bài soạn quản trị học - ngân hàng đề quản trị học

Bài soạn quản trị học
1. Khái niệm quản trị ?
Vì sao nói quản trị vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật ?
Lấy một ví dụ thực tiễn để làm rõ ?
2. Nhà QT phân tích môi trường kinh doanh để đưa ra các quyết định.
Hãy lấy 1 vd thành công và 1 vd thất bại trong việc phân tích môi trường kinh doanh và
ra quyết định của nhà QT
Hãy nêu 5 sai lầm khi phân tích môi trường kinh doanh
3. Hãy chọn một công ty biết rõ thành công. Tóm tắt về công ty đó và phân tích để làm rõ
công tác quản lý lãnh đạo của công ty đó
4. Hãy chọn một công ty thất bại mà em biết. Phân tích để xác định những sai lầm trong
quản lý lãnh đạo
5. Phân biệt giữa quản lý và lãnh đạo
DN Việt nam thường có những sai lầm gì trong quản lý và lãnh đạo dn
(sa đà vào quản lý hay lãnh đạo và hậu quả)
6. Giả sử em là trưởng phòng/phó phòng, em có thể làm gì để động viên khuyến khích
nhân viên cấp dưới
7. Khái niệm ra quyết định. Những sai lầm mà các nhà QT của DNVN thường gặp phải
trong việc ra quyết định. Nêu vd thực tiễn minh họa (5 sai lầm)
8. Những sai lầm/lỗi thường gặp phải trong công tách hoạch định của các DNVN. Nêu vd
thực tiễn để minh họa.



9. Phân tích mối quan hệ giữa hoạch định và kiểm soát
Các DNVN thường nhấn mạnh vào công tác nào
10. Hãy đánh giá công tác phân quyền của các DNVN (5 ý).
Nêu vd thực tiển để minh họa

11. Hãy nêu 5 phẩm chất quan trọng nhất của Giám đốc DN vừa, nhỏ và Giám đốc của
công ty quy mô rất lớn
Lãnh đạo các tập đoàn ở VN đã có năng lực đó hay chưa? Hãy nêu vd thực tiễn
12. Những yếu tố ảnh hưởng đến cách quản lý lãnh đạo của 1 Giám đốc. Giám đốc có cần
điều chỉnh cách quản lý lãnh đạo cho phù hợp với những yếu tố đó hay ko?



1. Khái niệm quản trị ?
Vì sao nói quản trị vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật ?
Lấy một ví dụ thực tiễn để làm rõ ?
Khái niệm Quản Trị:
Quản trị là quá trình làm việc với và làm việc thông qua người khác nhằm đạt được mục
tiêu của tổ chức trong điều kiện môi trường thay đổi.
Muốn làm việc với và làm việc thông qua người khác, nhà quản trị phải hiểu con người,
phải hiểu rõ nhân viên, am hiểu tâm lý con người để chọn cách sai khiến và quản lý cho thích
hợp. Ngoài ra, nhà quản trị phải biết:
- Sử dụng hiệu quả nguồn lực: Nguồn lực chính là đội ngũ nhân viên, là vốn, là máy móc
thiết bị.
Để Sử dụng hiệu quả nguồn lực nhân viên, nhà quản trị phải:
+ Tìm hiểu năng lực, sở trường của nhân viên
+ Đào tạo, bồi bổ, bồi dưỡng để nâng cao năng lực
+ Bố trí, sử dụng để phát huy năng lực, sở trường
+ Động viên, khuyến khích nhân viên
Nhà quản trị phải biết ai giỏi lĩnh vực nào, phân bố công việc cho họ, thuê chuyên gia,
thuê tư vấn để có thể sử dụng chất xám từ người nào.
- Ứng phó với môi trường kinh doanh :
Nhà quản trị phải biết dự báo những rủi ro để có những biện pháp phòng chống.
DÙNG CÁI NÀY!!!!!!!

Quản trị vừa có tính khoa học vừa có tính nghệ thuật. Khoa học ở chỗ nó nghiên cứu,
phân tích về công việc quản trị trong các tổ chức, tổng quát hoá các kinh nghiệm tốt thành
nguyên tắc và lý thuyết áp dụng cho mọi hình thức quản trị tương tự. Nó cũng giải thích các
hiện tượng quảntrị và đề xuất những lý thuyết cùng những kỹ thuật nên áp dụng để giúpnhà
quản trị hoàn thành nhiệm vụ và qua đó giúp các tổ chức thực hiện tốt mục tiêu.
Quản trị tập trung nghiên cứu các hoạt động quản trị thực chất, tức là những hoạt động
quản trị có ý nghĩa duy trì và tạo điều kiện thuận lợi cho tổ chức hoạt động. Quản trị cung cấp
các khái niệm cơ bản làm nền tảng cho việc nghiên cứu các môn học về quản trị chức năng như
quản trị sản xuất, quản trị tiếp thị, quản trị nhân viên, quản trị hành chánh, quản trị nhà nước…
Quản trị là một môn khoa học vì nó có đối tượng nghiên cứu cụ thể, có phương pháp
phân tích, và có lý thuyết xuất phát từ các nghiên cứu. Quản trị học cũng là một khoa học liên
ngành, vì nó sử dụng tri thức của nhiều ngành khoa học khác như kinh tế học, tâm lý học, xã hội
học, toán học, thống kê…
Quản trị vừa là một khoa học, nhưng sự thực hành quản trị là 1 nghệ thuật. Nhà
quản trị phải hiểu biết lý thuyết quản trị, nhưng để có thể quản trị hữu hiệu, nhà quản trị phải
biết linh hoạt vận dụng các lý thuyết vào những tình huống cụ thể.
Trong thực tiễn công tác quản trị, để nâng cao tính nghệ thuật nhà quản trị cần lưu ý đến :
+ Qui mô của tổ chức.
+ Đặc điểm ngành nghề.
+ Đặc điểm con người.
+ Đặc điểm môi trường.

3- Quản trị vừa là khoa học vừa là một nghệ thuật cao.



