ĐỀ TÀI: Xây dựng chiến lược phát triển tại công ty Dệt Kim Hà Nội 2005 – 2010

Mục lục
Lời nói đầu
Chương I: Cơ sở lý luận của chiến lược phát triển
I. Sự cần thiết phải có chiến lược trong doanh
nghiệp 6
1. Nhu cầu phát triển của doanh nghiệp 6
2. Xuất phát từ môi trường kinh
doanh 6
II. Bản chất của chiến lược trong doanh nghiệp 7
1. Nguồn gốc của chiến lược và chiến lược phát triển
… 7
2. Khái niệm chiến lược phát triển 8
3. Đặc trưng của chiến lược phát
triển 9
III. Các cấp chiến lược trong doanh
nghiệp 9
1. Chiến lược cấp doanh nghiệp 9
1.1 Chiến lược tăng
trưởng 10
1.2 Chiến lược tăng trưởng ổn
định 13
1.3 Chiến lược suy
giảm 14
1.4 Chiến lược điều chỉnh
… 16
2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 17
3. Chiến lược cấp đơn vị chức
năng 17
1
IV. Phân tích các yếu tổ ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược phát
triển……………………………………… …… ……………… 19

1. Môi trường kinh doanh vĩ mô … 19
1.1 Khái niệm môi trường kinh doanh vĩ
mô 19
1.2 Các nhân tốc của môi trường kinh doanh vĩ
mô 19
2. Môi trường kinh doanh ngành 21
2.1 Khái niệm môi trường kinh doanh
ngành 21
2.2 Các yếu tố của môi trường kinh doanh
ngành 22
3. Các yếu tố nội bộ doanh nghiệp 25
V. Quá trình xây dựng chiến lược phát triển trong DN 26
1. Quá trình xây dựng chiến lược phát triển trong DN 26
2. Đặc điểm của ngành dệt may Việt nam ảnh hưởng đến quá trình xây
dựng chiến lược phát triển trong DN 28
Chương II. Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty dệt
kim Hà nội
I. Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty DKHN 30
1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty dệt kim Hà nội 30
1.1 Quá trình hình thành 30
1.2 Chức năng nhiệm vụ của công
ty 31
2. Sản phẩm kinh doanh
… 31
3. Thị trường tiêu thụ của công ty dệt kim Hà
nội 33
2
3.1 Thị trường quốc
tế 33
3.2 Thị trường trong

nước 34
4. Khách hàng của công ty dệt kim Hà nội … 34
5. Cơ cấu tổ chức và quản
lý 35
6. Tình hình hoạt động sản xuất kinh
doanh 37
6.1 Tình hình kinh doanh của công ty từ 2000 đến
2002 37
6.2 Tình hình kinh doanh của công ty năm
2003 38
II. Sự cần thiết cần có chiến lược phát triển của công ty dệt kim Hà
nội…………… ………………………………….40
1. Xuất phát từ môi trường kinh
doanh 40
1.1 Môi trường vĩ
mô 40
1.2 Môi trường
ngành 43
2. Phân tích danh mục sản phẩm thị
trường 46
Chương III. Chiến lược đa dạng hoá của công ty Dệt kim Hà nội 2005 -
2010
I. Căn cứ xây dựng chiến lược đa dạng
hoá 49
1. Kết quả phân tích và dự báo môi trường vĩ
mô 49
3
1.1 Những cơ hội, thời cơ từ môi trường vĩ
mô 49
1.2 Những rủi ro, nguy cơ từ môi trường vĩ

mô 50
2. Kết quả phân tích và dự báo về ngành dệt may 50
2.1 Thế mạnh của ngành dệt
may 50
2.2 Hạn chế từ ngành dệt
may 51
3. Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
DKHN 51
3.1 Thực
trạng 51
3.2 Ưu điểm và những thành tựu trong hoạt động sản xuất kinh
doanh 52
3.3 Nhược điểm và những hạn chế 52
II. Lựa chọn chiến lược đa dạng hoá theo thị
trường 53
1. Lý do lựa chọn chiến lược đa dạng hoá theo thị
trường 53
2.Các thị trường được lựa chọn của chiến lược phát
triển 55
III. Nội dung của chiến lược đa dạng hoá theo thị trường 2005 –
2010
56
1. Các định hướng và giải pháp chung của chiến lược đa dạng
hoá 56
2. Các giải pháp cụ thể của chiến lược đa dạng hoá 59
2.1 Kế hoạch hoá chiến lược thành các kế hoạch hai giai đoạn 59
4
2.2 Xây dựng các dự án mở rộng sản xuất và đầu tư thiết
bị 61
2.3 Lập kế hoạch huy động vốn tài chính và vốn thiết bị 63

2.4 Chính sách nguồn nhân
lực 63
Kết luận
bản cam kết
Chuyên đề thực tập “xây dựng chiến lược phát triển tại công ty dệt
kim Hà nội” là sản phẩm do chính tôi làm ra trên cơ sở những số liệu thu
thập được tại công ty dệt kim Hà nội. Trong quá trình thực hiện chuyên đề,
tôi xin cam đoan không có sự sao chép, bắt trước hay mua bán đề tài của
người khác mà hoàn toàn là sản phẩm tự tay hoàn thành.
5
Lời nói đầu
Nhân loại bước vào thế kỷ XXI với nhiều thay đổi của môi trường
kinh doanh toàn cầu, khu vực và quốc gia. Công nghệ mới liên tục ra đời,
kinh tế phát triển nhanh chóng, môi trường thiên nhiên có nhiều biến động
bất thường, nhiều ngành nghề mới đang và sẽ ra đời… Trước những biến
động đó, mỗi doanh nghiệp đều có những cơ hội có thể khai thác và kèm
theo đó là những nguy cơ tiềm Èn mà các doanh nghiệp cần có biện pháp
ngăn chặn và hạn chế. Để có thể khắc phục những hạn chế, biến động của
môi trường kinh doanh đồng thời có thể khai thác các cơ hội. Mỗi doanh
nghiệp phải nỗ lực xây dựng một hướng phát triển, một chiến lược kinh
doanh nhằm nâng cao lợi thế và cạnh tranh có hiệu quả.
Các doanh nghiệp Việt nam cũng vậy, từng ngày mỗi doanh nghiệp
phải đương đầu với sự biến động từ môi trường kinh doanh. Doanh nghiệp
nào thiếu quan tâm tới sự thay đổi từ môi trường kinh doanh, doanh nghiệp
đó có thể dẫn tới nguy cơ phá sản trong tương lai. Còn doanh nghiệp nào
chú trọng, quan tâm tới sự thay đổi của môi trường kinh doanh, doanh
nghiệp đó sẽ tồn tại và phát triển. Chiến lược phát triển là chìa khoá để các
doanh nghiệp sử dụng và phát triển doanh nghiệp của mình đi tới tương lai.
Bởi chiến lược phát triển cho phép doanh nghiệp có thể xem xét tất cả
những biến động của môi trường kinh doanh lẫn tình hình hoạt động của

