Tài liệu quản lý kinh doanh

Quản lý kinh doanh
Biên tập bởi:
Hoàng Văn Trường
Quản lý kinh doanh
Biên tập bởi:
Hoàng Văn Trường
Các tác giả:
Hoàng Văn Trường
Phiên bản trực tuyến:
/>MỤC LỤC
1. Khái niệm quản lý kinh doanh
2. Đặc điểm của quản lý kinh doanh
3. Vai trò quan trọng của quản lý vàcác yếu tố tạo nên thành công của kinh doanh và
quản lý kinh doanh
4. Quản lý kinh doanh là một khoa học, một nghệ thuật và là một nghề
5. Các chức năng quản lý kinh doanh
6. Các phương pháp quản lý kinh doanh
7. Quản lý nhân sự trong kinh doanh
Tham gia đóng góp
1/28
Khái niệm quản lý kinh doanh
Hoạt động kinh doanh là một lĩnh vực rất cần có sự quản lý với tính đặc thù cố định rõ
rệt so với các hoạt động khác. Có các cách hiểu và diễn đạt khác nhau về khái niệm.
Theo cách hiểu thông thường, kinh doanh là việc đưa ra một số vốn ban đầu vào hoạt
động trên thị trường để thu một lượng tiền lớn hơn sau một thời gian nào đó.
Trước đây trong nền kinh tế hiện vật, chúng ta thường chỉ nói đến sản xuất (tạo ra sản
phẩm vật thể). Trong nền kinh tế thị trường, khái niệm sản xuất được hiểu theo nghĩa
rộng hơn, khái niệm sản xuất được hiểu theo nghĩa rộng hơn, bao gồm quá trình tạo ra
sản phẩm (Goods) hoặc dịch vụ (Services) tức là đầu ra bao gồm cả vật thể và phi vật
thể. Sự chuyển hoá các đầu vào (Inpust) thành các đầu ra (Outputs) được thực hiện nhằm
mục tiêu lợi nhuận đó là kinh doanh.

Khái niệm quản lý kinh doanh
Quản lý kinh doanh là sự tác động của chủ thể quản lý một cách liên tục, có tổ chức tới
đối tượng quản lý là tập thể những người lao động trong doanh nghiệp, sử dụng có hiệu
quả mọi nguồn lực và cơ hội để tiến hành hoạt động kinh doanh đạt tới mục tiêu của
doanh nghiệp theo đúng pháp luật và thông lệ, trong điều kiện biến động của môi trường
kinh doanh với hiệu quả tối ưu.
2/28
Đặc điểm của quản lý kinh doanh
Qua khái niệm đó, có thể thấy các đặc điểm của quản lý kinh doanh là:
- Cần có sự tác động thường xuyên liên tục trong mỗi chu kỳ kinh doanh và trong toàn
bộ thời gian tồn tại doanh nghiệp.
- Chủ thể quản lý bao gồm chủ sở hữu và người điều hành.
- Đối tượng chủ yếu là tập thể lao động, xét đến cùng là con người (thông qua đó tác
động đến các nguồn lực khác).
- Mục tiêu không chỉ là thực hiện được khối lượng công việc (sản phẩm, dịch vụ) mà
phải đạt hiệu quả kinh tế cao nhất, lợi nhuận lớn nhất trong khả năng cho phép.
- Luôn gắn với môi trường (chủ yếu là thị trường, thể chế kịp thời thích ứng với các biến
động của môi trường).
3/28
Vai trò quan trọng của quản lý vàcác yếu tố
tạo nên thành công của kinh doanh và quản
lý kinh doanh
VAI TRÒ QUAN TRỌNG CỦA QUẢN LÝ
Để tồn tại và không ngừng phát triển, con người có thể hành động riêng lẻ, mà cần tổ
chức phối hợp những nỗ lực cá nhân hướng vào những mục tiêu chung. Quá trình tổ
chức sản xuất ra của cải vật chất và tổ chức cuộc sống an toàn của cộng đồng xã hội
ngày càng được thực hiện trên quy mô lớn hơn với tính chất phức tạp hơn; Đòi hỏi có
sự phân công, điều khiển để liên kết các con người trong tổ chức.
Chính từ sự phân công chuyên môn hoá, hiệp tác hoá lao động và sự quy định lẫn nhau
giữa sự vận động của lao động vật hoá với lao động sống đã làm xuất hiện một chức

năng đặc biệt; chức năng quản lý. C.Mác đã chỉ ra: "Moi lao động xã hội trực tiếp hoặc
lao động chung khi thực hiện trên một quy mô tương đối lớn, ở mức độ nhiều hay ít đều
cần đến quản lý". Ông đã đưa ra một hình tượng dễ hiểu về vai trò của quản lý: "Một
nghệ sĩ vĩ cầm thì tự điều khiển mình, còn dàn nhạc thì cần có nhạc trưởng".
Sự quản lý cần thiết đối với mọi lĩnh vực hoạt động trong xã hội, từ mỗi đơn vị sản xuất
- kinh doanh đến toàn bộ nền kinh tế quốc dân; từ một đơn vị dân cư đến một đất nước
và những hoạt động trên phạm vi khu vực, phạm vi toàn cầu. Mục tiêu cụ thể và phương
thức quản lý trên đại thể được chia ra 2 cấp độ: quản lý vi mô (trong phạm vi một đơn
vị) và quản lý vĩ mô (trên phạm vi một địa phương, một nước…)
Thực trạng hiện nay cho thấy là nền kinh tế Việt Nam đang thực sự thiếu những nhà
quản lý kinh doanh thực sự, được đào tạo bài bản và kinh nghiệm phong phú. Chúng ta
mới chỉ có những nhà quản lý kinh doanh dựa trên kinh nghiệm quản lý từ thực tế hoặc
là những nhà quản trị kinh doanh chuyên nghiên cứu về lý thuyết ma chưa kết hợp được
cả hai : kinh nghiệm và lý thuyết.
CÁC YẾU TỐ TẠO NÊN THÀNH CÔNG CỦA KINH DOANH VÀ QUẢN
LÝ KINH DOANH
Trong hoạt động kinh tế có 5 yếu tố tạo thành kết quả, đó là: tài nguyên, tiền vốn, công
nghệ, lao động sống và lao động quản lý. Nhiệm vụ của quản lý là thông qua con người
tác động tới các yếu tố còn lại đạt hiệu quả cao. Hiệu quả kinh tế thể hiện ở việc sử dụng
hợp lý và tiết kiệm nhất đối tượng lao động, tư liệu lao động và sức lao động; giảm chi
phí ở đầu vào và nâng cao kết quả ở đầu ra (đó là số lượng sản phẩm, chất lượng sản
4/28
phẩm và giá thành). Mục đích của quản lý là đạt được hiệu quả cao nhất cả về số lượng
và chất với chi phí ít nhất; từ đó có lợi nhuận cao.
Để đạt được mục đích đó, quản lý phải xác định được mục tiêu rõ ràng, hoạch định được
chiến lược và kế hoạch chu đáo, tổ chức hợp lý, điều hành phối hợp tốt và có sự kiểm
tra chặt chẽ. Nó cũng cần có một môi trường hoạt động thuận lợi (trước hết là luật pháp,
chính sách và sự hướng dẫn, điều tiết, kiểm tra, hỗ trợ của Nhà nước).
5/28
Quản lý kinh doanh là một khoa học, một