Bởi quản trị không những đòi hỏi phải hoàn thành các mục tiêu đã đề ra mà phải hoàn
thành chúng với hiệu quả cao nhất có thể được.

a-Tính khoa học của Quản trị thể hiện:
- Thứ nhất, quản trị phải đảm bảo phù hợp với sự vận động của các qui luật tự nhiên, xã
hội. Điều đó đòi hỏi việc quản trị phải dựa trên sự hiểu biết sâu sắc các qui luật khách quan
chung và riêng của tự nhiên và xã hội.
- Thứ hai, trên cơ sở đó mà vận dụng tốt nhất các thành tựu khoa học, trước hết là triết
học, kinh tế học, toán học, tin học, điều khiển học, công nghệ học, … và các kinh nghiệm trong
thực tế vào thực hành quản trị.
- Thứ ba, quản trị phải đảm bảo phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh của mỗi tổ chức trong
từng giai đoạn cụ thể. Điều đó cũng có nghĩa, người Quản trị vừa phải kiên trì các nguyên tắc
vừa phải vận dụng một cách linh hoạt những phương pháp, những kỹ thuật Quản trị phù hợp
trong từng điều kiện, hoàn cảnh nhất định.
b-Tính nghệ thuật của quản trị thể hiện:
Nghệ thuật là kỹ năng, kỹ xảo, bí quyết, cái “mẹo” của quản trị. Nếu khoa học là sự
hiểu biết kiến thức có hệ thống thì nghệ thuật là sự tinh lọc kiến thức để vận dụng phù hợp trong
từng lĩnh vực, trong từng tình huống. Ví dụ:
- Trong nghệ thuật sử dụng người. trước hết phải hiểu đặc điểm tâm lí, năng lực thực tế
của con người, từ đó sử dụng họ vào việc gì, lĩnh vực gì, ở cấp bậc nào là phù hợp nhất; có như
vậy mới phát huy hết khả năng và sự cống hiến nhiều nhất của mỗi cá nhân cho tập thể.
- Nghệ thuật giáo dục con người. Giáo dục một con người có thể thông qua nhiều hình
thức: khen – chê, thuyết phục, tự phê bình và phê bình, khen thưởng và kỷ luật đều đòi hỏi ở
tính nghệ thuật rất cao. Áp dụng hình thức, biện pháp giáo dục không phù hợp chẳng những



giúp cho người ta tiến bộ hơn mà ngược lại làm phản tác dụng, tăng thêm tính tiêu cực trong tư
tưởng và hành động.
- Nghệ thuật giao tiếp, đàm phán trong kinh doanh. Cũng đòi hỏi tính nghệ thuật rất
cao. Trong thực tế không phải người nào cũng có khả năng này, cùng một việc như nhau đối với
người này đàm phán thành công còn người khác thì thất bại.

- Nghệ thuật ra quyết định quản trị. Quyết định quản trị là một thông điệp biểu hiện ý
chí của nhà quản trị buộc đối tượng phải thi hành được diễn đạt bằng nhiều hình thức như: văn
bản chữ viết, lời nói, hành động, … Ngoài đặc điểm chung của quyết định quản trị mang tính
mệnh lệnh, cưỡng chế ra thì mỗi hình thức của quyết định lại có những đặc điểm riêng, chẳng
hạn như quyết định bằng lời không mang tính bài bản, khuôn mẫu như quyết định bằng văn bản
chữ viết nhưng lại đòi hỏi ở tính sáng tạo, thích nghi và tính thuyết phục hơn.
-Nghệ thuật quảng cáo. Trước hết là gây ấn tượng cho người nghe, người đọc. Nhưng
trong thực tế không phải doanh nghiệp nào cũng làm được điều đó. Có những quảng cáo chúng
ta xem thấy vui vui, thích thú, có cảm tình sản phẩm của họ. Nhưng cũng có quảng cáo lại thấy
chán ngán, gây bực bội, phiền muộn cho người nghe, người đọc, … Vì sao như vậy? Đó chính là
nghệ thuật quảng cáo. “Nghệ thuật vĩ đại nhất của nghề quảng cáo, là ấn sâu vào đầu óc người
ta một ý tưởng nào đó nhưng bằng cách thức mà người ta không nhận thấy được điều đó -
khuyết danh” (trích trong “Lời vàng cho các nhà doanh nghiệp” – nhà xuất bản trẻ năm 1994)
- Nghệ thuật bán hàng: “Nghệ thuật bán tức là nghệ thuật làm cho người mua tin chắc
rằng họ có lợi khi họ mua - SHELDON” (trích: “Lời vàng cho các nhà doanh nghiệp” – nhà xuất
bản trẻ năm 1994).

Nghệ thuật là cái gì đó hết sức riêng tư của từng người, không thể “nhập khẩu” từ người
khác. Nó đòi hỏi ở người quản trị (mà trước hết là người lãnh đạo) không những biết vận dụng
có hiệu quả các thành tựu khoa học hiện có vào hoàn cảnh cụ thể của mình mà còn tích lũy vốn
kinh nghiệm của bản thân, của người khác để nâng chúng lên thành nghệ thuật – tức biến nó
thành cái riêng của mình.



THAM KHẢO THÊM BÀI CỦA BẠN TRANG:
Quản trị mang tính Khoa học:
- QT là một hiện tượng xã hội xuất hiện cùng lúc với con người, nó biểu hiện trong mối
quan hệ giữa người với người, ra đời cùng với sự xuất hiện của sự hợp tác và phân công lao
động. Đó là yêu cầu tất yếu khách quan. QT học ngày nay đã phát triển mạnh mẽ và trở thành

một môn khoa học độc lập. Trong quá trình phát triển của mình, QT học đã kết hợp với nhiều
môn khoa học khác, sử dụng luận điểm và thành tựu của chúng để giải quyết nhiều vấn đề của lý
luận và thực tiễn quản trị : QT học dựa trên cơ sở lý luận của Triết học, Kinh Tế học để phát
triển và gắn bó chặt chẽ với nhiều môn học kinh tế; QT học cũng sử dụng nhiều thành tựu của
các ngành khoa học tự nhiên và khoa học kỹ thuật; QT học còn áp dụng nhiều luận điểm và kết
quả nghiên cứu của các môn xã hội học, tâm lý học,…
- QT là quá trình thực hiện các tác động của chủ thể quản lý lên các đối tượng quản lý
bằng các phương pháp khoa học:
+ Muốn quản lý được đối tượng cần quản lý thì chủ thể quản lý không những phải biết
mà phải hiểu rõ về đối tượng quản lý: đặc điểm, đặc trưng, nhược điểm, ưu điểm, sự tác động
qua lại, ảnh hưởng qua lại cảu đối tượng quản lý tới môi trường sống, môi trường công tác, làm
việc. Thậm chí còn phải dự báo khuynh hướng phát triển, khuynh hướng ảnh hưởng lẫn nhau
của đối tượng quản lý và môi trường quản lý. Việc nghiên cứu, xem xét, đánh giá và dự báo về
đối tượng quản lý là bằng các phương pháp khoa học, bằng các tri thức đựợc đúc kết lại do
nhiều những nghiên cứu khoa học đem lại.
+ Quản lý là tác động tới đối tưọng quản lý bằng các phương pháp quản lý có tính chất
khoa học
Các phương pháp tác động này là rất đa dạng và phụ thuộc vào đặc điểm của đối tượng
quản lý và mục tiêu của quản lý.
Nó có thể là các phương pháp sau:



++Quản lý bằng phương pháp giao việc, khoán việc, phân công nhiệm vụ và lấy kết quả
thực hiện nhiệm vụ làm tiêu chí đánh giá để ra nhiệm vụ mới hoặc điều chỉnh nhiệm vụ tuỳ
thuộc khả năng đối tượng quản lý. Đây là hình thức phổ biến trong kinh tế thị trường hiện nay,
đặc biệt với các doanh nghiệp làm ra sản phẩm.
++ Quản lý bằng ngôn ngữ, văn bản, các điều luật, nội quy…Đây là phương pháp quản lý
thiên về hành chính mà thước đo đánh giá không phải kết quả sản phẩm đặt lên hàng đầu dựa
vào các yếu tố khoa học tâm lý và sự hiểu biết về đối tượng quản lý.

Quản trị mang tính Nghệ Thuật:
Đối tượng quản lý và môi trường quản lý là luôn biến đổi không theo quy luật. Chính vì
vậy, nhà quản lý cho dù có trong tay rất nhiều phương thức quản lý khoa học lợi hại cũng không
bao giờ áp dụng một cách cứng nhắc và áp đặt các phương thức đó lên đối tượng quản lý hay
thậm chí lên mọi đối tượng quản lý nếu như đó là một nhà quản lý thực thụ.
Để thành công trong quản lý, nhà quản lý không chỉ biết cách áp dụng các phương pháp
quản lý khoa học mà việc áp dụng các phương pháp quản lý này còn đòi hỏi tính nghệ thuật cao.
Nghệ thuật quản lý là việc thực hành quản lý trên cơ sở vận dụng các yếu tố khoa học quản lý và
các yếu tố khác ( năng khiếu, kinh nghiệm, trực giác…) vào giải quyết các nhiệm vụ nhằm đặt
mục tiêu đặt ra cho toàn hệ thống hay tổ chức và có hiệu quả nhất. Nghệ thuật quản lý đòi hỏi
cao khi nói đến việc quản lý con người. Ai cũng biết rằng con người là một tiểu chủ thể của xã
hội, nơi tập hợp các yếu tố khoa học, tôn giáo, tín ngưỡng, tâm lý và một yếu tố siêu vật thể nữa
đó là yếu tố ”nhân cách học”. Một nhà quản lý tài ba không chỉ biết sử dụng đúng lúc, đúng chỗ
sở trường, tay nghề của nhân viên mà cần phải cực kỳ khôn khéo và lanh lẹ phản ứng, đưa ra xử
trí kịp thời với các yêu tố “nhân cách học” của nhân viên trước sự thay đổi của môi trường làm
việc. Đó chính là tính nghệ thuật trong quản lý.
Ví dụ VỀ TÍNH NGHỆ THUẬT VÀ KHOA HỌC NÈ:



* QT mang tính nghệ thuật: Microsoft luôn muốn làm cho các nhân viên của mình thật
là thoải mái, và sung sướng nhất có thể trong công việc. Để như vậy, họ cho tất cả các nhân viên
làm việc chính thức có văn phòng riêng của mình, còn những người làm việc hay thực tập nội
trú thì dùng chung một văn phòng thay cho phòng riêng cho mỗi người. Trong đó, tất cả mọi
người đều có không gian riêng tư của mình. Với cách quản lý như vậy, nhân viên sẽ phát huy
hết hiệu suất làm việc. Không phải công ty nào cũng có thể thực hiện cách quản lý thành công
như vậy. Đây chính là nghệ thuật quản lý của Microsoft.
* QT mang tính khoa học: Microsoft quản lý bằng phương pháp giao việc, khoán việc,
phân công nhiệm vụ và lấy kết quả thực hiện nhiệm vụ làm tiêu chí hướng đến mục tiêu cuối

cùng, theo quy tắc sau đây:
• Khi một nhân viên phạm phải một sai lầm, nếu đó là một sai lầm hợp lý cho việc theo
đuổi làm tăng thị phần thì hãy ca ngợi điều đó và sử dụng chúng như là một tấm gương cho
người khác nếu bạn cũng muốn những người khác làm như vậy.
• Yêu cầu nhân viên hàng ngày hay hàng tuần phải báo cáo rõ điều họ đang làm nhằm
tăng thị phần của sản phẩm lên.
• Khi một nhân viên từ chối nhận rủi ro để làm tăng thị phần thì hãy giáng cấp nhân viên
đó. Việc giáng cấp đó cũng là cách chuyển quan điểm tới tất cả các nhân viên và con đường an
toàn không còn được chấp nhận tại công ty nữa.

2. Nhà QT phân tích môi trường kinh doanh để đưa ra các quyết định.
Hãy lấy 1 vd thành công và 1 vd thất bại trong việc phân tích môi trường kinh
doanh và ra quyết định của nhà QT
Môi trường kinh doanh là các định chế hay lực lượng bên ngoài nhưng lại có ảnh hưởng
đến thành quả hoạt động về quản trị của một tổ chức. Có 3 cấp độ:



1. Môi trường bên ngòai (MT vĩ mô): bao gồm các yếu tố như kinh tế, văn hóa-xã hội,
dân số, chính trị-luật pháp, môi trường quốc tế, công nghệ. Ptích MT bên ngòai để xđ cơ hội và
nguy cơ.
VD Sự kiệm VN gia nhập WTO Ahưởng đến MT kdoanh, ngân hàng bị AH?
Về VH-Xh: Trước đây người VN ko có vay tiền mua ô tô, xây nhà, đi du học. Như
bây giờ người ta có xu thê như vậy.
Cơ họi: phtriển các sp ở các Lĩnh vực đó
Vậy nhà qtrị ra qđịnh kdoanh fải biết nhận dạng những cơ hội này.
+ về yếu tô ktế: Vd sự suy thóai ktế
2. Môi trường ngành (MT vi mô) : bao gồm các yếu tố như đối thủ tiềm năng, khách
hang, sản phẩm thay thế, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp. PHẦN PHÂN TÍCH xem tập trang
16