chính doanh nghiệp.
Do vậy, trong thời gian thực tập tại công ty Dệt kim Hà nội, tôi nhận
thấy việc xây dựng một chiến lược phát triển kinh doanh cho Công ty là rất
cần thiết và thực tế. Cho nên, với kiến thức chuyên ngành Kế hoạch & Phát
triển được học tập tại trường Đại học kinh tế quốc dân và nhận thức thực tế
của bản thân, tôi đã nghiên cứu và thực hiện báo cáo thực tập chuyên ngành
với đề tài: “Xây dựng chiến lược phát triển tại công ty Dệt kim Hà nội
6
2005 – 2010”, nhằm đóng góp những ý kiến nhỏ bé của mình vào sự phát
triển ngày càng lớn mạnh của Công ty Dệt kim Hà nội.
Trong quá trình thực hiện đề tài, do thời gian nghiên cứu, khẳ năng
bản thân còn hạn chế, đề tài khó tránh khỏi những thiếu sót. Tôi rất mong
được sự góp ý, nhận xét của cán bộ công nhân viên Công ty, của thầy giáo
và của các bạn để đề tài nghiên cứu hoàn thiện hơn.
Tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của các cô, các chú,
các anh, các chị tại công ty Dệt kim Hà nội đặc biệt là phòng Kinh doanh
xuất nhập khẩu. Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn, chỉ bảo và sự
giúp đỡ tận tình của thầy giáo Bùi Đức Tuân, người đã giúp em xây dựng
và hoàn thành để tài nghiên cứu này.
Đề tài nghiên cứu của tôi được chia làm 3 phần:
Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển
Chương II: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công
ty Dệt kim Hà nội và ngành Dệt may
Chương III: Chiến lược đa dạng hoá của công ty Dệt kim Hà nội
giai đoạn 2005 – 2010
Chương I: Cơ sở lý luận của chiến lược phát triển
I. Sự cần thiết phải có chiến lược trong doanh nghiệp
1. Nhu cầu phát triển của doanh nghiệp
7
Các doanh nghiệp từ lúc hình thành, hoạt động kinh doanh trên

thương trường muốn tồn tại và phát triển đều phải xác định cho mình một
hướng đi, hướng phát triển hay những mục tiêu cũng như phương pháp
hoạt động. Những mục tiêu, phương pháp hoạt động có thể được vạch ra
từng ngày, từng tháng, từng quý, từng năm và có thể xa hơn nữa. Điều đó
tuỳ thuộc vào tầm quan trọng của các mục tiêu, ý nghĩ và quyết định của
chủ doanh nghiệp.
Tuy nhiên, để khai thác, sử dụng tối đa nguồn lực và cạnh tranh hiệu
quả, mọi doanh nghiệp kinh doanh đơn ngành cũng như đa ngành cần xây
dùng cho mình một chiến lược phát triển cụ thể. Bởi chiến lược phát triển
cho phép doanh nghiệp tận dụng tối đa nguồn lực, xác định chính xác mục
tiêu và phương pháp hoạt động.
Doanh nghiệp sau khi đã xác định đúng các mục tiêu và phương
pháp hoạt động, nghĩa là doanh nghiệp có căn cứ để kinh doanh và phát
triển theo định hướng mà doanh nghiệp đã lựa chọn. Nhưng, với những
mục tiêu, phương hướng doanh nghiệp đã định liệu bằng cách nào doanh
nghiệp có thể thực hiện tốt các mục tiêu, phương pháp một cách nhanh nhất
và kinh tế nhất. Chiến lược phát triển bằng cách đưa ra những chính sách
và biện pháp sẽ giúp cho doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu đồng thời
có thể sử dụng, kết hợp hợp lý các yếu tố đầu vào cho sản xuất.
2. Xuất phát từ môi trường kinh doanh
Kinh doanh trên thương trường nhất là trong xu thế toàn cầu hoá,
liên kết khu vực diễn ra mạnh mẽ, luôn luôn tiềm Èn những rủi ro. Những
rủi ro có thể xuất hiện từ những thay đổi trong chính trị, kinh tế đến những
thay đổi của môi trường tự nhiên, của môi trường văn hoá xã hội… Tóm
lại, kinh doanh luôn đồng nghĩa với rủi ro và doanh nghiệp cần phải làm gì
trước những rủi ro. Doanh nghiệp có thể đưa ra nhiều biện pháp khắc phục
rủi ro, tuy nhiên cách khắc phục tốt nhất và hiệu quả nhất là doanh nghiệp
xây dựng một chiến lược phát triển. Bởi, chiến lược phát triển luôn dự báo
8
rủi ro mà doanh nghiệp có thể gặp phải trong quá trình kinh doanh để đưa

