bài giảng quản trị chiến lược kd chương 4 phân tích nguồn lực nội bộ doanh nghiệp

1
Phân tích nguồn
lực nội bộ
doanh nghiệp
QUẢN TRỊ
CHIẾN LƯỢC






Tiến sĩ Nguyễn Văn Sơn
Chương 4
4-2
Mục tiêu nghiên cứu
1. Phân tích các yếu tố nguồn lực nội bộ
và tác động của chúng đến chuỗi giá trị.
2. Tìm hiểu cách thức kiểm soát nguồn lực
nội bộ của doanh nghiệp.
3. Nắm được phương pháp đánh giá tác
động của nguồn lực nội bộ.
2
4-3
Nội dung cơ bản
1. Khái niệm nguồn lực nội bộ.
2. Các yếu tố nguồn lực nội bộ.
3. Tác động của nguồn lực nội bộ đến việc
hình thành chuỗi giá trị.
4. Kiểm soát và đánh giá tác động của
nguồn lực nội bộ.

4-4
Khái niệm nguồn lực nội bộ
 Phân biệt căn bản giữa môi trường bên
ngoài và môi trường nội bộ doanh nghiệp.
 Quan điểm cơ bản về nguồn lực nội bộ
của một công ty.
 Sự cần thiết phải nhận dạng rõ các điểm
mạnh, điểm yếu trong nguồn lực nội bộ.
3
4-5
Phân biệt căn bản giữa môi trường bên
ngoài và môi trường nội bộ doanh nghiệp
Phân tích môi trường
nội bộ cho ta biết công
ty có khả năng làm gì ?
Phân tích môi trường
bên ngoài cho ta biết
công ty có thể làm gì ?
Lợi thế
cạnh tranh
của công ty
4-6
Quan điểm cơ bản về nguồn lực nội bộ
của một công ty
 Nguồn lực nội bộ bao gồm:
 Tài nguyên nhân lực;
 Tài sản hữu hình và vô hình.
 Khả năng tổ chức khai thác nguồn lực.
 Cần phải kết hợp sử dụng nguồn lực
thuê ngoài (Outsourcing) để tăng hiệu

quả khai thác nguồn lực nội bộ.
4
4-7
Sự cần thiết phải nhận dạng rõ các điểm
mạnh, điểm yếu trong nguồn lực nội bộ
 Nguồn lực nội bộ công ty bộc lộ ra qua
những điểm mạnh và điểm yếu của nó.
 Nhận thức rõ các điểm mạnh, điểm yếu:
 Cho phép nhà quản trị vận dụng tốt nhất để
tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty; và
 Biết cách khai thác nguồn lực nội bộ sao
cho có hiệu quả nhất trong quá trình sáng
tạo ra giá trị và lợi nhuận cho công ty.
4-8
Các yếu tố của nguồn lực nội bộ
 Tài nguyên nhân lực.
 Tài sản hữu hình.
 Tài sản vô hình.
 Khả năng tổ chức khai thác các nguồn
tài nguyên của doanh nghiệp.

5
4-9
Tài nguyên nhân lực
 Lực lượng lao động của công ty, gồm có
quản trị các cấp và công nhân.
 Các yếu tố kèm theo lực lượng lao động:
 Tay nghề, kinh nghiệm, khả năng lao động.
 Kỹ năng quản trị.
 Tinh thần trách nhiệm, tính chuyên nghiệp.

 Hệ thống đào tạo nghiệp vụ nội bộ
4-10
Tài sản hữu hình
 Các nguồn tài chính:
 Nguồn vốn chủ sở hữu.
 Khả năng tăng mức huy
động vốn cổ phần.
 Các nguồn vốn vay.
 Các nguồn thuê mua tài chính…
6
4-11
Tài sản hữu hình
 Các nguồn tài sản vật chất:
 Nhà máy sản xuất, kho tàng.
 Trang thiết bị, phương tiện vận tải.
 Hệ thống lưu thông phân phối.
 Hàng hóa, vật tư tồn kho.
 Hệ thống cung ứng nguyên liệu…
4-12
Tài sản vô hình
 Các tài nguyên về kỹ thuật công nghệ:
 Bằng phát minh sáng chế.
 Bản quyền sở hữu trí tuệ.
 Know-how, bí mật kinh doanh.
 Qui trình đổi mới sản xuất.
 Nguồn sáng kiến cải tiến kỹ thuật vô tận
trong lực lượng lao động…
7
4-13
Tài sản vô hình

