Văn hóa tổ chức là yếu tố quyết định hàng đầu trong cải cách giáo dục đại học

Văn hóa tổ chức là yếu tố quyết định hàng đầu trong cải cách giáo
dục đại học

Nguyễn Hùng
Giới thiệu:
Văn hóa của tổ chức được xem là một nhận thức chỉ tồn tại trong
một tổ chức chứ không phải trong một cá nhân. Vì vậy, các cá nhân
có những nền tảng văn hóa, lối sống, nhận thức khác nhau, ở những
vị trí làm việc khác nhau trong một tổ chức, có khuynh hướng hiển
thị văn hóa tổ chức đó theo cùng một cách hoặc ít nhất có một mẫu
số chung.
Văn hóa của tổ chức có liên quan đến cách nhận thức và lối hành xử
của các thành viên đối với bên trong và bên ngoài tổ chức đó.
Đồng thời, văn hóa của tổ chức chính là sự hiện diện sinh động và
cụ thể nhất của tổ chức đó mà mọi người có thể dễ dàng nhận ra.
Hình ảnh đó có thể do nhiều yếu tố cấu thành nên. Vì thế, chỉ cần
một yếu tố có sự thay đổi, thì về lý thuyết, hình ảnh về tổ chức đó sẽ
bị khác đi. Do đó, trên phương diện lý thuyết, sẽ không có tổ chức
này có văn hóa giống tổ chức kia, dù họ có thể giống nhau nhiều
điểm
1
.
Văn hóa của tổ chức là gì?
Chúng ta hay đề cập đến “Văn hóa Công ty”
(corporate culture), thực ra văn hoá Công ty chỉ là
một dạng “Văn hóa tổ chức” (orgnization culture).
Vậy, văn hóa tổ chức là gì?
Thuật ngữ “văn hóa” chỉ những giá trị, tín ngưỡng
và nguyên tắc bên trong tạo thành nền tảng của hệ
thống quản lý của doanh nghiệp cũng như một loạt

các thủ tục quản lý và hành vi ứng xử minh chứng
và củng cố cho những nguyên tắc cơ bản này.
(Denison, 1990)
Đề cập đến khái niệm "văn hoá tổ chức", các nhà
nghiên cứa đã đưa ra rất nhiều ý kiến khác nhau.
Trước khi hai khái niệm "văn hoá" và "tổ chức"
dược ghép lại với nhau, đã có hàng chục định nghĩa
khác nhau về "văn hoá". Cụ thể là năm 1952, hai
nhà nhân loại học Kroeber và Kluckhohn đã phân
loại ra 164 nghĩa của từ "văn hoá". Khi kết hợp
"văn hóa" và "tổ chức" với nhau thì nghĩa của
chúng đã được khu biệt, hẹp lại rất nhiều nhưng
chắc chắn cụm tử "văn hoá tổ chức" vẫn có rất
nhiều định nghĩa khác nhau. Sau đây là một vài
định nghĩa thông dụng đã được công bố, sử dụng
rộng rãi.
1. Văn hoá của một xí nghiệp là cách tư duy và
hành động hàng ngày của các thành viên. Đó là điều
mà các thành viên phải học và ít nhiều phải tuân
theo để được chấp nhận vào xí nghiệp đó. Văn hóa
theo nghĩa này bao gồm một loạt các hành vi ứng
xử, các phương thức sản xuất, kỹ năng và kiến thức
kỹ thuận quan điểm về kỹ luật, các thông lệ và thói
quen quản lý, các mục tiêu của những người liên
quan, cách kinh doanh, cách trả lương, quan điểm
về các công việc khác nhau niềm tin vào tính dân
chủ trong các buổi thảo luận, và những quy ước,
điều cấm kỵ (Theo Jaques, 1952).
2. Nói đến văn hoá của một tổ chức là nói đến một
hình thể duy nhất với các tiêu chuẩn, giá trị, tín