ra những giải pháp, biện pháp khắc phục.
Doanh nghiệp không thể kinh doanh nếu chỉ có một mìmh mà doanh
nghiệp luôn hoạt động kinh doanh cùng với rất nhiều doanh nghiệp khác
trong cùng ngành và các ngành khác trong sù bao bọc của môi trường vĩ
mô với các yếu tố như: chính trị, kinh tế, pháp luật, công nghệ, văn hoá xã
hội, toàn cầu hoá… Những nhân tố đó doanh nghiệp không thể kiểm soát
được mà chỉ có thể tận dụng, khai thác cũng như hạn chế sự ảnh hưởng tiêu
cực từ phía môi trường. Để có thể tận dụng tốt những cơ hội và hạn chế
những nguy cơ thì doanh nghiệp cần phải có những biện pháp dự đoán sự
biến động của môi trường. Trong đó, chiến lược phát triển là phương pháp,
biện pháp hữu hiệu nhất để doanh nghiệp có thể chủ động thích nghi với sự
thay đổi của môi trường kinh doanh.
II. Bản chất của chiến lược trong doanh nghiệp
1. Nguồn gốc của chiến lược
- Nguồn gốc của “chiến lược”
Thuật ngữ “chiến lược” có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự xa xưa.
Trong phạm vi quân sự cũng có nhiều quan niệm khác nhau về chiến lược.
Theo từ điển Larouse (1) coi: “chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các
phương tiện để chiến thắng”. Tác giả Clausewits (2) lại cho rằng: “chiến
lược là nghệ thuật chỉ chiến đấu ở vị trí ưu thế”. Cũng như vậy, Napoleon
(3)đã nói: “Nghệ thuật của chiến lược là một nghệ thuật đơn giản, nhưng tất
cả phải chấp hành”. (1, 2, 3: trang 24_sách Hoạch định chiến lược và kế
hoạch hoá doanh nghiệp dầu khí-Nhà xuất bản Giao thông vận tải, 2002)
Như vậy, trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược nói chung đã
được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một cuộc
chiến tranh. Hơn nữa, chiến lược chỉ là một nghệ thuật hơn là một môn
khoa học với ý nghĩa đầy đủ của có.
- Chiến lược trong doanh nghiệp
9
Cùng với quá trình phát triển, thuật ngữ chiến lược dần dần được du

nhập và sử dụng khá phổ biến trong đời sống kinh tế cả ở phạm vi vĩ mô
cung như vi mô. Tới những năm 50 của thế kỷ XX, chiến lược phát triển đã
được triển khai và áp dụng rộng rãi trong lĩnh vực quản lý. Chiến lược phát
triển là nhằm phác hoạ những quỹ đạo có thể sắp đặt những quyết định và
những hành động chính xác của doanh nghiệp (Quan điểm của Alain
Charles Martinet, tác giả cuốn Chiến lược).
2. Khái niệm chiến lược trong doanh nghiệp
Từ khi xuất hiện và phát triển cho đến ngày nay, chiến lược phát
triển đã được rất nhiều nhà quản lý, các doanh nghiệp lớn nhỏ khác nhau sử
dụng làm căn cứ cho việc phát triển doanh nghiệp. Do đó, cách tiếp cận
khái niệm chiến lược cũng rất phong phú và đa dạng. Nhưng những khái
niệm chiến lược được tập trung lại như sau:
Chiến lược phát triển là quá trình xác định các mục tiêu tổng thể phát
triển doanh nghiệp và sử dụng tổng hợp các yếu tố kỹ thuật, tổ chức, kinh
tế và kinh doanh để chiến thắng trong cạnh tranh và đạt được mục tiêu đề
ra.
Theo cách tiếp cận khác: chiến lược là phương tiện để doanh nghiệp
trả lời các câu hỏi: chúng ta muốn đi đến đâu?, chúng ta có thể đi đến đâu
và đi đến đó như thế nào?, chúng ta có những gì? và những người khác có
những gì?
Theo cách tiếp cận phổ biến nhất: chiến lược phát triển là hệ thống
các mục tiêu dài hạn, các chính sách và biện pháp chủ yếu về sản xuất –
kinh doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa
doanh nghiệp phát triển lên một mức cao hơn về chất.
Từ mét số quan điểm vừa nêu trên thuật ngữ chiến lược phát triển
của doanh nghiệp được bao hàm các yếu tố sau: mục tiêu của chiến lược,
thời gian dài hạn, quá trình ra quyết định chiến lược, nhân tố môi trường
kinh doanh, lợi thế và điểm yếu của doanh nghiệp
10
3. Đặc trưng của chiến lược trong doanh nghiệp

Xuất phát từ các quan niệm, các cách tiếp cận khác nhau về chiến
lược doanh nghiệp. Các quan điểm chiến lược phát triển của doanh nghiệp
đều khái quát và tập trung lại thành một số đặc trưng sau đây:
- Chiến lược doanh nghiệp chỉ phác thảo các phương án dài hạn, có tính
định hướng
- Mọi quyết định chiến lược phát triển quan trọng trong quá trình xây
dựng, quyết định, tổ chức triển khai thực hiện đều được tập trung ở người
lãnh đạo cao nhất.
- Chiến lược phát triển luôn được xây dựng, lựa chọn và thực thi dựa trên
lợi thế so sánh của doanh nghiệp.
- Chiến lược phát triển trước hết và chủ yếu xây dùng cho các ngành
nghề kinh doanh chuyên môn hoá, truyền thống, thế mạnh của doanh
nghiệp.
III. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp
Ngày nay, chiến lược kinh doanh càng được sử dụng rộng rãi và phổ
biến. Tất cả doanh nghiệp dù quy mô lớn hay quy mô nhỏ đều xây dùng
cho mình một hoặc nhiều chiến lược kinh doanh nhất định theo từng cách
tiếp cận khác nhau. Do vậy, cách tiếp cận để xác định chiến lược kinh
doanh là rất khó khăn, phức tạp. Sau đây là cách phân loại chiến lược kinh
doanh thông dụng nhất. Theo cách phân loại này chiến lược kinh doanh bao
gồm: chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh cấp
đơn vị kinh doanh, chiến lược kinh doanh cấp chức năng:
1. Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp
Chiến lược cấp doanh nghiệp là hệ thống những chiến lược tổng quát
có thể áp dụng cho các doanh nghiệp đơn ngành hoặc đa ngành sản xuất
kinh doanh sản phẩm và dịch vụ trên thị trường trong nước và thị trường
11
quốc tế (đa quốc gia). Đây chính là các quyết định chiến lược phát triển các
lĩnh vực kinh doanh của Công ty.
1.1 Chiến lược tăng trưởng

