậy rủi ro trong việc trả nợ là rất cao.
- Thông số nợ trên tài sản:
Năm 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
nợ/tài
sản
0.59 0.69 0.70 0.67 0.64 0.65 0.67 0.68 0.65 0.68 0.69
TB ngành: 0.278
Hơn 50% tài sản của công ty được tài trợ bởi nợ, rất cao so với trung
bình ngành. Điều này cho thấy khả năng đi vay của công ty là cao tuy nhiên
so với ngành thì khả năng tự chủ tài chính của doanh nghiệp là khá thấp,
đồng nghĩa với mức độ rủi ro là cao.
c. Thống số khả năng sinh lợi
Phân tích ROE
Tỷ lệ lợi nhuận trên vốn chủ chịu sự tác động của 3 yếu tố: lợi nhuận
ròng biên, vòng quay tài sản và đòn bẩy tài chính. Dựa trên biểu đồ có thể
thấy biểu đồ tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ trong giai đoạn nghiên cứu có

nhiều sự biến động và xu hướng là không rõ ràng. Từ năm 2000 tỷ lệ này là
12,36% nhưng đến năm 2001 tăng lên đến 46,02%( cao nhất trong giai đoạn
nghiên cứu), sự thay đổi tích cực này là do sự tăng lên một cách đột ngột
của lợi nhuận ròng biên do tốc độ tăng của lợi nhuận sau thuế rất lớn so với
tốc độ tăng của doanh thu điều này là kết quả của hoạt động mua lại cộng
với việc sử dụng chi phí một cách hiêu quả của doanh nghiệp kết hợp với sự
tăng lên của vòng quay tài sản và đòn bẩy tài chính. Nhưng đến năm 2002
ROE lại giảm do sự lợi nhuận ròng biên giảm do tốc độ tăng lợi nhuận
sau thuế(25,19%) là rất thấp so với tốc độ tăng của doanh thu(90,91%).
Giai đoạn sau cho thấy sự phục hồi do tốc độ chuyển hóa tài sản để tạo
thành doanh thu của công ty là rất nhanh cùng với việc khai thác tốt đòn bẩy
tài chính. Nhưng đến những năm 2009, ROE của công ty lại giảm mạnh do
sự suy giảm mạnh của lợi nhuân ròng biên cùng với tốc độ quay vòng tài
sản rất thấp. Đến năm 2010 tỷ lệ này lại dấu hiệu phục hồi do việc tổ chức
lại tập đoàn trong khi đó vẫn duy trì chi phí ở mức thấp đồng thời nhờ sự
phục hồi chung của nền kinh tế thế giới đã góp phần làm tỷ lệ này tăng trở
lại. Nhìn chung so với trung bình ngành(-5.69%) thì ROE của doanh nghiệp
vẫn rất cao ngoại trừ những năm hoạt động kém hiệu quả.
2.2. Phân tích cơ cấu
a. Cấu trúc tài sản.
Về cấu trúc tài sản, từ năm 2000-2002, tài sản dài hạn chiếm tỉ
trọng lớn hơn so với tài sản ngắn hạn. Tuy nhiên từ năm 2003 trở
về sau, công ty duy trì tài sản ngắn hạn nhiều hơn so với tài sản
dài hạn. Sự tăng lên về quy mô lẫn cơ cấu tài sản ngắn hạn những
năm về sau là do công ty thực hiện chiến lược “ tài sản ánh sáng”,
duy trì ở mức thấp nhất các tài sản cố định để giảm chi phí.
b. Cấu trúc nguồn vốn
Cùng với sự thay đổi về tổng tài sản, tổng nguồn vốn cũng thể
hiện tương ứng. Trong đó nợ ngắn hạn ngày một tăng và chiếm tỉ
trọng lớn nhất trong cấu trúc nguồn. Nợ dài hạn giảm đáng kể về