nghệ thuật và là một nghề
Quản lý kinh doanh là một khoa học
Tính khoa học của quản lý kinh doanh thể hiện ở các đòi hỏi sau:
Một là, phải dựa trên sự hiểu biết sâu sắc các quy luật khách quan chung và riêng (tự
nhiên, kỹ thuật và xã hội). Đặc biệt cần tuân thủ các quy luật của quan hệ công nghệ,
quan hệ kinh tế, chính trị, của quan hệ xã hội và tinh thần. Vì vậy, quản lý học phải dựa
trên cơ sở lý luận của triết học, kinh tế học, đồng thời đòi hỏi ứng dụng nhiều thành tựu
của các ngành khoa học tự nhiên, khoa học kỹ thuật.
Hai là, phải dựa trên các nguyên tắc tổ chức quản lý (về xác định chức năng, nhiệm vụ,
trách nhiệm và quyền hạn; về xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý; về vận hành cơ chế quản
lý, đặc biệt là xử lý các mối quan hệ quản lý).
Ba là, phải vận dụng các phương pháp khoa học (như đo lường định lượng hiện đại, dự
đoán, xử lý lưu trữ dữ liệu, truyền thông, tâm lý xã hội…); và biết sử dụng cơ chế quản
lý (như quản lý mục tiêu MBO, lập kế hoạch, phát triển tổ chức, lập ngân quỹ, hạch toán
giá thành sản phẩm, kiểm tra theo mạng lưới, kiểm tra tài chính, v.v )
Bốn là, phải dựa trên sự định hướng cụ thể đồng thời có sự nghiên cứu toàn diện, đồng
bộ các hoạt động hướng và mục tiêu lâu dài, với các khâu chủ yếu trong từng giai đoạn.
Tóm lại, khoa học quản lý cho ta những hiểu biết về các quy luật, nguyên tắc, phương
pháp, kỹ thuật quản lý; để trên cơ sở đó biết cách giải quyết các vấn đề quản lý trong các
hoàn cảnh cụ thể, biết cách phân tích một cách khoa học những thời cơ và những khó
khăn trở ngại trong việc đạt tới mục tiêu. Tuy nhiên, nó chỉ là một công cụ; sử dụng nó
cần tính toán đến điều kiện đặc điểm cụ thể từng tình huống để vận dụng sáng tạo, uyển
chuyển (đó là tính nghệ thuật).
Quản lý kinh doanh là một nghệ thuật
Tính nghệ thuật của quản lý kinh doanh xuất phát từ tính đa dạng, phong phú của các sự
vật và hiện tượng trong kinh tế, kinh doanh và trong quản lý; hơn nữa còn xuất phát từ
bản chất của quản lý kinh doanh. Những mối quan hệ giữa con người (với những động
cơ, tâm tư, tình cảm khó định lượng) luôn đòi hỏi nhà quản lý phải xử lý khéo léo, linh
hoạt. Tính nghệ thuật của quản lý kinh doanh còn phụ thuộc vào kinh nghiệm và những
thuộc tính tâm lý của từng người quản lý; vào cơ may và vận rủi, v.v

6/28
Nghệ thuật của quản lý kinh doanh là việc sử dụng có hiệu quả nhất các phương pháp,
các tiềm năng, các cơ hội và các kinh nghiệm được tích luỹ trong kinh doanh nhằm đạt
được mục tiêu đề ra của doanh nghiệp. Đó là việc xem xét động tĩnh của công việc kinh
doanh để chế ngự nó, đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại, ổn định và không ngừng phát
triển có hiệu quả cao. Nói cách khác, nghệ thuật quản lý kinh doanh là tổng hợp những
"bí quyết", những "thủ đoạn" trong kinh doanh để đạt mục tiêu mong muốn với hiệu quả
cao.
Nghệ thuật quản lý kinh doanh không thể tìm được đầy đủ trong sách báo; vì nó là bí
mật kinh doanh và rất linh hoạt. Ta chỉ có thể nắm các nguyên tắc cơ bản của nó, kết
hợp với quan sát tham khảo kinh nghiệm của các nhà quản lý khác để vận dụng vào điều
kiện cụ thể.
Quản lý kinh doanh là một nghề
Là một chức năng đặc biệt hình thành từ sự phân công chuyên môn hóa lao động xã hội,
hoạt động quản lý kinh doanh phải do một số người được đào tạo, có chuyên môn và
làm việc chuyên nghiệp thực hiện.
Người làm nghề quản lý kinh doanh cần có các điều kiện: năng khiếu quản lý, ý chí
làm giàu (cho doanh nghiệp, cho đất nước, cho bản thân), có học vấn cơ bản, được đào
tạo về quản lý (từ thấp đến cao), tích luỹ kinh nghiệm, có tác phong năng động và thận
trọng, có đầu óc đổi mới, có phương pháp ứng xử tốt, có phẩm chất chính trị và nhân
cách đúng mực, v.v
7/28
Các chức năng quản lý kinh doanh
Khái niệm và phân loại các chức năng quản lý kinh doanh
Chức năng quản lý là tổng hợp các loại công việc mà chủ thể quản lý phải thực
hiện thường xuyên, liên tục để triển khai các hoạt động đạt tới mục tiêu xác định
Chức năng quản lý kinh doanh là kết quả của quá trình phân công lao động theo hướng
chuyên môn hoá lao động quản lý đối với hoạt động kinh doanh. Chức năng là cơ sở để
địn ra các nhiệm vụ cần thực hiện lâu dài, trách nhiệm phải hoàn thành, quyền hạn được
giao; là cơ sở để lựa chọn mô hình tổ chức, thiết lập bộ máy và bố trí nguồn nhân lực;