Chiến lược tăng trưởng là những giải pháp định hướng có khả năng
giúp doanh nghiệp gia tăng doanh số và lợi nhuận của các đơn vị kinh
doanh cao hơn hoặc bằng tỷ lệ tăng trưởng bình quân ngành. Chiến lược
này thường gắn với mục tiêu tăng trưởng nhanh và tăng trưởng ổn định.
1.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung
Chiến lược tăng trưởng tập trung: là những giải pháp được thực hiện
nhằm gia tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách đặt trọng tâm vào hai yếu
tố cơ bản là sản phẩm và thị trường.
Chiến lược tăng trưởng tập trung phù hợp với những ngành kinh
doanh còn có khả năng khai thác thị trường, nhãn hiệu hàng hoá có uy tín,
sản phẩm có khả năng cải tiến và đa dạng hoá mẫu mã.
Chiến lược tăng trưởng tập trung có ba nhóm chính
+ Chiến lược thâm nhập thị trường: là chiến lược tăng doanh số và
lợi nhuận bằng cách nỗ lực bán sản phẩm hiện tại nhiều hơn trên thị
trường hiện tại thông qua các hoạt động marketing.
Tuỳ theo chu kỳ sống của sản phẩm, các nhà quản trị có thể sử dụng
tất cả sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc lựa chọn sản phẩm hay mặt hàng
tiêu biểu để khai thác nhằm tăng doanh số và lợi nhuận.
Hoạt động marketing hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm được sử dụng như:
điều chỉnh mức giá, phát triển mạng lưới bán hàng, thực hiện các chương
trình xúc tiến bán hàng tích cực.
+ Chiến lược phát triển thị trường: là chiến lược tăng doanh số và
lợi nhuận bằng cách bán sản phẩm hiện tại trên thị trường mới.
Khi quy mô, nhu cầu của thị trường hiện tại bị thu hẹp, các nhà quản
trị cần nỗ lực bán sản phẩm hiện có trên thị trường mới. Các thị trường mới
có thể như: khu vực địa lý mới gồm vùng lãnh thổ khác, quốc gia khác;
12
khách hàng mục tiêu mới; công dụng mới của sản phẩm nghĩa là sản phẩm
có nhiều công dụng tiềm tàng mà lúc đầu các nhà nghiên cứu cũng như các
doanh nghiệp sản xuất chưa phát hiện được hết và sau một thời gian bán

sản phẩm mới nhận thấy điều đó.
+ Chiến lược phát triển sản phẩm: là chiến lược tăng doanh số và lợi
nhuận bằng cách phát hiện sản phẩm mới trên thị trường hiện tại. Sản phẩm
mới có thể được lựa chọn theo chiến lược này là sản phẩm mới cải tiến, sản
phẩm mới hoàn toàn.
1.1.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập
Chiến lược tăng trưởng hội nhập: là chiến lược được thực hiện để
tăng doanh số và lợi nhuận cho các doanh nghiệp khi môi trường kinh
doanh có nhiều cơ hội mới hoặc có những nguy cơ mà doanh nghiệp có khả
năng hạn chế hoặc ngăn chặn được.
Để thực hiện thành công chiến lược tăng trưởng hội nhập yêu cầu các
doanh nghiệp phải có được số lượng vốn lớn để đầu tư, nguồn lực có khả
năng hoàn thành tốt các nhiệm vụ mới, cơ cấu tổ chức cần phải được điều
chỉnh thích nghi với chiến lược.
Chiến lược tăng trưởng hội nhập bao gồm hai loại chiến lược đó là:
+ Chiến lược hội nhập về phía sau: chiến lược cho phép tăng doanh
số và lợi nhuận bằng cách tham gia vào ngành cung ứng các yếu tố đầu vào
chủ yếu là ngành cung cấp nguyên liệu cho các ngành sản xuất hiện tại của
doanh nghiệp.
+ Chiến lược hội nhập về phía trước: là chiến lược tăng doanh số và
lợi nhuận bằng cách tham gia vào ngành tiêu thụ các sản phẩm hiện tại của
doanh nghiệp.
1.1.3 Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá
Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá nhằm tăng doanh số và lợi
nhuận bằng cách tham gia vào những ngành khác có liên quan hoặc không
liên quan gì với ngành kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp.
13
Các doanh nghiệp lựa chọn chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá vì
nhiều lý do khác nhau. Nó tuỳ thuộc vào bản thân của từng doanh nghiệp,
tuỳ thuộc vào ngành nghề kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoạt động lẫn

