CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY BÁNH KẸO HẢI CHÂU

Trường Đại học Công Nghiệp TP.HCM Môn:Quản trị chiến lược
MỤC LỤC
3.2. Các giải pháp cho chiến lược kinh doanh.............................................................37
GVHD: TH.S PHẠM THỊ ÁNH NGUYỆT SVTH: NGUYỄN ĐÌNH LINH
1
Trường Đại học Công Nghiệp TP.HCM Môn:Quản trị chiến lược
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong giai đoạn phát triển nền kinh tế thị trường mở cửa hội nhập
vào nền kinh tế khu vực và thế giới, hầu hết tất cả các quốc gia đều phải
thừa nhận trong mọi hoạt động đều phải có cạnh tranh. Công ty chỉ có thể
qua một thời gian ngắn mà phát triển rất mạnh hay có thể phá sản, thì việc
không ngừng đổi mới nâng cao khả năng thích ứng với những biến động
của môi trường đã trở thành nguyên tắc hàng đầu trong kinh doanh.
Để làm được điều đó doanh nghiệp phải xác định rõ mình muốn đi
đâu? phải đi như thế nào? Những khó khăn, thách thức nào phải vượt
qua? Và quan trọng hơn cả là làm thế nào để mọi thành viên trong doanh
nghiệp cùng đồng tâm, nhất trí, nỗ lực hết mình vì thành công chung của
doanh nghiệp. Điều này trước hết phụ thuộc vào công tác xây dựng và
triển khai chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ là
đảm bảo cho sự tồn tại, phát triển bền vững, lâu dài theo những mục tiêu
dài hạn của doanh nghiệp.
Với ý nghĩa thực tiễn đó thì : "Xây dựng chiến lược kinh doanh
cho công ty bánh kẹo Hải Châu giai đoạn 2011-2015 " đã được chọn làm
đề tài cho chuyên đề môn học.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu thực tế ở công ty bánh kẹo Hải Châu, có 2
mục tiêu chính cho đề tài:
- Phân tích cụ thể các yếu tố quyết định đến sự thành công hay thất
bại trong kinh doanh của công ty, để từ đó xây dựng được chiến lược kinh
doanh hợp lí và hiệu quả.

- Xác định và đưa ra các giải pháp để triển khai và áp dụng các chiến lược
kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh giúp công ty tồn tại và
phát triển bền vững.
3. Đối tượng nghiên cứu
GVHD: TH.S PHẠM THỊ ÁNH NGUYỆT SVTH: NGUYỄN ĐÌNH LINH
2
Trường Đại học Công Nghiệp TP.HCM Môn:Quản trị chiến lược
- Phân tích và xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty bánh
kẹo Hải Châu trong giai đoạn 2011-2015.
4. Phạm vi nghiên cứu
- Nghiên cứu trong phạm vi công ty bánh kẹo Hải Châu và một số
tài liệu khác.
5. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng một số phương pháp sau:
+ Phương pháp phân tích thống kê
+ Phương pháp so sánh và tổng hợp số liệu để phân tích
+ Phương pháp dự báo, thực chứng ( giải thích và dự báo)
+ Phương pháp phân tích chuẩn mực – lựa chọn và quyết định.
6.Kết cấu chuyên đề
Ngoài phần lời mở đầu, kết luận và danh mục tham khảo thì
chuyên đề gồm 3 chương chính:
Chương 1: Cơ sở lí luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích chiến lược kinh doanh cho công ty bánh kẹo Hải
Châu giai đoạn 2011- 2015.
Chương 3: Xây dựng, đưa ra giải pháp chiến lược kinh doanh của
công ty bánh kẹo Hải Châu giai đoạn 2011- 2015.
GVHD: TH.S PHẠM THỊ ÁNH NGUYỆT SVTH: NGUYỄN ĐÌNH LINH
3
Trường Đại học Công Nghiệp TP.HCM Môn:Quản trị chiến lược
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH
1.1 Tổng quan về chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp.
1.1.1 Sự ra đời và phát triển của chiến lược kinh doanh.
Thuật ngữ đã được xuất hiện đầu tiên trong lĩnh vực quân sự từ xa
xưa, là phương pháp cách thức chỉ huy , điều khiển các trận đánh. Khi xã
hội ngày càng phát triển , nhờ tính ưu việt, chiến lược đã được phát triển
sang nhiều lĩnh vực khác: chính trị, văn hóa, kinh tế, công nghệ….
Đến năm 1950, chiến lược đã được sử dụng trong lĩnh vực quản trị
kinh doanh và quản trị doanh nghiệp, đó là một số chủ trương, ý tưởng
hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp, chủ yếu dựa trên cơ sở phát
triển các tiềm lực tài nguyên.Vào giai đoạn này môi trường kinh doanh
của doanh nghiệp đã có nhiều biến đổi lớn như:
Sự phát triển nhanh chóng một xã hội tiêu dùng, cung vượt xa cầu,
người tiêu dùng ngày càng đòi hỏi nhiều hơn từ phía nhà sản xuất, khó
tính hơn và có được thong tin đưa ra nên cạnh tranh ngày một quyết liệt
hơn.
Xu thế hay sự phát triển các giao dịch kinh tế quốc tế phát triển
nhanh, trao đổi hang hóa thong qua xuất nhập khẩu, đầu tư công nghiệp
trực tiếp từ nược ngoài, các công ty liên doanh lien kết phát triển mạnh,
Xuất hiện ngày càng nhiều các công ty đa quốc gia có quy mô lớn, hoạt
động đa ngành, đa lĩnh vực và nhiều công ty hoạt động có tính chất toàn
cầu.
Sự tiến bộ của khoa học kĩ thuật, ứng dụng của khoa học kĩ thuật
và thực tiễn diễn ra với tốc độ cao. Đặc biệt sự phát triển công nghệ thong
tin và công nghệ sinh học,…Sự ứng dụng của chúng trong các ngành
công nghiệp đã làm thay đổi hành vi, nếp nghĩ của nhiều mặt đời sống
kinh tế, xã hội. Trong khi đó, chu kì sống của sản phẩm ngày càng ngắn,
mức độ rủi ro trong sản xuất kinh doanh ngày càng cao.
GVHD: TH.S PHẠM THỊ ÁNH NGUYỆT SVTH: NGUYỄN ĐÌNH LINH
4