ngưỡng, cách đối xử… được thể hiện qua việc các
thành viên liên kết với nhau để làm việc. Nét đặc
biệt của một tổ chức cụ thể nào đó được thể hiện ở
lịch sử của nó với những ảnh hưởng của hệ thống
cũ, lãnh đạo cũ trong việc xây dựng con người.
Điều này được chứng tỏ ở sự khác nhau giữa việc đi
theo thói quen và luật lệ, hệ tư tưởng cũ và mới,
cũng như những sự lựa chọn chiến lược của toàn tổ
chức (theo Eldrige và Crombie, 1974).
3. Văn hóa tổ chức là một tập hợp những quan niệm
chung của một nhóm người. Những quan niệm này
phần lớn được các thành viên hiểu ngầm với nhau
và chỉ thích hợp cho tổ chức của riêng họ. Các quan
niệm này sẽ dược truyền cho các thành viên mới
(Theo Louis, 1980).
4.Văn hoá là một hình thức của các tín ngưỡng và
tham vọng của các thành viên trong một tổ chức.
Những tín ngưỡng và tham vọng này tạo nên một
quy tắc chung ảnh hưởng mạnh mẽ đến việc hình
thành các hành vi cá nhân và nhóm người trong tổ
chức (theo Schwatz and Davis, 1981).
5. Văn hóa tổ chức không chỉ là một mắt xích của
chuỗi những phức tạp mà nó chính là tất cả chuỗi
rắc rối đó. Văn hóa không phải là một vấn đề của
một tổ chức mà chính là hệ thống tổ chức đó. (Theo
Pacanowsky và O'donnell Trujiuo, 1982)
6. Văn hoá tổ chức có thể được mô tả như một tập
hợp chung các tín ngưỡng, thông lệ, hệ thống giá
trị, quy chuẩn hành vi ứng xử và cách kinh doanh
riêng của từng tổ chức. Những mặt trên sẽ quy định

mô hình hoạt động riêng của tổ chức và cách ứng
xử của các thành viên trong tổ chức(Tunstall,
1983).
7. "Văn hoá" là một hình thức của các giá thiết cơ
bản - được phát minh, khám phá, phát triển bởi một
nhóm khi họ học cách đối phó với các vấn đề liên
quan đến việc thích nghi với bên ngoài và hội nhập
với bên trong - đã phát huy tác dụng và được coi
như có hiệu lực và do đó được truyền đạt cho các
thành viên mới noi theo (Theo Schein, 1985).
8. Từ văn hoá ngầm nói đến các cách khác để tạo
nên một hoạt động có tổ chức bằng cách tác động
lên ngôn ngữ, khái niệm, thói quen, luật lệ và các
thông lệ xã hội khác tạo nên các tư tưởng, giá trị và
tín ngưởng dẫn đến hành động.
9. Với tôi, từ văn hoá có nghĩa là các tín ngưỡng mà
các nhà quan lý trong một doanh nghiệp thống nhất
với nhau để điều hành Công ty. Những tín ngưỡng
này thường vô hình nhưng chúng có tác động mạnh
mẽ đến suy nghĩ và hành động của họ (theo Lorsch,
1986).
10. Thuật ngữ "văn hoá" chỉ những giá trị tín
ngưỡng và nguyên tắc bên trong tạo thành nền tảng
của hệ thống quản lý của doanh nghiệp cũng như
một loạt các thủ tục quản lý và hành vi ứng xử minh
chứng và củng cố cho những nguyên tắc cơ bản này
(Denison, 1990).
11. Văn hoá tượng trưng cho một hệ thống độc lập
bao gồm các giá trị và cách ứng xử chung trong một
cộng đồng và có khuynh hướng được duy trì trong

một thời gian dài (Kotter và Heskett, 1992)
12. Văn hoá là "cách giải quyết công việc tại một
nơi nào đó". Đó là nét đặc trưng của mỗi tổ chức, là
các thói quen, các quan điểm đang phổ biến (theo
Drennan, 1992).
13. Văn hóa là những tín ngưỡng, quan điểm và giá
trị dã trở nên thông dụng và khá bền vững đã tồn tại
trong tổ chức (Wiuiams, 1993)
Các định nghĩa này phản ánh những quan niệm rất
khác nhau về văn hoá. Ta có thể thấy có 2 luồng ý
kiến: một cho rằng văn hoá là một cách nói ẩn dụ và
bên kia cho rằng văn hoá là một thực thể khách ý
kiến "văn hoá chỉ là một từ mới nhất trong hàng
loạt phép ẩn dụ được phát triển để giải nghĩa cho
các hoạt động của tổ chức" được Morgan (1986) lý
giải một cách thuyết phục trong cuốn sách Hình ảnh
Doanh nghiệp (Images of Organizaiton). Trong lĩnh
vực nghiên cứu tổ chức, từ lâu người ta đã nhận ra
rằng các phép ẩn dụ cho phép chúng ta hiểu về các
tổ chức dưới dạng các thực thể phức tạp khác. Lịch
sử cho thấy có 2 trong số các phép ẩn dụ quan trọng
nhất là "bộ máy” và "cơ quan”. Theo đó, những học
giả sử dụng các phép ẩn dụ này đã có thể chỉ ra sự
giống nhau giữa các tổ chức và các "bộ máy", "cơ
quan” như thế nào khi giải thích về bản chất của tổ
chức con người. Các tử ẩn dụ khác được dùng để
làm rõ thêm các khía cạnh của tổ chức đời sống bao
gồm "sân khấu kịch" (Mangham and Overington,
1983), (vũ đài chính trị" (Pfeffer, 1981a) và "nhà tù
tâm linh" (Marcuse,1955). Thực vậy, ít nhất thì