 Các tài sản vô hình khác:
 Lợi thế vị trí của hệ thống
cơ sở sản xuất kinh doanh.
 Sự nổi tiếng của thương hiệu, chất lượng
sản phẩm, dịch vụ.
 Sự tín nhiệm của khách hàng, của các nhà
cung cấp và cho vay…
4-14
Khả năng tổ chức khai thác các nguồn
tài nguyên của doanh nghiệp
 Của bộ phận quản trị cấp cao:
 Tầm nhìn chiến lược, khả năng tiên lượng
các khuôn khổ phát triển tương lai.
 Khả năng xây dựng cấu trúc tổ chức, phối
hợp và kiểm soát hiệu quả.
 Khả năng xây dựng môi trường văn hóa tổ
chức phù hợp…
8
4-15
Khả năng tổ chức khai thác các nguồn
tài nguyên của doanh nghiệp
 Của các bộ phận chức năng:
 Quản trị tài chính (bảng tổng kết tài sản,
phân tích các chỉ số tài chính và hiệu quả,
tình hình huy động và sử dụng vốn…).
 Quản trị nhân sự (ủy quyền, động viên khen
thưởng, duy trì nguồn vốn nhân lực).
 Hệ thống thông tin (qui trình, công nghệ xử
lý thông tin, khả năng tích hợp thông tin,
bảo mật thông tin…).

4-16
Khả năng tổ chức khai thác các nguồn
tài nguyên của doanh nghiệp
 Của các bộ phận chức năng:
 Quản trị dây chuyền cung ứng (logistics).
 Quản trị marketing (lựa chọn thị trường mục
tiêu, đồng bộ hóa hệ thống marketing mix,
hoàn thiện dịch vụ khách hàng…).
 Quản trị sản xuất (quản trị hàng tồn kho,
cung cấp nguyên liệu, năng lượng, đảm bảo
kỹ thuật, định mức sản xuất, quản trị chi phí,
quản trị năng suất, kiểm tra chất lượng…).
9
4-17
Khả năng tổ chức khai thác các nguồn
tài nguyên của doanh nghiệp
 Của các bộ phận chức năng:
 Công tác R&D (cải tiến và phát triển sản
phẩm mới, đổi mới thiết bị, công nghệ, phối
hợp với các đơn vị R&D chuyên nghiệp).
 Quản trị chất lượng (áp dụng các hệ thống
quản trị chất lượng phù hợp).
 Quản trị rủi ro (kiểm soát, tấn công, phòng
ngừa, khắc phục; kết hợp áp dụng các công
cụ tài chính để quản trị rủi ro hiệu quả)…
4-18
Tác động của nguồn lực nội bộ đến việc
hình thành chuỗi giá trị
 Khái niệm chuỗi giá trị.
 Quá trình sáng tạo

chuỗi giá trị.
 Tác động của nguồn lực nội bộ đến việc
hình thành chuỗi giá trị.
 Các yếu tố thuê ngoài (Outsourcing) để
bổ sung cho nguồn lực nội bộ.
10
4-19
Khái niệm chuỗi giá trị
 Chuỗi giá trị (Value chain) là các giá trị
kết tinh vào sản phẩm trong quá trình
sản xuất để cung cấp cho khách hàng.
 Chuỗi giá trị không chỉ phụ thuộc vào
quá trình sản xuất mà còn phụ thuộc vào
sự cảm nhận của khách hàng.
 Giá trị cảm nhận của khách hàng thường
lớn hơn giá bán sản phẩm.
4-20
Minh họa chuỗi giá trị
C
P – C
V – P
V
P
C
 V : giá trị cung cấp
(theo cảm nhận của
khách hàng).
 P : giá bán sản phẩm.
 C : tổng chi phí.
 P – C : lợi nhuận biên

tế của doanh nghiệp.
 V – P : thặng số của
khách hàng.
11
4-21
Quá trình sáng tạo chuỗi giá trị
 Quá trình sáng tạo chuỗi giá trị bao gồm
một chuỗi hoạt động liên tục để chuyển
đổi các yếu tố đầu vào (Inputs) ra thành
phẩm (Outputs).
 Phân tích toàn diện quá trình sáng tạo
chuỗi giá trị sẽ cho phép nhận thức đầy
đủ các điểm mạnh, điểm yếu và khả
năng sinh lợi của doanh nghiệp.
4-22
Các hoạt động bổ trợ
Logistics đầu
vào
Các hoạt động chính
Tác động của nguồn lực nội bộ đến việc
hình thành chuỗi giá trị
Điều hành sản
Xuất
Logistics đầu
ra
Marketing &
tiêu thụ
Dịch
vụ
Tổ chức mua hàng