đồng thời xác lập các mối quan hệ làmviệc.
Chức năng cần được xác định đúng đắn (phục vụ mục tiêu), rõ ràng (không hiểu sai),
không trùng chéo. Nội dung chính của chức năng được thể hiện cô đọng qua tên gọi của
mỗi tổ chức. Từ chức năng tổng quát (cơ bản), được phân tách ra những chức năng cụ
thể (loại việc lớn) cần thực hiện lần lượt mọi hoạt động của doanh nghiệp để kinh doanh
có hiệu quả và không ngừng phát triển.
Để xác định chức năng cụ thể của quản lý, có hai cách phân loại theo tiêu chí khác
nhau:
Phân loại theo nội dung quá trình quản lý
(từng loại việc lớn cần quản lý để bảo đảm hoàn thành trọn vẹn cả quá trình quản lý).
Henri Fayol phân chia quá trình quản lý ra 5 chức năng cụ thể: hoạch định, tổ chức, điều
khiển, phối hợp và kiểm tra).
Gần đây, có ý kiến (của James Stonner và Stephen P.Robbins) dùng khái niệm "lãnh
đạo" theo nghĩa điều hành thay cho hai chức năng điều khiển và phối hợp, như vậy chỉ
còn 4 chức năng cụ thể.
Hai cách phân loại theo tiêu chí này (dù số lượng chức năng cụ thể có khác nhau) lâu
nay được coi là hợp lý, phù hợp với mọi cấp bậc quản lý trong mọi tổ chức, để xác định
khối lượng công việc và nguồn lực.
Phân loại theo lĩnh vực hoạt động kinh doanh cần quản lý, gồm:
- Quản lý marketing (tiếp thị theo nghĩa rộng)
- Quản lý chiến lược kinh doanh
8/28
- Quản lý kỹ thuật - công nghệ (sản xuất, dịch vụ)
- Quản lý cung ứng vật tư kỹ thuật
- Quản lý tài chính
- Quản lý bộ máy và con người
Cách phân loại này giúp cho nhà quản lý có tầm nhìn rộng để có các giải pháp cơ bản
với sự chuẩn bị theo chiều sâu cho sự phát triển lâu dài.
Chức năng hoạch định
khái niệm

Hoạch định là chức năng đầu tiên của quản lý, là cơ sở để thực hiện các chức năng còn
lại; trên thực tế nó có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả quản lý và sự phát triển vững bền
của doanh nghiệp.
Nói chung, hoạch định là sự tính toán, dự kiến mọi yếu tố cần thiết cho quá trình kinh
doanh, với tầm nhìn lâu dài cũng như cho từng chu kỳ kinh doanh. Về đại thể, công việc
hoạch định bao gồm: dự báo, xác định mục tiêu, vạch chiến lược (lâu dài), lập kế hoạch
hoặc dự án, đề ra các giải pháp thực hiện.
Chức năng hoạch định có tác dụng như sau:
a) Là cầu nối cần thiết giữa hiện tượng và tương lai, làm tăng khả năng đạt được các kết
quả mong muốn với mục tiêu rõ ràng. Nó khắc phục cách làm mò mẫm, tuỳ tiện, đối
phó thụ động và "ăn xổi" với tầm nhìn hạn hẹp. Đó chính là chiến lược trong quản lý.
b) Giúp cho nhà quản lý có thể chủ động nhận biết và tận dụng các cơ hội từ môi trường
kinh doanh, ứng phó nhạy bén với các yếu tố bất định, các biến cố xuất hiện trong quá
trình hoạt động. Đó là tính chủ động và sángtạo trong quản lý.
c) Hướng dẫn các nhà quản lý biết cách làm thế nào để đạt được mục tiêu với kết quả
tối ưu, biết tập trung vào các trọng điểm trong từng thời gian; tránh phân tán các nguồn
lực. Đó là tính hiệu lực trong quản lý
d) Phát huy tính tập thể trong lao động, liên kết được mọi người ở mọi vị trí cùng hành
động theo một hướng chung, tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh trong doanh nghiệp với ý
thức trách nhiệm cao. Đó là tính hiệp đồng trong quản lý.
9/28
e) Có cơ sở để kiểm tra được tình hình thực hiện các nhiệm vụ với chuẩn mực rõ ràng,
đánh giá được đúng thực chất kết quả hoạt động và sự đóng góp của mỗi bộ phận, mỗi
cá nhân. Đó là tính chuẩn mực trong quản lý.
Phân biệt cấp độ hoạch định
Trong quản lý kinh doanh, cần phân biệt hai loại (hai cấp độ) hoạch định:
Hoạch định chiến lược: xác định mục tiêu và các việc lớn cần làm trong thời gian dài,
với các giải pháp lớn (mang tính định hướng) để đạt tới mục tiêu trên cơ sở khai thác và
sử dụng tối ưu các nguồn lực hiện có và có thể có.
Đây là nhiệm vụ mà người quản lý chủ chốt phải trực tiếp thực hiện và quyết định (với

sự trợ giúp của các bộ máy chức năng); được chuẩn bị rất chu đáo và xét duyệt để có giá
trị lâu dài (chỉ điều chỉnh khi có thay đổi lớn từ môi trường).
Trong thực tiễn, một doanh nghiệp có ý đồ phát triển lâu bền cần xây dựng được các
chiến lược sau:
- Chiến lược ổn định: hầu như không thay đổi trong suốt thời gian tồn tại doanh nghiệp
với môi trường ít thay đổi và khả năng quản lý nhất định. Ví dụ tiếp tục cung cấp loại
sản phẩm, dịch vụ "truyền thống" theo phương thức quen thuộc; tiếp tục duy trì thị phần
và mảng khách hàng sẵn có… Đây là loại chiến lược mang tính duy trì, củng cố; hạn
chế tham vọng.
Trên thực tế, việc theo đuổi chiến lược này không phải lúc nào cũng dễ dàng, bởi lẽ tâm
lý thông thường của các nhà doanh nghiệp luôn bị hấp dẫn, lôi cuốn vào những công
việc sáng tạo và phát triển; không muốn an phận, tự mãn.
- Chiến lược phát triển: tính đến sự gia tăng, mở rộng hoạt động về nhiều yếu tố: doanh
thu, quy mô hoạt động, thị phần, sản phẩm, phương thức dịch vụ… Với sự phát triển
của thị trường nhu cầu của xã hội và tiềm năng của doanh nghiệp, chiến lược này có thể
thực hiện với tầm nhìn và bản lĩnh của nhà quản lý; được dự báo dài hạn tốt và chuẩn bị
mọi nguồn lực có thể huy động được.
- Chiến lược cắt giảm để tiết kiệm: giảm bớt đầu tư và quy mô hoạt động của doanh
nghiệp trong các tình thế bất lợi lớn (khủng hoảng kinh tế - tiền tệ, thiên tai, chiến tranh,
sự sa sút của doanh nghiệp khiến thua lỗ kéo dài, công nợ lớn…).
- Chiến lược kết hợp, điều hoà: thực hiện đồng thời một số chiến lược kể trên ở từng bộ
phận khác nhau trong doanh nghiệp (phát triển lâu dài mục tiêu này, giữ vững hoặc hạn
chế mục tiêu khác trong từng thời gian).
Đây là vấn đề lớn và phức tạp.
10/28
Hoạch định tác nghiệp: Xác định mục tiêu có tính ngắn hạn hơn (có chỉ tiêu định
lượng), xây dựng dự án và kế hoạch, đề ra các biện pháp để tổ chức thực hiện trên cơ
sở các nguồn lực có thể dự tính tương đối sát và có tính khả thi cao. Có thể chia ra kế
hoạch trung hạn (3-5 năm) và kế hoạch ngắn hạn (1 năm).
Hoạch định tác nghiệp là cơ sở trực tiếp để điều hành các hoạt động diễn ra "hàng ngày",