quy mô cũng như tỉ trọng trong cấu trúc vốn ( từ 18.06% năm
2000 giảm chỉ còn 5.7% năm 2008). Vốn chủ sở hữu duy trì
tương đối ổn định qua các năm và cao so với trung bình ngành
chứng tỏ khả năng tự chủ tài chính của công ty
c. Cấu trúc chi phí
Theo biểu đồ ta thấy cấu trúc chi phí của Kuoni hầu như ổn
định trong giai đoạn 2000-2010 .Trong cơ cấu chi phí của Kuoni
thì tỷ lệ chi phí trực tiếp và chi phí nhân viên là chiếm tỷ lệ lớn
nhất. tỷ lệ chi phí trực tiếp luôn chiếm trung bình khoảng 80%
trong tổng chi phí, tiếp theo là chi phí nhân viên chiếm trung bình
10% còn lại là các chi phí tiếp thị và quảng cáo, khấu hao và chi
phí hoạt động khác. Mặc dù năm 2008 là năm cực kì khó khăn do
tác động của sự suy thoái thuy nhiên cơ cấu chi phí của Kuoni vẫn
được ổn định. Duy nhất năm 2003, cấu trúc chi phí có một số thay
đổi với sự gia tăng trong chi phí nhân viên, chi phí hoạt động khác
và sự giảm đi của chi phí trực tiếp.
2.3. Phân tích dòng tiền
ĐVT: 1000CHF
Dòng tiền thuần cuối kỳ của công ty luôn luôn dương và so sánh với kết
quả hoạt động kinh doanh của công ty thì có thể thấy công ty trong giai
đoạn này là hoạt động có hiệu quả, song so với ngành thì vẫn còn thấp
(ngành 3.22 tỷ CHF).
ĐVT: TRIỆU CHF
Dòng tiền tự do –dòng tiền đại diện cho lượng tiền mặt mà doanh nghiệp
có thể tạo ra khi để lại một phần để duy trì hoặc mở rộng các tài sản phục vụ
cho sản xuất kinh doanh. Để có thể theo đuổi các cơ hội đầu tư nhằm tối đa
hóa giá trị cho các cổ đông Kuoni cần một lượng tiền mặt đủ để đảm bảo chi
trả cho các hoạt động của công ty trong việc phát triển sản phẩm mới, thực
hiện các vụ mua lại, chia cổ tức và trả nợ. Dựa vào biểu đồ có thể thấy công
ty có dòng tiền tự do luôn luôn tăng đều trong giai đoạn 2003-2007, mặc dù

năm 2009, hoạt động kinh doanh không được thuận lợi song dòng tiền tự do
vẫn có giá trị dương, cho thấy lượng tiền mặt của công ty đủ mạnh để tài trợ
cho các hoạt động kinh doanh trong tương lai.
3. Phân tích sự phù hượp chiến lược
Điểm mạnh (S)
(S1)- Khả năng thanh toán mạnh
mẽ
(S2)-Hiệu suất hoạt động mạnh mẽ
(S3)-Các sáng kiến và hoạt động
kinh doanh bền vững
(S4)- Bán hàng trực tuyến
(S5)- Đáp ứng khách hàng vượt trội
(S6)- Kênh phân phối đa dạng và
rộng khắp
Điểm yếu (W)
(W1) Khả năng tự chủ tài
chính thấp
(W2) phụ thuộc nhiều vào
các nhà cung cấp
Cơ hội (O)
(O1)- Tăng trưởng
trong giao thông
hàng không toàn
cầu
(O2)- Mua lại và
sáp nhập
(O3)- Sự phát
triển của thị
trường mới nổi
(O4)- Sự phát

triển của công
nghệ thông tin
Phối hợp S-O
(S4), (S5), (O4)=>
- xây dựng các hệ thống
(CMS) phục vụ cho việc thiết kế
nội dung trang WEB của tập đoàn
- Hệ thống (CRM) – quản lí quan hệ
khách hàng- giúp nâng cao chất
lượng hỗ trợ và tư vấn
- Hệ thống (CMP)- thiết lập một cơ sở
dữ liệu tiêu chuẩn nhất cho việc sản
xuất ấn phẩm
(S1), (S2), (O1),(O2), (O3)=> mua
lại các hãng hàng không, các
thương hiệu du lịch trên thế giới
đặc biệt là thị trường Châu Á.
Phối hợp W-O
(O1),(O2), (W2), => mua lại
các nhà cung cấp( khách
sạn), hợp tác chiến lược với
các hãng hàng không lớn.
Đe dọa (T)
(T1) Biến đổi khí
hậu toàn cầu
(T2) sự thay đổi
xu hướng tiêu
dùng du lịch
(T3) gia tăng chi
phí