Phát triển kỹ thuật công nghệ
Quản trị tài nguyên nhân lực
Quản trị tổng quát
12
4-23
Các hoạt động bổ trợ
Quản trị
tổng quát
Tác động tổng hợp lên toàn bộ
quá trình sáng tạo chuỗi giá trị:
 Khả năng phối hợp và tích hợp các
hoạt động sáng tạo chuỗi giá trị.
 Hiệu quả của hệ thống kế hoạch.
 Khả năng tiên liệu và ứng biến trước
các sự kiện biến động môi trường.
 Khả năng huy động vốn lãi suất thấp.
 Quan hệ tốt với các nhóm liên quan.
 Tác động của văn hóa tổ chức và
danh tiếng của doanh nghiệp…
4-24
Các hoạt động bổ trợ
Giải quyết tuyển dụng, đào tạo,
quản lý sử dụng lao động:
 Cơ chế tuyển dụng, phát triển và
duy trì lực lượng lao động.
 Quan hệ tốt với liên đoàn lao động.
 Tạo môi trường làm việc tốt, giảm
tình trạng lãn công, đình công.
 Các chương trình khen thưởng,
động viên lực lượng lao động.

Quản trị tài
nguyên nhân lực
13
4-25
Các hoạt động bổ trợ
Tác động toàn diện đến việc hợp
lý hóa qui trình sản xuất và hiện
đại hóa công nghệ sản xuất:
 Đẩy mạnh công tác R & D.
 Đổi mới trang thiết bị.
 Phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật
trong lực lượng lao động.
 Đảm bảo tính chuyên nghiệp cao
của đội ngũ lao động kỹ thuật.
Phát triển kỹ
thuật công nghệ
4-26
Các hoạt động bổ trợ
Tạo nguồn cung cấp các yếu tố
đầu vào cho sản xuất:
 Tổ chức mua nguyên liệu đảm bảo
lượng hàng cung cấp ổn định, chất
lượng tốt, giá phải chăng.
 Phát triển quan hệ tốt đẹp lâu dài
với các nhà cung cấp.
 Tìm nhiều nguồn cung cấp để
xoay vòng, tránh lệ thuộc vào một
nhà cung cấp.
Tổ chức
mua hàng

14
4-27
Các hoạt động chính
Phối hợp hoạt động tiếp nhận,
dự trữ, phân phối các yếu tố
đầu vào để cung ứng sản xuất:
 Bố trí màng lưới cung ứng hợp lý.
 Tổ chức tốt hệ thống kiểm tra chất
lượng và bảo quản nguyên liệu.
 Chú trọng kiểm soát đảm bảo
cung ứng nguyên liệu kịp thời.
 Thiết kế và bố trí hệ thống kho
tàng một cách khoa học.
Logistics
đầu vào
4-28
Các hoạt động chính
Phối hợp hoạt động để biến các
yếu tố đầu vào ra thành phẩm:
 Tổ chức sản xuất và quản lý định
mức sản xuất có hiệu quả.
 Nâng cao trình độ tự động hóa sản
xuất.
 Xây dựng các hệ thống kiểm tra
chất lượng thành phẩm.
 Thiết kế và bố trí sàn thao tác
trong nhà máy một cách khoa học.
Điều hành
sản xuất
15

4-29
Các hoạt động chính
Phối hợp hoạt động tập kết, dự
trữ và phân phối sản phẩm, dịch
vụ đến người mua cuối cùng:
 Tối ưu hóa lịch trình vận chuyển.
 Tối ưu hóa màng lưới dự trữ và
bảo quản thành phẩm.
 Vận chuyển hàng hóa khối lượng
lớn để tiết kiệm chi phí.
 Đảm bảo chất lượng bao bì và
thiết bị đóng gói.
Logistics
đầu ra
4-30
Các hoạt động chính
Phối hợp hoạt động để giành ưu
thế cạnh tranh, nâng cao và giữ
vững thị phần:
 Nghiên cứu nhu cầu, nhận dạng
khách hàng mục tiêu.
 Lựa chọn thị trường mục tiêu và
định vị sản phẩm.
 Chính sách giá cả.
 Tổ chức quản lý kênh phân phối.
 Hoạt động xúc tiến thương mại.
Marketing &
tiêu thụ
16
4-31