Trường Đại học Công Nghiệp TP.HCM Môn:Quản trị chiến lược
Nguồn tài nguyên thiên nhiên, nhiên liệu, năng lượng … có xu
hướng bị khai thác cạn kiệt dẫn đến nhiều thách thức lớn đặt ra cho doanh
nghiệp
Chính từ những biến đổi mạnh mẽ trên đã kéo theo sự biến đổi môi
trường cạnh tranh: mức độ cạnh tranh gay gắt hơn, phương thức cạnh
tranh đa dạng hơn, phạm vi cạnh tranh lớn hơn…Trong điều kiện như vậy
các doanh nghiệp nhận thấy rằng quản trị nội bộ đến nay chỉ là điều kiện
cần và điều kiện đủ để cho một doanh nghiệp thành công còn phụ thuộc
vào khả năng phản ứng của doanh nghiệp đó trước những biến đổi của
môi trường.
Ở các nước tiên tiến trên thế giới như Mỹ, Nhật… thì chiến lược
kinh doanh đã được áp dụng từ những năm 1950 và đã mang lại hiệu quả
kinh tế rất lớn.
Ở Việt Nam, trong thời kì bao cấp thì chiến lược kinh doanh la phạm trù
tương đối mới mẻ. Các doanh nghiệp hoạt động theo kế hoạch của nhà
nước, mang tính tập trung. Nhà nước có trách nhiệm hàng đầu trong xây
dựng phát triển chiến lược toàn bộ nền kinh tế quốc dân trong các lĩnh
vực: kinh tế, văn hóa, xã hội…Do đó vấn đề xây dựng chiến lược kinh
doanh ở các doanh nghiệp chưa được áp dụng rộng rãi.
Từ khi có sự chuyển đổi cơ chế tị trường đa số các doanh nghiệp nước ta
phải đối măt với những điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn, phức
tạp hơn. Mà mục tiêu hàng đầu của doanh nghiệp là đảm bảo sự tồn tại và
phát triển của chính mình. Chính vì lí do đó, các doanh nghiệp và các cơ
quan đã bắt đầu có hoạt động quản trị chiến lược và trở thành nhiệm vụ
nhất của nhà quản trị doanh nghiệp.
1.1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh
Hiện nay có nhiều khái niệm chiến lược kinh doanh :
Theo cách tiếp cận khác nhau các nhà kinh tế đã đưa ra mọt số
quan điểm về chiến lược kinh doanh như:

GVHD: TH.S PHẠM THỊ ÁNH NGUYỆT SVTH: NGUYỄN ĐÌNH LINH
5
Trường Đại học Công Nghiệp TP.HCM Môn:Quản trị chiến lược
 Theo cách tiếp cận coi chiến lược kinh doanh là một công cụ
thì chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh và
mục đích của nó là mang lại điều kiện thuận lợi nhất cho một phía, đánh
giá đúng thời điểm tấn công hay rút lui để xác định ranh giới thỏa hiệp
để đảm bảo thắng lợi trước đối thủ cạnh tranh.
 Theo cách tiếp cận coi chiến lược kinh doanh là một phạm
trù kế hoạch quản lí thì chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục
tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách,
chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được mục
tiêu cơ bản đó
 Theo cách tiếp cận kế hoạch hóa thì chiến lược kinh doanh là
một dang thức hay một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chinh: chính
sách, chương trình … thành một tổng thể dính lại với nhau để đảm bảo
các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp.
 Theo cách tiếp cận phổ biến nhất hiện nay thì chiến lược
kinh doanh là tổng hợp các mục tiêu, chính sách, sự phối hợp hoạt động
các đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp.
1.1.3 Các đặc trưng của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong quá trình liên tục từ
xây dựng, thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh chiến lược.
Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp
một cách tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực trong kinh doanh
nhằm phát huy những lợi thế, nắm bắt được những cơ hội để giành ưu thế
trong cạnh tranh.
Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ mục tiêu cơ bản cần đạt
được trong từng giai đoạn.
Chiến lược kinh doanh được lập ra trong khoảng thời gian tương

đối dài: 3 năm, 5 năm, hay 10 năm.
GVHD: TH.S PHẠM THỊ ÁNH NGUYỆT SVTH: NGUYỄN ĐÌNH LINH
6
Trường Đại học Công Nghiệp TP.HCM Môn:Quản trị chiến lược
1.1.4 Ý nghĩa của chiến lược kinh doanh.
Gíup cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích, hướng đi của mình,
làm cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể , tạo ra những phương án
kinh doanh tốt hơn thong qua sử dụng các phương pháp tiếp cận hệ thống,
tăng sự lien kết và gắn bó của cán bộ quản trị trong thực hiện mục tiêu
của doanh nghiệp.
Gíup doanh nghiệp nhận biết các cơ hội và thách thức trong tương
lai, qua đó có thể thích nghi bằng cách giảm thiểu sự tác động xấu từ môi
trường, tận dụng cơ hội khi nó xuất hiện, giúp cho doanh nghiệp đưa ra
quyết định đúng đắn, phù hợp với biến đổi của môi trường để đảm bảo
hoạt động sản xuất kinh doanh hiệu quả nhất.
Giúp doanh nghiệp tạo được thế chủ động với môi trường, làm thay
đổi môi trường cho phù hợp sự phát triển của doanh nghiệp
Cho phép doanh nghiệp phân phối hiệu quả thời gian, nguồn lực
cho các lĩnh vực hoạt động khác nhau.
Xây dựng chiến lược khuyến khích doanh nghiệp hương đến tương
lai, phát huy sáng tạo, ngăn chặn tư tưởng ngại thay đổi, làm rõ trách
nhiệm cá nhân, tăng tính tập thể .
Làm cho doanh nghiệp tăng vị thế cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu
về doanh số, năng xuất lao động, hiệu quả quản trị, tránh rủi ro về tài
chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của
doanh nghiệp, nâng cao đời sống cán bộ nhân viên, đảm bảo cho doanh
nghiệp phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh.
Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp duy trì mối quan hệ
chặt chẽ giữa một bên là nguồn lực và các mục tiêu của doanh nghiệp,
một bên là cơ hội và vị thế cạnh tranh trên thị trường.