3. PTích Môi trường bên trong: Xem nhân viên mình thiếu cái gì? Cần bồi dưỡng đtạo
hay ko? Ý thức ntn? Nghĩa là xác định đc điểm mạnh điểm yếu của nhân viên,…
Kết luận của phần này nằm ở cuối trang 16
(Nhà QT phải biết dự báo và phân tích môi trường kinh doanh phục vụ cho việc ra quyết
định. Trong đó, phân tích môi trường bên ngoài nhằm xác định cơ hội và rủi ro ; phân tích môi
trường bên trong nhằm xác định điểm mạnh yếu của nhân viên. KLUẬN CỦA BẠN TRANG
LÀM, TKHẢO)

Phân tích SWOT là một trong 5 bước hình thành chiến lược kinh doanh của một doanh
nghiệp bao gồm: xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích SWOT, xác định mục tiêu chiến
lược, hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược, xác định cơ chế kiểm soát chiến lược. Nó
không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa



mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng
nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập
uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu
không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Như vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp
phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp
(các mặt mạnh và mặt yếu). Đây là một việc làm khó đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí,
khả năng thu nhập, phân tích và xử lý thông tin sao cho hiệu quả nhất.
Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về thay đổi
trong các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các thị trường
nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập. Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng
phát triển thị trường, khoảng trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ
và có tay nghề phù hợp. Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh
tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn vê chính trị ở các
thị trường chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện và dây chuyền sản

xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu.
Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổ chức doanh
nghiệp có tthể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được trước các
đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của doanh nghiệp) như có nhiều nhà quản trị tài năng, có
công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong
mắt công chúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị thường chủ chốt. Những mặt yếu của
doanh nghiệp thể hiện ở những thiểu sót hoặc nhược điểm và kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố
hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Đó có thể là mạng lưới phân phối kém hiệu
quả, quan hệ lao động không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc
hậu so với các đối thủ cạnh tranh
Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính xác, thực tế
và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những bước tiếp theo như: hình
thành chiến lược, mục tiêu chiến lược chiến thuật và cơ chế kiểm soát chiến lược cụ thể. Chiến



lược hiệu quả là những chiến lược tận dụng được các co hội bên ngoài và sức mạnh bên trong
cũng như vô hiệu hóa được những nguy cơ bên ngoài và hạn chế hoặc vượt qua được những yếu
kém của bản thân doanh nghiệp. Mục tiêu chiến lược (là những mục tiêu chính mà doanh nghiệp
muốn theo đuổi thông qua việc thực hiện một loạt các hành động cụ thể) phải đo lường được,
mang tính khả thi và có thời hạn thực hiện. Các chiến thuật thường được thiết lập theo hướng
tập trung cụ thể hóa chi tiết việc thực hiện các kế hoạch chi tiết như thế nào. Cơ chế kiểm soát
chiến lược là cơ chế quản lý và tổ chức chiến lược mà doanh nghiệp sử dụng để kiểm soát bất cứ
bước nào trong 5 bước hình thành chiến lược nhằm đảm bảo quá trình thực hiện đi theo đúng
định hướng mục tiêu chiến lược.
Chẳng hạm cho tới năm 1992, Walt Disney Company luôn thành công ở những công viên
chủ đề Disneyland ở Anaheim, Calífornia (1955), ở Florida (1970), và ở Tokyo (1983). Năm
1992, Disney lại tiếp tục thành công tại Paris nhà những kết quả chính xác thực tế và khả thi của
quá trình phân tích SWOT, cụ thể, S: Sự nổi tiếng của các nhân vật phim hoạt hình, thương hiệu
Walt Disney nổi tiếng, tiềm lực tài chính vững mạnh, W: sự hiểu biết về văn hóa, sở thích của

người Pháp chưa đầy đủ, O: Vị trí địa lý của Phi thuận lợi (trung tâm Châu Âu), Chính phủ Pháp
có những biện pháp khuyến khích và hỗ trợ về giao thông, về giá đất, về đóng góp cổ phần T:
Sự cạnh tranh của các công viên chủ đề khác ở Paris
Một ví dụ khác gần gũi hơn là vào thời kỳ 1990, khi khối Đông Âu sụp đổ Công ty
Công nghiệp cao su miền Nam (Casumina) mất một thị trường quan trọng với 15 triệu vỏ
xe/năm trong lúc đang gánh lên vai món nợ của những năm trước, Công ty chỉ còn sản xuất
khoảng 20% công suất.
Vào thời kỳ đó, Công ty đã kịp thời có những thay đổi đúng đắn trong chiến lược kinh
doanh quốc tế đó là ban đầu thì tiếp cận công nghệ cao với chi phí thấp khi ký hợp đồng liên
doanh và chế biến cho các đối tác của Nhật, khai thác sự trợ giúp kỹ thuật từ đối tác sau đó áp
dụng chiến lược tạo sự khác biệt cho sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm nhờ vào kết
quả của việc phân tích SWOT cho điều kiện môi trường kinh doanh của Casumina, cụ thể: S:
Công ty có đội ngũ lãnh đạo có năng lực, đội ngũ công nhân gắn bó với Công ty, W: Công ty
chưa có kinh nghiệm về sử dụng kỹ thuật cao để sản xuất gánh nặng từ món nợ lớn, thiết bị công
nghệ lạc hậu (tính đến 1990 là đã 15 năm sử dụng), O: Công nghệ sản xuất vỏ xe 2 bánh đã đến



tới hạn, nhu cầu thị trường nội địa về xuất vỏ xe 2 bánh cao, lợi thế về chi phí nhân công rẻ và
môi trường sản xuất thuận lợi, T: Mất thị trường quan trọng khi Liên xô và Đông Âu sụp đổ
nguy cơ đối đầu với các đại gia trên thế giới về vỏ xe 2 bánh
Ví dụ về 1 thành công trong việc phân tích môi trường kinh doanh và ra quyết định
của nhà QT:
Hàn Quốc là một thị trường bán lẻ nổi tiếng khắt khe đối với các doanh nghiệp nước
ngoài. Nhưng Toys "R" US đã rất thành công khi tấn công thị trường này. Toys "R" US đã phá
vỡ kỷ lục doanh số bán hàng trước đó của mình kể từ khi mở cửa hàng đầu tiên tại Hàn Quốc
vào tháng 12 năm ngoái.
Toy "R" US dựa nhiều vào chuyên môn, sự am tường thị trường nội địa của các đối tác
phía Hàn Quốc để xây dựng chiến lược kinh doanh của họ.
Địa phương hóa là cách tiếp cận Hàn Quốc của Toy "R" US. Để tận dụng sự am hiểu địa