cũng theo một nghĩa nào đó, chính thuật ngữ "tổ
chức" là một phép ẩn dụ để nói về kinh nghiệm của
sự hợp tác và kỷ luật tập thể (Smircic, 1983).
Tuy nhiên, phần lớn ý kiến lại cho rằng văn hoá là
một thực thể khách quan. Tuy có chung quan điểm
này, song khi đề cập đến chi tiết thì họ lại có một
loạt quan điểm riêng. Theo Pacanowsky and O
/
Donnell Trujiuo (1982), một tố chức, theo nghĩa
đen, chính là một nền văn hoá và tất cả các thứ có
trong tổ chức bao gồm hệ thống, chính sách, thử tục
và quy trình tiến hành chính là các nhân tố trong đời
sống văn hoá của nó. Tuy đây là một lập luận chặt
chẽ nhưng nhiều nhà lý luận vẫn phản đối quan
điểm này, bởi vì nếu mọi thứ là văn hoá thì không
thể sử dụng khái niệm này để giải thích cho các
khía cạnh khác trong hoạt động của tổ chức. Thực
vậy, ý tưởng rằng các tổ chức là các nền văn hoá sẽ
gần giống với quan điểm cho rằng văn hoá có thể
được hiểu như một phép ẩn dụ dễ hiểu về các tổ
chức. Trái lại, các học giả khác như Schein (1985)
đã gợi ý rằng cách hiểu tốt nhất về văn hoá là: một
tập hợp các khuynh hướng thiên về tâm lý (ông gọi
là "những giả thiết cơ bản) mà các thành viên của
một tổ chức sỏ hữu và khiến họ suy nghĩ và hành
động theo những cách cụ thể. Trong khi quan điểm
này được lan rộng, nhiều học giả trong đỏ có
Eldridge và Crombie thừa nhận rằng các hành vi cư
xử cũng quan trọng không kém. Cách chọn định
nghĩa văn hoá có quan hệ mật thiết đến cách chúng

ta nghiên cứu nó. Sau cùng, ta có thể rút ra danh
nghĩa về văn hoá tổ chức được thông qua trong
cuốn sách này như sau: Nói đến văn hoá tổ chức là
nói đến hình thức tín ngưỡng, giá trị và thói quen
được phát triển trong suốt quá trình lịch sử của tổ
chức. Những điều này được thể hiện trong cách
điều hành và hành vi ứng xử cửa các thành viên.
Chính vì vậy, văn hóa tổ chức là yếu tố quyết định
hàng đầu của thực hiện tổ chức.
Văn hóa tổ chức là yếu tố quyết định hàng đầu
trong cải cách giáo dục đại học
Các nhà lãnh đạo đều nhận thức được rằng, đào tạo
ra “con người” với đầy đủ các kỹ năng, tri thức, đạo
đức và thể lực là cách tốt nhất để cạnh tranh với các
quốc gia khác, để xã hội phát triển bền vững.
Và một trong những giải pháp quan trọng nhất là
cải cách giáo dục đại học. Và để có thể thành công
trong việc này cần hết sức quan tâm đến văn hóa tổ
chức- một rào cản lớn trong cải cách giáo dục đại
học hiện nay.
Chúng ta hãy thử cùng nhau điểm qua một vài nỗ
lực “cải cách giáo dục” trên thế giới trong những
năm gần đây (Vì trong khuôn khổ bài viết có hạn,
nên tôi chỉ xin nêu và bình luận những ví dụ liên
quan đến giáo dục đại học – cũng là cấp giáo dục
quan trọng nhất, lớn nhất, phức tạp nhất và luôn
được xem là khó cải tổ nhất trong các cấp học).
Tại Hàn Quốc, ngay sau chiến tranh, Chính phủ
nước này đã rất chú trọng đầu tư cho giáo dục.
Trong vòng 10 năm, từ 1975 đến 1986, ngân sách

