ỨNG DỤNG BSC VÀ KPI TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

ỨNG DỤNG BSC VÀ KPI TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN
LƯỢC

TỔNG QUAN VỀ BSC
Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard-
BSC,) là một tập hợp các thước đo hiệu suất
(để đánh giá kết quả hoàn thành công việc)
bắt nguồn từ Chiến lược của tổ chức, thể hiện
thông qua 1 hệ thống thẻ điểm được phân
tầng tới các cấp độ và cá nhân.
BSC chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ
chức thành những mục tiêu cụ thể, phép đo
và những chỉ tiêu rõ ràng
Robert S.Kaplan
(Giáo sứ ĐH Havard)
TỔNG QUAN VỀ BSC
TỔNG QUAN VỀ KPI
KPI là từ viết tắt của Key Performance Indicator, tiếng Việt dùng là Chỉ số
đánh giá hoạt động chính hoặc Chỉ số hiệu quả trọng yếu… Đây là một
công cụ quản lý, được sử dụng để đo lường, phân tích khả năng đạt được
mục tiêu của tổ chức. Khi một tổ chức đã thiết lập sứ mệnh, tầm nhìn và
các mục tiêu thì phải theo dõi, đo lường được mức độ thực hiện các mục
tiêu đã đề ra.
Thiết lập được một hệ thống quản lý với các Mục tiêu, Chỉ tiêu phấn đấu rõ
ràng cho mỗi bộ phận, mỗi người nhất quán và cân bằng với Chiến lược
chung của tổ chức
Thiết lập được một hệ thống quản lý với các Mục tiêu, Chỉ tiêu phấn đấu rõ
ràng cho mỗi bộ phận, mỗi người nhất quán và cân bằng với Chiến lược
chung của tổ chức
Xây dựng được cách thức thực hiện, đo lường, đánh giá kết quả thực hiện
công việc ở các cấp độ để điều chỉnh hành động kịp thời.

Xây dựng được cách thức thực hiện, đo lường, đánh giá kết quả thực hiện
công việc ở các cấp độ để điều chỉnh hành động kịp thời.
LỢI ÍCH CỦA BSC VÀ KPI
Khắc phục được hạn chế của các phương pháp truyền thống như đo lường
năng suất, quản lý theo phương pháp hoạch định ngân sách kiểu cũ
Khắc phục được hạn chế của các phương pháp truyền thống như đo lường
năng suất, quản lý theo phương pháp hoạch định ngân sách kiểu cũ
Giải quyết được căn bản 4 rào cản lớn trong thực thi Chiến lược: Rào
cản Tầm nhìn, Rào cản con người, Rào cản nguồn lực và
Rào cản quản lý
Giải quyết được căn bản 4 rào cản lớn trong thực thi Chiến lược: Rào
cản Tầm nhìn, Rào cản con người, Rào cản nguồn lực và
Rào cản quản lý
LỢI ÍCH CỦA BSC VÀ KPI
Giúp đánh giá chính xác kết quả
công tác đạt được của mỗi cấp
độ
Tạo cơ sở khoa học cho hoạch
định, phát triển các tài sản vô
hình
LỢI ÍCH CỦA BSC VÀ KPI
Bước 1: Xem xét sứ mệnh, giá trị cốt lõi, viễn cảnh
Bước 1: Xem xét sứ mệnh, giá trị cốt lõi, viễn cảnh
Bước 2:xây dựng bản đồ chiến lược
Bước 2:xây dựng bản đồ chiến lược
Bước 3: Phát triển các chỉ số đo lường
Bước 3: Phát triển các chỉ số đo lường
Bước 4: Phát triển các chương trình hành động
Bước 4: Phát triển các chương trình hành động
Bước 5: Phân bổ ngân sách cho các chương trình