GVHD: TH.S PHẠM THỊ ÁNH NGUYỆT SVTH: NGUYỄN ĐÌNH LINH
7
Trường Đại học Công Nghiệp TP.HCM Môn:Quản trị chiến lược
1.1.5 Phân loại chiến lược kinh doanh:
a, Phân loại căn cứ phạm vi tác dụng của chiến lược kinh
doanh.
Chiến lược chung : là chiến lược đề cập đến vấn đề quan trọng
nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài. Nó quyết định đến vấn đề sống
còn của doanh nghiệp.
Chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh hay lĩnh vực kinh doanh : là
những chiến lược cạnh tranh, cạnh tranh bằng giá thấp,bằng sự khác biệt
của sản phẩm, dịch vụ, tạo ra một khúc chiến lược riêng.
Chiến lược bộ phận : là chiến lược chức năng bao gồm: chiến lược
sản xuất, tài chính, phát triển nguồn nhân lực, marketing, hoạt động thông
tin, nghiên cứu và phát triển,…bao gồm :
+ Chiến lược thương mại: là chiến lược các chính sách dài hạn
nhằm xác định vị trí doanh nghiệp.
+ Chiến lược tài chính : là tập hợp các chính sách dài hạn nhằm
đảm bảo sự phù hợp nhu cầu tài chính để theo đuổi các mục tiêu thương
mại với điều kiện đặt ra bởi thị trường vốn.
+ Chiến lược sản xuất : là tập hợp các chính sách dài hạn nhằm xác
định loại sản phẩm cần sản xuất, số lượng từng loại và phân bổ phương
tiện hay nguồn lực một cách hiệu quả cho thị trường.
+ Chiến lược xã hội : là tập hợp chính sách xác lập hành vi của
doanh nghiệp đối với thị trường lao động
+ Chiến lược đổi mới công nghệ : là tập hợp chính sách nhằm
nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, công nghệ mới , hoàn thiện các sản
phẩm hiện hành cũng như các phương pháp đang sử dụng.
+ Chiến lược mua sắm và hậu cần : là tập hợp chính sách nhằm
đảm bảo doanh nghiệp mua tốt và tiêu thụ tốt sản phẩm.

GVHD: TH.S PHẠM THỊ ÁNH NGUYỆT SVTH: NGUYỄN ĐÌNH LINH
8
Trường Đại học Công Nghiệp TP.HCM Môn:Quản trị chiến lược
Các chiến lược nêu trên tác động qua lại với nhau, chiến lược này
là tiền đề xác định cho chiến lược kia và thực hiện một chiến lược sẽ ảnh
hưởng đến việc thực hiện chiến lược còn lại.
b, Phân loại căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh
Chiến lược dựa vào những yếu tố then chốt : tư tưởng chỉ đạo hoạt
động chiến lược kinh doanh ở đây không dàn trải các nguồn lực mà dồn
tập trung cho những hoạt động kinh doanh có ý nghĩa quyết định đối với
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Chiến lược linh doanh dựa trên ưu thế tương đối : bắt đầu từ sự
phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp so với đối thủ
cạnh tranh, từ đó tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu làm chỗ dựa cho
chiến lược kinh doanh.
Chiến lược sáng tạo tấn công : được xây dựng bằng cách nhìn
thẳng vào vân đề phổ biến.
Chiến lược khai thác tiềm tàng : khai thác khả năng tiềm tàng của
nhân tố thuận lợi, tiềm năng sử dụng nguồn lực dư thừa, nguồn lực hỗ trợ
của các lĩnh vực kinh doanh trọng yếu.
Như vậy, khi xác đinh chiến lược kinh doanh thì doanh nghiệp phải
căn cứ vào những định hướng phát triển kinh tế xã hội, chế độ chính sách
của nhà nước, kết quả điều tra dự báo nhu cầu thị trường, kết quả phân
tích, tính toán, dự báo về nguồn lực mà doanh nghiệp có thể khai thác.Vì
thế chiến lược kinh doanh phải luôn được hoàn thiện, sửa đổi khi có
những biến động lớn về chủ trương và sự thay đổi lớn của môi trường.
1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh trong doanh
nghiệp.
1.2.1 Môi trường vĩ mô:
Môi trường vĩ mô bao gồm những yếu tố tác động đến đơn vị một