đầu tư cho giáo dục tại nước này đã tăng từ 220 tỷ
Won (2,2% GNP) lên tới 3,76 nghìn tỷ Won (chiếm
4,5% GNP)
(1)
– mà một phần rất lớn đã được chi cho
giáo dục đại học. Một loạt các trường đại học của
Hàn Quốc mới được thành lập, ngay lập tức đã
vươn tới tiếp cận trình độ quốc tế. Có thể nói không
ngoa rằng, giáo dục đại học, chính là điểm tựa để
“con rồng” Hàn Quốc bay xa, trở thành một trong
những cường quốc kinh tế hàng đầu thế giới. Cũng
mới đây thôi (2007), Chính phủ Hàn Quốc lại vừa
cho khởi động một chương trình cải tổ sâu rộng
nhất trong vòng 37 năm trở lại đây, khi họ quyết
tâm biến Viện Đại học KAIST (Korea Advanced
Institute of Science and Technology) thành Trung
tâm Khoa học – Công nghệ đẳng cấp quốc tế mạnh
nhất vùng Đông Á.
(2)
Tại châu Âu, năm 2003, các hiệu trưởng từ 900
trường đến từ 29 nước đã cùng nhau ký vào bản
Tuyên bố Bologna
(3)
, có thể coi là một cuộc Cách
mạng về Giáo dục Đại học lớn nhất trong lịch sử
hiện đại. Nhiều nhà nghiên cứu đã ca ngợi Tuyên
bố này đã biến cả châu lục trở thành một “Hợp
chủng quốc Âu châu”, tại đó, các nhà quản lý giáo
dục đã đi trước rất xa trước các chính trị gia (trong
900 trường ký vào bản tuyên bố, có cả những

trường đến từ các nước chưa nằm trong khối liên
minh châu Âu EU). Và người ta tin rằng, kể từ đây,
vấn đề chảy máu chất xám (sang Hoa Kỳ) và các
vấn đề về nguồn nhân lực tại châu Âu sẽ được giải
quyết.
Quay lại với Ả rập Xê Út, nơi mà từ lâu vẫn được
coi là gã nhà giàu thừa tài nguyên, lắm của cải và ít
quan tâm đến vấn đề giáo dục; thì nay, mọi chuyện
đã khác. Nhận thấy cần phải chủ động tạo “vốn con
người”, đầu năm nay, vua Abdullah vừa ký quyết
định thành lập Trung tâm Đại học KAUST (King
Abdullah University of Science and Technology)
(4)
với vốn khởi điểm 10 tỷ USD (ngay lập tức trở
thành đại học có nguồn tài chính đứng hàng thứ 6
trên thế giới) với chỉ 5 ngành học là: Kỹ sư hóa,
Toán ứng dụng, Kỹ sư cơ học, Khoa học vật liệu,
Kỹ sư xây dựng và môi trường – đều là 5 ngành rất
thiết thực cho nền kinh tế phần lớn chỉ dựa vào Dầu
mỏ ở Ả Rập Xê Út.
Và nếu chịu khó lướt qua một vài trang mạng
chuyên san về giáo dục như The Higher Chronicle
of Education, Education News, Times Higher
Education Suplement… thì có thể kể ra rất nhiều
các cuộc “đại phẫu”, “tiểu phẫu” đã, đang và sẽ
diễn ra tại các đại học khắp nơi trên thế giới. Chỉ có
điều, không phải cuộc cải cách nào cũng thành
công, thậm chí không ít cuộc cải cách đã thất bại.
Vậy, liệu các đại học của Việt Nam có thể học hỏi
được gì từ những bài học cải cách đại học đã diễn

ra?

Vấn đề văn hóa tổ chức?
Thực ra, ai cũng hiểu khi cải cách, thì phải làm
những bước gì: Rà soát lại thực trạng – Đặt cho
mình một mục tiêu – Chuẩn bị các nguồn lực - Lên
các kế hoạch ngắn hạn để ưu tiên thực hiện trước –
và cuối cùng Kiên trì theo đuổi.
Nói thì dễ nhưng làm lại khó, bởi hình như càng sửa
lại càng sai, mà đã sai thì lại phải sửa. Và cuối cùng
dẫn đến một thực trạng là “Thay vì cải cách làm
thay đổi trường đại học, thì các trường đại học lại
thay đổi sự cải cách”
(5)
và do đó, các cuộc cải cách
vẫn cứ diễn ra triền miên, từ năm này qua năm
khác.
Nguyên nhân là ở đâu? Không có mục tiêu ư?
Không có đủ các nguồn lực ư? Rõ ràng đó không
phải là những nguyên nhân chính bởi thực tế rằng,
chúng ta đã bỏ ra rất nhiều tiền để cải cách, và chưa
có cuộc cải cách nào là không có mục tiêu cả. Vậy
thì hình như là tại chúng ta chưa kiên trì và chưa lựa
chọn tốt các kế hoạch ngắn hạn đúng đắn? Điều này
đúng. Bởi một khi chúng ta bắt đầu cải cách một đại
học, chúng ta thường gặp phải một “kẻ phá bĩnh
ngầm”, nhưng lại có sức mạnh vô cùng khủng
khiếp, đó là “văn hóa tổ chức” nội tại của chính đại
học đó.
Văn hóa tổ chức là gì? Vai trò của nó là như thế