phương, Toy "R" US đã ký một hợp đồng nhượng quyền thương mại với Lotte Shopping, công
ty con của Tập đoàn Lotte chuyên về bán lẻ và kinh doanh khách sạn, và để cho công ty này độc
lập điều hành chuỗi cửa hàng của mình.
Lotte muốn một thiết kế hoàn toàn mới đối với các cửa hàng đồ chơi nhằm tạo ra không
khí của "công viên giải trí" và cho trẻ em chơi thử đồ chơi ngay tại chỗ. Tránh xa khái niệm nhà
kho, Lotte trang trí năm khu riêng biệt trong cửa hàng với các bối cảnh khác nhau như những vì
sao, mặt trăng, mặt trời, nữ thần Rạng Đông, dải Ngân hà và khu vực đăng ký được thiết kế như
những đoàn tàu.
Ngoài ra sách và các sản phẩm giáo dục của Toy "R" US cũng được mở rộng:
Chiến lược căn bản là thu hút những bậc cha mẹ Hàn Quốc đặc biệt coi trọng việc giáo
dục cho trẻ nhỏ. Điều này rất quan trọng ở một đất nước dành 7,5% GDP cho giáo dục, hơn bất
cứ quốc gia công nghiệp hóa nào và đó là còn chưa kể đến gần 40 triệu USD các bậc cha mẹ
Hàn Quốc bỏ ra hàng năm cho việc học thêm của con em mình. Cũng trong ngành giáo dục,
chiếm một phần tư doanh số bán hàng của Hàn Quốc, là những sách dạy nói tiếng Anh đi cùng



với những hướng dẫn minh họa dành cho trẻ em từ 1 đến 2 tuổi và những bảng điện tử nhỏ
nhằm mục đích giúp trẻ em ở lứa tuổi mầm non làm quen với các con số.
Những phản ứng tích cực như vậy đang thúc đẩy Lotte đẩy nhanh tiến độ mở rộng hoạt
động. Mặc dù kế hoạch của Lotte là điều hành 3 cửa hàng Toy "R" US trong năm nay nhưng
Lotte đang xem xét việc mở thêm 2 cửa hàng nữa. Hiện tại, Lotte, tự tin rằng 3 cửa hàng của họ
sẽ vượt mục tiêu doanh số 30 triệu USD trong năm 2008, nhằm mục đích chiếm khoảng 17% thị
trường đồ chơi, sách, các sản phẩm giáo dục và thể thao dành cho trẻ em trị giá 2,7 tỷ USD của
Hàn Quốc vào năm 2012. Khi đó, công ty này hy vọng có 20 cửa hàng Toy "R" US và 100 gian
hàng Toy "R" US trong các cửa hàng giảm giá thuộc chuỗi Lotte Mart.
Ví dụ về 1 thất bại trong việc phân tích môi trường kinh doanh và ra quyết định của
nhà QT:
Sau tám năm hoạt động ở Hàn Quốc, tập đoàn bán lẻ hàng đầu thế giới Wal-Mart đã
tuyên bố rút lui khỏi thị trường này bằng cách bán hết các cơ sở của mình cho tập đoàn bán lẻ

nội địa Shinsegae với giá gần 900 triệu đôla Mỹ.
Trước đó khoảng một tháng, tập đoàn bán lẻ lớn thứ hai thế giới là Carrefour của Pháp
cũng gây nên một cơn “địa chấn” tương tự khi bán lại hệ thống cửa hàng ở Hàn Quốc với giá
gần 2 tỷ USD.
Giải thích cho quyết định rút lui khỏi thị trường Hàn Quốc, cả Carrefour và Wal-Mart
đều nói rằng đó là do chiến lược tập trung cho thị trường Trung Quốc. Tuy nhiên, theo giới phân
tích, lý do chính là cả hai gã khổng lồ này đã thất bại trong việc cạnh tranh với các nhà bán lẻ
nội địa vốn có khả năng xoay trở nhanh và hiểu rõ thị hiếu tiêu dùng của người dân Hàn Quốc.
Mới đầu, người dân Hàn Quốc đổ xô tới các cửa hàng của Wal-Mart và Carrefour vì tò
mò muốn thử mua sắm theo phong cách phương Tây với những núi hàng ngồn ngộn. Tuy nhiên,
hàng hóa ở hai chuỗi cửa hàng này thường được đóng gói rất kỹ và kiểu cách nên nhiều khách
hàng tỏ ra e ngại khi muốn xem xét cẩn thận món hàng mà họ muốn mua. Ở các cửa hàng của
Wal-Mart và Carrefour hiếm khi thấy nhân viên hướng dẫn để giải đáp những thông tin liên
quan đến sản phẩm mà khách hàng cần biết trước khi quyết định có nên mua hay không.



Trong khi đó, các cửa hàng của Hàn Quốc thường sắp xếp hàng hóa theo hướng thuận
tiện nhất cho khách hàng quan sát, so sánh các mặt hàng cùng loại với nhau. Nhân viên bán hàng
trong các cửa hàng của Hàn Quốc cũng thường xuyên có mặt để kịp thời trả lời hoặc hướng dẫn
khi khách hàng cần đến.
Về chủng loại hàng hóa thì trong khi Carrefour và Wal-Mart tỏ ra vượt trội với những
mặt hàng như đồ điện, điện tử, quần áo, túi xách, giày dép nhập từ khắp nơi trên thế giới thì
các cửa hàng nội địa lại có ưu thế trong nhóm hàng thực phẩm tươi sống và thức uống. Trên
thực tế, chính các chuỗi cửa hàng của doanh nghiệp Hàn Quốc với ưu thế về sự thông hiểu tập
quán, sở thích tiêu dùng của người dân đã đáp ứng rất tốt nhu cầu của khách hàng.
Cách thiết kế hệ thống cửa hàng cũng có chuyện đáng nói. Từ trước khi các tập đoàn
nước ngoài chính thức thâm nhập thị trường nội địa, các tập đoàn phân phối của Hàn Quốc đã
nhanh chóng “xí phần” những vị trí tốt nhất để mở cửa hàng. Điều này góp phần tạo ra khó khăn
cho các đại gia khi muốn bành trướng hoạt động.