và là trách nhiệm của tất cả các cấp quản lý; được bộ máy chuyên trách về kế hoạch của
doanh nghiệp tổng hợp lại, cân đối để giám đốc xét duyệt (kế hoạch chính thứuc). Với
doanh nghiệp nhỏ, có thể là kế hoạch "phi chính thức" do chủ doanh nghiệp đồng thời
là giám đốc tự phác ra và điều chỉnh trong quá trình thực hiện.
Có thể coi hoạch định tác nghiệp và việc định ra chiến lược để thực hiện từng bước chiến
lược, hoặc còn gọi là kế hoạch hành động. Chương trình mục tiêu là loại kế hoạch sử
dụng một lần (không lặp lại khi mục tiêu cụ thể đã hoàn tất); quản lý loại kế hoạch này
được thực hiện theo phương pháp riêng gọi là "quản lý theo mục tiêu" (Management by
objectives - MBO) hoặc còn gọi là "quản lý theo dự án" (Management by projects).
Công việc hoạch định kế hoạch, dự án bao gồm một quy trình với nhà nước:
1. Nhận thức, nắm bắt cơ hội (đang đến và sẽ đến) với cách nhìn toàn diện và chính xác
về thị trường, khách hàng, khả năng, chính sách và luật pháp…
2. Xác định các mục tiêu cần đạt (định lượng) ở từng thời điểm với thứ tự ưu tiên.
3. Xem xét, đánh giá các tiền đề hoạch định, dự đoán sự biến động và pt của chúng. Các
điều kiện tiền đề đó là các dự báo, các giả thiết về môi trường kinh doanh, các kế hoạch
hiện có và các biện pháp có thể áp dụng. Nhà quản lý cấp cao trong doanh nghiệp cần
giải thích rõ và tạo điều kiện cho các cấp dưới hiểu rõ các tiền đề để họ đánh giá đúng
khi lập kế hoạch.
4. Xây dựng các phương án hành động khác nhau, qua bàn bạc trong tập thể và nhiều
khả năng có thể thực hiện. Ít nhất nên có 2 phương án, song không nên đề ra quá nhiều,
gạt bỏ những phương án ít tính khả thi.
5. Phân tích, so sánh các phương án; xem xét các ưu điểm và hạn chế của từng phương
án (tốt nhất là lượng hoá được các yếu tố so sánh).
6. Xác định một phương án tối ưu được lựa chọn qua so sánh. Cũng có trường hợp cần
thực hiện đồng thời 2,3 phương án thích hợp với từng điều kiện. Phương án tối ưu không
nhất thiết phải hoàn hảo, mà là phương án ít nhược điểm lớn và khả thi hơn cả; được lựa
chọn dựa vào: kinh nghiệm, phương pháp thực nghiệm (thí điểm), phương pháp nghiên
cứu và phân tích.
11/28
7. Lập các kế hoạch phụ (bổ sung) để đảm bảo thực hiện tốt kế hoạch chính (ví dụ ngoài

kế hoạch sản xuất sản phẩm chính, cần có kế hoạch phụ tùng dự phòng, về bảo dưỡng,
về huấn luyện, về bảo hành, về quảng cáo…)
8. Lập ngân quy và các chi phí thực hiện, lượng hoá các thông số: tổng thu, chi phí, lợi
nhuận… Đây cũng là cơ sở quan trọng để đánh giá hiệu quả kinh tế và chất lượng của
kế hoạch.
`
12/28
Các phương pháp quản lý kinh doanh
Khái quát chung
Các phương pháp quản lý kinh doanh là tổng thể các cách thức tác động có chủ đích của
các chủ thể quản lý đến đối tượng quản lý (cấp dưới và tiềm năng của doanh nghiệp) và
đến khách thể kinh doanh (khách hàng, bạn hàng, đối thủ cạnh tranh và các ràng buộc
của môi trường kinh doanh) để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp trong điều kiện
cho phép. Các phương pháp được sử dụng phải tuân thủ các đòi hỏi của quy luật và các
nguyên tắc quản lý kinh doanh; mặt khác phải vận dụng nghệ thuật quản lý kinh doanh
một cách khôn khéo, uyển chuyển tuỳ từng tình huống.
Các phương pháp quản lý kinh doanh rất đa dạng, phải luôn thay đổi thích ứng với điều
kiện trong từng tình huống; tuỳ thuộc đặc điểm của đối tượng quản lý cũng như năng
lực, kinh nghiệm của các nhà quản lý. Sự lựa chọn phương pháp để sử dụng không thể
tuỳ tiện theo cảm tính chủ quan, mà cần tỉnh táo nắm chắc tình hình thực tế, kịp thời
điều chỉnh, bổ sung để khắc phục các trở ngại phát sinh chưa lường trước. Quản lý có
hiệu quả nhất khi biết lựa chọn đúng và kết hợp, điều chỉnh linh hoạt các phương pháp
quản lý. Vì vậy, sử dụng các phương pháp quản lý vừa là khoa học, vừa là nghệ thuật,
đòi hỏi cả tài và nghệ của nhà quản lý.
Có nhiều cách phân loại phương pháp quản lý theo tiêu chí khác nhau, tuỳ góc độ của
nhà nghiên cứu. Các phân loại phổ biến nhất căn cứ nội dung và cơ chế hoạt động quản
lý, chia thành:
- Các phương pháp quản lý trong nội bộ doanh nghiệp
- Các phương pháp tác động lên khách hàng
- Các phương pháp cạnh tranh với các đối thủ