nào đối với các kế hoạch ngắn hạn? Tại sao nó có
thể mài mòn biết bao nỗ lực và cố gắng của chúng
ta?
Văn hóa tổ chức là truyền thống, là thói quen, là
quan niệm và cách nhìn nhận của các thành viên
trong tổ chức đó. Văn hóa tổ chức chi phối mối
tương tác giữa các cá nhân trong tổ chức và giữa
các cá nhân trong tổ chức với xã hội bên ngoài; qua
đó tạo nên các chuẩn mực đạo đức trong tổ chức đó.
Và một khi người ta muốn cải cách một trường đại
học, tức là người ta sẽ phải thay đổi truyền thống,
thói quen, quan niệm, cách nhìn nhận và cả các
chuẩn mực đạo đức ở đại học đó. Tuy nhiên, nghịch
lý lại là ở chỗ, trong phần lớn các trường hợp, các
cá nhân thường không ý thức được sự tồn tại của
văn hóa tổ chức trong các hoạt động của họ. Và đó
chính là nguyên nhân gốc rễ của vấn đề: Văn hóa tổ
chức là rào cản lớn nhất cho các cuộc cải cách
diễn ra tại các đại học ngày nay.
Trên cơ sở mối quan hệ là sự tương tác giữa các
thành viên trong một tổ chức, văn hóa tổ chức đại
học bao gồm những thành tố sau đây: 1) Sự tương
tác giữa các cán bộ trong trường đại học (các nhà
lãnh đạo, giáo viên và chuyên viên hành chính); 2)
Sự tương tác giữa các sinh viên trong trường đại
học; 3) Sự tương tác giữa các cán bộ và sinh viên
trong trường đại học; 4) Sự tương tác giữa cán bộ
của trường đại học với phụ huynh sinh viên; 5) Sự
tương tác giữa cán bộ của trường đại học với xã
hội bên ngoài; và 6) Sự tương tác giữa sinh viên

của trường đại học và xã hội bên ngoài.
Như đã nói ở trên, vì trong phần lớn các trường
hợp, các cá nhân thường không ý thức được sự tồn
tại của văn hóa tổ chức, do 6 thành tố kể trên sẽ chi
phối “ngầm” mọi hoạt động của đại học. Một khi
cải cách diễn ra, ở một bước nào đó mà không phù
hợp với 1 trong 6 thành tố trên thì nó sẽ có nguy cơ
bị thất bại.

Bài học từ những trường hợp thành công và thất
bại
Quay trở lại với trường hợp Hàn Quốc, trong thực
tế, trước KAIST, nước này đã thất bại trong một kế
hoạch cải cách đại học khác từ một thập kỷ trước
đó. Thống kê cho thấy, vào thời điểm đó, lượng
sinh viên Hàn Quốc du học lên tới gần hơn 400.000.
Ước tính, hằng năm họ thất thoát khoản chi phí
dành cho du học lên tới 3-4 tỷ USD. Để khắc phục
tình trạng “chảy máu chất xám sinh viên”, tại thời
điểm đó, Chính phủ Hàn Quốc một mặt tăng cường
trợ cấp cho các trường đại học dạy bằng tiếng Anh,
mặt khác hỗ trợ các nỗ lực thu hút nhiều hơn các
giáo sư nước ngoài. Tuy vậy, những nỗ lực này
dường như vẫn chưa đạt được hiệu quả như ý. Năm
2007, báo cáo của Bộ giáo dục Hàn Quốc cho biết
23 trường đại học trên cả nước chỉ thu hút được 22
giáo sư nước ngoài về giảng dạy. Từ bài học này,
nếu xét trên góc độ văn hóa tổ chức, thì rõ ràng các
nhà lãnh đạo của Hàn Quốc đã không chú ý hoặc ý
thức được việc: Liệu các giáo sư nước ngoài có hòa