cách toàn diện, đặc điểm hoạt động của đơn vị đó. Nó được xác lập bởi
các yếu tố như: các điều kiện kinh tế, chính trị xã hội, văn hoá tự nhiên,
GVHD: TH.S PHẠM THỊ ÁNH NGUYỆT SVTH: NGUYỄN ĐÌNH LINH
9
Trường Đại học Công Nghiệp TP.HCM Môn:Quản trị chiến lược
dân số, công nghệ và kỹ thuật. Mỗi yếu tố của môi trường vĩ mô có thể
ảnh hưởng đến tổ chức một cách độc lập hoặc trong liên kết với các yếu
tố khác.
Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi :
doanh nghiệp đang trực diện với những gì ?
Môi trường vĩ mô bao gồm :
a. Yếu tố chính trị-pháp luật:
 Chính trị
Là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh nghiệp
quan tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các
quốc gia, các khu vực nơi mà doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua
bán hay đầu tư. Các nhà quản trị chiến lược muốn phát triển thị trường
cần phải nhạy cảm với tình hình chính trị ở mỗi khu vức địa lý, dự báo
diễn biến chính trị trên phạm vi quốc gia, khu vực, thế giới để có các
quyết định chiến lược thích hợp và kịp thời.
 Luật pháp:
Việc ban hành hệ thống pháp luật có chất lượng là điều kiện đầu tiên
đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp buộc
các doanh nghiệp phải kinh doanh chân chính, có trách nhiệm. Pháp luật
đưa ra những quyết định cho phép hoặc những đòi hỏi buộc các doanh
nghiệp phải tuân thủ. Chỉ cần một sự thay đổi nhỏ trong hệ thống luật
pháp như thuế, đầu tư…sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp. Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là phải hiểu rõ
tinh thần của luật pháp và chấp hành tốt những quy định của pháp luật,
nghiên cứu để tận dụng được các cơ hội từ các điều khoản của pháp lý

mang lại và có những đối sách kịp thời trước những nguy cơ có thể đến từ
những quy định pháp luật tránh được các thiệt hại do sự thiếu hiểu biết về
pháp lý trong kinh doanh.
GVHD: TH.S PHẠM THỊ ÁNH NGUYỆT SVTH: NGUYỄN ĐÌNH LINH
10
Trường Đại học Công Nghiệp TP.HCM Môn:Quản trị chiến lược
b. Các yếu tố kinh tế:
 Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế:
Nền kinh tế ở giai đoạn có tốc đọ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội
cho đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp,
ngược lại, khi nền kinh tế sa sút sẽ dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng
thời làm tăng lực lượng cạnh tranh. Thông thường sẽ gây nên chiến tranh
giá cả trong ngành.
 Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế:
Lãi suất và xu hướng của lãi suất có ảnh hưởng đến xu thế của tiết
kiệm, tiêu dùng và đầu tư. Do vậy ảnh hưởng tới hoạt động của các doanh
nghiệp. Lãi suất tăng sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt
động sản xuất kinh doanh, ảnh hưởng tới mức lời của các doanh nghiệp.
Đồng thời, khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn và
do vậy làm cho nhu cầu tiêu dùng giảm xuống.
 Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái :
Yếu tố này cũng có thể tạo ra vận hội tốt cho doanh ngiệp nhưng cũng
có thể là nguy cơ cho sự phát triển của doanh nghiệp, đặc biệt nó tác động
điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu.
 Lạm phát:
Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh
tế. Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những
rủi ro lớn cho sự đầu tư của các doanh nghiệp, sức mua của xã hội cũng
bị giảm sút vì thế làm cho nền kinh tế bị đình trệ. Trái lại, thiếu lạm phát
cũng làm cho nền kinh tế bị trì trệ. Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa

phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị
trường tăng trưởng.
 Hệ thống thuế và mức thuế: Sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc
mức thuế có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ đối với các doanh
nghiệp vì nó làm cho mức phí hoặc thu nhập của doanh nghiệp thay đổi.
GVHD: TH.S PHẠM THỊ ÁNH NGUYỆT SVTH: NGUYỄN ĐÌNH LINH
11
Trường Đại học Công Nghiệp TP.HCM Môn:Quản trị chiến lược
c. Yếu tố văn hóa xã hội:
Môi trường văn hóa xã hội bao gồm các chuẩn mực và các giá trị được
chấp thuận và tôn trọng bởi một văn hóa hoặc một văn hóa cụ thể. Yếu tố
văn hoá - xã hội tác động rất chậm đến doanh nghiệp. Nhung nếu không
lưu tâm rất khó nhận ra nhưng lại có ảnh hưởng rất sâu và rộng. Do đó ta
phải quan tâm đến yếu tố văn hóa – xã hội.
d. Yếu tố dân số:
Yếu tố dân số rất quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược. Nó
tác động tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xã hội. Thông tin
về dân số cung cấp cho nhà quản trị những dữ liệu quan trọng trong việc
hoạch định chiến lược. Do đó khi xây dựng chiến lược cần quan tâm yếu
tố dân số sau :
– Tổng dân số xã hội, tỉ lệ tăng dân số.
– Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số: tuổi tác, giới tính, dân
tộc, nghề nghiệp, tôn giáo, phân phối thu nhập.
– Xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng.
e. Yếu tố công nghệ:
Đây là một trong những yếu tố rất năng động chứa đựng nhiều cơ hội
và đe dọa đối với các doanh nghiệp. Những áp lực và đe dọa từ yếu tố
này có thể là:
- Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu
thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền

thống của ngành hiện hữu.
- Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị
lỗi thời và tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ
để tăng cường khả năng cạnh tranh.
- Sự ra đời của công nghệ mới càng tạo điều kiện thuận lợi cho
những người xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa các doanh
nghiệp hiện hữu trong ngành.
GVHD: TH.S PHẠM THỊ ÁNH NGUYỆT SVTH: NGUYỄN ĐÌNH LINH
12
Trường Đại học Công Nghiệp TP.HCM Môn:Quản trị chiến lược
1.2.2 Môi trường vi mô:
a. Đối thủ cạnh tranh:
Đối thủ cạnh tranh là những đơn vị cùng chia sẻ lượng khách hàng của
doanh nghiệp. Việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, giúp doanh nghiệp xác
định được mức độ bản chất của cạnh tranh . tè đó đưa ra những biện pháp
thích hợp trong cạnh tranh để giữ vững vị trí và gia tăng áp lực lên đối
thủ. Những nội dung then chốt khi nghiên cứu đối thủ cạnh tranh bao
gồm:
- Mục tiêu tương lai của đối thủ cạnh tranh.
- Chiến lược hiện tại của đối thủ cạnh tranh.
b. Khách hàng:
Khách hàng là những người tiêu thụ và sử dụng sản phẩm của doanh
nghiệp. Các doanh nghiệp muốn tồn tại cần phải lôi kéo khách hàng nhiều
hơn, khách hàng trung thành là một lợi thế của doanh nghiệp.
Muốn làm được điều đó doanh nghiệp phải làm thoã mãn những nhu
cầu và những mong muốn của khách hàng ngày càng một tốt hơn. Vì vậy,
việc nghiên cứu khách hàng là rất quan trọng nhằm giúp doanh nghiệp
gần gũi với khách hàng hơn.
c. Nhà cung cấp:
Nhà cung cấp bao gồm những người cung cấp các yếu tố đầu vào cho

doanh nghiệp như: những nhà cung ứng trang thiết bị, vật tư, cung ứng tài
chính hay các nguồn lao động. Các nhà cung cấp có thể tạo ra những áp
lực cho các doanh nghiệp trong các trường hợp sau:
– Khi chỉ có một số ít các nhà cung cấp
– Khi sản phẩm thay thế không có sẵn
– Khi sản phẩm của nhà cung cấp có tính khác biệt và được đánh
giá cao hơn khách hàng của người mua
– Người mua phải chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp
– Khi nhà cung ứng đe doạ hội nhập về phía trước.
GVHD: TH.S PHẠM THỊ ÁNH NGUYỆT SVTH: NGUYỄN ĐÌNH LINH
13
Trường Đại học Công Nghiệp TP.HCM Môn:Quản trị chiến lược
Vì vậy, thông tin về các nhà cung cấp là những dữ liệu cần thiết mà
nhà quản trị chiến lược cần phải có và cập nhật thường xuyên để định
hướng chiến lược kinh doanh lâu dài, đảm bảo cho các quá trình sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp tiến triển liên tục.
d. Đối thủ tiềm ẩn:
Đối thủ tiểm ẩn hay còn gọi là đối thủ tiềm năng, là các đối thủ
chưa nguy hiểm ở hiện tại, nhưng sẽ rất nguy hiểm trong tương lai. Mặc
dầu chưa có sức mạnh trong ngành cạnh tranh, nhưng đang nắm vững lợi
thế kỹ thuật hoặc ưu thế về phát triển. Do đó doanh nghiệp phải nghiên
cứu đề phòng các đối thủ này, vì khi các đối thủ này nhảy vào ngành thì
có thể làm giảm thị phần hoặc làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp,
cũng như nó làm ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp.
e. Sản phẩm thay thế:
Sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ, là yếu tố
thường tạo ra mối đe doạ làm cho chi phí hoạt động của doanh nghiệp gia
tăng, trong khi lợi nhuận giảm. Do áp lực từ sản phẩm thay thế làm hạn
chế mức lợi nhuận của mỗi nghành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho
các mức giá mà doanh nghiệp có thể kinh doanh có lãi. Các nhà quản trị