môi trường kinh doanh bên ngoài của doanh nghiệp. Một số lý do chính
dẫn tới doanh nghiệp thực hiện chiến lược đa dạng như:
+ Doanh nghiệp có dư vốn kinh doanh nên quyết định đầu tư vào các
ngành khác.
+ Tận dụng các cơ hội phát triển thị trường mới sang các quốc gia
khác từ kết quả hoạt động ngoại giao của Chính phủ.
+ Có những cơ hội mới ra đời phù hợp với tiềm năng của doanh
nghiệp.
+ Một số đơn vị kinh doanh gặp nguy cơ từ chính sách bảo vệ môi
trường sống của quốc gia và quốc tế nên phải thu hẹp quy mô sản xuất.
Các loại chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá
+ Đa dạng hoá đồng tâm: là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận
bằng cách phát triển sản phẩm mới phù hợp với công nghệ hiện tại hoặc công
nghệ mới để cung cấp cho thị trường mới.
+ Đa dạng hoá hàng ngang: là chiến lược nhằm tăng doanh số và lợi
nhuận bằng cách phát triển sản phẩm mới theo công nghệ mới để đáp ứng
bổ sung nhu cầu của thị trường hiện tại. Những sản phẩm mới có thể là
những sản phẩm mới hoàn toàn hoặc đã có trên thị trường nhưng doanh
nghiệp chưa tham gia sản xuất và chúng có thể chào bán trên cùng kênh
phân phối với các sản phẩm hiện tại nhằm đáp ứng các nhu cầu có liên
quan với nhu cầu hiện tại của khách hàng trên phân khúc thị trường mục
tiêu.
+ Đa dạng hoá hỗn hợp: là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng
cách sản xuất sản phẩm mới theo công nghệ mới để cung cấp cho thị
trường mới.
1.1.4 Chiến lược hội nhập hàng ngang
14
Chiến lược hội nhập hàng ngang thực chất là chiến thuật được thực
hiện độc lập hoặc kết hợp với những chiến lược tăng trưởng khác (chiến
lược hội nhập về phía trước, chiến lược hội nhập về phía sau, chiến lược đa

dạng hoá) nhằm giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu chiến lược lâu
dài.
Chiến lược hội nhập hàng ngang gồm ba loại chiến lược bên dưới là
+ Chiến lược hợp nhất: chiến lược kết hợp hai hay nhiều doanh
nghiệp riêng lẻ thành một doanh nghiệp mới theo nguyên tắc tự nguyện
nhằm tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Những đối tác trong chiến lược này thường có quy mô tương tự
nhau. Họ cần hợp nhất để chia sẻ hoặc chuyển giao các nguồn lực cho nhau
nhằm có được một sức mạnh tổng hợp có khả năng đương đầu với những
đối thủ mạnh.
+ Chiến lược mua lại: chiến lược mua lại toàn bộ, một hoặc một
phần vài đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp khác để bổ sung vào các
ngành hàng hiện tại nhằm gia tăng thị phần hoặc tạo lợi thế cạnh tranh
nhanh chóng trên thị trường.
+ Liên minh chiến lược: là sự hợp lực của hai hay nhiều doanh
nghiệp nhằm thực hiện có hiệu quả một dự án đặc biệt hay hợp tác trong
một lĩnh vực kinh doanh có lựa chọn giữa các bên đối tác.
Các doanh nghiệp liên minh cùng chia sẻ các yếu tố chi phí, các rủi
ro và các lợi Ých trong quá trình nghiên cứu và nắm bắt các cơ hội kinh
doanh. Chiến lược liên minh được thực hiện vì nhiều lý do như: sự khác
biệt về chính trị giữa các quốc gia, sự khác biệt về trình độ phát triển kinh
tế hoặc công nghệ, sự khác biệt về nguồn lực giữa các doanh nghiệp.
1.2 Chiến lược tăng trưởng ổn định
Chiến lược tăng trưởng ổn định là những giải pháp có khả năng giúp
các doanh nghiệp tăng doanh số và lợi nhuận ngang bằng với tốc độ phát
15
triển bình quân của ngành. Chiến lược này thường gắn liền với mục tiêu
tăng trưởng ổn định.
Sau một thời gian tăng trưởng nhanh, các doanh nghiệp đơn ngành
hoặc một số đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp đa ngành thường phải trải

qua một thời gian khó khăn để gia tăng doanh số và lợi nhuận thậm chí có
xu hướng sụt giảm. Do vậy, các đơn vị kinh doanh bắt buộc phải theo đuổi
chiến lược tăng trưởng ổn định.
1.3 Chiến lược suy giảm
Chiến lược suy giảm là những giải pháp làm giảm tốc độ tăng doanh
số và lợi nhuận của những đơn vị kinh doanh không còn lợi thế cạnh tranh
và sức hấp dẫn đã sụt giảm.
Chiến lược suy giảm có thể thích nghi với các tình huống như sau:
+ Doanh nghiệp cần sắp xếp lại cơ cấu ngành, các chủng loại sản
phẩm, các mặt hàng để củng cố hiệu quả kinh doanh sau một thời gian tăng
trưởng nhanh.
+ Một số đơn vị kinh doanh mới đi vào hoạt động nhưng không phát
huy hiệu quả như mong muốn.
+ Trong các ngành hàng kinh doanh hiện tại, một số đơn vị kinh
doanh của doanh nghiệp không còn cơ hội tăng trưởng lâu dài và không có
khả năng sinh lợi, sản phẩm rơi vào giai đoạn suy thoái của chu kỳ đời
sống sản phẩm.
+ Khi môi trường kinh tế quốc gia và quốc tế không ổn định, ảnh
hưởng lớn đến sự phát triển của các đơn vị kinh doanh hiện tại.
1.3.1 Chiến lược chỉnh đốn
Chiến lược chỉnh đốn là những giải pháp chiến lược mang tính tạm
thời, giúp cho doanh nghiệp củng cố hiệu quả trong quá trình hoạt động.
Mục tiêu chỉnh đốn là tiết kiệm chi phí, nâng cao năng suất lao động, nâng
cao công suất máy móc thiết bị hoặc thu hồi một phần vốn đầu tư của các
đơn vị kinh doanh không còn hoạt động hiệu quả.
16
Các chiến lược chỉnh đốn như: chiến lược cắt giảm số lượng những
sản phẩm không có khả năng sinh lời, chiến lược cắt bớt vốn đầu tư.
1.3.2 Chiến lược thu hồi vốn đầu tư hay loại bỏ
Chiến lược thu hồi vốn đầu tư là giải pháp bán một hoặc một số đơn