Mặt khác, trong khi các cửa hàng của Wal-Mart và Carrefour được thiết kế theo dạng nhà
kho, hàng hóa chất đống nên thiếu tính hấp dẫn thì người tiêu dùng lại tỏ ra thích thú khi bước
vào những cửa hàng thoáng đãng, trang trí đẹp và sắp xếp hàng hóa hợp lý của Shinsegae.
Điểm mạnh nhất của các hệ thống bán lẻ khổng lồ như Wal-Mart, Carrefour là hàng hóa
đa dạng và giá rẻ. Nhưng để có được mức giá cạnh tranh như thế, Wal-Mart đã bị kết tội là
thường xuyên o ép các nhà cung cấp để mua hàng với giá rẻ mạt.
Ngoài ra, các nhà bán lẻ Hàn Quốc cũng biết lợi dụng điểm yếu của các tập đoàn bán lẻ
đa quốc gia như Wal-Mart là thường xuyên bị dư luận chỉ trích là bóc lột và đối xử không tốt
đối với nhân viên cũng như chèn ép các nhà cung cấp hàng hóa.
Các nhà bán lẻ Hàn Quốc đã rút kinh nghiệm điều này và tỏ ra khéo léo trong cách đối xử
với nhân viên, khiến họ hết mình vì công việc chung và góp phần kêu gọi công chúng ủng hộ
hàng hóa và dịch vụ của mình.
Hãy nêu 5 sai lầm khi phân tích môi trường kinh doanh:



- Ko có cái nhìn toàn diện
- Không có khả năng thích nghi với sự thay đổi của thị trường
- Địa điểm kinh doanh không đúng chỗ
- Không theo sát tình hình thực tế của nền kinh tế
- Khảo sát thị trường chưa kỹ lưỡng

3. Hãy chọn một công ty biết rõ thành công. Tóm tắt về công ty đó và phân tích để
làm rõ công tác quản lý lãnh đạo của công ty đó
Tóm tắt về Microsoft:
Microsoft là một tập đoàn Công nghệ máy tính đa quốc gia tầm cỡ thế giới của Mỹ do
Bill Gates làm chủ tịch, với số nhân viên là 79.000 người tại 102 quốc gia và tổng doanh thu
năm 2007 đạt 51,12 tỷ USD. Tập đoàn này phát triển, gia công, và cấp bản quyền cho các phần
mềm phục vụ trong máy tính. Trụ sở chính của Microsoft đặt tại Redmond, Washington, Mỹ.
Các sản phẩm bán chạy nhất của Microsoft bao gồm họ các hệ điều hành thuộc họ

Microsoft Windows và bộ phần mềm văn phòng Microsoft Office. Đó là những sản phẩm rất nổi
tiếng trong thị trường phần mềm cho máy tính cá nhân, chiếm thị phần lên đến 90%.
Được thành lập để phát triển phần mềm trình dịch BASIC interpreters cho máy Altair
8800 , Microsoft vươn lên thống trị thị trường hệ điều hành cho máy tính gia đình với MS-DOS
giữa những năm 1980.
Microsoft cũng có một chỗ đứng trong các thị trường khác bên cạnh thị trường hệ điều
hành và phần mềm văn phòng, như mạng truyền hình cáp MSNBC, cổng Internet MSN, và bộ từ
điển bách khoa đa phương tiện Microsoft Encarta. Công ty cũng kinh doanh hai dòng sản phẩm
phần cứng máy tính là Microsoft mouse và sản phẩm giải trí gia đình như Xbox, Xbox 360,
Zune và MSN TV.



Phân tích để làm rõ cơng tác quản lý lãnh đạo của BillGates:
1.Lãnh đạo và mục tiêu:
- Bill Gates có tầm nhìn chiến lược sâu rộng:
 Gates đã bỏ không theo học tiếp năm thứ 3 trường đại học Harvard để
toàn tâm toàn ý cùng Paul Allen bắt tay xây dựng công ty Microsoft.
 Mở mặt trận “mạng hoá toàn cầu giúp cho việc liên kết con người
và công việc ở bất cứ đâu, bất cứ lúc nào, và bằng bất cứ thiết bò liên lạc
nào.
 Đổi mới tư duy kinh doanh:
- Khả năng phân tích vấn đề:
Gates rất giỏi trong việc phát hiện ra những công trình của người khác và
biến đổi nó để thành của mình và đó không phải chỉ là công việc cải sửa
công nghệ, mặc dù Gates nói rằng Microsoft đã nắm lấy những ý tưởng đó và
mở rộng ra và đó chính là những ý tưởng mới.
- Bao quát mọi cơ sở:
Bill Gates luôn tham gia vào mọi quyết đònh mang tính chiến lược và vấn đề
quản lý chủ yếu ở Microsoft cũng như giữ vai trò chủ chốt trong phát triển công

nghệ, sản phẩm mới. Hàng tháng, lãnh đạo của các nhóm dự án và lãnh đạo
riêng của từng dự án trao đổi e-mail để báo cáo về hiện trạng của từng dự án
và những vấn đề nổi lên của nó.
- Chiếm lónh thò trường là mục tiêu tối hậu:
Microsoft luôn đặt mục tiêu chiếm lónh toàn bộ 100% thò phần sản phẩm mà
nó đang bước vào. Tuy nhiên, đó phải là thò phần của số đông người dùng.



2.Toồ chửực ủoọi nguừ:
- Con ngi l nhõn t quyt nh
Cụng ty Microsoft c gng thuờ c nhng ngi thụng minh. lm vic c
Microsoft bn phi l mt ngi thụng minh, luụn bit cng hin ht sc lc v ti nng ca
mỡnh cho cụng vic ca hóng, v bự vo ú bn cng c n ỏp mt cỏch xng ỏng.
- on kt l sc mnh
gn kt mi ngi vi cụng ty, Microsoft cú mt chớnh sỏch tt c cỏc nhõn viờn
u s hu mt phn d ỏn ca mỡnh. Hin nhiờn l tt c nhng ngi ny u phi lm vic
vi nhau nhng mi ngi vn s hu riờng mt phn kt qu cụng vic ca mỡnh.
Cụng ty thng t chc nhng bui hp, sinh hot chung vi mc ớch duy nht l gii
trớ. iu ny lm cho mi ngi mt c hi ph núi chuyn vi nhau v xõy dng nờn tinh
thn nhúm.
- S liờn kt ca cỏc nhúm nh nng ng
Microsoft c t chc nh l tp hp cỏc nhúm lm vic nh gn. Cụng ty dnh mi u
tiờn ti a v thi gian v ngun lc, phng tin cho cỏc nhúm. Cụng ty ln nhng hot ng
vn linh hot nh mt cụng ty nh, y chớnh l mt bớ quyt ca s tng trng nhanh chúng
ca Microsoft.
- Vo cuc phi ht mỡnh
H thng xuyờn ci tin hon thin nhng sn phm ca mỡnh dự nú ang chim lnh
tuyt i th trng, hoc thay th hon ton mt sn phm no bng mt sn phm khỏc hn,
tc l ch ng "git" cỏc sn phm ú mt khi h thy l cn thit.