- Các phương pháp quan hệ với bạn hàng (đối tác)
- Các phương pháp quan hệ với các cơ quan quản lý nhà nước
Các phương pháp quản lý kinh doanh chính trong nội bộ doanh nghiệp
Tác động lên con người:
Bằng các phương pháp hành chính, các phương pháp kinh tế và các phương pháp giáo
dục.
13/28
a. Các phương pháp hành chính dựa vào các mối quan hệ tổ chức của hệ thống quản
lý và kỷ luật của doanh nghiệp để tác động. Đó là mối quan hệ điều khiển - phục tùng,
dùng uy lực để bắt buộc đối tượng chấp hành các quyết định quản lý; tác động trực tiếp
đến tập thể người lao động theo hai hướng: tác động về mặt tổ chức và tác động điều
chỉnh hành vi của đối tượng quản lý.
Tác động về mặt tổ chức được thực hiện bằng việc ban hàng các quy định của doanh
nghiệp bằng cơ cấu tổ chức, điều lệ hoạt động, nội quy… làm chuẩn mực để xử lý các
mối quan hệ trong nội bộ doanh nghiệp.
Tác động điều chỉnh hành vi của đối tượng quản lý được thực hiện bằng những mệnh
lệnh, chỉ thị, thông báo để bắt buộc hoặc hướng dẫn cấp dưới thực hiện những nhiệm vụ
nhất định.
Các quyết định quản lý phải dứt khoát, rõ ràng, dễ hiểu, có địa chỉ người thực hiện và
thời hạn; không thể hiểu sai hoặc chậm trễ. Chỉ người ra quyết định mới được thay đổi
quyết định, cấp dưới bắt buộc phải chấp hành, không được lựa chọn.
Khi sử dụng các phương pháp hành chính, người quản lý phải nắm chắc hai yêu cầu sau:
Một là, quyết định hành chính phải có căn cứ, được luận chứng đầy đủ vè hiệu quả kinh
tế và các hệ quả khác, kết hợp hợp lý các loại lợi ích. Muốn vậy, phải có thông tin đáng
tin cậy, nắm vững tình hình thực tế, lường trước các khó khăn và các vấn đề có thể phát
sinh; tính toán và cân nhắc kỹ.
Hai là, gắn trách nhiệm với quyền hạn của người ra quyết định; chịu trách nhiệm về kết
quả thực hiện. Mặt khác, xác định rõ trách nhiệm của người thi hành quyết định.
Các phương pháp hành chính trong quản lý tạo lập và duy trì được kỷ cương trong doanh
nghiệp và giải quyết kịp thời các vấn đề đặt ra. Tuy nhiên, nếu lạm dụng và thiếu cơ sở

khoa học sẽ rơi vào kiểu quản lý quan liêu, chủ quan, dễ gây tổn thất cho doanh nghiệp.
b. Các phương pháp kinh tế tác động vào đối tượng quản lý thông qua các lợi ích kinh tế,
tạo động lực vật chất để kích thích lao động tích cực, sử dụng các đòn bẩy để thúc đẩy
kinh doanh có hiệu quả cao. Động lực đó càng mạnh khi nhận thức đầy đủ và biết kết
hợp đúng đắn các lợi ích trong doanh nghiệp qua các phương án được lựa chon. Thực
chất, đó là sự vận dụng các quy luật kinh tế khách quan trong kinh doanh, cho phép
người lao động tự lựa chọn phương án hoạt động có hiệu quả để hoàn thành nhiệm vụ.
Đặc điểm của các phương pháp kinh tế là tác động lên đối tượng quản lý không bằng
sự cưỡng chế hành chính, mà đưa ra những điều kiện khuyến khích về kinh tế và những
phương tiện vật chất có thể huy động được để thực hiện nhiệm vụ với lợi ích thiết thực
phù hợp với lợi ích chung của doanh nghiệp và xã hội. Do đó, các phương pháp đó tác
14/28
động nhạy bén, linh hoạt và phát huy được tính tự nguyện, chủ động, sáng tạo của người
lao động; đồng thời nâng cao trách nhiệm, ý thức kỷ luật tự giác của họ.
Với các phương pháp kinh tế, người quản lý giảm được nhiều việc điều hành, đôn đốc,
kiểm tra chi ly, sự vụ để tập trung vào các việc cơ bản. Người quản lý doanh nghiệp sử
dụng các phương pháp kinh tế theo hướng sau:
+ Đề ra những chỉ tiêu cụ thể từng thời gian cho từng bộ phận trong doanh nghiệp, lấy
đó làm chuẩn cho việc thưởng phạt về vật chất.
+ Sử dụng các định mức kinh tế - kỹ thuật gắn với các đòn bẩy kinh tế
+ Thực hiện chế độ trách nhiệm kinh tế có thưởng, phạt về vật chất.
Việc mở rộng mức độ và phạm vi áp dụng các phương pháp kinh tế là xu hướng chung
của các nước theo kinh tế thị trường; trong đó chú trọng các vấn đề sau:
+ Hoàn thiện hệ thống đòn bẩy kinh tế: giá cả, lợi nhuận, tín dụng, lãi suất, tiền lương,
tiền thưởng…
+ Thực hiện phân cấp quản lý đúng đắn; vừa đảm bảo hiệu lực quản lý - điều hành thống
nhất, vừa nâng cao trình độ chủ động sáng tạo của cấp dưới.
+ Nâng cao trình độ và năng lực của cán bộ quản lý về nhiều mặt: biết vận dụng quy
luật và các nguyên tắc trong quản lý kinh doanh, biết sử dụng các đòn bảy kinh tế, công
tâm và nghiêm minh trong xử lý công việc.