Phối hợp S-T
(S3),(T1)=> chiến lược trách nhiệm
doanh nghiệp(CR)
(S4), (T2)=> Tái định vị thương
hiệu, phát triển sản phẩm mới,
chiến lược tiếp thị và phân phối.
Phối hợp W-T
(T3),(W1),(W2)=> quản lí
mối qua hệ bền vững với nhà
cung cấp, kí các hợp đồng
hợp tác lâu dài
PHẦN IV: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
I. Bản chất lợi thế cạnh tranh:
1. Điều kiện cần
KHẢ NĂNG SINH
LỢI
KUONI
SO
SÁNH
NGÀNH
Lợi nhuận gộp biên 19.13% > 16.42%
Lợi nhuận hoạt động
biên
1.45% > -4.42%
Lợi nhuận ròng biên 0.62% > 0.5%
Qua bảng trên ta thấy khả lợi nhuận gộp biên và lợi nhuận ròng biên của
công ty cao hơn so với trung bình ngành, điều này chứng tỏ công ty đang
nắm giữ lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ trong ngành
2. Điều kiện đủ
Có 4 khối tạo ra lợi thế cạnh tranh là cải tiến vượt trội, đáp ứng khách

hàng vượt trội, chất lượng sản phẩm vượt trội và hiệu quả vượt trội. Từ
những phân tích về chiến lược chức năng ở trên cho thấy Kuoni đã tập trung
tất cả các nguồn lực để đạt được khối đáp ứng khách hàng vượt trội
Công ty lưu giữ một bộ dữ liệu từ việc điều tra hơn 15.000 khách du lịch
từ các quốc gia khác nhau. Đây là một lợi thế vô giá cho công ty trong nỗ
lực cố gắng đạt được sự hiểu biết về nhu cầu khách du lịch thế kỉ 21 và hình
thành thế giới du lịch trong tương lai. Phân loại những nhu cầu, mong muốn
của du khách vào các phân đoạn khác nhau. Công ty còn phát triển các công
cụ tư vấn mới, liên tục đầu tư vào việc nghiên cứu thị trường. Phát triển hệ
thống cung cấp dịch vụ du lịch trực tuyến bằng việc mua GTA- nhà lãnh đạo
thế giới trong việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ du lịch trực tuyến
Nhờ vào sụ thấu hiểu nhu cầu của khách hàng và liên tục mở rộng, hoàn
thiện quá trình cung ứng các dịch vụ du lịch, Kuoni đã chứng tỏ được việc
đáp ứng khách hàng vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh của mình.
II. Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh:
1. Các nguồn lực :
a. Nguồn lực hữu hình:
• Nguồn tài chính:
Từ năm 2000-2010, hơn 50% tài sản của công ty có được từ việc đi vay,
tỷ lệ này có xu hương tăng lên, điều này chứng tỏ công ty có khả năng vay
nợ cao. Tỷ số VCSH/Tổng nguồn vốn của công ty duy trì ở mức tương đối
ổn định chứng tỏ công ty có khả năng tự chủ về tài chính.
• Nguồn vật chất: công ty hiện có khoảng 70 công ty
con và hơn 300 văn phòng đai diện hoạt động ở hơn 45 quốc
gia.
b. Nguồn lực vô hình:
• Nguồn nhân sự:
Kuoni tư hào về sự đa dạng trong nhân viên mà công ty đang tích cực
xây dựng. Nhân viên Kuoni đến từ các quốc gia khác nhau, sỡ hữu những
kỹ năng tuyêt vời và có kiến thức chuyên sâu trong lĩnh vực mà họ làm việc.