Các hoạt động chính
Cung cấp dịch vụ bổ sung để
hoàn thiện sản phẩm:
 Đảm bảo đầy đủ các dịch vụ: giao
hàng, lắp ráp, hướng dẫn kỹ thuật,
bảo hành, bảo trì sản phẩm…
 Tư vấn tiêu dùng và các dịch vụ
chăm sóc khách hàng.
 Tài trợ bán hàng trả chậm, trả góp.
 Nghiên cứu thông tin phản hồi và
phản ứng nhanh với những yêu
cầu về dịch vụ của khách hàng.
Dịch vụ
4-32
Các hoạt động bổ trợ
Các hoạt động chính
Các yếu tố có thể thuê ngoài để bổ sung
nguồn lực nội bộ
Thuê logistics
đầu vào
Thuê điều hành
sản xuất
Thuê logistics
đầu ra
Thuê trung gian
marketing
Dịch
vụ
Thuê dịch vụ mua hàng
Thuê mua tài chính, licensing

Thuê bộ máy quản lý, đào tạo
Thuê cơ sở hạ tầng
17
4-33
Lý do các doanh nghiệp sử dụng nguồn
lực thuê ngoài
 Đẩy nhanh tiến độ sản xuất kinh doanh.
 Mở rộng hoạt động của doanh nghiệp một
cách tiết kiệm vốn đầu tư nhất.
 Nâng cao hiệu quả của nguồn lực nội bộ.
 Phân tán rủi ro của doanh nghiệp.
 Tăng khả năng sinh lợi của doanh nghiệp.
4-34
Kiểm soát và đánh giá tác động của
nguồn lực nội bộ
 Mục đích: đánh giá các điểm mạnh, điểm
yếu và năng lực cạnh tranh của công ty.
 Yêu cầu: có kế hoạch kiểm soát nội bộ
toàn diện, cập nhật thông tin liên tục.
 Công cụ đánh giá:
 Tiêu chuẩn đánh giá lợi thế cạnh tranh.
 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE).
18
4-35
Tiêu chuẩn đánh giá lợi thế cạnh tranh
Nguồn lực hay khả năng
của doanh nghiệp…
Đánh giá tác động đến
lợi thế cạnh tranh
có giá

trị lớn
quí
hiếm
khó bắt
chước
khó
thay thế
No No No No Không có ưu thế cạnh tranh
Yes No No No Tương đương đối thủ cạnh tranh
Yes Yes No No Có ưu thế cạnh tranh tạm thời
Yes Yes Yes Yes Có ưu thế cạnh tranh lâu dài
Nguồn: Jay Barney, “Nguồn lực công ty và lợi thế cạnh tranh lâu dài”, Journal of
Management 17 (1991).
4-36
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
(IFE - Internal Factor Evaluation Matrix) của Fred R. David
 Mục đích, ý nghĩa:
 Lượng hóa tác động của phần lớn các yếu
tố bên trong có ảnh hưởng quan trọng đến
khả năng sáng tạo giá trị và khả năng sinh
lợi của công ty.
 Qua đó, đánh giá năng lực cạnh tranh của
công ty mạnh hay yếu, đang ở vị thế nào
so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành ?
19
4-37
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
(IFE - Internal Factor Evaluation Matrix) của Fred R. David
 Qui trình đánh giá có 5 bước:
(1) Liệt kê các yếu tố được đánh giá.

(2) Ấn định trọng số của từng yếu tố đánh giá.
(3) Đánh giá mức tác động của từng yếu tố.
(4) Đánh giá tầm quan trọng của từng yếu tố.
(5) Đánh giá chung tác động của các yếu tố
bên trong.
4-38
Liệt kê các yếu tố được đánh giá
 Căn cứ vào kết quả theo dõi kiểm soát
nguồn lực nội bộ để lựa chọn.
 Được chọn là các yếu tố có ảnh hưởng
quyết định đến sự thành công của công
ty, bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu.
 Danh mục có thể tập hợp từ 10 – 20 yếu
tố, tùy từng công ty cụ thể.
20
4-39
Ấn định trọng số của từng yếu tố đánh giá
 Trọng số của yếu tố Xi biến thiên trong
khoảng 0,00 < Ti < 1,00 (có thể lấy 2, 3
hay 4 số lẻ sau dấu thập phân, tùy ý).
 Trọng số tăng tỷ lệ thuận với tầm quan
trọng của từng yếu tố, và .
 Tầm quan trọng (trọng số) của mỗi yếu
tố được ấn định dựa trên cơ sở thống kê
kinh nghiệm theo ngành.