nhập được với các đồng nghiệp người bản địa hay
không (thành tố thứ 1)? Liệu các giáo sư nước
ngoài có thích ứng được với cuộc sống ở Hàn Quốc
hay không (thành tố 2)? Khi mà người Hàn Quốc
vốn ít nhiều vẫn mang nặng tính cách bài ngoại đã
ăn sâu trong tiềm thức.
2008: Các tiểu Vương quốc Ả Rập Thống Nhất
thực hiện chính sách mời các chuyên gia giáo dục
Hoa Kỳ về làm hiệu trưởng các trường đại học của
nước này nhằm chuẩn bị cho việc cải cách trong
tương lai gần
Nhìn sang bài học từ châu Âu, lại cho thấy một
trường hợp khác hẳn. Các nhà lãnh đạo khi khởi
xướng ra Tuyên bố Bologna, ngay từ ban đầu đã ý
thức được vai trò của văn hóa. Họ cho rằng: “Ngày
nay, còn quá nhiều sinh viên các nước chúng ta lấy
được bằng cấp mà chưa hề được hưởng một thời
gian học tập bên ngoài biên giới nước mình.” và
“Ngày xưa, sinh viên và giáo sư tự do đi lại và
nhanh chóng phổ biến kiến thức của mình trên toàn
lục địa.” Chính nhờ truyền thống vốn có từ “ngày
xưa”, mà các đại học châu Âu mới có thể đi đến
thống nhất nhanh đến vậy. Ngay lập tức, hệ thống
tín chỉ ECTS – được coi là chuẩn mực liên thông
trên khối giờ học tập – giữa 900 trường. Bằng cấp
tại nước này được công nhận tại nước khác. Do đó,
tại châu Âu hiện nay, một sinh viên hoàn toàn có
thể làm được một việc như sau một cách dễ dàng,
nếu muốn: học năm thứ 1 tại Pháp, năm thứ 2 tại
Hy Lạp, năm cuối đại học tại Thụy Sỹ, năm thạc sỹ

tại Tây Ban Nha và làm nghiên cứu sinh tại Thụy
Điển – một tình huống không tưởng so với trước
kia. Và với công bố này, các đại học châu Âu đã và
đang giải quyết được những vấn đề cơ bản sau đây:
1) Nâng cao được tầm hiểu biết văn hóa và ngoại
ngữ cho sinh viên; 2) Nâng cao chất lượng dạy và
học; 3) Nâng cao được chất lượng nghiên cứu khoa
học; 4) Tạo được sự cạnh tranh đáng kể với các
nền giáo dục mạnh khác như Nhật Bản, Hoa Kỳ; 5)
Giải quyết được bài toán“lưu động chất xám”,
giảm tình trạng thất nghiệp và chảy máu chất xám.
Một số cải cách giáo dục đại học đáng chú ý:
1950: Hoa Kỳ thành lập Trung tâm Quỹ Khoa học Quốc Gia (National Science
Foundation) với mục đích thúc đẩy liên kết giữa các trường đại học với các doanh
nghiệp và quân đội.
1984: Chính phủ Nhật thành lập Hội đồng cải cách giáo dục đại học
1986: Quốc Hội Trung Quốc công bố bản Quy định tạm thời về quản lý giáo dục
đại học kéo theo một loạt thay đổi trong các trường đại học Trung Quốc.
2003: 900 đại học châu Âu ký vào bản Tuyên bố Bologna thỏa thuận việc quy
chuẩn về bằng cấp giữa các đại học, đồng thời xây dựng hệ thống tín chỉ chung
ECTS.
2003: Úc công bố bản báo cáo Nelson (Nelson Report) trong đó ban hành một số
thay đổi về cách thức quản lý các đại học công và mối quan hệ giữa các đại học
công và đại học tư, đại học quốc tế.
2007: Chính phủ Pháp ban hành Luật số 2007-1199 về quyền tự do và trách
nhiệm của các trường đại học trong đó trao nhiều quyền tự chủ hơn cho các đại
học công.
2007: Hàn Quốc triển khai dự án Đại học KAIST với quyết tâm trở thành trung
tâm đại học của Đông Á.
2008: A Rập Xê Út thành lập Đại học KAUST với vốn hoạt động lên tới 10 tỷ

USD (đứng hàng thứ 6 trên thế giới)
Người lãnh đạo và yếu tố thời gian
Có thể khẳng định, trong trường hợp lý tưởng nhất,
mọi thành viên của đại học đều phải quan tâm đến
văn hóa tổ chức, hay nói đúng hơn là họ phải ý thức
thấu đáo về sự tồn tại và ảnh hưởng của văn hóa tổ
chức trong quá trình cải cách (thực tế cho thấy điều
này không bao giờ xảy ra), trong đó người hiệu
trưởng phải dành sự quan tâm đặc biệt tới khía cạnh
này.
Sau khi đã có mục tiêu, đã chuẩn bị được các nguồn
lực cần thiết về con người, tài chính, cơ sở vật chất.
Các hiệu trưởng thường lúng túng trong việc lựa
chọn (hoặc lựa chọn sai) những kế hoạch ngắn hạn
cần làm trước (trường hợp các đại học ở Hàn
Quốc). Đôi khi, nhiều cuộc cải cách thất bại ngay
sau khi đã thành công bước đầu do các hiệu trưởng
hấp tấp “đốt cháy giai đoạn”, và nhảy qua một vài
bước mà đáng ra họ cần phải thực hiện - nếu tính
đến vai trò của văn hóa tổ chức. Ví dụ sau đây có
thể nói là rất điển hình tại Việt Nam và các nước có
nền đại học kém phát triển.
Nhiều hiệu trưởng sau khi đi thăm quan các đại học
nước ngoài, bị ấn tượng bởi hệ thống thư viện và
kho tài liệu mở hiện đại, phong phú của họ - lúc nào
cũng chật cứng sinh viên và giảng viên. Khi trở về,
các nhà lãnh đạo cho tập trung các nguồn lực để cải
tổ lại hệ thống thư viện của trường mình. Nhưng,
ngay cả khi thư viện đã có nhiều sách và tài liệu, thì
số lượng sinh viên đến mượn sách vẫn rất thưa thớt;