Tại Kuoni mỗi nhân viên giữ một niềm đam mê đặc biệt với du lịch.
• Nguồn sáng kiến:
Công ty sỡ hữu các sáng kiến tuyệt với trong việc áp dụng công nghệ và
các sáng kiến mới trong việc đáp ứng khách hàng vượt trội của công ty. Các
sáng kiến về công cụ tư vấn Travel Compass, ý tưởng cho việc thành lập
một bộ phận mua sắm hiệu quả “Procurement &Production”, các ý tưởng
ứng dụng công nghệ thông tin (hệ thống CMP, CRM,…) nghiên cứu nhu
cầu khách hàng.
• Nguồn danh tiếng:
- Đối với khách hàng: Kuoni được công nhận là nhà điều hành Tour
du lịch lớn trên thế giới trong 11 năm liền và được công nhận là thương hiệu
đáng tin cậy.
- Đối với nhà cung cấp: Kuoni luôn thiết lập một mối quan hệ bền
vững đối với các nhà cung cấp các dịch vụ du lịch cho công ty tại các điểm
đến bằng viêc cam kết thực hiện các điều khoản trong Bộ Quy tăc ứng xử.
Hợp tác bên vững và hỗ trợ tốt, tạo nền tảng để các công ty trao đổi kinh
nghiệm với nhau.
2. Các khả năng tiềm tàng:
• Khả năng quản trị tổ chức:
Đối với một công ty toàn cầu, việc quản lý thành công các công ty nằm ở
thị trường nước ngoài đòi hỏi một văn hóa quản lý quốc tế cộng với một sự
thừa nhận rằng triết lý quản lý phân quyền, Kuoni được đánh giá cao về
điều này. Tại Kuoni, quản trị doanh nghiệp không chỉ là các cấu trúc tổ
chức, các thành phần cơ cấu của cơ quan điều hành mà còn định nghĩa về
nhiệm vụ và trách nhiệm của mỗi thành viên. Công ty hiểu nó như là một
triết lý để hoạt động mỗi ngày.
• Khả năng kiểm soát:
Tại Kuoni, cán bộ cấp cao được đào tạo về năng lực quản lý dựa trên
hiệu suất, thiết lập các mục tiêu rõ ràng và giám sát hiệu quả đào tạo. Hệ
thống kiểm soát dựa trên khái niệm lợi nhuận kinh tế Kuoni (KEP) và các

Bộ quy tắc ứng xử (dành cho nhân viên và nhà cung cấp đã giúp công ty
thực hiện hiệu quả khả năng này).
• Khả năng tư vấn khách hàng vượt trội:
Kuoni đáp ứng khách hàng vượt trội bằng khả năng tư vấn khách hàng
hiệu quả, vượt trội hơn hẳn so với các đối thủ cạnh tranh. Các phương pháp
tư vấn mới được công ty phát minh, luôn áp dụng công nghệ vào việc
nghiên cứu thị trường để hiểu được khách hàng và từ đó kết hợp với những
kiến thức nhân viên, tư vấn khách hàng hiệu quả là một trong những khả
năng đặc biệt của Kuoni.
3. Năng lực cốt lõi:
Tiêu chuẩn Đáng
giá
Hiế
m
Khó bắt chước Không thay thê
Khả năng quản trị tổ
chức
X X X X
Khả năng kiểm soát X X - -
Khả năng tư vấn
khách hàng vượt trội
X X X X
Bảng đánh giá:
Từ bảng đánh giá, rút ra được hai năng lực cốt lõi của Kuoni chính là khả
năng quản trị tổ chức và khả năng tư vấn khách hàng vượt trội.
KẾT LUẬN:
Với một văn hóa quản lý quốc tế hiệu quả và khả năng tư vấn khách hàng
vượt trội so với đối thủ cạnh tranh, Kuoni đã khẳng định được lợi thế cạnh
tranh của công ty trên thị trường và đang dần đạt được viễn cảnh mà công ty
đã đề ra: “Kuoni là công ty du lịch tốt nhất và thành công nhất trên thế

giới”.