vị kinh doanh mà doanh nghiệp không thể quản lý tốt trong dài hạn nhằm
tập trung các nguồn lực cho các đơn vị kinh doanh hiện tại khác hay đầu tư
để phát triển các cơ hội thị trường mới hấp dẫn hơn.
Chiến lược thu hồi vốn đầu tư được thực hiện trong những tình
huống sau đây:
+ Một đơn vị kinh doanh nào đó của doanh nghiệp không những hoạt
động kém mà còn rút hết các nguồn lực của các đơn vị kinh doanh có lợi
nhuận nhiều hơn.
+ Đơn vị kinh doanh không thể thích nghi được với sự thay đổi của
môi trường
+ Một đơn vị kinh doanh độc lập không thể hoạt động phù hợp với
những đơn vị kinh doanh khác của doanh nghiệp.
+ Một đơn vị kinh doanh bị phá sản trong quá trình cạnh tranh.
1.3.3 Chiến lược thu hoạch
Chiến lược thu hoạch là giải pháp khai thác cạn kiệt những đơn vị
kinh doanh không còn khả năng phát triển lâu dài nhằm tận dụng những gì
còn có thể bán được trong thời gian trước mắt. Chiến lược này là bước tiếp
theo của chiến lược chỉnh đốn và chiến lược thu hồi vốn đầu tư đối với
những đơn vị kinh doanh rơi vào tình trạng suy thoái.
Chiến lược thu hoạch có thể được thực hiện từng bước thông qua các
biện pháp như:
+ Sa thải bớt người lao động hoặc có thể chuyển giao cho đơn vị
kinh doanh khác phù hợp trong nội bộ doanh nghiệp.
+ Không mua thêm các yếu tố đầu vào.
17
+ Giảm giá bán sản phẩm kinh doanh đến mức khách hàng có thể
chấp nhận được.
+ Bán những gì còn lại của đơn vị kinh doanh cho những khách hàng
có nhu cầu.
1.3.4 Chiến lược giải thể

Chiến lược giải thể là giải pháp chấm dứt sự tồn tại và bán tất cả các
tài sản hữu hình hoặc vô hình của đơn vị kinh doanh. Đây là chiến lược
cuối cùng trong nhóm chiến lược suy giảm và quyết định chiến lược này
được tiến hành theo luật phá sản doanh nghiệp.
1.4 Chiến lược điều chỉnh
Trong quá trình hoạt động, nhiều doanh nghiệp hoặc một số đơn vị
kinh doanh đạt được kết quả thực tế dưới khả năng tiềm tàng của mình.
Nghĩa là chưa khai thác được những điểm mạnh hiện có, chưa nắm bắt
được những cơ hội thị trường kịp thời và luôn cạnh tranh trong thế yếu. Để
nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh các doanh nghiệp có thể
theo đuổi chiến lược điều chỉnh.
1.4.1 Điều chỉnh các giải pháp tác nghiệp
Chiến lược được thực hiện khi các mục tiêu và chiến lược hiện tại
đều phù hợp và thích nghi với môi trường nhưng các chính sách và chương
trình hành động không mang lại hiệu quả như mong muốn. Điều chỉnh
được tiến hành nhằm tăng năng suất lao động, phát huy sáng kiến của công
nhân, tăng doanh số và thị phần.
Một số chính sách, chương trình hành động có thể điều chỉnh trong
doanh nghiệp như.
+ Thay đổi hoặc bổ sung các chính sách thu hút, sử dụng và đãi ngộ
người lao động.
+ Thay đổi các chính sách huy động và sử dụng các nguồn vốn kinh
doanh.
+ Điều chỉnh các giải pháp marketing.
18
+ Thay đổi các biện pháp quản lý chất lượng sản phẩm, chất lượng
công việc, chất lượng môi trường.
1.4.2 Chiến lược điều chỉnh cơ cấu tổ chức
Khi nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp thay đổi, cơ
cấu tổ chức cần được thay đổi, điều chỉnh cho phù hợp.

1.4.3 Điều chỉnh mục tiêu và chiến lược hiện tại
Các chiến lược hiện tại, mục tiêu luôn phải được cập nhật, bám sát
môi trường kinh doanh. Khi môi trường kinh doanh có biến động và thay
đổi thì chiến lược, mục tiêu của doanh nghiệp cũng cần phải điều chỉnh
thích nghi.
2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Một đơn vị kinh doanh chiến lược là hệ thống cấp dưới của doanh
nghiệp, hệ thống này có thị trường cụ thể, có các đối thủ cạnh tranh, có
nhiệm vụ rõ ràng. Và một doanh nghiệp đơn ngành hoạt động chỉ trong
phạm vi một ngành được xem như một đơn vị kinh doanh (chiến lược cấp
doanh nghiệp và chiến lược cấp đơn vị kinh doanh sẽ giống nhau). Chiến
lược cấp đơn vị kinh doanh giúp doanh nghiệp tiếp cận gần hơn với đối thủ
cạnh tranh, với thị trường và các nguồn lực để thực hiện.
Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên các lợi thế so sánh của
các đơn vị kinh doanh chiến lược. Các đơn vị kinh doanh tuỳ theo nguồn
lực, mục tiêu mà thực hiện các chiến lược cạnh tranh khác nhau như: chiến
lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược khác biệt hoá, chiến lược trọng tâm.
3. Chiến lược cấp chức năng
Để có thể tạo ra các sản phẩm hoặc dịch vụ có giá trị dành cho khách
hàng, tất cả các đơn vị kinh doanh đều phụ thuộc vào việc thực hiện của
các bộ phận chức năng tiêu biểu như: marketing, tài chính, sản xuất, nghiên
cứu và phát triển, mua hàng… Do vậy, các chiến lược cấp đơn vị chức
năng là cần thiết cho việc thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và
chiến lược cấp doanh nghiệp.
19
Cỏc chin lc chc nng bao gm: qun tr mua hng, qun tr sn
xut, qun tr ti chớnh, qun tr nhõn lc, qun tr h thng thụng tin, qun
tr marketing.
S 1: Tng hp cỏc cp chin lc trong doanh nghip
20