c) Các phương pháp giáo dục tác động vào nhận thức và tâm lý, tình cảm của người lao
động, nhằm nâng cao tính tự nguyện tự giác và nhiệt tình lao động của họ trong việc thực
hiện nhiệm vụ. Đối tượng chủ yếu và trực tiếp của quản lý là con người, một thực thể
có ý thức, tổng hoà của nhiều mối quan hệ xã hội đa dạng và tinh tế; do đó các phương
pháp giáo dục có ý nghĩa lớn trong quản lý kinh doanh (các doanh nghiệp Nhật Bản đã
áp dụng thành công).
Các phương pháp giáo dục dựa trên sự vận dụng các quy luật tâm lý - xã hội với đặc
trưng và tính thuyết phục, làm cho người lao động phân biệt được đúng - sai, phải - trái,
lợi - hại, tốt - xấu; từ đó tự giác làm việc tốt và gắn bó với doanh nghiệp. Sử dụng đơn
độc các phương pháp này không đem lại kết quả tốt, bởi lẽ hoạt động kinh doanh không
phải là một phong trào mà là hoạt động có tổ chức chặt chẽ. Cần sử dụng kết hợp với
các phương pháp khác một cách hợp lý, uyển chuyển và sáng tạo.
15/28
Tác động lên các yếu tố khác của doanh nghiệp
Đólà các phương pháp tác động sâu vào từng yếu tố chi phối các đầu vào của quá trình
kinh doanh, như: tài chính, lao động, công nghệ, vật tư, thông tin, .v.v
Sự tác động đó mang tính quản lý nghiệp vụ, kỹ thuật, kết hợp với các phương pháp
kinh tế trong quản lý; bao gồm: quản lý tài chính, quản lý công nghệ, quản lý vật tư,
quản lý nhân sự, quản lý lao động; quản lý đầu tư, quản lý thông tin kinh tế, marketing,
tin học hoá quản lý v.v (Nội dung quản lý chuyên ngành được đề cập cụ thể trong các
chuyên đề riêng).
Các phương pháp quản lý kinh doanh tác động lên khách hàng
Đó là các phương pháp phục vụ và kích thích khách hàng, một nhân tố quyết định kết
quả kinh doanh. Nhân tố này thường thể hiện ở đầu ra của chu trình kinh doanh, song
lại cần được tác động ngay từ đầu vào, chiến lược kinh doanh, phương án sản phẩm…
Khách hàng vừa là điểm xuất phát, vừa là điểm kết thúc của quá trình kinh doanh. Có
hai phương pháp chính: điều tra xã hội học và hoạt động chiêu thị.
a) Phương pháp điều tra xã hội học
Nhằm tìm hiểu động cơ mua hàng và các yếu tố môi trường chi phối quy mô, cơ cấu và
hình thức của nhu cầu.

- Động cơ mua hàng của người tiêu dùng là yếu tố tác động trực tiếp đến quy mô, cơ
cấu và hình thức của nhu cầu. Có 3 động cơ chủ yếu thúc đẩy người tiêu dùng mua một
hàng hoá nào đó:
+ Nhu cầu tự nhiên (nhu cầu sinh lý): ăn uống, nghỉ ngơi, phòng chữa bệnh, sống an
toàn và hạnh phúc.
+ Trí tưởng tượng tạo ra những ấn tượng khi tiếp xúc với hàng hoá (kiểu dáng, màu sắc
một cái áo chẳng hạn).
+ Mong muốn bức thiết được đáp ứng.
- Yếu tố môi trường của người tiêu dùng gồm:
+ Sự giao tiếp với bạn bè về thị hiếu, dư luận về tiêu dùng
+ Cơ cấu gia đình (độc thân, có con nhỏ, có con lớn, mới cưới, vợ chồng già, goá bụa,
giới tính…)
+ Thành phần xã hội (tầng lớp, nghề nghiệp, địa vị, dân tộc, tôn giáo)
16/28
+ Trình độ văn hoá (thể hiện nhận thức, cách sống, trí tưởng tượng)
+ Mức thu nhập, khả năng mua sắm
+ Tính tình, thói quen tiêu dùng.
- Về bên bán hàng, các yếu tố quyết định khối lượng nhu cầu:
+ Tính năng, hình dáng, chất lượng sản phẩm đem ra bán.
+ Giá cả hiện hành, giá cả trong tương lai gần, giá cả của sản phẩm thay thế và bổ sung
cho sản phẩm đang có, phản ứng cạnh tranh của các đối thủ.
+ Các biện pháp và hiệu quả chiêu thị (quảng cáo, chiêu hàng, chào hàng, bán hàng).
- Ngoài ra, còn có các yếu tố môi trường vĩ mô: cơ chế quản lý, quan hệ đối ngoại (với
nước ngoài, với địa phương khác), sức mua của đồng tiền, sự ổn định chính trị - xã hội.
Các loại yếu tố nói trên tác động lên nhu cầu được mô tả trên sơ đồ sau
b) Hoạt động chiêu thị (Promotion): là các hoạt động thúc đẩy việc tiêu thụ của doanh
nghiệp trên thị trường nói chung và thị trường mục tiêu (target market) nói riêng của
doanh nghiệp.
17/28
Chiêu thị nhằm mục tiêu tiêu thụ sản phẩm làm ra trong điều kiện có cạnh tranh trên thị

trường; nó có tác động rất to lớn và được là một bộ phận hữu cơ của hoạt động sản xuất
(ở nhiều nước, chi phí chiêu thị trường chiếm 10-20% tổng chi phí trong giá bán sản
phẩm).
Nội dung cơ bản của chiêu thị gồm:
- Chào hàng: cho nhân viên đưa hàng đến giới thiệu và bán trực tiếp cho khách. Người
chào hàng phải hiểu rõ sản phẩm (tính năng, cách sử dụng, cách bảo quản, ưu thế so với
sản phẩm cạnh tranh tương tự…) và biết nghệ thuật giới thiệu có hiệu quả.
- Quảng cáo: là tuyên truyền (giới thiệu gián tiếp) bằng chữ viết, tiếng nói, hình ảnh, sản
phẩm mẫu; thu hút sự chú ý và lôi kéo hành vi mua của người tiêu dùng. Các phương
tiện có thể dùng là: áp phích, panô, bao bì, phát thanh, truyền hình, tờ rơi, sách báo,
phim cảnh… Quảng cáo phải đảm bảo các nguyên tắc: khêu gợi tò mò, gây ấn tượng
mạnh, thường xuyên lặp lại, trung thực, văn minh, thiết thực có hiệu quả.
- Chiêu hàng: là các biện pháp nhằm yểm trợ bán hàng, bằng nhiều hình thức độc đáo,
công phu, như: hội chợ, triển lãm, hội nghị khách hàng, chiêu đãi, bảo trợ các hoạt động
văn hoá, thể thao, từ thiện bảo hành sản phẩm…
Các phương pháp tác động đối với các đối thủ cạnh tranh
Các phương pháp chủ yếu là cạnh tranh, thương lượng và né tránh
Các phương pháp cạnh tranh
Tính toán mọi khả năng, yếu tố và thủ đoạn để tạo lợi thế cho sản phẩm của doanh
nghiệp, chiếm lĩnh và mở rộng thị phần. Sử dụng các biện pháp kinh tế, hành chính, tâm
lý xã hội (thậm chí cả biện pháp chính trị) để giành giật thị trường và khách hàng. Các
biện pháp sử dụng phải hợp pháp và có lương tâm (đầu cơ lành mạnh).
Các phương pháp thương lượng
Thoả thuận giữa các doanh nghiệp để chia sẻ thị trường một cách ôn hoà, các bên đều
có lợi. Thường sử dụng các kỹ thuật tính toán của lý thuyết trò chơi (theory of game) để
lựa chọn chiến lược cạnh tranh; trong đó giải pháp cần đạt là các phía không cần chi phí
chiêu thị nhiều mà kết quả đều thu được lợi nhuận bằng nhau; tránh giải pháp quyết liệt
là "một mất một còn".
Các phương pháp né tránh
Trong trường hợp doanh nghiệp kém ưu thế rõ ràng thì tìm cách rút lui khỏi cuộc cạnh