bởi sinh viên của chúng ta không có thói quen lên
thư viện đọc sách ngay sau giờ học giống như các
sinh viên quốc tế (thành tố thứ 1). Trong khi đó,
một số sinh viên chăm chỉ lên thư viện mới, họ lại
thường phàn nàn về đội ngũ thủ thư làm việc kém
chuyên nghiệp (thành tố thứ 2) và vô trách nhiệm
(thành tố thứ 3).
Trường hợp của đại học Hoa Sen, TP HCM lại cho
ta một ví dụ khác hẳn.
Với quan điểm nếu sinh viên có thể xưng “tôi” với
giảng viên sẽ làm xóa nhòa quan hệ thứ bậc, qua đó
nâng cao chất lượng đào tạo; từ lâu, ban lãnh đạo
trường đã khuyến khích việc làm này. Mới đây
nhất, một cuộc tọa đàm do đại học này tổ chức
mang tên “Có nên xưng ‘tôi’ với thầy, cô”
(6)
đã thu
hút được sự quam tâm của giới truyền thông. Có thể
nói, sự kiện này là một “bước đệm” cần thiết, tranh
thủ các ý kiến ủng hộ của công chúng, qua đó đưa
việc xưng “tôi” vào đời sống trong Đại học Hoa
Sen một cách dễ dàng hơn.
Như vậy, trong các cuộc cải cách, nếu dựa trên góc
nhìn của văn hóa tổ chức, người hiệu trưởng khôn
ngoan là người biết dựa vào sự thấu hiểu văn hóa tổ
chức mà ưu tiên chọn lựa được chính xác lộ trình
cải tổ phù hợp với thói quen, truyền thống của các
thành viên trong đại học của mình.
Thời gian cũng là điều cần phải tính trước mỗi cuộc
cải cách. Nhiều khi, chúng ta không đủ kiên nhẫn

và thường sốt sắng chỉ trích các đại học. Nhưng cải
cách đại học là cải cách văn hóa tổ chức của đại học
đó. Mà văn hóa là yếu tố chỉ có thể thay đổi cùng
với thời gian, hay nói đúng hơn chỉ có thời gian mới
có thể thay đổi được văn hóa. Chúng ta hãy nhớ
rằng, tất cả các trường đại học hàng đầu thế giới, từ
Oxford đến Sorbonne, Harvard, Yale… đều đã phải
trải qua hàng trăm năm xây dựng, cải tổ và vận
động không ngừng mới được một vị thế như ngày
hôm nay.
Xin quay lại một thông tin thú vị liên quan đến dự
án Đại học KAUST ở Ả Rập Xê Út. Hiệu trưởng
đầu tiên của KAUST không phải là một người bản
địa, mà là một người Singapore, tiến sĩ Choon Fong
Shih, nguyên hiệu trưởng Đại học Quốc Gia
Singapore (NUS), nguyên giáo sư Đại học Brown,
nguyên chuyên gia tư vấn cho một số dự án về năng
lượng của MIT, NASA. Vua Abdullah hy vọng với
uy tín khoa học và tài lãnh đạo của Tiến sĩ Choon,
KAUST sẽ sớm tiếp cận được trình độ khoa học –
công nghệ quốc tế. Tuy nhiên nhiều ý kiến lo ngại
rằng Tiến sĩ Choon sẽ vẫn phải đương đầu với
muôn vàn khó khăn trong một xã hội bảo thủ bậc
nhất thế giới.
KAUST còn những một năm nữa mới tuyển sinh
khóa đầu tiên, và chúng ta hãy cùng nhau chờ đợi
xem tài lãnh đạo của ông Choon có tiếp tục thành
công như hồi ông còn ở NUS?
Thành công hay thất bại thì còn phải chờ thời gian
kiểm chứng. Nhưng câu chuyện của Đại học

KAUST và Tiến sĩ Choon sẽ còn tiếp tục là bài học
cho các nhà nghiên cứu và lãnh đạo giáo dục trong
tương lai.