Các cấp chiến lợc trong DN
CL cấp DN CL cấp ĐVKD CL cấp chức năng
CL tăng trởng CL điều chỉnhCL suy giảmCL tăng trởng
ổn định
CL
tăng
trởng
tập
trung
CL
tăng
trởng
hội
nhập
CL
tăng
trởng
đa
dạng
hoá
CL
hội
nhập
hàng
ngang
CL
chỉnh
đốn
CL
thu

hồi
vốn
đầu
t
CL thu
hoạch
CL
giải
thể
ĐC
mục
tiêu
ĐC
cơ cấu
ĐC
giải
pháp
tác
nghiệp
Đa
dạng
hoá
đồng
tâm
Đa
dạng
hoá
hàng
ngang
Đa

dạng
hoá
hỗn
hợp
IV. Các yếu tố ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược phát triển
Các yếu tố của môi trường kinh doanh ảnh hưởng đến xây dựng
chiến lược phát triển doanh nghiệp bao gồm hai yếu tố chính là yếu tố của
môi trường vĩ mô và yếu tố của môi trường ngành. Các yếu tố này có thể là
nhân tố tích cực, tiêu cực tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến việc xây
dựng chiến lược của doanh nghiệp theo mức độ khác nhau.
Môi trường kinh doanh vĩ mô là những yếu tố nằm ngoài ngành
nhưng có ảnh hưởng đến mức cầu của ngành và tác động trực tiếp đến lợi
nhuận của doanh nghiệp. Những yếu tố của môi trường vĩ mô thường
xuyên thay đổi, luôn tạo ra những cơ hội và mối đe doạ mới.
Môi trường ngành là những yếu tố tác động trực tiếp đến hoạt động
của doanh nghiệp. Ngành được hiểu là một nhóm các doanh nghiệp cung
cấp sản phẩm và dịch vụ tương tự nhau, cùng đáp ứng những nhu cầu nhất
định của người tiêu dùng.
1. Môi trường kinh doanh vĩ mô
1.1 Khái niệm môi trường kinh doanh vĩ mô
Môi trường kinh doanh vĩ mô là toàn bộ những yếu tố vĩ mô nằm
ngoài sự kiểm soát của doanh nghiệp có tác động gián tiếp lên hoạt động
kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh
chỉ có thể tận dụng cơ hội và hạn chế sự tác động của môi trường vĩ mô
chứ không thể can thiệp, tác động trực tiếp vào môi trường này.
1.2 Các nhân tố của môi trường kinh doanh vĩ mô
1.2.1 Yếu tố kinh tế
21
Các yếu tố kinh tế của môi trường kinh doanh vĩ mô có ảnh hưởng
rất lớn đến các doanh nghiệp, vì các yếu tố này tương đối rộng cho nên các

doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết những tác động cụ thể.
Các yếu tố kinh tế chủ yếu là: tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỉ
giá hối đoái, tỉ lệ lạm phát, quan hệ quốc tế…
- Tốc độ tăng trưởng kinh tế: tốc động tăng trường kinh tế thể hiện sự
gia tăng về sản lượng và quy mô của toàn nền kinh tế. Một tốc độ tăng
trưởng cao cho thấy nền kinh tế đó đang phát triển mạnh, tích cực. Các
doanh nghiệp sẽ kinh doanh tốt hơn, hiệu quả hơn khi nền kinh tế đạt tốc
độ tăng trưởng cao. Ngược lại, tốc độ tăng trưởng thấp hoặc âm sẽ làm cho
các doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế gặp khó khăn.
- Lãi suất: Tỷ lệ lãi suất có thể tác động đến mức cầu của doanh nghiệp
đối với mỗi sản phẩm. Tỷ lệ lãi suất có ý nghĩa quan trọng khi người tiêu
dùng thường xuyên vay tiền để thanh toán các khoản mua hàng hoá của
mình, tỷ lệ lãi suất còn quyết định mức chi phí về vốn và do đó quyết định
đến mức đầu tư.
- Tỉ giá hối đoái: Tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị của đồng tiền
trong nước với đồng tiền của các quốc gia khác. Thay đổi tỷ giá hối đoái có
tác động trực tiếp đến tính cạnh tranh của sản phẩm do doanh nghiệp sản
xuất trên thị trường quốc tế.
- Tỉ lệ lạm phát: lạm phát có thể gây xáo trộn nền kinh tế làm cho sự
tăng trưởng kinh tế chậm lại, tỷ lệ lãi suất tăng và sự biến động của đồng
tiền trở nên không lường trước được.
- Tỉ lệ thất nghiệp: tỷ lệ thất nghiệp liên quan đến số lượng người có
việc làm và ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập của từng cá nhân. Tỉ lệ thất
nghiệp cao sẽ làm giảm sức cầu của nền kinh tế về hàng hoá, dịch vụ và
ngược lại tỷ lệ thất nghiệp thấp cho thấy sức mua của nền kinh tế sẽ tăng.
Các doanh nghiệp cần xem xét kỹ lưỡng để đưa ra được những quyết định
phù hợp cho mình.
22
- Quan hệ quốc tế: Những thay đổi của môi trường quốc tế có thể xuất
hiện cả những cơ hội cũng như nguy cơ về việc mở rộng thị trường trong