cần phải xác định sản phẩm thay thế thông qua tìm kiếm các sản phẩm có
cùng công năng như sản phẩm của ngành.
1.2.3 Mô hình phân tích chiến lược
Có nhiều mô hình phân tích chiến lược kinh doanh như : mô hình
phân tích môi trường cạnh tranh theo M.PORTER, mô hình của
I.ANSOFF, mô hình BOSTON CONSULTING GROUP, phương pháp
phân tích ma trận SWOT,…
Tuy nhiên, hiện nay phương pháp phân tích được áp dụng phổ biến nhất
là mô hình phân tích ma trận SWOT.
Phương pháp phân tích ma trận SWOT thực chất là phân tích những điểm
mạnh( S- Strengths), điểm yếu( W-Weaknesses), cơ hội( O-Opertunities),
GVHD: TH.S PHẠM THỊ ÁNH NGUYỆT SVTH: NGUYỄN ĐÌNH LINH
14
Trường Đại học Công Nghiệp TP.HCM Môn:Quản trị chiến lược
nguy cơ ( T- Threats) phối hợp với nhau để lựa chọn chiến lược kinh
doanh phù hợp.
Ma trận SWOT bao gồm 9 ô, trong đó 4 ô chứa yếu tố quan trọng
(S,W,O,T), 4 ô chiến lược( SO,WT ,WO, ST)
Bảng 1:
Cấu trúc swot:
Phân tích SWOT CƠ HỘI (O)
-O1
-O2
-O3
NGUY CƠ(T)
-T1
-T2
-T3
ĐIỂM MẠNH(S)
-S1

-S2
-S3
PHỐI HỢP (S-O)
Sử dụng các điểm
mạnh để tận dụng cơ
hội
PHỐI HỢP (S-T
) sử dụng điểm mạnh
để vượt qua nguy cơ
ĐIỂM YẾU(W) PHỐI HỢP(W-O) tận
dụng cơ hội để khắc
phục điểm yếu
PHỐI HỢP (W-T)
Giảm các điểm yếu ,
tìm cách tránh nguy cơ
Để tiến hành lập ma trận SWOT cần thực hiện các bước sau:
 B1: liệt kê các cơ hội chính
 B2 : liệt kê các nguy cơ từ bên ngoài doanh nghiệp
 B3 : liệt kê các điểm mạnh chủ yếu
 B4 : liệt kê điểm yếu tiêu biểu cho doanh nghiệp
 B5 : kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài để đề xuất
phương án chiến lược SO ( chiến lược maxi- maxi) thích hợp.Đó là phát
huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội.
 B6 : kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài để đề xuất
phương án chiến lược WO( chiến lược mini-maxi) đó là khắc phục điểm
yếu bằng cách tận dụng cơ hội.
GVHD: TH.S PHẠM THỊ ÁNH NGUYỆT SVTH: NGUYỄN ĐÌNH LINH
15
Trường Đại học Công Nghiệp TP.HCM Môn:Quản trị chiến lược
 B7: kết hợp điểm mạnh bên trong với nguy cơ bên ngoài và đề xuất