tranh không cân sức, chấp nhận chuyển sang thị trường khác dù kém hiệu quả hơn để
18/28
tồn tại và tìm cơ hội mới. Cũng có khi phải từ bỏ một vài mặt hàng bất lợi để chuyển
sang mặt hàng khác, hoặc tạm thời chịu lỗ khi chưa giải pháp khác.
Các phương pháp quan hệ với khách hàng
Bạn hàng là các đối tác cung cấp các đầu vào (nguyên vật liệu, thiết bị, phụ tùng, bán
thành phẩm); thường hợp tác lâu dài với nhau song có cạnh tranh. Phương pháp chủ yếu
trong quan hệ là giữ chữ "tín", tôn trọng lẫn nhau, thanh toán sòng phẳng và chia sẻ khó
khăn. Song cũng cần tránh sự o ép khi gặp bạn hàng bất tín, trục lợi, không biết điều;
giải pháp chủ yếu là quan hệ đa phương (có nhiều bạn hàng với cùng mặt hàng).
Các phương pháp quan hệ với các cơ quan quản lý Nhà nước
Các cơ quan quản lý kinh tế vĩ mô sử dụng quyền lực Nhà nước (chính trị, hành chính,
kinh tế) để định hướng, điều tiết và kiểm soát các hoạt động kinh tế trong khuôn khổ luật
pháp và chính sách. Mặt trái của nó thể hiện ở hai khía cạnh: sự chưa hoàn thiện (thậm
chí thiếu nhất quán) của hệ thống luật pháp - chính sách, và hành vi thiếu công tâm của
một số công chức.
Cần sử dụng kết hợp các phương pháp sau:
a) Chủ động trong tư thế người nắm vững pháp luật, hoạt động đúng pháp luật; thực
hiện nghiêm chỉnh các nghĩa vụ đối với Nhà nước. Không đặt mình ở thế bị động đối
phó, đối đầu với pháp luật và nơm nớp lo sợ. Để nắm vững pháp luật, cần có chuyên gia
cố vấn về pháp luật riêng của doanh nghiệp (trực thuộc giám đốc) hoặc dựa vào các văn
phòng tư vấn pháp lý trước khi thực hiện một quyết định quan trọng nào, hoặc khi xảy
ra sự việc liên quan đến pháp luật và thông lệ kinh doanh.
Sự chủ động còn thể hiện ở việc kiến nghị các cơ quan hữu trách hướng dẫn, giải thích
rõ những điểm có thể hiểu tuỳ tiện và vận dụng không đúng. Cũng có thể kiến nghị
những điểm mà luật pháp còn sơ hở, bất hợp lý để cơ quan lập pháp nghiên cứu sửa đổi,
bổ sung.
b) Sẵn sàng cộng tác với các cơ quan bảo vệ pháp luật (thanh tra, công an điều tra, kiểm
sát) khi bị kiểm tra; cung cấp các thiết bị thông tin một cách trung thực. Mặt khác, khi
có các dấu hiệu không rõ ràng, cần chủ động dựa vào cơ quan kiểm toán độc lập để đánh

giá thực trạng, làm căn cứ để đối chiếu với kết luạn của cơ quan bảo vệ pháp luật. Tốt
nhất là định kỳ chủ động tiến hành kiểm toán dù không bị kiểm tra, ít ra cũng giúp cho
việc tự kiểm tra để kịp thời có biện pháp điều chỉnh các hoạt động quản lý.
c) Tạo ra quan hệ thông cảm, tin cậy đối với doanh nghiệp. Đây không phải là hành vi
mua chuộc các công chức để lừa dối Nhà nước, mà tránh biến sự việc lặt vặt thành quan
hệ đối đầu căng thẳng. Mặt khác, kiên quyết đấu tranh với các hành vi nhũng nhiễu, áp
đặt vô lý của những công chức thoái hoá.
19/28
d) Luật pháp có ảnh hưởng đến sự lựa chọn quy chế pháp lý của doanh nghiệp, cần xem
xét nếu cần thì chuyển đổi hình thức pháp lý của doanh nghiệp theo hướng có lợi. Ví dụ
từ một chủ sở hữu chuyển thành công ty có sở hữu hỗn hợp hoặc công ty vô danh, công
ty liên doanh v.v
20/28
Quản lý nhân sự trong kinh doanh
Cơ cấu trực tuyến
Đặc điểm của cơ cấu trực tuyến là:
- Mỗi cấp quản lý bên dưới chỉ có một thủ trưởng cấp trên trực tiếp.
- Mối quan hệ chỉ đạo theo chiều dọc (còn quan hệ ngang là quan hệ phối hợp - cùng
phục tùng)
- Thủ trưởng mỗi cấp tự mình điều hành, không có cơ quan chức năng giúp việc (có thể
có trợ lý)
- Thông tin quản lý chỉ truyền dẫn theo chiều dọc trên - dưới, trực tiếp qua từng cấp
(không vượt cấp).
Loại hình cơ cấu này có ưu điểm là tuân thủ chế độ thủ trưởng, tạo ra sự thống nhất tập
trung trong điều hành; chế độ trách nhiệm rõ ràng; thông tin nhanh nhạy; tỷ lệ gián tiếp
thấp. Chủ yếu được áp dụng ở doanh nghiệp có quy mô nhỏ, sản phẩm đơn giản, tính
chất sản xuất liên tục; hoặc áp dụng ở cấp thấp.
Cơ cấu này đòi hỏi người quản lý phải có trình độ toàn diện, tính quyết đoán cao. Cần
chuyển giao một phần quyền và trách nhiệm cho cấp dưới chủ động sáng tạo. Với tính
chất kinh doanh phức tạp hơn, cần có một số phó giám đốc và trợ lý từng mặt.