nước ra thị trường nước ngoài của doanh nghiệp.
Ngoài những yếu tố cơ bản như trên, các yếu tố của môi trường vĩ
mô là rất nhiều và có ảnh hưởng riêng rẽ đến từng ngành và từng doanh
nghiệp. Các doanh nghiệp kinh doanh cần phải xem xét, phân tích cụ thể
những yếu tố liên quan đến hoạt động kinh doanh của mình với mức độ và
tần xuất lớn nhất. Còn những yếu tố gây tác động nhỏ có thể bỏ qua.
1.2.2 Các yếu tố công nghệ
Ngày nay, công nghệ được coi là yếu tố quan trọng trong cạnh tranh.
Thay đổi về công nghệ có thể làm cho các sản phẩm hiện đang sản xuất trở
nên lỗi thời trong khoảng thời gian ngắn. Công nghệ luôn tạo ra những
phương thức sản xuất mới thay thế những phương thức sản xuất cũ làm cho
chu kỳ sống sản phẩm được rút ngắn. Do đó, yếu tố công nghệ cũng ảnh
hưởng tới các quyết định của doanh nghiệp nhất là doanh nghiệp sản xuất.
1.2.3 Các yếu tố về chính trị và pháp luật
Các yếu tố chính trị, pháp luật có tác động lớn đến mức độ thuận lợi
và khó khăn của môi trường. Doanh nghiệp hoạt động trên thị trường phải
tuân theo các quy định của chính phủ như: các quy định về thành lập doanh
nghiệp, nghĩa vụ nộp thuế, quảng cáo, bảo vệ môi trường… Còn đối với
các doanh nghiệp xuyên quốc gia hoạt động tại quốc gia khác, việc xem
xét, dự báo diễn biến chính trị lại càng có ý nghĩa quan trọng.
1.2.4 Các yếu tố của môi trường xã hội
Tất cả các doanh nghiệp đều phải phân tích các yếu tố xã hội nhằm
nhận biết các cơ hội và nguy cơ xảy ra. Các yếu tố môi trường xã hội như:
nhân chủng học, sở thích, thị hiếu, chuẩn mực đạo đức xã hội… Khi các
yếu tố môi trường xã hội thay đổi sẽ làm cho thị hiếu người tiêu dùng thay
đổi theo các chiều hướng khác nhau và ảnh hưởng tới các quyết định của
doanh nghiệp kinh doanh trên thị trường.
23
2. Môi trường kinh doanh ngành
2.1 Khái niệm môi trường kinh doanh ngành

Môi trường kinh doanh ngành là những nhân tố thuộc ngành mà
chính doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Môi trường kinh doanh ngành
tác động trực tiếp đến các doanh nghiệp của ngành
2.2 Các yếu tố của môi trường kinh doanh ngành
Các yếu tố của môi trường kinh doanh ngành đã được Michael E
Porter của trường đại học Harvard đưa ra, giúp cho các nhà quản trị, các
doanh nghiệp sử dụng phân tích môi trường ngành.
Các yếu tố của môi trường ngành đã được tập trung trong mô hình
năm áp lực cạnh tranh bao gồm: nhà cung cấp, khách hàng, sản phẩm thay
thế, các đối thủ tiềm Èn và cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành.
2.2.1 Cạnh tranh của các đối thủ tiềm Èn
Đối thủ tiềm Èn là các doanh nghiệp hiện không ở trong ngành
nhưng có khả năng gia nhập vào hoạt động kinh doanh trong ngành bất cứ
lúc nào. Đối thủ mới tham gia vào ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi
nhuận của các doanh nghiệp đang hoạt động do họ đưa vào khai thác năng
lực sản xuất mới với mong muốn giành được một phần thị trường.
Tuy nhiên, các đối thủ tiềm Èn khi tham gia hoạt động kinh doanh
trong ngành cần phải vượt qua những trở ngại, điều kiện gia nhập ngành
như:
+ Sự ưu chuộm của sản phẩm: sự ưu thích của người mua đối với sản
phẩm của các doanh nghiệp hiện đang hoạt động sẽ là một trở lực lớn đối
với bất kỳ doanh nghiệp nào muốn tham gia vào ngành. Bởi, niềm tin của
khách hàng đối với sản phẩm của những doanh nghiệp là rất khó thay đổi
và nếu muốn thay đổi niềm tin, hành vi đó phải tốn rất nhiều thời gian,
nguồn lực và tiền bạc.
24
+ Các ưu thế về chi phí thấp: lợi thế về chi phí của doanh nghiệp liên
quan tới quy mô sản xuất. Khi quy mô sản xuất của các doanh nghiệp lớn
sẽ rất khó cho các doanh nghiệp khác tham gia vào ngành.
+ Ngoài ra, các nhân tố khác liên quan đến rào cản gia nhập ngành

như: công nghệ, bí quyết kỹ thuật trong ngành, bằng sáng chế, phát minh…
2.2.2 Cạnh tranh của các sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm và dịch vụ của các doanh
nghiệp trong ngành khác nhưng thoả mãn những nhu cầu của người tiêu
dùng giống như các doanh nghiệp trong ngành. Những doanh nghiệp này
thường cạnh tranh gián tiếp với nhau.
Cạnh tranh giữa các sản phẩm thay thế có thể là cạnh tranh về giá, về
dịch vụ, quảng cáo… Các sản phẩm thay thế càng Ýt sự khác biệt thì quá
trình cạnh tranh diễn ra càng mạnh.
2.2.3 Cạnh tranh từ phía người mua
Người mua được xem như là sự đe doạ thường trực khi họ có thể đẩy
giá cả xuống hoặc khi họ yêu cầu chất lượng dịch vụ tốt hơn làm cho chi
phí hoạt động của doanh nghiệp tăng lên. Ngược lại, nếu người mua có
những hạn chế, yếu thế, sẽ tạo cho doanh nghiệp cơ hội để tăng giá và thu
được nhiều lợi nhuận hơn.
Các yếu tố tạo nên áp lực từ phía người mua cũng là nguyên nhân tạo
ra sự cạnh tranh giữa người mua và các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ.
Các yếu tố từ phía người mua là:
+ Ngành cung cấp gồm nhiều các doanh nghiệp nhỏ, còn người mua
chỉ là một số Ýt doanh nghiệp nhưng có quy mô lớn. Khi đó người mua sẽ
có tác động lớn đến hành vi của các nhà cung cấp.
+ Người mua mua sản phẩm với số lượng lớn, họ có thể sử dụng sức
mua của mình như một đòn bẩy để yêu cầu được giảm giá.
+ Khi người mua có thể lựa chọn đơn đặt hàng từ phía nhà cung cấp
cùng loại sản phẩm sẽ tạp ra áp lực của người mua lên nhà cung cấp.
25