phương án chiến lược ST(chiến lược max-mini) thích hợp.Đó là lợi dụng
thế mạnh để đối phó nguy cơ đe dọa từ bên ngoài.
 B8 : kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và đề xuất
phương án chiến lược WT( chiến lược mini - mini) thích hợp. Đó là giảm
thiểu điểm yếu và phòng thủ trước những nguy cơ đe dọa từ bên ngoài.
GVHD: TH.S PHẠM THỊ ÁNH NGUYỆT SVTH: NGUYỄN ĐÌNH LINH
16
Trường Đại học Công Nghiệp TP.HCM Môn:Quản trị chiến lược
CHƯƠNG 2 : PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY BÁNH KẸO HẢI CHÂU TRONG GIAI
ĐOẠN 2011-2015.
2.1 Giới thiệu chung về công ty bánh kẹo Hải Châu.
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty.
Công ty bánh kẹo Hải châu được thành lập ngày 02/09/1965, là
một doanh nghiệp nhà nước và là một đơn vị nhà nước thuộc tổng công ty
mía đường 1 thuộcc Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn.
Tên gọi : Công ty bánh kẹo Hải Châu
Tên giao dịch quốc tế : Haichâu Confectionery Company
Địa chỉ : 15 Phố Mạc Thị Bưởi- Phường Vĩnh Tuy – Quận Hai Bà
Trưng - Hà Nội
Địa chỉ website:
Công ty có 7 chi nhánh trên toàn quốc
 Chi nhánh công ty CP Bánh Kẹo Hải Châu tại Hà Nội:
Địa chỉ: 15 phố Mạc Thị Bưởi - Hà Nội
Điện thoại: 04 636 5592
Email:
 Chi nhánh công ty CP Bánh Kẹo Hải Châu tại Hải Dương:
Địa chỉ: Số 7 Đinh Văn Tả, p. Bình Hàn, Tp. Hải Dương
Điện thoại: 0320 222 030 Fax: 0320 848 805
Email:

 Chi nhánh công ty CP Bánh Kẹo Hải Châu tại Hà Nam:
Địa chỉ: Số 278 Nguyễn Văn Trỗi, Thị xã Phủ Lý, tỉnh Hà Nam
Điện thoại: 0351 211 787 Fax: 0351 847 028
Email:
 Chi nhánh công ty CP Bánh Kẹo Hải Châu tại Đà Nẵng:
Địa chỉ: Số 98 Nguyễn Tri Phương, q. Thanh Khê, Tp. Đà Nẵng
Điện thoại: 0511 646 071 Fax: 0511 646 071
Email:
 Chi nhánh công ty CP Bánh Kẹo Hải Châu tại Nghệ An:
GVHD: TH.S PHẠM THỊ ÁNH NGUYỆT SVTH: NGUYỄN ĐÌNH LINH
17
Trường Đại học Công Nghiệp TP.HCM Môn:Quản trị chiến lược
Địa chỉ: Xóm 3, Xã Nghi Kim, huyện Nghi Lộc, tỉnh Nghệ An
Điện thoại: 0383 516 654 Fax: 0383 516 655
Email:
 Chi nhánh Việt Trì:
Địa chỉ: Tổ 59 khu 14 Thanh Miếu, Tp. Việt Trì, Phú Thọ
Điện thoại: 0210 913 386 Fax: 0210 913 387
Email:
 Chi nhánh TP. Hồ Chí Minh:
Địa chỉ: Số 128 đường Gò Dưa, p. Tam Bình, q. Thủ Đức,
Tp.HCM
Điện thoại: 082 821 173 Fax: 082 821 172
Email:
Các giai đoạn hình thành và phát triển :
a. Thời kỳ 1965 – 1975
Công ty vừa sản xuất vừa xây dựng và mở rộng sản phẩm chính là
các loại bánh Bích quy, lương khô, các loại kẹo mềm, kẹo cứng và
mỳ.Đầu những năm 1970, công ty còn được trang bị lắp đặt thêm hai dây
chuyền sản xuất mỳ sợi do Liên Xô giúp đỡ và xây dựng. Công ty chuyển

từ sự quản lý của Bộ Công Nghiệp nhẹ sang Bộ Lương Thực và Thực
Phẩm
b. Thời kỳ 1975 – 1985
Năm 1976, Bộ Công Nghiệp Nhẹ cho nhận nhà máy sữa Mẫu Đơn
và thành lập phân xưởng sấy phun.
Năm 1978, Bộ lại điều cho nhà máy 4 dây chuyền sản xuất mỳ ăn
liền. Đến năm 1981, nhà máy lắp đặt thêm 4 lò sản xuất bánh kem xốp.
Năm 1982, Công ty lắp đặt thêm 6 lò kem xốp, cải tạo dây chuyền
mỳ ăn liền để sản xuất mỳ phồng tôm chất lượng cao.
c. Thời kỳ 1992 – 1996
GVHD: TH.S PHẠM THỊ ÁNH NGUYỆT SVTH: NGUYỄN ĐÌNH LINH
18