- Vic hụm nay mi l quan trng



Microsoft luôn hiểu rõ những quy luật vận động khắt khe đầy những sôi động và biến
chuyển khó lường hết của thị trường và luôn trông chờ những kết quả mới ở phía trước chứ
không nhìn vào những đã làm.
- Thất bại là mẹ thành công
Ở Microsoft người ta không sợ thất bại và sai lầm. Nếu người ta không bao giờ thất bại
thì người ta không thể cố gắng vươn lên cho nên những nhân viên của Microsoft sẽ cố gắng hết
sức từ thành công này đến thành công kia mà không phải quá lo lắng về những nỗ lực đó có thể
không dẫn tới thành công
3.Thöïc thi coâng vieäc:
- Tiết kiệm là nguyên tắc
Microsoft và Bill Gates vẫn luôn coi việc tiết kiệm là một vấn đề có tính nguyên tắc. Tiết
kiệm là sự giảm bớt tối đa mọi chí phí không cần thiết, không đem lại hiệu quả thiết thực. Chi
tiêu chỉ dành cho công việc chủ chốt.
- Chấm dứt chủ nghĩa hình thức
Các cuộc họp được tổ chức đều có trọng tâm, tập trung vào những vấn đề chủ chốt và
không xa lầy vào những chi tiết không quan trọng hoặc đi lang thang khắp mọi vấn đề không
mấy liên quan. Hiếm khi người ta phải dự một cuộc họp tại Microsoft mà lại cảm thấy phí thời
gian. Cả việc tiếp xúc với khác hàng cũng vậy, e-mail và các trang Web là những phương tiện
tin cậy, hiệu quả và mau chóng nhất.
- Nơi làm việc là nhà của bạn
Microsoft tạo cho tất cả các nhân viên làm việc chính thức có văn phòng riêng của mình,
còn những người làm việc hay thực tập nội trú thì dùng chung một văn phòng thay cho phòng
riêng cho mỗi người. Trong đó, tất cả mọi người đều có không gian riêng tư của mình

4. Hãy chọn một công ty thất bại mà em biết. Phân tích để xác định những sai lầm
trong quản lý lãnh đạo
CTCP Bông Bạch Tuyết ra đời từ năm 1960, tiền thân là Nhà máy Cobovina Bạch Tuyết.
Năm 1997, chính thức chuyển đổi thành Công ty cổ phần Bông Bạch Tuyết với vốn điều lệ ban
đầu là 11,4 tỷ đồng, sau đó tăng lên 64,8 tỷ đồng vào tháng 3/2003.
Hoạt động kinh doanh chính là sản xuất băng vệ sinh, bông y tế và các sản phẩm từ bông.
BBT là một trong những cổ phiếu lên sàn từ khá sớm (3/2004). Tuy nhiên, do hoạt động kinh
doanh không có gì nổi bật nên cổ phiếu này ít nhận được sự quan tâm.
Trước kia, BBT là một trong những thương hiệu mạnh của ngành y tế Việt Nam, là doanh
nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất bông y tế (60% thị phần) và băng vệ sinh phụ nữ. Tuy
nhiên, cùng với quá trình hội nhập, trước sự cạnh tranh mạnh mẽ và quyết liệt cũng như thiếu
những bước đi đột phá, BBT đã dần làm mất đi hình ảnh cũng như giá trị thương hiệu của mình.
Trong những năm gần đây, tình hình kinh doanh của Cty luôn gặp nhiều khó khăn, xuất phát từ
những nguyên nhân bên trong cũng như bên ngoài. Sau đây là những sai lầm trong quản lý lãnh
đạo của BBT:
- Nội bộ công ty không ổn định, hay xảy ra mâu thuẫn giữa những người đại diện vốn tại
doanh nghiệp : Công ty Dêt may Gia định đưa ra nhiều lý do để khẳng định BBT có những lỗi
không chấp nhận được, không thể tin tưởng khi phát hành tăng vốn sẽ hiệu quả. Còn BBT cũng
có văn bản đáp trả, cho rằng DMGĐ đã không những không hiểu vấn đề, lại còn không thấy rõ
trách nhiệm của mình trong quá trình tham gia vào HĐQT, điều hành công ty trong thời gian
qua.
- Tác phong của ban lãnh đạo ko chuyên nghiệp: với cả một ban bệ lãnh đạo gồm Hội
đồng quản trị, Ban kiểm soát rồi đến Tổng giám đốc và kế toán trưởng nhưng tại sao lại để tình
trạng lãi giả, lỗ thật xảy ra? Có hay không việc một số người có trách nhiệm trong nội bộ Công
ty CP Bông Bạch Tuyết cố tình câu kết để báo cáo gian dối nhằm che đậy hoạt động sản xuất
kinh doanh đang trên đà tuột dốc của doanh nghiệp. Tổng Giám đốc BBT Tạ Xuân Thọ trước
lúc biểu quyết tuyên bố nếu Dệt may Gia định không biểu quyết, ông sẽ rời bỏ đại hội. Và quả
đúng như vậy, ông đã dùng đùng xách cặp bỏ về

- Ko tìm kiếm khách hàng mới, mà chỉ tận dụng quan hệ sẵn có : chỉ tận dụng quan hệ có
từ trước để bán sản phẩm bông y tế, ko nghiên cứu phát triển các sản phẩm khác
- Báo cáo tài chính thiếu minh bạch : chưa phản ánh chính xác các nghiệp vụ phát sinh
trong hoạt động sản xuất - kinh doanh, Sự thiếu minh bạch của BCTC dẫn đến phản ánh không
trung thực tình hình tài chính, tạo nên hiện tượng “lời giả, lỗ thật”
- Tổ chức Đại hội cổ đông bất thường : Ông Tạ Xuân Thọ, nguyên tổng giám đốc của
BBT tố Dệt may Gia Định tổ chức đại hội sai luật. Theo quy định của Ban tổ chức, đại hội lần 3
nếu cổ đông không có thư mời bản chính hoặc giấy ủy quyền bản chính sẽ không được tham dự.
Chính vì vậy, nhiều cổ đông đã không thể bước vào phòng họp và nhiều ý kiến cho rằng, quy
định trên không đúng luật, không minh bạch, áp đặt, thiếu dân chủ. Cổ đông phản đối HĐQT
không trung thực trong cung cấp thông tin.