n
1i

i 00,1T
n là số yếu tố
4-40
Đánh giá mức tác động của từng yếu tố
 Mức tác động của yếu tố Xi biến thiên
trong khoảng 1 ≤ Pi ≤ 4. Mức yếu nhất có
Pi = 1; và mức mạnh nhất Pi = 4.
 Việc xác định mức tác động của từng
yếu tố đến sự hình thành năng lực cạnh
tranh của công ty dựa trên cơ sở thống
kê kinh nghiệm trong nội bộ.
21
4-41
Đánh giá tầm quan trọng của từng yếu tố
 Tính đại lượng Qi = Ti x Pi.
 Qi là điểm số nói lên tầm quan trọng của
yếu tố Xi đối với hoạt động của công ty.
 Nói khác đi, Qi là mức định lượng đánh
giá sự đóng góp của yếu tố Xi vào việc
hình thành vị thế cạnh tranh của công ty.
4-42
Đánh giá chung tác động của các yếu tố
bên trong
 Tính ; và ta có .
 Đó là tổng số điểm đánh giá chung tác
động của các yếu tố bên trong đến vị thế
cạnh tranh của công ty trong ngành.
 Qui ước: tổng số điểm bằng 1 có nghĩa
là nguồn lực nội bộ công ty kém, vị thế
cạnh tranh yếu nhất trong ngành; bằng

2,5 là trung bình; bằng 4 là mạnh nhất.
1 ≤ ≤ 4


n
1i
iQ


n
1i
iQ
n là số yếu tố
22
4-43
Ví dụ: Ma trận IFE của Vinafood II, 2006
TT CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG CÓ ẢNH HƯỞNG QUAN TRỌNG Ti Pi Qi
1 Vinafood II đã cổ phần hóa và tái cấu trúc theo mô hình Tập đoàn kinh tế 0,10 4 0,40
2 Số công ty thành viên của Tập đoàn phân bố trải dài từ Đà Nẵng đến Cà Mau 0,05 3 0,15
3 Thiết bị và công nghệ chế biến gạo của Tập đoàn hiện đại nhất Việt Nam 0,08 4 0,32
4 Màng lưới cung ứng nguyên liệu (lúa) phủ kín Đồng bằng sông Cửu Long 0,07 4 0,28
5 Đã xây dựng xong khu liên hợp chế biến – cảng – kho ngoại quan ở Bình Khánh 0,05 3 0,15
6 Các đơn vị thành viên đã xây dựng xong hệ thống quản trị chất lượng ISO 9000 0,06 3 0,18
7 Đội ngũ quản lý đều có trình độ đại học trở lên và được luân phiên đi tu nghiệp 0,09 4 0,36
8 Vốn luân chuyển dồi dào và đã giải quyết dứt điểm tình trạng nợ xấu tồn đọng 0,08 4 0,32
9 Tập đoàn đã nối mạng tự động hóa xử lý thông tin trong toàn hệ thống 0,04 3 0,12
10 Chất lượng gạo xuất khẩu của Tập đoàn đã được nâng lên ngang với Thái Lan 0,08 3 0,24
11 Chưa xây dựng thương hiệu riêng cho gạo xuất khẩu Vinafood II 0,10 1 0,10
12 Chưa mở chi nhánh tại các thị trường truyền thống 0,05 1 0,05
13 Chưa chú trọng thỏa đáng đến công tác R&D 0,05 2 0,10

14 Hoạt động chế biến thực phẩm phát triển chậm so với tầm cỡ của Tập đoàn 0,07 2 0,14
15 Các chợ đầu mối nông sản của Tập đoàn hoạt động kém hiệu quả 0,03 1 0,03
TỔNG CỘNG 1,00 2,94
4-44
Kết luận
 Nguồn lực nội bộ là cơ sở quyết định khả
năng cạnh tranh và mức sinh lợi của một
doanh nghiệp.
 Kiểm soát chặt chẽ và đánh giá đúng tác
động của nguồn lực nội bộ sẽ phục vụ tốt
cho công tác quản trị chiến lược.
 Cần kết hợp với nguồn lực thuê ngoài để
phát huy hiệu quả kinh doanh tốt nhất.
23
4-45
Câu hỏi thảo luận
1. Trình bày quan điểm về nguồn lực nội bộ
công ty và các yếu tố cơ bản của nó.
2. Phân tích tác động của nguồn lực nội bộ
đến quá trình sáng tạo chuỗi giá trị.
3. Tại sao doanh nghiệp cần phải sử dụng
nguồn lực thuê ngoài (Outsourcing) ?
4. Nghiên cứu tình huống và thảo luận về
cách thức phát triển ma trận IFE.