Cơ cấu chức năng:
Nguyên lý của cơ cấu này là mỗi cấp dưới đồng thời chịu sự chỉ đạo về từng mặt quản lý
của nhiều cấp trên trực tiếp (như các phòng, ban chức năng) song lại là những cơ quan
chỉ đạo không toàn diện.
Với các hoạt động kinh doanh tương đối phức tạp (doanh nghiệp vừa), cơ cấu này có
hiệu quả hơn cơ cấu trực tuyến. Người thủ trưởng ở mỗi cấp được sự giúp sức bởi các
phụ tá là chuyên gia giỏi từng mặt quản lý, không phải tự mình quán xuyến sâu, chỉ bao
quát chung. Tuy nhiên, có nhược điểm là quyền lực bị phân tán, chế độ thủ trưởng thiếu
triệt để, sự phối hợp các mặt quản lý với nhau có khó khăn (nhất là khi có nhiều đầu
mối), giám đốc dễ quan liêu, có thể dẫn đến xu hướng cục bộ, bản vị. Do đó, thường ít
sử dụng thuần tuý kiểu cơ cấu này.
21/28
Cơ cấu kết hợp trực tuyến và chức năng
Người quản lý ở mỗi cấp (giữa họ có quan hệ chỉ đạo trực tuyến) được sự giúp việc của
các phòng, ban chức năng về từng lĩnh vực quản lý để chuẩn bị ra quyết định, hướng
dẫn và kiểm tra việc thực hiện quyết định. Các phòng, ban không có quyền ra lệnh trực
tiếp cho cấp dưới. Cơ cấu này tạo một khung hành chính vững chắc để quản lý - điều
hành có hiệu lực và có hiệu quả, do thủ trưởng được chuẩn bị kỹ cho các quyết định, cấp
dưới được hướng dẫn cụ thể song quyền lực vẫn tập trung. Nhược điểm là thủ trưởng
phải dành thời gian làm việc với nhiều đầu mối và phải giải quyết quan hệ giữa bộ phận
trực tuyến và bộ phận chức năng; bộ máy cồng kềnh, cách bức.
Tương tự cơ cấu này là kiểu trực tuyến - tham mưu, thực chất là cơ cấu trực tuyến mở
rộng. Người thủ trưởng ở mỗi cấp vẫn chỉ đạo trực tuyến, song được một nhóm chuyên
gia tham mưu về từng lĩnh vực thay cho các phòng, ban chức năng trong cơ cấu trực
tuyến - chức năng. Tham mưu là cố vấn, tư vấn (về thông tin để đánh giá tình hình và
về các phương án xử lý), không hướng dẫn và kiểm tra cấp dưới. Ưu điểm là đảm bảo
chế độ thủ trưởng song vẫn sử dụng được trí tuệ của chuyên gia để có quyết định đúng
đắn. Cơ cấu này không thích hợp cho các công ty lớn (đòi hỏi phân công chuyên môn
hoá cao trong lao động quản lý). So với cơ cấu trực tuyến - chức năng, cơ cấu này có bộ
máy tinh gọn hơn.

Cơ cấu theo sản phẩm, khách hàng, thị trường
Thường được áp dụng đối với các tổ hợp công ty có sản phẩm đa dạng và thị trường
rộng trên nhiều địa bàn khác nhau; nhằm thích ứng với các cơ hội và nguy cơ cạnh tranh
ở tầm rộng lớn.
Ưu điểm là: thích ứng linh hoạt với thị trường (ở xa trung tâm quản lý); tạo sự liên kết
theo chiều sâu (qua chuyên môn hoá trong hệ thống quản lý); tập trung vào những sản
phẩm, dịch vụ, khách hàng, thị trường đặc biệt tạo sự cạnh tranh giữa các đơn vị thành
viên của tổ hợp công ty.
Nhược điểm là: có xu hướng quá mềm dẻo trong quá trình quản lý; có thể trùng lặp giữa
các chi nhánh trong khi giải quyết các vấn đề tương tự; có thể xảy ra tranh chấp việc
chia sẻ các nguồn lực trong các dự án chung (khi cần ưu tiên để đối phó với thách thức
chung); không tạo được cơ sở chung cho việc đào tạo nhân lực có trình độ cao.
Tuyển dụng lao động
Là quá trình thu hút nhân lực có khả năng đáp ứng công việc và sử dụng đúng. Tuyển
dụng bao gồm các khâu: tuyển mộ (hoặc chiêu mộ), tuyển chọn và bố trí sử dụng (hội
nhập vào môi trường làm việc).
22/28
- Phát triển nguồn nhân lực là quá trình đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng nâng cao. Đó là
một quá trình liên tục, thường xuyên và chủ động bằng nhiều hình thức và phương pháp
khác nhau phù hợp với mục tiêu. Tiến trình đó gồm 6 bước chính: xác định yêu cầu cần
thay đổi (về số lượng, loại và chất lượng); lựa chọn phương pháp thích hợp; hạn chế các
hệ quả của sự thay đổi; triển khai các chức danh mới; đánh giá hiệu quả. Trong đó, bước
1 là quan trọng nhất, phụ thuộc tầm nhìn của nhà quản lý.
- Trả lương và các đãi ngộ khác là việc bù đáp sức lao động hao phí, tạo động lực vật
chất và tinh thần để thúc đẩy lao động tốt; trong đó lương (hoặc tiền công) và tiền thưởng
là nguồn động viên cơ bản, thiết thực nhất. Ngoài ra, các nguồn thu nhập từ phúc lợi,
bảo hiểm, trợ cấp xã hội, các cơ hội để phát triển, các điều kiện làm việc và bầu không
khí trong môi trường làm việc cũng hết sức quan trọng. Có thể chia 2 loại chính: đãi ngộ
về tài chính (trực tiếp, gián tiếp) và đãi ngộ phi tài chính (công việc, môi trường).
Đãi ngộ tài chính trực tiếp bao gồm: lương tháng, lương công nhật (tiền công), tiền

thưởng và "hoa hồng". Đãi ngộ tài chính gián tiếp bao gồm các chế độ: bảo hiểm (các
loại), trợ cấp xã hội, phúc lợi, hưu trí, an sinh xã hội, đền bù về môi trường độc hại, phụ
cấp làm ngoài giờ và ngày nghỉ, ốm đau và thai sản, trợ cấp đào tạo.
Xử lý vấn đề này phải đúng luật pháp và công bằng (bao gồm công bằng với bên ngoài -
tương quan mặt bằng thu nhập xã hội, và công bằng trong nội bộ - không thiên vị). Cần
phải nghiên cứu kỹ các yếu tố ảnh hưởng đến lương và đãi ngộ khác, tóm tắt qua sơ đồ
sau:
23/28