Bước 5: Phân bổ ngân sách cho các chương trình
QUY TRÌNH XÂY DỰNG
NHỮNG LƯU Ý KHI THỰC HIỆN
o
Bắt đầu từ chiến lược kinh doanh
o
Sự cam kết của lãnh đạo
o
Các mục tiêu cần có sự tập trung
o
Phát triển kế hoạch/biện pháp, ngân sách thực
hiện các mục tiêu
o
Bắt đầu từ chiến lược kinh doanh
o
Sự cam kết của lãnh đạo
o
Các mục tiêu cần có sự tập trung
o
Phát triển kế hoạch/biện pháp, ngân sách thực
hiện các mục tiêu
Ứng dụng BSC trong quản lý chiến lược và
thực hiện mục tiêu
tại Agribank-CN Quy Nhơn
Ứng dụng BSC trong quản lý chiến lược và
thực hiện mục tiêu
tại Agribank-CN Quy Nhơn
“Mang phồn thịnh đến với khách hàng”
Trở thành ngân hàng phục vụ “Tam nông: nông nghiệp – nông thôn
– nông dân” hàng đầu Việt Nam

Các giá trị cốt lõi: Liên tục cải tiến – sáng tạo – phát triển nguồn nhân lực –
cởi mở - đoàn kết và chia sẽ giá trị
Viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của Agribank Việt Nam
Mục tiêu tài chính
Mục tiêu tài chính
Mục tiêu khách hàng
Mục tiêu khách hàng
Mục tiêu về quy trình nội bộ
Mục tiêu về quy trình nội bộ
Mục tiêu về đào tạo và phát triển
Mục tiêu về đào tạo và phát triển
Khái quát mục tiêu hoạt động của Agribank Quy Nhơn
Chiến lược của Ngân hàng
Chiến lược của Ngân hàng
Cam kết của nhà lãnh đạo
Cam kết của nhà lãnh đạo
Văn hóa ngân hàng
Văn hóa ngân hàng
Công nghệ thông tin
Công nghệ thông tin
Năng lực của nhân viên
Năng lực của nhân viên
Các cơ sở xây dựng BSC phục vụ triển khai thực thi chiến lược của
Agribank Quy Nhơn
BSC phục vụ triển khai chiến lược tại Agribank
Quy Nhơn
BSC phục vụ triển khai chiến lược tại Agribank
Quy Nhơn
Tập hợp các mục tiêu chiến lược
Các phương diện BSC Các mục tiêu

Tài chính
Gia tăng lợi nhuận
Tăng thu ngoài tín dụng
Nâng cao thu nhập cho nhân viên
Tăng nguồn vốn huy động
Tăng dư nợ cho vay
Các phương diện BSC
Các mục tiêu
Khách hàng
Giữ vững khách hàng truyền thống
Phát triển khách hàng mới
Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng
Nâng cao thương hiệu
Tập hợp các mục tiêu chiến lược
Các phương diện BSC Các mục tiêu
Quy trình nội bộ
Quá trình quản lý điều hành
Nâng cao năng lực sử dụng tài sản
Giảm thời gian cung cấp sản phẩm dịch vụ
Giảm thiểu rủi ro
Quá trình quản lý Khách
hàng
Hiểu rõ phân đoạn khách hàng
Quá trình cải tiến
Nâng cao hiệu quả trong phát triển sản phẩm mới
Quá trình xã hội
Cải thiện môi trường làm việc cho NV
Phát triển chương trình hoạt động XH
Tập hợp các mục tiêu chiến lược
Các phương diện BSC Các mục tiêu

Đào tạo và phát triển
Con người
Nâng cao năng lực quản lý cho nhà lãnh đạo
Nâng cao kỹ năng chuyên môn cho nhân viên
Nâng cao đạo đức nghề nghiệp
Thông tin
Tích hợp CNTT hiện đại
Tổ chức
Môi trường văn hóa cải tiến, trao quyền và liên kết
Bản đồ chiến lược
Đo lường các mục tiêu
Đo lường các mục tiêu
Các phương diện BSC Các mục tiêu Đo lường
Tài chính
Gia tăng lợi nhuận
Tốc độ tăng lợi nhuận
Tăng thu ngoài tín dụng
Doanh thu ngoài tín dụng
Nâng cao thu nhập cho nhân viên
% Thu nhập của Nv được tăng lên
Tăng nguồn vốn huy động
% nguồn vốn huy động tăng lên
Tăng dư nợ cho vay
% Dư nợ tín dụng tăng lên
Đo lường các mục tiêu
Đo lường các mục tiêu
Các phương diện BSC Các mục tiêu Đo lường
Khách hàng
Giữ vững khách hàng truyền thống
Số lượng khách hàng truyền thống