Kết luận
Phạm vi văn hóa của tổ chức bao gồm các nhận thức và
phép ứng xử cả ở bên trong và bên ngoài tổ chức đó. Các
đặc tính căn bản về văn hóa của một tổ chức
- Sự tự quản của các cá nhân trong tổ chức(trách nhiệm,
tính độc lập, ứng xử, phong cách làm việc ).;
- Các cơ chế của tổ chức đó (các qui tắc, quy chế, điều
lệ… riêng);
- Sự hỗ trợ của các nhà quản lý với nhân viên;
- Tinh thần đoàn kết và thể hiện tinh thần đồng đội trong
tổ chức;
- Sự xem xét, khen thưởng, cách khen thưởng và những
căn cứ, cơ sở của nó;
- Xung đột, sức chịu đựng và cách giải quyết những xung
đột;
- Các rủi ro có thể có và sự chịu đựng những rủi ro có thể
có.
Văn hóa của tổ chức phụ thuộc vào mỗi nhân viên nên
công tác nhân sự đặc biệt quan trọng, có liên quan trực
tiếp và mạnh mẽ nhất trở lại văn hóa của tổ chức.
Có thể thấy các tác động đó ngay khi điều động một nhân
viên bất kỳ. Khi điều động nhân viên từ bộ phận này qua
bộ phận khác, cán bộ nhân sự cũng cần xem xét tính thích
hợp với nền văn hóa chung của cộng đồng và tác động khi
có nhân viên mới đó hay không. Ngược lại, cũng cần xem
xét văn hóa của cộng đồng mới có thích hợp với người

mới đến hay không. Tương tự, khi tuyển dụng nhân viên
hay cán bộ quản lý mới, người ta cũng cần tính đến sự
phù hợp lẫn nhau giữa nhân viên mới đến và nhóm cộng
đồng mới của người đó.
Trong việc tuyển nhân viên từ ngoài vào tổ chức, người ta
không chỉ cần tìm người làm việc giỏi mà còn phải cân
nhắc việc tuyển mộ những nhân viên đó có phù hợp với
văn hóa hiện tại của tổ chức không. Các nhân viên mới sẽ
bị ảnh hưởng bởi văn hóa hiện có của tổ chức đó, nên nếu
không phù hợp, nhân viên đó sẽ rời bỏ tổ chức sớm.
Thường thì chiều tác động chủ yếu của văn hóa của tổ
chức là từ tổ chức đến cá nhân và chỉ một số ít trường hợp
(thường là cán bộ lãnh đạo)mới có ảnh hưởng ngược lại
với văn hóa của tổ chức đó
Tài liệu tham khảo
1) Black, Richard J. (2003) Organisational Culture: Creating the
Influence Needed for Strategic Success, London UK, ISBN 1-58112-
211-X
2) Cummings, Thomas G. & Worley, Christopher G. (2005),
Organization Development and Change, 8th Ed., Thomson South-
Western, USA, ISBN 0324260601
3) Kotter, John. 1992 Corporate Culture and Performance, Free
Press; (April 7, 1992) ISBN 0-02-918467-3
4) O'Donovan, Gabrielle (2006). The Corporate Culture Handbook:
How to Plan, Implement and Measure a Successful Culture Change
Programme, The Liffey Press, ISBN 1-904148-97-2
5) Phegan, B. (1996-2000) Developing Your Company Culture, A
Handbook for Leaders and Managers, Context Press, ISBN 0-
9642205-0-4
6) Stoykov, Lubomir. 1995 Corporate culture and communication,

Stopanstvo , Sofia.
7) www.countrystudies.us, “Education of South Korea”.
8) Thành Huy (dịch từ The Chronicle of Higher Education), “Nỗ lực
trở thành trung tâm Đại học Đông Á”, Tạp chí Tia Sáng ngày
08/04/2008.
10) Hà Dương Tường, “Không gian Đại học châu Âu”, Tạp chí Thời
đại, số 13 tháng 3/2008.
11) Phạm Hiệp (dịch từ The Chronicle of Higher Education),“Ả Rập
Xê Út: Đại học Khoa học và Công nghệ Abdullah bổ nhiệm tân hiệu
trưởng”, Bản tin ĐHQGHN số 204/2008.
13) Henry M.Levin, “Learning from School Reform”, The
International Conference on Rejuvenating Schools Trhough
Parnership”, Hongkong, 5/2001
14) “Sinh viên có nên xưng ‘tôi’ với thầy cô”, báo điện tử Vietnamnet
ngày 24/8/2008.