5. Phân biệt giữa quản lý và lãnh đạo
DN Việt nam thường có những sai lầm gì trong quản lý và lãnh đạo dn
(sa đà vào quản lý hay lãnh đạo và hậu quả)
Quản lý
1. Làm đúng
2. Đạt mục tiêu
thông qua hệ thống chính sách,
mệnh lệnh hành chính
3. Kế hoạch, ngân
sách
4. Tổ chức thực hiện
5. Kiểm tra giám sát
6. Đầu hàng hoàn
cảnh
7. Trông nom
8. Là bản copy

9. Là người duy trì
10. Tập trung vào hệ
thống, cấu trúc



11. Kiểm tra giám sát
và giải quyết vấn đề
12. Tầm nhìn ngắn
hạn
13. Hỏi như thế nào
và khi nào
14. Nhìn đến dòng
cuối cùng












Lãnh đạo:
1. Làm những cái
đúng
2. Đạt mục tiêu

thông qua định hướng, động
viên khuyến khích
3. Phương hướng,
viễn cảnh
4. Tập hợp mọi
người
5. Động viên khuyến
khích
6. Chế ngự hoàn
cảnh
7. Đổi mới
8. Là bản gốc
9. Là người phát
triển
10. Tập trung vào con
người



11. Động viên khuyến
khích, truyền niềm tin
12. Tầm nhìn dài hạn
13. Hỏi cái gì và như
thế nào
14. Nhìn đến tận chân
trời



DN Việt nam thường có những sai lầm gì trong quản lý và lãnh đạo doanh nghiệp:

(Trung soạn )
 Cho rằng mọi người phải phụng sự mình
Có thể, sai lầm tai hại nhất của lãnh đạo đó là cho rằng vị trí cao cấp đem lại cho họ một thân
thế cao hơn mọi người trong tổ chức, điều này sẽ dẫn đến các quyết định cảm tính, sự phòng thủ và
cả xung đột nội bộ.
Mặc dù vị trí lãnh đạo gánh rất nhiều trách nhiệm kèm theo, nhưng nó không phải là đòn bẩy
để họ ngồi "cao hơn" so các thành viên khác trong tập thể. Thậm chí, cấp trên có vị trí hoàn toàn
bình đẳng với nhân viên. Chỉ đơn giản là nghĩa vụ của họ khác biệt hơn so với nhân viên.
 Cô lập bản thân với cả nhóm
Trong một số tổ chức, có được một chức danh cao sẽ đem lại cho người đó quyền cho phép ai
được và không được tham gia vào việc gì. Đôi khi, tước vị này còn cho phép họ biến văn phòng
thành của riêng mình.
Chấp nhận "bổng lộc" này là một sai lầm, vì nó sẽ khiến lãnh đạo bị cô lập (cả về mặt tự
nhiên và tổ chức) với mọi người mà họ làm việc gần gũi nhất. Để thật sự hiểu được các vấn đề của
mọi người trong nhóm và được coi như là "một thành viên", lãnh đạo cần phải ở trong cùng hoàn
cảnh với mọi người.
 Sử dụng các "kỹ thuật" tạo động lực không phù hợp
Mỗi kiểu người lại được tạo động lực theo những cách khác nhau. Rất nhiều lãnh đạo mắc sai
lầm khi đưa ra các phần thưởng cho thành viên y hệt như cho bản thân mình.
Tuy nhiên, mỗi nhân viên lại có một sở thích, nhu cầu riêng của mình nên phần thưởng phù
hợp sẽ có tác dụng khuyến khích tốt.
 Không cung cấp chỉ dẫn



Một lỗi thường gặp nhất mà các lãnh đạo hay mắc phải đó là q u phần "chun mơn" mà
qn đi nhiệm vụ "chỉ đạo". Chỉ đạo có nghĩa là suy nghĩ mọi việc từ trước, và có thể đưa ra các
quyết định được cân nhắc kỹ lưỡng trước khi biến nó thành rào cản cho cơng việc của cả nhóm.
Sự thiếu tự tin của lãnh đạo có thể khiến cho cả nhóm bị bối rối. Các thành viên sẽ trơng chờ
vào quyết định của lãnh đạo sao cho hiệu quả nhất với cơng việc, nhưng rõ ràng là lúc này, lãnh đạo

lại có một sự "khơng sẵn sàng" để đưa ra một quyết định chính xác.
 Thiếu hoạch định nhân sự
Các nhà lãnh đạo thường thiếu hoạch định chiến lược nhân sự, khơng phân biệt được vai trò
giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực, nhầm lẫn giữa duy trì động lực và tạo động lực bên
trong của đội ngũ nhân viên, khơng phát triển được lực lượng kế thừa (bệnh sống lâu lên lão làng) và
khơng tạo sự cạnh tranh lành mạnh trong nội bộ doanh nghiệp.
 Xen lẫn tính chất cá nhân vào cơng việc
Trong một số mơi trường, bộc lộ các cảm xúc một cách trực diện lại là điều cấm kỵ. Tuy
nhiên, điều này khơng dễ thực hiện, vì con người là một thực thể "chính luận" và trải nghiệm từ cuộc
sống của chúng ta khơng chia đều thành các ngăn.
Tương tự vậy, có các giới hạn thực tế và xã hội dựa trên cách hành xử tại nơi làm việc. Và đơi
khi, nó rất dễ biến thành khoe khoang, bực dọc, lo âu về các đồng nghiệp. Sức ảnh hưởng của một vị
lãnh đạo, cơ hội lớn hơn cho các hoạt động nên được tập trung vào cơng việc.

Những sai lầm trong quản lý và lãnh đạo của các Doanh Nghiệp Việt Nam:
(Văn soạn)
- Quản lý theo phong cách truyền thống ( gia đình)
- Năng lực quản trò yếu kém
- Phân công lao động chưa rõ rang.