vẫn quan hệ
Phát triển khách hàng mới
Số lượng khách hàng mới tăng lên
Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng
% khách hàng thỏa mãn
Nâng cao thương hiệu
Nhận biết của KH với thương hiệu
Đo lường các mục tiêu
Các phương diện BSCc
Các mục tiêu Đo lường
Quy trình nội
bộ
Quá trình quản lý
điều hành
Nâng cao năng lực sử dụng tài sản
% năng lực sử dụng tài sản
Giảm thời gian cung cấp sản phẩm dịch
vụ
Thời gian trung bình cung cấp SPDV
Giảm thiểu rủi ro
% sai sót xảy ra khi cung cấp SPDV
Quá trình quản lý
Khách hàng
Hiểu rõ phân đoạn khách hàng
Thị phần của từng phân đoạn khách hàng
Quá trình cải tiến
Nâng cao hiệu quả trong phát triển sản
phẩm mới
Lợi nhuận từ Sp Mới (Doanh thu, chi phí)
Quá trình xã hội

Cải thiện môi trường làm việc cho NV
Sự thỏa mãn của nhân viên
Hiệu suất làm việc của NV
Phát triển chương trình hoạt động XH
Số lượng các chương trình hoạt động xã hội tham
gia
Đo lường các mục tiêu
Các phương diện BSC Các mục tiêu Đo lường
Đào tạo và phát
triển
Con người
Nâng cao năng lực quản lý cho nhà
lãnh đạo
Tỷ lệ các nhà lãnh đạo được đi đào tạo (trong
nước, ngoài nước)
Nâng cao kỹ năng chuyên môn cho
nhân viên
Số lượng các buổi đào tạo
Ngân sách dành cho đào tạo
Nâng cao đạo đức nghề nghiệp
Số lượng các vụ sai phạm liên quan đến đạo
đức nghề nghiệp
Thông tin
Tích hợp CNTT hiện đại
Số lượng máy móc được nâng cấp hiện đại
(máy tính…)
Các chương trình cập nhật
Tổ chức
Môi trường văn hóa cải tiến, trao
quyền và liên kết

Mức độ tham gia ra quyết định của nhân viên
Mức độ liên kết của nhân viên
Chỉ số cho từng thang đo
Các phương diện BSC Các mục tiêu Đo lường Mục đích
Tài chính
Gia tăng lợi nhuận
Tốc độ tăng lợi nhuận Tăng 16%/quý
Tăng thu ngoài tín dụng
Doanh thu ngoài tín dụng Tăng 18%/quý
Nâng cao thu nhập cho nhân viên
% Thu nhập của Nv được tăng lên Tăng 10%/Quý
Tăng nguồn vốn huy động
% nguồn vốn huy động tăng lên Tăng 17%/tháng
Tăng dư nợ cho vay
% Dư nợ tín dụng tăng lên Tăng 12%/tháng
Đánh giá kết quả
Đánh giá kết quả
Đo lường Mục đích Kết quả % hoàn thành Điểm
Tiêu chí tài chính 74,4% 4
Tốc độ tăng lợi nhuận Tăng 16%/quý +13 % 80% 5
Doanh thu ngoài tín dụng Tăng 18%/quý +10% 56% 3
% Thu nhập của Nv được tăng lên Tăng 10%/Quý +7% 70% 4
% nguồn vốn huy động tăng lên Tăng 17%/Tháng +14% 82% 5
% Dư nợ tín dụng tăng lên Tăng 12%/tháng +10% 84% 5
THE END